Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng Lean trong việc kiểm soát thời gian giao hàng đúng hẹn tại Công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam

HCM CỘNG HOÀ XÃ HOICH NGHIÃ VIỆT NAMTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh PhúcKhoá Nam trúng tuyển : 2012 1- TÊN ĐÈ TÀI:Áp dụng lean trong việc kiểm soát thời gian giao h ng đú

1.1 Ly do hình thành đề tài/Sự cần thiết của van đề nghiên cứu

Hiện nay, Lean Manufacturing dang được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về | p ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lai Và tại công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam c ng vậy, hiện tại công ty đang gặp ph ¡ rất nhiều van dé khó khăn trong quá tr nh s n xuất nhằm đáp ng nhu cau ngày càng khó c a khách hàng: Khách h ng thường xuyên đặt hang và yêu cầu giao gap; khó khăn trong việc kiểm soát hệ thống ERP (số liệu th c tế chênh lệch so với trên hệ thống); khó khăn trong vấn đề hư hỏng sửa ch a máy móc công nghệ cao; khó khăn trong việc chuyển giao nh ng dòng s n phẩm mới từ nước ngo ¡ (Ð c, Singaore) về s n xuất tại Việt Nam m trong đó khó khăn điển hình nhất là vẫn đề kiểm soát thời gian giao hàng c a công ty, hiện tại chỉ số giao hàng đúng hẹn c a công ty chỉ đạt từ 80-85% trong khi mục tiêu dé ra là trên 90%, điều này gây ra nhiều ton thất cho công ty trong việc gi lòng tinc a khách hàng v c ng gây nh hư ng đến uy tín c a công ty khi nhận phàn nàn từ khách hàng về việc giao h ng không đúng hẹn Mà nguyên nhân chính đây phan lớn là dos qu nI chưa hợp lý trong việc liên kết thông tin gi a các bộ phận: thu mua nguyên vật liệu,bộ phận kế hoạch s n xuất, và bộ phận qu n lý s nxuat Đề tài “Áp dụng Leantrong việc kiểm soát thời gian giao h ng đúng hẹn tại Công Ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam” nhăm tập trung nghiên c u, ng dụng lý thuyết về Lean nhằm rút ng n tối đa thời gian giao hàng cho khách hàng Qua đó đi sâu nghiên c u về hiệu suất và nh ng cách th cc i tiến hiệu suất trong việc kiểm soát thời gian giao h ng đúng hẹn ca công ty Pepperl-Fuchs Việt Nam.

- Phan tích đánh giá hiệu qu trong việc kiểm soát thời gian giao h ng đúng hẹn tai công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam.

- _ Để xuất gi i pháp c i tiến hoạt động và kiểm soát thời gian giao hàng công ty

- Sau khi có được các gi i pháp cho nh ng khó khăn hiện tại c a công ty tôi sẽ tiền hành việc | a chọn v đưa ra kiến nghị về gi i pháp cuối cùng hop lý nhằm giúp công ty Pepperl-Fuchs Việt Nam có thé gi i quyết được các van đề khó khăn hiện tại.

1.3 Phạm vi thực hiện Đề tài giới hạn phạm vi ng dụng một số lý thuyết về Lean và b y công cụ thống kê cơ b n dé tìm kiếm và kh c phục một số van dé dang x y ra trong việc kiểm soát thời gian giao hàng tại các dòng s n phẩm thuộc chuyền PHOTO-2 c a công ty và ch yếu liên quan đến 3 bộ phận chính: Bộ phận lập kế hoạch thu mua nguyên vật liệu (Purchasing), bộ phan lập kế hoạch s n xuất (Production Planning),bộ phan qu n lý s n xuất (Production Management) v một vài bộ phận khác: Kho, Shipping (xuất nhập khẩu) c a công ty Pepperl-Fuchs Việt Nam Ngo i ra, dé tài khóa luận còn bị giới hạn trong phạm vi trễ hàng nội bộ liên quan đến các nguyên nhân chính thuộc các bộ phận trong công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam.

> Quy trinh th c hiện khóa luận theo các bước như sau:

Khóa luận tốt nghiệp Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam mm | im hiệu hiện trang v xác định các vấn

Xác định mục tiêu đê tài

Tìm hiệu, tham kh o tài liệu và

IÊ n đên vân đê nghiên c u

Ung dung ly thuyét vé Lean dé phan khó khăn hiện tai c a công ty

_ Đưa ra các sI i pháp nhăm c i tiên việc giao es ảnh gia tinh kh thi và hiệu qu c agi

V mm Kết luận và kiến nghị

Hình 1.1 — Quy tr nh th c hiện khóa luận Tìm hiệu hiện trạng v xác định các vân dé khó khăn c a công ty trong việc kiểm soát thời gian giao hàng tại công ty băng cách quan sát tr c tiếp chuyên, sử dụng

Trang 3 các b ng báo cáo h ng tháng h ng năm c a công ty nhăm n_m rõ hiện trạng khó khăn c a công ty Tu đó đưa ra định hướng v xác định được mục tiêu đề tài.

Sau khi phát hiện van dé v xác định mục tiêu dé tài thì tiến hành tìm kiếm nghiên c u tài liệu chuyên sâu về Lean Manufacturing nhằm áp dung nh ng kiến th c đã học vào hiện trạng th c tế tại công ty Tu đó dé xuất và chọn l a phương pháp nghiền cu phù hợp.

D liệuth cấp: số liệu từ th c tế công ty Pepperl-Fuchs: Ban Giám Đốc, các bộ phận: S n Xuất, Kỹ Thuật, Lập kế hoạch, QA, Thu Mua và một số báo chí trong ngành

D liệu sơ cấp: qua phỏng vấn các nhân viên làm việc lâu năm, các trư ng chuyển và qua các hoạt động th c nghiệm (lên chuyên tr c tiếp quan sát s n xuất, tr c tiếp kiểm tra đếm số | i trễ h ng trong 1 tháng ) Từ đó, có được nguôn d_ liệu day đ nhằm phục vụ cho mục đích nghiên c uc a khóa luận.

Hoàn thành mục tiêuth nhấtc a đề tai trong việc đánh giá hiệu qu trong việc kiểm soát thời gian giao h ng đúng hẹn tại công ty.

Ap dung lý thuyết về Lean nhăm phân tích hiện trạng và kh c phục nh ng khó khăn trong việc giao h ng đúng hẹn c a công ty Hoàn thành mục tiêu th 2 trong việc dé xuất gi i pháp c i tiễn hoạt động và kiểm soát thời gian giao hàng tại công ty.

Xét tính kh thi c a các gi i pháp dé ra và đo lường hiệu qu c a các gi i pháp đó từ đó đưa ra các kết luận cuối cùng và kiến nghị Hoàn thành mục tiêu th 3 trong việc | a chọn gi i pháp và xét tính kh thic a đề tài nghiên c u.

1.5 Y nghĩa thực tiễn của đề tài

- Duara được các gi i pháp nhăm c i tiễn nâng cao hiệu qu hoạt động trong việc kiểm soát thời gian giao hàng c_a công ty.

- _ Giúp học viên có thé hiểu rõ thêm về chi tiết công việc và c i thiện tầm nhìn th c tiễn trong quá trình th_c hiện khóa luận.

1.6 Bố cục khoá luậnChương | Tổng quanChương 2 Giới thiệu lý thuyết về Lean

Khóa luận tốt nghiệ Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam CHIẾP Chương 3 Giới thiệu công ty và phân tích th c trạng việc kiểm soát thời gian giao hàng tại công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam

Chương 4 Đánh giá các loại lãng phí nh hư ng hiệu qu trong việc kiểm soát thời gian giao hàng tại công ty Pepperl-Fuchs và đề ra các biện pháp c ¡ tiễn - Đánh giá tính kh thi vam c độ quan trọng c a từng loại c i tiến

Chương 5 Kết luận và kiến nghị

Theo báo cáo c a Mekong Capital (2004), Lean Manufacturing là một nhóm các phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên kh p thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và nh_ng bất hợp lý trong quá trình s n xuất, để có chi phí thấp hon và tính cạnh tranh cao hon cho nh s n xuất Thuật ng “Lean Manufacturing” xuat hiện lần đầu tiên v o năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World” c atác gi James Womack, Daniel Jones và Danile Roos.

Hệ thống s n xuất tinh gon là một hệ thống các công cụ v phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tat c nh ng lang phí trong quá trình s n xuất Lợi ích chính c a hệ thống này là gi m chi phí s n xuất, tăng cường s n lượng và rút ng n thời gian s n xuất dẫn đến xây d ng hệ thông s n xuất không có dư thừa.

Bùi Nguyên Hùng (201 1) có viết rang phương pháp s n xuất tinh gọn không ph i là một kỹ thuật mới,s that nó las kết hợp nhiều khỹ thuật s n xuất đã sử dung trong quá kh v c ng khá quen thuộc.S khác biệt chính là s thống nhất và tích hop nh ng kỹ thuật này vào một phương pháp mạnh và cách ng dụng c a nó Dé đạt được nh ng mục tiêu c a Lean, người ta dùng một phương pháp c as n xuất tinh gon là kỹ thuật can băng chuyên, được sử dụng trong việc liên kết thành một chu ¡ thông qua hệ thong Kanban Mô h nh tính đoán được tao ra va lặp lai cho tới khi tận dụng được các nguon! cs n xuât một cách tôi ưu được xác định.

Mục tiêu c a Lean là làm sao với cùng một m cs n lượng đầu ra nhưng có lượng đầu v o ít hơn — thời gian ít hơn, mặt bang ít hơn, nhân công ít hơn, máy móc ít hon v chi phí ít hơn Các mục tiêu cụ thé c a Lean:

Ph phẩm và sLÌ lãng phí: gi m phê pham và các lãng phí h u hình không cần thiết, bao gom sử dụng vượt định m c nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm v các tính năng trên s n phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.

Khóa luận tốt nghiệ Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam CHIẾP Chu kì sản xu t: gi m thời gian chu trình và chu kỳ s n xuất băng cách gi m thiểu thời gian chờ đợi gi a các công đoạn, c ng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách s n phẩm

M ct nkho: gi mthiéum ctồnkho tấtc các công đoạn s n xuất nhất là tồn kho bán thành phẩm tấtc các công doan.M c ton kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.

Năng su t lao động:c i thiện năng suất lao động bang cách vừa gi m thời gian nhàn r ic a công nhân, đồng thời ph i đ m b o công nhân dat năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không th c hiện công việc hay thao tác không cần thiết).

Tán dung thi t bi và mặt bang: su dung thiét bi va mat bang hiện có, đồng thời gi m thiểu thời gian dừng máy.

Tĩnh linh động: có kh năng s n xuất nhiều loại s n phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

San le ng: nếu có thé gi m chu kỳ s n xuất, tăng năng suất lao động, gi m thiểu ùn t c và thời gian dừng máy, công ty có thé gia tăng s n lượng một cách đáng ké từ cơs vậy chất hiện có.

2.1.3 Những nguyên tắc chính trong Lean

Nhận th c về slang phí — Bước đầu tiên là nhận th c về nh ng gì có và nh ng gì không | m tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bat kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng n o không tạo thêm giá trị theo quan điểm c a khách h ng được xem là thừa và nên loại bỏ.Ví dụ như việc vận chuyền vật liệu gi a các phân xư ng là lãng phí và có kh năng được loại bỏ.

Chuẩn hóa quy trình — Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho s n xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình t , thời gian và kết qu cho tất c các thao tác do công nhân th c hiện Điều này giúp loại bỏ s khác biệt trong cách các công nhân th c hiện công việc.

Quy trình liên tục — Lean thường nh m tới việc triển khai một quy trình sn xuất liên tục, không bị ùn t c, gián đoạn, đi vòng lại, tr về hay ph i chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ s n xuất sẽ gi m đến 90 %.

San xu † kéo (Pull) — Còn được gọi là Just in Time (JIT), s n xuat kéo ch truong chỉ s n xuất nh ng gì can va vào lúc can đến S n xuất được diễn ra dưới tac động c a các công đoạn sau, nên m i phân đoạn chỉ s n xuất theo yêu cầu c a công đoạn kế tiếp.

Ch tle ngt gốc — Lean nh m tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được th c hiện b i công nhân như một phan công việc trong quy trình s n xuất.

Cải ti n liên tục — Lean đòi hỏi s cỗ g ng đạt đến s hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ nh ng lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều n yc ng đòi hỏi s tham gia tích c cc a công nhân trong quá trình c i tiễn liên tục.

(James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos, 1992)

cơ b n đã được Giáo su Ishikawa áp dụng thành công cho các doanh nghiệp Nhật B n trong nh ng năm 1960 c a thế ky XX v da đưa s n phẩm hang hoá c a Nhật B n cạnh tranh được với hàng hoác a Mỹ v_ các nước Tây Au.

Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát quá tr nh đ mb o cho việc ra quyết định có cănc th c tế và khoa học, giúp gi 1 thích được tình hình hoạt động một cách đúng đ n, phát hiện kịp thời các nguyên nhân gây ra sai sót để có biện pháp điều chỉnh thích hợp.

2.2.1 Lưu đồ (Flowcharts) Lưu đồ là một công cụ thé hiện bằng hình nh rất hiệu qu , có thé biết được các quá trình tiến h nh như thé n o, sơ đồ n y d ng dé phân tích việc xử lý nguyên vật liệu và chi tiết trong suốt giai đoạn xử lý kỹ thuật Trạng thái thay đổi nguyên vật liệu hay chi tiết qua các giai đoạn khác nhau được thé hiện bang các ký hiệu Và chúng ta có thể d av o lưu đồ dé tiến hành c itiến cácch c năng về nhân s ,qu nly.

2.2.2 Bang kiếm tra (Check sheets) B ng kiểm tra, đôi khi còn được gọi là b ng kê, được xem như |! công cụ chính để thu thập số liệu Mục đích quan trọng c ab ng kiểm tral 1 m cho người sử dụng thu thập và tô ch cd_ liệu một cách hiệu qu và dễ phân tích.

2.2.3 Biéu đồ tần số (Histograms)Biểu đồ tần số đôi khi được gọi là biểu đồ cột hay biéu đồ phân bố mật độ, là một tóm t t bang hình nh vềs biến thiên một số liệu B n chất hình nhc a biểu đồ tần

Khóa luận tốt nghiệp Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam sô cho phép chúng ta nhận thay nh ng mau thống kê dé d ng hơn khi nh n chúng trong một b ng số thông thường.

2.2.4 Biéu đồ Parero (Pareto Chart) Còn được gọi là luật 80/20 (80% chi phí xuất phát ch yếu từ 20% nguyên nhân có thể x y ra) Juran 1 người đầu tiên quan tâm đến khái niệm “một vai cái quan trọng” v “nhiễu cái không quan trọng”.

Th c chat Pareto chính là biểu đồ hình cột ph n ánh các d_ liệu thu thập được, s p xếp theo th t từ cao đến thấp, chi ra các van dé được ưu tiên gi i quyết trước.

2.2.5 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagrams) Biéu đồ phân tán, còn được gọi là biểu đồ quan hệ hay biểu đồ phân bố, là một công cụ rất hiệu qu để đánh giá mối quan hệ gi a hai bién hay các đặc tính trong phân tích tần số Nghial s thay đối c a một đặc tính cókh năngd báos thay đổi c a đặc tính khác.

2.2.6 Biêu đồ nhân quả (Causes and Effect Diagrams) Biểu đồ nhân qu hay còn gọi là biểu đồ xương cá được Giáo sư K.Ishikawa c a trường Đại học Tokyo xây d ng năm 1943, đây 1 một phương pháp dé phân tích quy trình.

Các dạng biéu đồ nhân qu :

- - Biểu dé nhân qu dạng 5M hay còn gọi là 5MIE bao gồm các yếu tố sau gây ra van dé trong quy trình hoạt động:

Con người Máy móc Đo lường

Môi trường Nguyên liệu Phương pháp

Hình 2.1 — Biểu đồ nhân qu dạng 5MIE (Bùi Nguyên Hùng, Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2004) Biểu đồ nhân qu theo quá trình: trong dạng biểu đồ này hàm ch a quy trình s n xuât.

2.2.7 Biéu đồ kiểm soát (Control Charts)

Mục đích c a biêu do kiêm soát là nhận xét quá trình có ch a nguyên nhân đặc biệt hay không dé từ đó hướng déns ốn định c a hệ thống.

D a trên cơs lý thuyết đã được trình bày trên, Tôi sẽ kết hợp với các số liệu th c tế thu thập được tại công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam dé nghiên c u và phân tích về các yếu tô gây trễ hàng Đồng thời, kết hợp với các phương pháp khác như th c hiện b ng câu hỏi, phỏng vẫn nhóm, động não nhóm để kh o sátv đánh giá về các cách c i tiễn kh c phục lãng phí tại công ty.

Khóa luận tốt nghiệp Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam

> Các mốc thời gian 11/07: Pepperl Fuchs VN được kí quyết định thành lập 02/08: B t đầu xây d ng nhà máy

08/08: Training cho 20 kỹ su đầu tiên 03/09: Chạy chuyên đâu tiên với 20 công nhân 05/09: S n xuất đại tras n phẩm dau tiên OBES

01/11:M_ rộng thêm tang 3 03/11: Phát triển mạnh mẽ: > 22.000 Sensor/tuần, >300 lao động

01/12: Dat ra muc tiéu dat 2.000.000 Sensor trong nam 2012

05/12: Nhập thêm nhiều thiết bi và máy móc hiện dai 09/12: Tổ ch c nhiều buổi Trainning, Leadership Programme

11/12: Dua Lean Manufacturing v o áp dung tai các chuyển 12/12: Trién kh i Kanban

Khách hàngch yếu c a công ty Pepperl + Fuchs Việt Nam là khách hàng nội bộ: e Singapore e Mannheim (Ð c) e My

Khóa luận tốt nghiệp Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam

Hình 3.3 — Cơ cau tô ch c công ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam

Kh a luận tot nghi p Céng Ty TNHH Pepperl — Fuchs Viét Nam

3.1.4 Phúc Loi Khi Lam Việc Tai Công Ty

- - Công ty phục vụ miễn phí buổi ăn trưa C_ phê, s a tươi, nước suối hoàn toàn miễn phí;b o hiểm tai nạn 24/24

- Phong gi i trí hiện đại tại Công ty, phục vu ti th hai đếnch nhật bao gồm: phòng Gym, Karaoke, Dance, Yoga, Billard

- Tham gia vào các hoạt động văn hóa văn nghệ thể dục thể thao và các s kiện ca công ty; Môi trường làm việc rất trẻ trung, năng động và chuyên nghiệp.

Kết thúc chương III, tôi đã giới thiệu được tổng quan vé tình hình hoạt động kinh doanh c a công ty TNHH PEPPERL-FUCHS VIET NAM Điều này làm nên t ng cho việc giúp chúng ta có thé dễ dàng hiéu được van dé chính mà tôi sẽ trình bay trong phân chuyên đề chương sau.

Két thtic phan 3.1, sang phan 3.2 - — Tôi sẽ trình bày về nh_ ng hoạt động chính về van dé kiểm soát thời gian giao hàng tại công ty, trong đó có việc so sánh tỉ lệ giao h ng đúng hẹn c a chuyền Photo-2 so với các chuyển khác c a công ty.

- Sau khi so sánh tôi tiễn hành phân tích nguyên nhân gây trễ h ng đó d a vào biéu đồ nhân qu theo mô hình 5MIE và tỉ lệ trễ hàng c a từng tháng trong năm (từ tháng 6/2012 đến tháng 5/2013)

3.2.1 So sánh chuyền Photo-2 với một vài chuyền khác trong công ty

Công ty hiện tại có tat 9 chuyển: Photo-1,2,3 4,5 (thành phẩm); EMS-I 2 (thành phẩm); PCBA (Bán thành phẩm); Cable (Bán thành phẩm) Tôi xin chọn ra 3 chuyển s n xuất thành phẩm điển hình có số lượng đơn h ng lớn để tiễn hành so sánh về kh năng giao h ng đúng hẹn c a các chuyên này so với chuyển Photo - 2 m_ tôi đang tiễn h nh phân tích cho đề tài khóa luận.

Jun- Jul- | Aug- Sep- Oct- | Nov- | Dec- Jan- Feb- | Mar- | Ap- | May Product Tông

B ng 3.5—B ng so sánh chỉ số giao h ng đúng hẹn c acdc một v ichuyén trong công ty

Qua b ng số liệu trên ta có thể dễ d ng xác định được rằng chuyền EMS-2 là chuyên có tỉ lệ giao h ng đúng hẹn tốt nhất (100%) do đặt tính kỹ thuật c as n phẩm chuyển n y khá đơn gi n, thời gian s n xuất ng n và có số lượng đơn h ng 6n định qua từng tháng Chuyển có tỉ lệ giao h ng đúng hẹn thấp nhất là chuyền Photo-2 (82.1%), nguyên nhân chính là do hau hết các dòng s n phẩm c a chuyển đều có yêu cầu về thông số kỹ thuật cao và đây | chuyển thường xuyên nhận đơn h ng gấp từ phía khách hàng dẫn đến việc số đơn h ng tăng gi m thất thường trong m ¡ tháng,

Kh a luận tot nghi p Céng Ty TNHH Pepperl — Fuchs Viét Nam cộng với quy trình s n xuất ph c tạp với số lượng công nhân lớn nhất trong tat c các chuyển c a công ty nên gây rất nhiều khó khăn cho việc kiểm soát và qu n lý c a các trư ng bộ phận trong chuyên.

70% về ` SS so ` ` ` vs về vs về vớ

Kr KY KY KS oe se oe Kr Ky KY KY KS

Hình 3.6 — Tỉ lệ giao h ng đúng hẹn c a chuyên PHOTO-2 Đề có thé phân tích chi tiết hon, nh n v o biểu đồ (Hình II) ta có thé dé dàng thay được răng trong vòng 12 tháng (từ tháng 6-2012 đến tháng 5-2013) thì chuyển PHOTO-2 luôn có tỉ lệ giao h ng đúng hẹn thấp hơn so với các chuyền khác với con số được tính trung bình là 82.1 % trong khi Target (mục tiêu) m công ty dé ra cho chuyên là 90%.

Phần trăm số lần giao h ng đúng hẹn c a chuyền PHOTO-2 đạt thấp nhất là vào tháng 7/2012 và tháng 1-2013 (80%) Qua quá trình nghiên c uv tôi dit mra một số nguyên nhân chính dẫn dé việc trễ hàng c a chuyền PHOTO-2 như sau:

- _ Vào tháng 7-2012 (80%): tình trạng máy Testing (máy kiểm tra chất lượng s n phẩm) bị hư cần ph i b o tri mat thời gian 1 ngày, dẫn đến trễ hàng.Gây ra lãng phí do chờ đợi trì hoấn.

- Thang 10/2012, tỉ lệ giao h ng đúng hẹn c_a chuyên là 81% do nguyên vật liệu c a lô hàng về tháng 10 thì housing c a tháng n y tương đối mỏng hơn các tháng khác nên khi ép 2 phan Housing lại với nhau thì bị vỡ dẫn đến số lượng hang bi failed (1 i) nhiều, trong khi yêu cầu chất lượng c a s n phẩm cao dẫn tới việc trễ đơn h ng Gây lãng phí do s n xuất | i.

- Trong 2 tháng từ tháng 12/2012 và tháng 1/2013 là thời điểm trước tết nguyên đáng nên khách h ng dồn đơn h ng từ tháng 2 vé các tháng n y để đáp ng nhu cầu khách hàng (tháng 2 là tháng Việt Nam nghỉ tết không thể s n xuất) dẫn đến việc khách hàng gửi nhiều đơn h ng gấp can ph i giao sớm (giao trong vòng 1.5 tháng từ lúc nhận đơn h ng) trong khi Leadtime mua nguyên vật liệu thì quá dài (3 tháng), vì vậy nguyên vật liệu có sẵn trong kho không đ đáp ng số lượng đơn h ng nói trên dẫn đến việc giao hàng trễ hẹn khách hàng.

- - Trong tháng 2/2013, Tỉ lệ giao h ng đúng hẹn chỉ đạt 80%, theo điều tra thì nguyên nhân chính là do số lượng công nhân nghỉ việc sau tết nguyên đáng tăng vượt bậc, dẫn đến việc hoạch định ngân sách nguồn | c bị sai và chênh lệch khá lớn gi a kế hoạch ngân sách nguồn 1 c và th c tế, cụ thé là theo tính toán thì ngân sách nguồn | c trong tháng 2 là 7108 giờ làm việc nhưng th c tế output chỉ đạt 4373 giờ làm việc do thiếu công nhân s n xuất trên chuyền dẫn đến việc không đ nguồn I cđáp ng đơn hàng nên gây trễ hàng (Xem hình 3.7)

Ngân sách nguồn l_c được tính bằng công th c:

Ngân sách = (số giờ công làm việc trong tháng) * số lượng công nhân c a chuyển

* Năng suất làm việc = 8.75(sógi công trung bình I ngày của 1 công nhân) *6(số ngày làm vỉ c trong tháng (cótr 4 ngày nghỉ t t)) *54(s6 he ng công nhân) *0.94(ndng su t làm vi c) = 7106 giò/tháng.

2 201302 201303 201304 201305 3 Nhóm Bộ phận/chuyền Thựctế Ngân sách Thựctế Ngân sách Thựctế Ngân sách Thực tế Ngân sách 4 Photo Photo 1 2,680 4,460 3,513 2,506 5,626 4,246 4,540 4,032

9 Tổng cộng 10,743 18,259 10,871 10,260 17,562 17,383 15,577 16,508 10 EMS EMS1 3,660 4,417 2,802 2,482 5,785 4,205 5,248 3,993 11 EMS 2 2,224 4,348 2,073 2,283 3,363 4,136 2,671 3,924 12 Tổng cộng 5,884 8,765 4,875 4,765 9,148 8,341 7,920 7,917 13 VAZ VAZ

Hình 3.7 — T nh h nh output (số giờ công ¢ a công nhân) trong m i tháng.

3.2.2 Phan tích các nguyên nhân trễ hang

Trong công ty thông thường việc trễ h ng được chia thành 2 loại : Tré hang nội bộ (internal delay) và trễ hàng bên ngoài (external delay) Việc trễ h ng bên ngo ¡ thường do các nguyên nhân vềth tụch ¡quan gây đọnghànghóa c ng gây trễ đơnh ng. Ở day, trong b i báo cáo khóa luận tôi tập trungch_ yếu vào việc gi i quyết các van dé trễ hàng nội bộ,t clas trễ hàng mà các bộ phận khác gửi cho các Planner (thường là bộ phận s n xuất và bộ phận mua hàng) b ¡ vì một lý do hoặc một s cốn ođóm bộ phận không ho n th nh được nhiệm vụ, tiễn tr nh như trong kế hoạch m Planner đã đưa ra trước đó.

Qua biểu đồ nhân qu áp dụng mô hình 5MIE ta có thể xây d ng biểu đồ d a vào 5 yếu tổ trễ hàng (Man - Con người, Method - Phương pháp, Measure - đo lường,

Material - nguyên vật liệu, Environment - môi trường, Machine - may móc)

Hình sau sẽ giúp chúng ta dễ dàng hiểu rõ hơn về nguyên nhân gây delay Internal:

Hình 3.8 — Biéu đồ thé hiện các nguyên nhân gây trễ hàng nội bộ

Với việc sử dụng số liệu thu thập c a công ty, tôi đã xây d ng được biểu đồ phân tích sau đây sẽ giúp chúng ta hiểu rõ thêm về nguyên nhân trễ hàng:

Hình 3.9 — Biểu đồ Pareto thé hiện các nguyên nhân dẫn đến trễ hang từ tháng 6/2012 đến tháng 5/2013 c a chuyền Photo-2.

Nhìn chung, nguyên nhân gây trễ hàng phần lớn phụ thuộc vào s thiếu hàng c a nguyên vật liệu (2156 lần gây trễ đơn h ng) với lý do phan lớn l v đơn h ng khách hàng yêu cầu giao gấp trong khi thời gian mua nguyên vật liệu lại rất lâu; bộ phận mua hàng ch yếu mua hàng d a vào d báo (Forecast) và tôn kho an toàn (Safety stock) mà các thông số n y được tính d a vào số lượng nguyên vật liệu sử dụng trong quá kh nên khi nhu cau tăng gi m thất thường thì việc trễ hàng là không thể tránh khỏi.

Warehouse: \VN1 ||AP-VN Vietnam Item no: l038563 | |55-0263B M18-E4 8XPC

Per UsedQty PosInvVar NegInvVar NegTrf Total PosTrf

Hình 3.10 — Quá trình mua nguyên vật li u chủ y w dLu vào số li u quá kh

3.2.2.2 Đặt tính chất lượng sản phẩm Nguyên nhân gây trễ hàng nhiều đ ngth 2 (1787 lần gây trễ đơnh ng)1 do đặc tính s n phẩm c a chuyên luôn có đòi hỏi cao về mặt chất lượng s n phẩm (high spec) hon so với các chuyên khác nên tỉ lệ hang! irework e ng nhiều hơn. Để | m rõ hơn về van dé này, qua hình 3.11 ta có thé dé dang thay được rang giá c a một con thành phẩm thuộc chuyển photo-2 thông thường lên đến kho ng 2,175 USD (cao hơn rất nhiều lần so với các chuyển khác), m c giá thành phẩm trung bình c a chuyền EMS-2 chỉ vào kho ng 50-200 USD.

Do đó khách h ng yêu cau về chất lượng s n phẩm kh c khe hơn, đòi hỏi cần ph i có s kỹ càng trong việc kiểm soát chất lượng s n phẩm nói riêng c ng như việc thỏa mãn nhu cầu c a khách h ngc ng có phan khó khăn hon các chuyển khác.

— [item Number | Item: 231960 BIS510-60-WH-F200A-5048 Status: 20 ACO:

Vision Sensor BIS510-60-WH-F200A-5048 EU-Rc [231960 | | —m | Drawing: DDE-1769_ Spec 1: IGrp: OPC2:

Discount group: 56 - Non Standard FA/56 Spec 3: Netweight.(kg): 0.247 Product line: NSTDIVC Spec 4 DELIVERY LOCK PRDE-AU63 Local DiscGrp SE/US/APPO / ,

WW EXCL Product group: POO - FA6 Ind Vision Components

PLC Flag: 310 - Mass production without limitation Iran-Embargo oe

All Warehouses of the item H1 Ell Product Structure Overview Facil | War | | | Sts | RE nan | Pp | MF-Info | MF-Planner | Free Stock | On Hand | locked | available | allocated | S| Fac | | Stp | [is

MAL 001 aut DE-Mhm-Lil 20 xO ER MHEMBERGER MHEMBERGER -131 27 0 27 27 M41 P+F Mann PHO H MAL 003 aut DE-Berlin 20 4 ST MHEMBERGER MHEMBERGER ũ ũ ũ ũ ũ MAI P+F Mann A01 1 MAL Rũ1 aut DE-Mannhe 80 x0 NN MVX2SMAS MWX2SMAS 0 0 0 0 0 VN1 Pepperl+ STD z MAL RO3 aut DE-BerlinR 80 x0 NN MVX2SMAS MWX2SMAS 0 0 0 0 0 VN1 Pepperl+ RND 1 VN1 VN1 aut AP-VN Viet 20 MR TNDUONG1 -264 0 0 0 0 MAI P+F Mann A02 1

4Í | >| il (1) (| (2) Alias | (3) Planning {| (4) Setstructure lẽ (5) Sales per Delivering Division (| (6) Sales per Region |

Texts 1 || Sales Listprices iS) Language / Textblock-ID 4) Division ListPrice

DE INFOINT 010 P+F GmbH Blew GB INFOINT 132 P+F Arab.Emi CU 10,860.00 AED/pc Er DE SQC 300 P+FV-GmbH CC 2,172.00 EUR/pc ca unre ange 302 P+FItaliaFA EE 2,172.00 EUR/pc

DE VKTXT-ANG? 303 P+F-Turkey cL 5,973.00 TRY/pe DK VKTXT-ANG? 311 P+F-ES Bilb CT 2,389.20 EUR/pe te ES VKTXT-ANG2 312 P+F-FR Paris CV 2,281.00 EUR/pe FR VKTXT-ANG? 313 P+F-NL CR 2,281.00 EUR/pc E GB VKTXT-ANnG2 314 P+F-Belgium cs 2,281.00 EUR/pe

#i HU WKTXT-ANG2 315 P+F-Austria cM 2,172.00 EUR/pc IT VKTXT-ANG2 317 P+F-Norway CI 25,891.00 NOK/pe (3i NL VWKTXT-ANG2 319 P+F-Denmark CJ 16,181.00 DKK/pe Km NO VKTXT-ANG2 335 P+F-Poland cQ 9,123.00 PLN/pe

PL VKTXT-ANG2 a 338 P+F-Switzerl CN 2,997.60 CHF/pc es SE VKTXT-ANG2 = 342 P+F-Sweden CK 22,523.00 SEK/pe

Hình 3.11 — Bang giá cua con hang BISS10 (thuộc chuyên PHOTO-2) bán t i một số quốc gia

GIAN GIAO HANG TAI CONG TY PEPPERL-FUCHS VIET NAM VA DE

RA CAC BIEN PHAP CAI TIEN

Trong phan 3.2 chương III tôi đã tiến hành phân tích th c trang và tim kiếm tất c các nguyên nhân gây nên việc trễ hàng tại công ty Trong chương n y tôi sẽ tiến hành tong hợp lại các nguyên nhân v để ra các gi i pháp c i tiến cuối cùng nhăm hạn chế gi m thiêu tối đa việc trễ hàng tại công ty.V_ qua đó tôi sẽ trình bay từng biện pháp c itién ng với m inguyên nhân đã phát hiện trong phan trên.

Sau khi phân tích nguyên nhân trễ hang qua từng tháng như đãtrnhby phần trên, tôi tiễn hành phỏng van tr c tiếp một v i người trên chuyên thì phát hiện trên chuyên Photo-2 vẫn còn xuất hiện nhiễu loại lãng phí, mà chính nh ng loại lang phí này là nguyên nhân gây trễ h ng thường xuyên nhất tại công ty nói chung và chuyển Photo-2 nói riêng Sau đây tôi xin tiễn hành lập b ng tìm kiếm lãng phí và phát b ng n y cho 5 người hiểu rõ nhất về chuyền Photo-2 như sau:

1 Ngô Trúc An: Supervisor (Tru ng chuyển Photo-2) 2 Nguyễn Thu Th y: PA (Production Assistant — Trợ lý giám sát chuyển) 3 Nguyễn Thị Nhanh: PA (Production Assistant — Trợ lý giám sát chuyển) 4 Do n Thị Đông Sa: PA (Production Assistant — Trợ lý giám sát chuyên) 5 Lê Thị Cam Tú: Operator (công nhân làm việc lâu năm trong chuyển Photo-2)

Sau khi tong hợp lại các b ng kh o sát, tôi thu được b ng kết qu tim kiếm như sau, v sẽ tiễn hành phân tích rõ các nguyên nhân gây lang phí.

Kh a luận tốt nghỉ p Công Ty TNHH Pepperl — Fuchs Việt Nam

Bảng tìm kiếm lãng phí

2 Housing x x x x 3.8 và một số linh kiện khác 3 Pretest L4

4 xX X |34 dao động với tang số cao)

(công đoạn test cuối cùng

B ng4.1—B ng tong hợp kết qu tm kiếm lãng phí

PCBA là một con subc atấtc thành phẩm (Finished good) c a công ty, v c ng là thành phan quan trọng nhất trong s n phẩm Việc s n xuất PCBA đòi hỏi ph i có một hệ thống máy móc hiện đại để làm ch c năng ráp linh kiện (Resistors) vào các bo mạch (PCB) Hệ thong may móc n y được nhập tr c tiếp từ Ð c.

B iv đây! chuyển có sử dụng hệ thống máy móc hiện đại nhất công ty nên dây chuyên hau như được chạyt động và phụ thuộc vào hệ thông máy móc ch ít phụ thuộc v o con người.Thông qua kh o sát Các lọai lãng phí trong quá trình s n xuất

Hình 4.2 — Máy gấp linh kiện trong s n xuất PCBA Lãng phí về tồn kho: sau khi s n xuất PCBA xong thì bán thành phẩm này sé được lưutr lại trong kho bán thành phẩm riêng trước khi đưa lên chuyển s n xuất, điều này dẫn tới việc lãng phí khi gi tồn kho bán thành phẩm.

Lang phí do chờ đợi: Thong thường leadtime (thời gian mua nguyên vật liệu c a

PCB) là kho ng 3 tháng trong khi khách hang lại thường xuyên đặt hang gấp nên thông thường chuyển ph ¡ chờ đợi nguyên vật liệu về thì mới có thể s n xuất Và tất nhiên, công ty c ng có một lượng safety stock (Tén kho an to n) nhưng do đơn h ng công ty tăng gi m thất thường nên việc thiếu PCB c ng khá nhiều dẫn đến lãng phí.

Lãng phí do h ng hư: Theo như quan sát v thu thập ý kiến từ người qu n lý chuyên, em nhận xét rang có quá nhiễu lãng phí về | i nguyên vật liệu trong quá trình s n xuất, trung bình c 10,000 con linh kiện thì sẽ bi lỗi kho ng 300 con, tuy giá trị c a các con linh kiện này không lớn nhưng việc lang phí này thư ng dẫn đến tốn thất là thiếu nguyên vật liệu cho quá trình s n xuất.

Hình 4.3—Phé phẩm trong quá tr nhs n xuất

- Quá trình s n xuất nên linh hoạt hơn trong từng trường hợp, không nên làm việc quá nguyên t c, cần phân định rõ ràng trường hợp nào nên nhập kho bán thành phẩm v trường hợp n o đặc biệt nên chuyển hàng lên chuyển s n xuất trước rồi sau đó tiến hành nhập số liệu trên hệ thống Tuy nhiên, với nh ng trường hợp chuyển PCBA lê chuyên tr c tiếp thì cần ph ¡ cós kiểm kê số lượng một cách chặt chẽ.

- — Nên có cách tinh d báo một cách phù hợp hon, có thé thống kê trong lich sử nh ng tháng n o có đơn h ng tăng cao thất thường nhằm hạn chế tinh trạng thiếu nguyên vật liệu (PCB)

- — Về van dé lãng phí nguyên vật liệu hư hỏng trong s n xuất thì cần thong kê danh sách nh ng mã hàng hay bị hao hụtm_ có hướng mua hang phù hợp (có thé nâng cao số lượng tôn kho an toàn cho nh ng mah ngn yv đặc tính c a chúng là có giá thành không cao).

4.2 Asembly (Ráp PCBA vào Housing và một số linh kiện khác

- Lang phí do chờ đợi: vì quá trình nay là quá trình | p ráp nên đòi hỏi các bộ phận c a thành phẩm (Housing, PCBA, cable ) ph ¡ đầy đ Tuy nhiên, qua quá trình kh o sát thì hiện tại chuyền vẫn còn tình trạng thiếu hàng từ các công đoạn trước mà cụ thể x y ra nhiều nhất là PCBA.

Hình 44 — Vi trí đặt PCBA

Việc giao h ng đúng hẹn có một vai trò vô cùng quan trọng tai công ty, hiệu qu c a việc giao h ng đúng hen thể hiện độ tin cậy c a đơnh ngv uy tín công ty Qua thời gian nghiên c u tại công ty tôi đã chọn chuyền Photo-2 để nghiên c u là b i vì day 1 chuyên có tỉ lệ trễ hàng cao nhất công ty.

Trong quá trình nghiên c u tôi có tiến hành so sánh tỉ lệ trễ hàng c a chuyển Photo-2 với 3 chuyền khác có đặc tính s n phẩm và số lượng đơn h ng tươngt nhau:

Photol, EMS-1, EMS-2 Qua đó, chúng ta có thé dé dàng thay được m c độ trễ hàng c a chuyên Photo-2 là khánghiêm trọng Sau khi so sánh, tôi tiến hành việc phân tích kỹ hơn về tỉ lệ trễ hàng c a chuyển Photo-2 theo từng tháng và phát hiện phân tích nh ng nguyên nhân nào gây ras trễ h ng đó.

Bên cạnh đó tôi còn tiến hành th c hiện kh o sát ý kiến c a 5 nhân viên hiểu rõ nhất về quá trình s n xuất c a chuyển Photo-2 nhăm kiểm tra phát hiện ra tấtc các loại lãng phí còn tổn tại trên chuyền v đưa ra hướng c i tiến kh c phục từng loại lãng phí đó.

Qua quá trình nghiên c u, bài khóa luận đã gi i quyết được một số van dé phát sinh tại công tym tôi đã tr nh b y trước đó, đồng thời tôi c ng đã tiếp thu được nhiều kiến th _c bổ ích trongs n xuat,v e ng rut ra duoc nhiéu bai hoc kinh nghiệm h u ich cho công việc c a mình.

Trong số các dé xuất c i tiễn cho công ty, hiện tại công ty dang xem xét về việc áp dụng một vài c i tiến trong bài khóa luận c a tôi vào th c tế, cụ thể lac i tiễn trong việc qu n lý ton kho PCBA (không quá phụ thuộc vào quy trình từ trước mà linh hoạt hơn trong việc lưu kho), họ c ng tiến hành tính toán bồ trí lại mặt băng s n xuất nhằm

Kh a luận tot nghi p Céng Ty TNHH Pepperl — Fuchs Viét Nam han chế nh ng lãng phí trong khâu di chuyền trong quá trình s n xuất (kiểm soát chặt chẽ hơn v đa phần công nhân lao động làm việc với tâm lý khá tho ¡ mái không có biểu hiện c as cố g ng hết minh trong s n xuất gây lãng phí) Và sau cùng là phan c i tiễn về quy trình hoạt động, cần cós phối hợp đồng đều và hợp lý trong quá trình truyền đạt thông tin gi a các bộ phận mà cụ thé đây 1 3 bộ phận: Mua hàng, s n xuất và bộ phận lập kế hoạch tại chuyền Photo-2 c a công ty.

Nhìn chung, sau khi kết thúc khóa luận tôi đã ho n th nh ba mục tiêu đề ra ban đâu:

- Th nhất là hoàn thành việc phân tích đánh giá hiệu qu trong việc kiểm soát thời gian giao h ng đúng hẹn tại công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam, tìm kiếm và phát hiện được nh ng nguyên nhân gây trễ hàng trong kho ng thời gian từ tháng 6/2012 đến tháng 5/2013.

- Th 2: tôi đã ho n th nh việc dé xuất gi i pháp c i tiến hoạt động và kiếm soát thời gian giao hàng công ty Pepperl-Fuchs Việt Nam d a vào b ng kh o sát điều tra các loại lãng phí còn tôn tại trên chuyển gây nên tình trang lãng phí về thời gian.

Từ đó có thé rút ngắn được thời gian giao hàng cho chuyển Photo-2.

- Th 3,tdic ngd a vào kết qu kh o sát trên mà phân loại nguyên nhân nào đặc biệt nghiêm trọng gây lãng phí nhiều thời gian nhất, từ đó xem xét m c độ ưu tiên c a các loại c I tiên.

- Nang suất cao, gi m chi phí, gi m1 i, nâng cao lòng tin vas thỏa mãn c a khách hàng là nh ng van dé mà bấtc doanh nghiệp n oc ng muốn đạt được Trong đó việc giao h ng đúng hạn c ng đóng một vai tro v6 cùng quan trọng trong công ty.

Dong thời, qua kết qu kh osát chương IV, Tôi c ng kiến nghị với công ty rang nên xem xét lại kết qu nghiên c u các nguyên nhânv đặc biệt là nh ng c i tiễn nhăm c ¡ thiện hiệu qu c a việc rút ngan thời gian giao hàng tại công ty.

Tuy nhién,trong quá trình th c hiện nghiên c u tôi có gặp một v i khó khăn như

- — Thời gian th c hiện nghiên c u còn bị giới hạn nên việc ap dụng các biện pháp c i tiến vẫn chưa nhận được kết qu ngay t cthời,d kiến sau 2 tháng sẽ thông kê được nh ng thành qu mành ngc ¡ tiến mang lại.

- Nh ng van dé phat sinh ch yếu phụ thuộc v o đặc tính kỹ thuật c asn phẩm nên đòi hỏi việc c i tiến c ng cần có kiến th c nên t ng trong lĩnh v c chuyên mon, do đó việc th c hiện các c i tiễn còn phụ thuộc khá nhiều vào quyết định c a bộ phận c i tiễn quy trình sn xuất (trong việc bồ trí điểm đặt nguyên vật liệu PCBA, và bộ phận b o trì kiểm tra máy Welding )

Tài li u tham khảo và phụ lục Công Ty TNHH Pepperl-Fuchs Vi t Nam

Tiêu đề	Áp dụng Lean trong việc kiểm soát thời gian giao hàng đúng hẹn tại Công ty TNHH Pepperl-Fuchs Việt Nam
Tác giả	Bùi Trung Tan
Người hướng dẫn	TS. Trần Thị Kim Loan
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Khóa luận thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	65
Dung lượng	31,79 MB