Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tối ưu hóa tồn kho thành phẩm và nguyên vật liệu thông qua việc áp dụng quy trình hoạch định cung ứng và bán hàng (S&OP) và mô hình tồn kho phân loại ABC tại Công ty nước giải khát Suntory Pepsico Việt Nam

Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch riêngbiệt từ các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự,nghiên cứu và phát triển sản ph

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

MANG VIÊN NGAN

TOI UU HOA TON KHO THÀNH PHAM VÀ NGUYÊN VATLIEU THONG QUA VIEC AP DUNG QUY TRINH HOACH

DINH CUNG UNG VA BAN HANG (S&OP) VA MO HINH

TON KHO PHAN LOAI ABC TAI CONG TY NUOC GIAI

Chuyén nganh: QUAN TRI KINH DOANH

Mã số: 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Tp Hồ Chí Minh năm 2016

CONG TRINH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠITRUONG ĐẠI HOC BACH KHOA — ĐHQG — HCMCán bộ hướng dẫn khoa hoc: PGS TS BUI NGUYEN HUNG

Cán bộ cham nhận xét 1: TS Nguyễn Thúy Quỳnh LoanCán bộ chấm nhận xét 2: TS Phạm Quốc Trung

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Truong Dai học Bách Khoa, DHQG Tp HCMngày l5 tháng 4 nam 2016.

Thành phân Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ Tịch: T.S Nguyễn Thúy Quỳnh Loan2 Thư Ký: T.S.Nguyễn Thị Đức Nguyên

3 Ủy Viên: T.S.Phạm Quốc TrungXác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng Khoa quảnlý chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA QLCN

ĐẠI HỌC QUOC GIA TPHCM CỘNG HOA XÃ HỘI CHU NGHĨA VIET NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: MANG VIÊN NGAN MSHV: 13170700

Ngày, tháng, năm sinh: 08/03/1972 Nơi sinh: Bình Định

Chuyên ngành: QUAN TRI KINH DOANH Mã số: 60340102

I TÊN ĐÈ TÀI:

TÓI ƯU HÓA TỎN KHO THÀNH PHẨM VÀ NGUYÊN VẬT LIỆU THÔNGQUA VIỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CUNG ỨNG VÀ BÁNHÀNG (S & OP) VA MÔ HÌNH TON KHO PHAN LOẠI ABC TẠI CÔNGTY NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORYPEPSICO VIỆT NAM

II NHIEM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Triển khai quy trình S&OP và mô hình quản lý tồn kho phân loại ABC vào công tyvới mục đích tăng sự hài lòng của khách hàng với mức ton kho tối ưu

Thông qua dé tài này, giúp công ty giảm được chi phí thuê kho bãi, giảm chi phíhủy hàng do hết hạn sử dụng, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng từ đó tăng

lợi nhuận cho công ty.

Ill NGÀY GIAO NHIỆM VU : 11/2015IV NGAY HOAN THANH NHIEM VU: 14/03/2016v CAN BO HUONG DAN: PGS Tién Si BUI NGUYEN HUNG

Tp HCM, ngay thang năm 2016

CAN BO HUONG DAN CHU NHIEM BO MON DAO TAO

(Họ tên va chữ ky) (Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA QLCN(Họ tên và chữ ký)

LỜI CÁM ƠN

Trong thời gian hoc tập tạ hoa un Cong ghỉp- lưng iH

ah hoa Y HCM, tôi đã nhận được su ch ạy, truyền đạt kiến thức tận tình củaquý thầy cô giáo Chính những sự hướng ẵn nay đã gi p tôi có thêm được nhữnghiểu iết và kinh nghiệm ích để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn

Đề hoàn thành khóa luận tốt nghiệp nay, trước hết tôi in ch n thành cảm ơnquý thay cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp đã trang i cho tôi những kiến thức quýáu suốt những năm học vừa qua D c_ iét, toi in ch n thành cảm on PGS Tiến sĩBùi Nguyên Hùng — người đã trực tiếp hướng 4n và tận tình gi pđ trong suốtthời gian vừa qua, gi p tôi có thé hoan thành khóa luận một cách tốt nhất

Tôi cũng rất cảm ơn các thay cô trong hội đồng ảo vệ khóa luận cao học đãcó những góp ý vô cùng quý giá để tôi sửa chữa sung thêm để ài khóa luận

được hoàn ch nh.

Cuối cùng in gửi lời cảm ơn đến cham hai ên nội ngoại, vợ và hai con tôi

- những người luôn én cạnh và động viên tôi về mọi m t, cảm ơn những người anđã đồng hành cùng tôi trong quãng thời gian vừa qua

Một lần nữa in ch n thành cảm on tất cả mọi người đã gi p tôi hoàn thànhkhóa luận tốt nghiệp này Ch e mọi người sức kh e và luôn thành công trong cuộc

sông.

T H Ch Minh ngày 1 thang năm 2016

Mang Viên Ngân

TOM TAT KHÓA LUẬN

Khóa luận này trình bày việc ứng dụng quy trình hoạch định cung ứng và

bán hàng (S&OP) và tồn kho phân loại ABC tại công ty nước giải khát SuntoryPepsico Việt Nam (SPVB) Cụ thể một nhóm dự án được thành lập với các thànhviên là trưởng các phòng an như án hang, tiếp thi, th c day thương mại, điều

phối, mua hàng, nhân sự và được sự hỗ trợ của bant ng giám đốc với mục đích làm

tăng mức độ hai lòng của khách hàng nhưng với lượng tồn kho tối ưu cả về thànhphẩm và nguyên vật liệu với chi phí hợp lý

Từ việc áp dụng quy trình S&OP tháng 11/2015 vào công ty, giúp cho mọi

phòng an được thấy rõ các ch tiêu, các yêu cầu và cùng nhau giải quyết sao chokết quả kinh doanh được cao nhất

S&OP không phải là quy trình mới mẻ ở Việt Nam va không phải không có

S&OP thì không có KPIs, Tuy nhiên, nếu không có S&OP thì các KPIs của cácphòng an chưa có sự liên kết ch t chẽ S&OP là một quy trình tích hợp mọi hoạtđộng bán hàng và cung ứng do vậy nó liên kết các phòng ban với nhau, để cùng

nhau đạt được KPIs của mình thì mới đạt được KPIs của S&OP.

ABSTRACTTo seek customer’s satisfaction with minimize cost, we woul like to applyS&OP and inventory management ABC classification model to our company

SUNTORY PEPSICO VIET NAM BEVERAGE (SPVB) We are a team from

across functions: Marketing, sales, trade marketing, Supply planning, Demandplanning, logistics, procurement and human resource with sponsors of Board ofdirectors we eploy S&OP from Nov’15 Applying S&OP process to our company,this helps our company can reduce stock levels while increasing customer servicelevels.

S&OP is only process, it is not new in Vietnam and in the world S&OP isintegrated process It is linkage KPIs of across functions To deliver S&OP target,each sub-process, each function must deliver their KPIs

LOI CAM DOANTôi in cam đoan dé tài này là o chính tôi thực hiện và không trùng | p vớiat kỳ dé tài nào trước đó Các số liệu và ph n tích trong dé tài được thu thập mộtcách nghiêm t c va trung thực Những thông tin tham khảo trong đề tài đều đã đượctrích 4n theo quy định, đồng thời cũng chưa được trình bày hay công bố ở bat kỳ

công trình nghiên cứu ho c tài liệu nào trước đ y

TP HCM, ngày 14 thang 03 năm 2016

Mang Viên Ngân

1.2.1.3.

14.

1.5.1.6.

1.7.

2.1.

2.2.

2.3.24.

GiGi THIEU 020.0 e l

LY o hình thành dé tài - 2 5E S213 1 E9 E121 211511 1125111111151 cxe, 2Mu ti8u dé 7 3Y nghĩa dé tai cececcccccccscscssescscscssesescscscscscscssscsscscsescscsssssscscscssssecsessssssesseass 3

Phạm vi thực hiỆn - c0 0000002200010 1111111011111 110 1 1n 1v 1 nh 3Phương pháp thực hiỆn G0019 90001 re 4

Bố cục để tầi - - c1 TT 11121 1T 111111 HT TH ng TH ng ưu 4CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUY ẾTT -5 56-5+cc++cxcerxterxterkrerkrrrk 5

ôn cung Ung 1a 2008 dd 5Quản trị chuỗi cung Ứng 5-5-5 St S2 Set xxx EEekrkekekrkrkrrrrrrrrerereee 6

Tầm quan trong của quản trị chuỗi cung ứng . 55552 5s+s+sscs2 6Hoạch định phối hợp giữa cung ứng và bán hàng (S&OP) - 7

24.1 Quy trình S&XÖIP Gì 7

2.4.2 Các giai đoạn triển khai S&OP - 5-5 c1 SE E12 121111 re 10Tổn kho an tOầN ¿ ¿+ 2 SE +E£E9 E5 E21 151115 121111711511 11 1111511111 E 10

2.6 Chi phí lưu giữ (holding COSt) - G10 nh 1]

2:7 Chi phí thiếu hang: c.cccccccccccscsccssscssesesesscsesesscsesessesesesscsesesessssesessesesessesen 12

2.8 Chi 00077 122.9 Chi phí khác: + 5< SE SE 1S E1 1 1115111111111 11111511 111111111111 cv 13

2.10 Lý thuyết về tồn Kho -¿- ¿5625221239 2123911212111 21 1111111111111 13

2.10.1 Chức năng của tổn KhO - + 256262623 E9 2E E23 15121212111 2x 132.10.2 Quản lý tỒn kho - - + 25626213 E521 1515151121 21711315 11111111 132.10.3 Các yêu cầu trong ghi chép tổn kho +5 + s+s+x+cs+szsze: 142.11 Dur báo nhu CầU: SG G11 E5 9191 91 1 1919121 1 111111 11g ng: 15

2.11.1 Khái niệm vé dự báo ¿ - 5+ 2 S2 S123 3E E1 12151 5212111 ecxrk 15

2.11.2 Vai trò của dự DAO 20 eee eccccccessseeccccceeseeecccecaeeseeeceessaeeseecceeseeeeeeeeeeeees 162.11.3 Quy trình dự ĐbáO - c0 HH nh 16

2.11.4 Phương pháp ự ĐáO G0 ng ng 17

2.12 Lý thuyết mua hàng theo số lượng lớn giao hàng từng phan, Blanket

Purchase agreement (BPA) - - - G9999 kh 21

Tóm tắt chương 2 ¿6E S213 19 E1 121115151511 111111115 111111151111 11 11011111 22

CHUONG 3 PHAN TÍCH THUC TRANG - 5s + se sEsesesesecee 233.1 Giới thiệu công ty và van dé cần giải quyết - + 25s cs+ccecxvrereceee 233.2 Các nội dung cần phân tích - ¿2+ + +*+E+E£+E£EeEEEEvEeEErkrkerkrkrrrerree 26

3.2.1 Quy trình dự Da - c9 00 0n ke 26

3.2.2 Tôn kho an fOàn ¿6 + S121 11151111 11111115 1111111111 1511 011111 Hy 27

3.2.3 Công tác thu MUA - - Ăn ke 28

Tóm tắt chương 3 ¿- - 525622319 E1 1 1115151111111 111151111 11115 11111111111 cv 29

CHUONG 4 DE XUẤT GIẢI PHAP VÀ TRIEN KHAI - 304.1 _ Triển khai quy trình S&OP cho toàn công ty ¿5552 ecs+escecsccee 30

4.2 Xây dựng quy trình dự báo doanh số (sales forecast) 55-5: 344.3 Xây dựng tồn kho an tOàn - ¿+ 25% ‡ESEEE SE E1 EEEEkrrrrete 36

4A Giảm thời gian mua hang - - << << 1 000 0n ke 38

Tóm tắt chương 4 -¿-¿- - 525226 E9 E5 113 151511112111 111515 1111111111111 110 1111 cv 40

CHUONG 5 KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, 5-5 5 se s£sssx+xzex£ 425.1 Kết quả và ý nghĩa của dé tài + 5c c1 tt 12 1 121111121111 11 111121 11 re 425.2 Hạn chế của để tài sat kx 2v 191915111 5 01010101 11011111 0 H11 ng 445.3 Kiến nghị +5 cà 1 1 1 111211121111 11 1101 1111111111 111101110111 01 2001111111 45

TÀI LIEU THAM KHẢO G5 SE 53919131 E391 1E gvgg gegkei 47

Isi0809/025 48Phụ lục 1 Xây dựng các ch tiêu đánh giá chính (KPId) - << << <<<<++2 48Phụ lục 2 Các mục tiêu chính của Sđ&kÓP TQ cc H11 11 1 v11 1v 3x6 49

Phụ lục 3 Kế hoạch marketing từ tháng 1-12/2016 <1 x2 51Phụ luc 4 Doanh số bán hàng trong 12 tháng tới và phân loại abe 52Phụ luc 5 So sánh giữa nhu cau và kha năng đáp ứng của dây chuyên sản xuất 57

LY LICH TRÍCH NGANG - - - =Ss tt S 911191 1E E31 EvEgvgvgvseree 59

DANH MỤC HÌNHHình 1.1 S&OP trong kế hoạch kinh doanh t ng thé -. 2-55555+ 555525Hình 2.1 Sơ đỗ chuỗi cung Ứng - ¿2 522622 SE‡E£EEEEEEEEEEEEEEEEErkrkrrkrrrreee

Hình 2.2 Quy trình S&OP (Wallace,I999) G0 1 ke

Hình 2.3 Các giai đoạn triển khai S&OP (Dick Ling va Andy Coldrick, 1989) Hình 2.4 Mô hình tồn kho ABC (Jan Heizer and Barry Render,2011) Hình 3.1 Các nhãn hàng chủ yếu công ty đang kinh oanh Hình 3.2 Sơ đỗ phânb_ các nhà máy và trung tâm phân phối của SPVB Hình 3.3 Quy trình mua hàng truyền thong tại SPVB c2 5 ccccccscS2Hình 4.1 Các giai đoạn triển khai S&OP - 2E St E2 2E E212 E121 1E cree

Hình 4.3 Các ước làm dự DAO - << 311100111111 1111111113 111 1v x56

Hình 4.4.Mô ph_ng cách tính tồn kho an toàn trên

Excel_ -Hình 4.5 Quy trình mua hàng theo BPA - - cv re

DANH MỤC BÁNG

Bảng 1.1 Phương pháp thực hiỆn G5 00101010110111139 9101111 1 9 g1 ngư 4Bang 2.1 Các loại chi phí khi lưu giữ hàng hóa trong kho - -«« «<2 11Bang 3.1 Thoi gian trung bình cho một đơn ở t hàng 555 << s<<<+2 29

Bảng 4.1 'Tóm tắt các công việc trong quy trình S&OP tại SPVB 35Bảng 4.2 Các nội ung đã làm được khi triển khai S&OP sex crsesed 39

CHUONG 1: GIỚI THIEU1.1 GIOI THIEU TONG QUAN

Chiến lược kinh doanh phải được tích hop với các kế hoạch của tat cả các

phòng ban trongt chức/ công ty và nó thường được cập nhật hàng năm Tuy nhiên,

những kế hoạch này phải được cập nhật liên tục hàng tháng về dự báo xu hướngkinh doanh trong thời gian tới cũng như cập nhật các điều kiện thị trường và kinh tế

xã hội Hoạch định cung ứng va bán hàng - Sales and Operations planning (S&OP)

là một tiến trình cho những điều ch nh liên tục về chiến lược kinh doanh và các kếhoạch điều phối giữa các phòng ban

S&OP là quy trình lên kế hoạch kinh doanh phối hợp giữa các phòng banbao gồm: bán hàng, tiếp thị (marketing), phát triển sản phẩm, sản xuất, cung ứng, vàcác nhà quản lý cấp cao Nó là một tiến trình năng động hơn để đáp ứng tình hìnhthị trường do vậy phải được cập nhật ít nhất là hàng tháng

6

Kế hoạch kinh

doanh tong Cập nhậtthể hàng năm

s J

ễ x Cập nhật

¬ = SEAMTEN hàng thángXà, “| cungứng

bán hàng

Z », VaKé hoach Ké hoach san ———

xuất (master Hang tuânbán hàng ho c hăng

1⁄2 LÝ DO HINH THÀNH DE TÀIQuản lý tôn kho thành phẩm và nguyên vật liệu một cách hiệu quả là mụctiêu của tất cả các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng rất lớn đến dòng tiền cũng như hiệuquả kinh doanh của công ty Giá trị tôn kho phụ thuộc vào ngành nghề kinh doanhvà chủng loại hàng hóa mà doanh nghiệp đó đang kinh oanh Đối với công ty nướcgiải khát Suntory Pepsico Việt Nam (SPVB) thì tồn kho thành phẩm và nguyên vậtliệu chiếm 40-48% so với doanh thu hàng tháng.

Hiện nay công ty đang đối diện với thực trạng là t ng tồn kho thành phẩmcao nhưng cũng thường xuyên bị khách hàng phàn nàn do cung cấp hàng hóa không

n định.

T ng ton kho thành phẩm là 10 ngày, và mỗi năm phải chi gần 1.000.000USD (~ 0,14% so với doanh thu) cho hủy hàng do hết hạn sử dụng (Theo báo cáo

Operation Review của công ty, tháng 12/2015)

Mỗi năm công ty tăng trưởng 15% - 17% và nếu không giảm tồn kho xuốngthì nhu cầu về kho bãi sẽ tang, cần thuê thêm kho ho c xây mới, và nó sẽ ảnh hưởngđến dòng tiền và lợi nhuận của công ty Bên cạnh đó công suất dây chuyên mới sửdụng 75% so với thiết kế nên cũng là cơ hội để giảm tồn kho xuống (Theo báo cáo

Operation review thang 12/2015)

Sau nhiều cuộc hop giữa các phòng ban và mọi người đều nhận thấy rănghiện nay mỗi phòng an đều có quy trình, thủ tục và KPIs Tuy nhiên các KPIs nàychưa liên kết ch t chẽ với nhau dẫn đến mục tiêu chung của công ty bị ảnh hưởng,nhất là việc quản lý tồn kho kém hiệu quả Bên cạnh các KPIs liên kết chưa ch t chẽcòn một nguyên nhân nữa là thông tin rời rạc, kế hoạch hoạt động của các phòngan chưa có sự thong nhất với nhau Cần có một quy trình chuẩn dé bảo đảm thôngtin được cập nhật đều đ n, từ đó có những quyết định đ ng đắn và kế hoạch hànhđộng kip thời dé bảo đảm việc kinh oanh được bền vững Hon nữa trong quá trìnhthực hiện đó mọi người sẽ hiểu được ch tiêu nào ảnh hưởng để cùng nhau đưa ra kếhoạch hành động dé giảm thiểu những ảnh hưởng đến kết quả KPIs của công ty

Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch riêngbiệt từ các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự,nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tíchhợp duy nhất cho toàn doanh nghiệp dé từ đó gi p oanh nghiệp tận dụng hết cácnguồn lực của công ty để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất và đ c biệt là cảithiện mức tồn kho phù hợp tránh bị thừa và thiếu để cuối cùng là tối ưu hóa lợi

nhuận cho công ty.

13 MỤC TIỂU DE TÀIGiảm tôn kho thành phẩm và nguyên vật liệu thông qua việc triển khaiS&OP và áp dụng thành công mô hình tồn kho an toàn ABC cho công ty nước giảikhát Suntory Pepsico Việt Nam Các mục tiêu cụ thể là:

-Triển khai quy trình S&OP cho toàn công ty-Xây dựng quy trình dự báo doanh số (sales forecast)-Xây dựng tôn kho an toàn theo ABC

-Giam thời gian mua hang

14 Ý NGHĨA DE TAIQuản lý hiệu quả tôn kho thành phẩm và nguyên vật liệu là một trong nhữngưu tiên hàng đầu của công ty nhăm tăng hiệu quả dòng tiền nhờ được giảm chi phílưu kho từ đó tăng sức cạnh tranh cho công ty và việc quản lý tồn kho hiệu quảcũng tăng khả năng đáp ứng nhu câu của khách hàng

Thông qua đề tài này, giúp công ty giảm được chi phí thuê kho bãi, giảm chiphí hủy hang do hết han sử dụng, giảm chi phí bán hàng (do phải tăng khuyến mãicho những m t hàng chậm luân chuyển), tăng khả năng đáp ứng nhu cau kháchhàng từ đó tăng lợi nhuận cho công ty và cũng có thể áp dụng cho các công ty tiêu

dùng nhanh ở Việt Nam.

1.5 PHAM VI THỤC HIỆNĐề tài này tập trung ph n tích đánh giá vé quy trình dự báo, chế độ tồn khonguyên vật liệu và thành phẩm, thời gian mua hàng áp dụng cho công ty SPVB để

từ đó xây dựng một quy trình tích hợp về kế hoạch cung ứng và bán hàng sao chotối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và tồn kho ở mức tối ưu

1.6 PHƯƠNG PHAP THUC HIỆNVề phương pháp thực hiện, tác giả đã Ung các phương pháp ph ng van vàthu thập dữ liệu dé thực hiện dé tài khóa luận của mình:

Bang 1.1 Phương pháp thực hiện

Phương pháp Nội dung NguônPh ng vấn và | Tìm hiểu quy trình xây dựng tổn kho an | Cán bộ phòng kế

thu thập dữ liệu | toàn hiện tại và cách xác định tôn kho | hoạch sản xuât

an toàn cho thành phâm và nguyên vậtliệu

Tìm hiểu quy trình mua hàng hiện tại Cán bộ phòng vật tưTìm hiểu quy trình làm dự báo hiện tại |Cán bộ phòng kế

hoạch bán hàng, phòng

dự báo nhu cầu, phòngtiếp thị và phòng thúcđây thương mại

Chương trình tiếp thị và kế hoạch tung | Phòng tiếp thị

sản phầm mớiNăng lực của dây chuyên sản xuât Phòng sản xuât

1.7 BÓ CỤC ĐỀ TÀIChương I: Giới thi u, Giới thiệu t ng quan về dé tài; lý o hình thành đề tài; mụctiêu dé tài; ý nghĩa dé tai; phạm vi thực hiện; phương pháp thực hiện

Chương II: Cơ sở lý thuyết, các khái niệm: các lý thuyết chính;

Chương HH: hant h thực tr ng, phân tích thực trạng hiện tại của công ty SPVB.

Chương IV: é xuất gi i pháp, dựa vào kết quả phân tích của công ty và điều kiệnhiện tại của công ty đề nghị công ty triển khai áp dụng quy trình S&OP để đưa racác giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong kinh doanh

Chương V: ết luận và kiến nghị, Các kết luận rút ra từ dự án Đánh giá mức độthành công của dự án, kế hoạch tiếp tục hoàn thiện cho các ước tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYÉT

2.1 CHUÔI CUNG UNG LA GÌNgày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào,

các doanh nghiệp không ch tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham

gia vào công việc kinh doanh của các nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình.Bởi lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm ho c dịch vụ cho khách hang họbuộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức

thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo

quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng ho ckhách hàng cuối cùng

Theo Alan Harrison and Remko van Hoek (2001), trong một chuỗi cung ứng

điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một ho c nhiều nhà cung cấp, cácsản phẩm sau đó được sản xuất ở một hay nhiều nhà máy khác nhau ở nhiều nơikhác nhau, và được vận chuyển tới kho, dé lưu trữ ở giai đoạn trung gian, cudi cungđến nha bán lẻ, va khách hàng

SupplierRaw Materials

cùng.

2.2 QUAN TRI CHUOI CUNG UNGCạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của san phẩm mớingày càng ngăn hon, mức đồ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã th c épcác doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiễu vào chuỗi cung ứng của nó Thêmvào đó, những tiến bộ liên tục và đ ¡ mới trong công nghệ truyền thông và vận tải,đã th c đây không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật dé quản lý nó.

Sunil Chopra and Peter Meindl (2010), quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những

phương thức sử dụng nhà cung cap, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửahàng một cách tích hợp và hiệu quả, nhăm phân phối hàng hóa sản xuất đến đ ngđịa điểm, đ ng | c với đ ng yêu cau về chất lượng, số lượng với mục đích giảmthiếu chi phí toàn bộ hệ thống trong khi vẫn th a mãn những yêu cau về mức độ

phục vụ

2.3 TÂM QUAN TRỌNG CUA QUAN TRI CHUÔI CUNG UNGChuỗi cung ứng có sức tác động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm củakhách hàng, tạo nên giá trịc đông, mở rộng chiến lược và khả năng vươn a cho

doanh nghiệp Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung ứng

là một trong những nhân tổ quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so vớiđối thủ cùng ngành Theo áo điện tử Vietnam supply chain (22/5/2014) thì nếu quảnlý tốt chuỗi cung ứng hiệu quả có thể mang lại:

-Chi phí cho chuỗi cung ứng giảm từ 25-50%

-Lượng hàng tôn kho giảm từ 25-60%

-Độ chính xác trong việc dự báo sản xuất tăng từ 25-S0%

-Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng lên 30-50%

-Tang lợi nhuận sau thuế lên đến 20%

Theo Richard C Ling and Walter E.Goddard (1989) thì S&OP là một trongnhững cong cu giúp kiêm soát hiệu quả chuỗi cung ứng.

24 HOẠCH ĐỊNH PHÓI HỢP GIỮA CUNG UNG VÀ BAN HÀNG (S&OP)

S&OP được sử dụng rộng rãi từ những năm cuối thập niên 1980 được giới

thiệu bởi Dick Ling Quy trình này ngày càng mở rộng ra những năm 1990 khi màcác tác gia Richard C Ling and Walter E.Goddard (1989), Wallace (1999) tích hợp

việc tung sản phẩm mới, doanh số, kế hoạch tài chính va trả lời các câu h i vềnhững thách thức về việc toàn cầu hóa trong các công ty đa quốc gia, từ đó S&OPđã cải tiến để ngày càng hiệu quả hơn trong việc quản trị chuỗi cung ứng

2.4.1 Quy trình S&OP

Như đã đề cập trước đó, S&OP là một quá trình lập kế hoạch chứ không phảilà một mô hình toán học Theo Wallace, (1999) quy trình S&OP bao gom 5 udcthé hiện như sau `

Dữ liệu được thu thập từ lịch sử bán hàng của nhữngtháng trước đó, các thông tin về các hoạt độ '

Thu thập dữ liệu om SE EEA SNES

phòng tiép thị và phòng th c đây thương mai như kêhoạch tung sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi

| ` :

p `

Điêu ch nh bởi bộ phận làm dự áo đưa ra cho 12

Dự báo nhu cầu ¬

tháng kê tiép

| ` ¿

Kiêm tra nguôn lực: sản xuât, nguyên vật liệu, thuê

Hoạch định cung ứng ngoài

F ¬ ogg N

Đưa ra các dé xuât nêu demand va supply không

C n đối giữa nguồn ˆ ¬ o, ¬ FS S th a thuận được và nó năm ngoài khả năng quyêt

lực và nhu câu : 2 , ` À

định của nhóm cung ứng và nhu câu

| ` J

Trién khai S&OP Dua ra cac quyét dinh va trién khai

Hình 2.2 Quy trình S&OP (Wallace,1999)

Như vậy S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp như tiếp thị,bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính, nhân sự.Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạtđộng sản xuất và kinh doanh hàng tháng của toàn doanh nghiệp Quy trình S&OPđược lãnh đạo bởi trưởng phòng dự báo nhu cầu thuộc bộ phận cung ứng.

Quy trình S&OP được thực hiện qua năm ước đó là: thu thập dữ liệu để đưara dự báo nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều

hành S&OP.

Thu thập dữ liệu là ước đầu tiên trong quy trình S&OP Doanh nghiệp cầntập hop các số liệu như án hàng thực tế, lượng hàng tồn kho, don hàng chưa giảiquyết, lượng hang bán thành phẩm và lượng hang hóa đang được vận chuyền

Dự báo nhu cầu là ước kế tiếp trong quy trình S&OPDựa vào kết quả của dữ liệu thống kê bán hàng trong thời gian qua và cácchương trình của bộ phận tiếp thị và th c đây thương mại, kế hoạch phát triển sảnphẩm mới, chương trình khuyến mãi cũng như thông tin phản hồi từ khách hàng vàthị trường, doanh nghiệp sẽ đưa ra được hoạch định nhu cầu cho 12-18 tháng kếtiếp Trong đó a tháng đầu tiên em như đã được xác nhận dé chuẩn bị cho việc tác

nghiệp hàng ngày của doanh nghiệp.

Hoạch định cung ứng

Ð ylà ước thứ ba trong quy trình nhằm giúp doanh nghiệp biết được khảnăng đáp ứng nhu cầu đã được ác định Doanh nghiệp sẽ phải phân tích công suấtsản xuất thực dựa trên nhu cầu dự báo và phản hồi khả năng thực hiện đồng thờiđưa ra những điều ch nh cần thiết

Cuộc họp S&OP vat chức cuộc họp điều hành S&OPSau các ước trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dung cuộc họp cũngnhưt chức cuộc họp S&OP Cuộc họp là ước cuối cùng trong quy trình S&OPvới sự tham gia day du của thành viên an lãnh đạo va nhóm S&OP Cuộc hopS&OP sẽ đưa ra hướng giải quyết cho những vấn đề chưa được thống nhất, hay

chưa có iện pháp từ các bộ phận, đánh giá ch số hiệu quả hoạt động, đưa ra quyếtđịnh cho kế hoạch tích hợp và chương trình cụ thể cho từng bộ phận thực hiện.

Đầu ra của cuộc họp này là thống nhất con số dự báo (forecast consensus),kế hoạch tung sản phẩm mới, kế hoạch bán hàng, khuyến mại, kế hoạch trung

chuyên giữa các nhà máy và kho, kê hoạch sản xuât, mức độ tôn kho.

Chính vì vay Richard C Ling and Walter E.Goddard (1989) S&OP là một

công cu dé ra quyết định rất tốt vì nó t ng hop mọi thông tin, nguồn lực của côngty.

Đề có thể ap dụng S&OP vào thực tế một cách hiệu quả, an lãnh đạo trongdoanh nghiệp phải có một quyết tâm cao trong việc thực hiện điều này Bên cạnhviệc thành lập nhóm S&OP gồm trưởng phòng ban các bộ phận như án hang, tiếpthị, th c day thương mại, phòng mua hàng, phòng dự báo nhu cầu, phòng kế hoạchsản xuất, trưởng phòng điều vận, giám đốc nhà máy, trưởng phòng nhân sự, banlãnh đạo cũng can tham gia vào nhóm nay Bởi nếu không có sự tham gia của banlãnh đạo, kế hoạch thực hiện của nhóm S&OP đưa ra sẽ ch là giải pháp trên “giấytờ” mà chưa được triển khai thực tế Ngoài những lý o trên, an lãnh đạo còn lànhững người có quyền xét duyệt kế hoạch tài chính và kinh doanh của doanhnghiệp, cũng như chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh oanh trướcc đông, đối tác vàtoàn thể nhân viên Sự tham gia của an lãnh đạo sẽ khuyến khích nhóm S&OP

hoàn thành mục tiêu đã được an lãnh đạo thông qua.

Theo Richard C Ling and Walter E.Goddard (1989), lợi ích của S&OP manglai cho doanh nghiệp là

- Phục vụ khách hàng tốt hơn với chỉ phí tối ưu.- Hàng hóa luôn sẵn sàng với giá trị tồn kho tôi ưu.- Bao đảm tiến độ cho giới thiệu sản phẩm mới.- Giảm chi phí tồn kho không thể tiếp tục bán ho c bán rất chậm.- Cải thiện được tinh than làm việc đội nhóm và ra quyết định

2.4.2 Các giai đoạn triển khai S&OP

Vào giữa những năm 1990, Dick Ling và An y Col rick đối chiếu kinhnghiệm thực hiện sâu rộng với nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới và công bốphát hiện của họ trong các hình thức của một biểu đồ tóm tắt cho thay cach mol

người đã di qua a giai đoạn trước khi họ dat được một quyết định tích hợp với thời

gian triển khai khoảng 18 tháng

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 { Giai doan 3

e Thời gian từ 1-6 ethoi gian từ6đến s+thời gian từ 12- 18tháng 12 tháng tháng

Hình 2.3 Các giai đoạn triển khai S&OP (Dick Ling và Andy Coldrick, 1989)

Trong giai đoạn 1 chủ yếu là huấn luyện, xây dựng thành viên trong dự án

S&OP, vừa làm vừa học (learn by doing)

Giai đoạn 2: là giai đoạn chuyên từ vừa làm vừa rút kinh nghiệm sang vừa sửdụng vừa học (learn by using)

Giai đoạn 3: tiếp tục cải thiện (ongoing education)Tuy nhiên hiện nay việc các công ty đã r t ngăn do hiện nay người lao động đãcó hiểu biết về S&OP khá nhiều do vậy trong quá trình thực hiện có thé rút ngắnxuống còn 6 tháng (Chris Tunner et al, 2003)

2.5 TỒN KHO AN TOANTén kho an toàn là tồn kho thêm vào nhăm tránh thiếu hụt khi nhu cầu củakhách hàng tăng cao ho c nhà cung cấp giao hàng trễ Tén kho an toàn th a mãnnhu cầu trong thời gian chờ đến chu kỳ cung ứng mới, khi nhu cầu vượt quá nhucầu kỳ vọng hay thời gian chờ thực vượt quá thời gian chờ kỳ vọng Tén kho antoàn giảm chi phí hết hang, tăng chi phí tôn trữ

2.6 CHI PHI LƯU GIỮ (HOLDING COST)Dé bảo tồn các m t dự trữ, doanh nghiệp phải dành một khoản tiên đáng ké trảchỉ phí kho ãi, thuê mướn nhân công quản lý số hàng này Đối với một số m thang đòi h 1 bảo quan trong điều kiện đ c biệt ho c có tính thời vu, thì chi phí nàysẽ tăng gấp bội Điều đó sẽ trở thành một gánh n ng tài chính cho doanh nghiệp.Nếu không giám sát ch t chẽ rủi ro thì rất dễ ảnh hưởng đến chất lượng hàng dự trữcũng như g y thất thoát trong khâu quản lý số hàng này

Bang 2.61 Các loại chi phí khi lưu giữ hang hóa trong kho

Các loại chỉ phí Diễn giải

khi lưu giữ hànghóa trong kho

Chi phí về nhà cửa | - Tiền thuê ho _c khẩu hao

ho c kho hang - Thuế nhà đất.

- Bảo hiểm nhà kho.Chi phí sử dụng -Tiền thuê ho c khấu hao thiết i, phương tiện

thiết bị, phương | _ Chị phí nhiên liệu cho thiết j, phương tiện hoạt động.

tiện: „

- Chi phí vận hành thiệt 1.Chi phí nhân lực | -Chi phí lương cho nh n viên ao quản.

cho hoạt động | _ Chị phi quản lý điều hành kho hàng.

giám sát quản lý:

Phí tn cho việc |-Phítn o việc vay mượn dé mua hàng và chi phí trả lãiđầu tư vào hàng | vay

tôn kho: - Phí ảo hiểm hàng hóa trong kho

Chi phí khác phát | -Chi phí o hao hụt, mất mát vật liệu

sinh: -Chi phi o không sử ung được nguyên vật liệu đó.

- Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm s t về chất lượng

2⁄7 CHI PHI THIẾU HÀNGLà những khoản bị thiệt hại o không đủ hàng trong kho, mỗi khi chúng ta thiếuhàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất ho _c thành phẩm cho khách hàng, có thểchịu một khoản chi phí như là sự giảm sút về doanh số bán hàng, và gây mat lòngtin đối với khách hàng Nếu thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất có thể bao gồmnhững chi phí của sự pháv quy trình sản xuất và đôi khi ẫn đến mat doanh thu,mat lòng tin khách hàng Loại chi phí này gồm:

- Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể th a mãn được nhu

câu về vật tư, hàng hóa.

- Thiét hại o gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu Chi phí gián đoạn đượctính bằng số mat đi o ngưng sản xuất, ho c số tiền mat dob l cơ hội kiếm đượccộng thêm phan mat đi hình anh, nhãn hiệu của doanh nghiệp (chăng hạn: sự mấtlòng tin của khách hàng) Loại chi phí này rất khó ước lượng, để khắc phục tình

trạng này, người ta phải có dự tritb sung hay gọi là dự trữ an toàn.

Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đ t hangnhiều thì chỉ phí đ t hàng sẽ thấp nhưng chỉ phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong khonhiều M t khác, đ t hàng nhiều khả năng i mất doanh thu thấp, chi phí thiếu hangthấp Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ.Các nhà quản trị doanh nghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan t m đến

hai van dé sau:

- Xác định mức mà hàng tồn kho cần được b_ sung thêm, nghĩa là ác định khi nào

gửi sô tiên đó vào ng n hàng ho c dau tư vào các khoản sinh lời khác.

2.9 CHI PHÍ KHÁCChi phí bảo hiểm, chi phí hủy hang do hết hạn sử dụng hay lỗi thời2.10 LÝ THUYET VE TON KHO

2.10.1 Chức năng của tồn kho

Theo Jay Heizer and Barry Render (2011) hàng tồn kho là một trong nhữngtài sản tốn kém nhất của nhiều công ty, có thể chiếm tới 50% vốn đầu tư Từ lâu cácnha quản lý vận hành toàn cau đều nhận thức rang quan lý tốt hàng tôn kho là điềuthiết yếu Một m t thì công ty có thé cắt giảm chi phí nhờ việc giảm lượng tôn kho,tuy nhiên, khi các m t hàng cần thiết không còn trong kho, có thể dẫn đến sản xuấtđình trệ ho c khách hàng không hài lòng Vì thế công ty phải luôn c n đối giữa việcđầu tư cho lượng hàng tồn kho và dịch vụ khách hàng, không thể đạt được mộtchiến lược với chi phí thấp nếu không có sự quản lý hang tôn kho tốt

Việc tồn kho có một số chức năng nhằm tăng thêm tính linh hoạt cho cáchoạt động của công ty Theo Jan Heizer and Barry Render (2011) thì tồn kho có 4

chức năng:

(1) “Tách riêng” các phần khác nhau trong quá trình sản xuất Chăng hạn nếu nguồncung cấp của các nhà cung cấp cho công ty biến động, có lẽ cần dự trữ tồn kho bsung dé tách biệt hoạt động sản xuất với các nhà cung cấp

(2) Tach công ty ra kh i các biến động vẻ lượng cau, và cung cấp hàng hóa dự trữcho sự lựa chọn của khách hàng Tôn kho như vậy thường ph biến ở các cửa hàng

-Nhóm B: Bao gém những loại hàng tồn kho có giá trị hang năm ở mức trung bìnhtừ 15-25% ứng với số lượng khoảng 30% t ng số SKUs.

-Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nh chiếm 5% nhưng số lượngchiếm khoảng 55% t ng số lượng SKUs

“

ăm vê giá 9080706050403020 Bitems

10 CitemsA Items

2.10.3 Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho

Việc y ung một chính sách tồn kho không có ý nghĩa gì nếu việc quản lýkhông iết tồn kho trong kho của mình là ao nhiêu Các ữ liệu này càng chính ác

ao nhiêu thì cảng đảm ảo việc ra quyết định va thực thi quyết định tốt ấy nhiêu

Ch khi nao ác định những gi thực sự đang có trong tay, nhà quan tri mới có đượcnhững quyêt định chính ác vê don hàng, lịch tiên độ sản uât va vận chuyên.

Đề kiểm tra tốt việc tồn kho, các áo cáo tổn kho phải được thâm tra chính áctrong từng chu ky tính toán đối với từng nhóm hang A,B,C Chu kỳ này thay đ i tùytheo nhóm hàng: nhóm hang A: 1 lần/tháng: nhóm hàng B: 1 lần/quí: nhóm hàng C:1 lần/năm Kiểm tra tồn kho thường uyên còn gi pcho oanh nghiệp giảm ớt thờigian ngừng và gián đoạn sản uất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nh ng y rađể có những hoạt động điều ch nh kịp thời

2.11 DỰ BÁO NHU CÂU2.11.1 Khái niệm về dự báo

Trong quá trình điều hành và thực hiện các công việc hàng ngày, nhà quản trịluôn phải đưa ra các quyết định khác nhau mà không thé biết một cách chính xáctương lai sẽ xảy ra như thế nào Doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực nhưnguyên vật liệu, nhiên liệu, lực lượng lao động, máy móc thiết bị và các nguồn lựckhác mà không biết một cách chính xác doanh số bán hàng và nhu cau khách hàngvề sản phẩm sẽ là ao nhiêu Dé có thé đưa ra các quyết định này một cách tươngđối chính ác, đòi h ¡ doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác dự báo Vậy dự báolà gì? Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc có thể sẽ Xảy ra trongtương lai Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chỗ khi tiễn hành dự áo người taphải căn cứ trên các dữ liệu phản ánh tình hình thực tế trong quá khứ và hiện tại,căn cứ vào xu thế trên cơ sở khoa học để dự đoán những sự việc có thé sẽ xay ratrong tương lai Người ta có thé sử dụng phương pháp định lượng trên cơ sở một sốmô hình toán học nao đó dé đưa ra những dự áo cho tương lai Phương pháp địnhlượng có tính khoa học cao và làm cơ sở cho nhà quản tri đưa ra quyết định về dựbáo Tuy nhiên, nhu cau về sản phẩm không phải khi nào cũng n định, cố định mànó luôn biến động đòi h ¡ các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp với phương phápnghệ thuật Nghệ thuật trong dự báo thể hiện ở chỗ nhà quản tri phải sử dung tàiphán đoán, kinh nghiệm trong những điều kiện thiếu thông tin ho c nhu cau của

khach hang bién động mạnh Chính tính nghệ thuật nay lam cho dự báo linh hoạthơn, nhưng cũng làm giảm tính chính xác của nó Từ các đ c điểm trên ta thấy dựbáo vừa có tính chính xác, vừa có sai lệch và rất khó dự báo chính xác hoàn toàn.Dự báo bao giờ cũng có sai số, ch ngẫu nhiên nếu chúng ta dự áo đ ng hoàn toàn.Tính chính xác của dự báo càng thấp khi thời gian dự báo càng dài Khi nghiên cứucác kỹ thuật dự báo trong bài này sẽ thay ít có phương pháp nao vượt trội hơn cả.Phương pháp này có thé là tốt đối với doanh nghiệp này ưới những điều kiện nàođó, nhưng cũng có thé là không tốt đối với doanh nghiệp khác ho c ngay đối với

các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp.

2.11.2 Vai trò của dự báo

Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh oanh luôn thay đ ¡, nhu cầuvề sản phẩm và dịch vụ cũng thay đ ¡ theo từng tháng Khối lượng sản phẩm sảnxuất thực tế của công ty thay đ i xoay quanh nhu cau Kết quả của dự áo là co sởcho các lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch sử dụng các nguồn lực để chủ động trongsản xuất kinh doanh Các kết quả của dự áo cũng làm cơ sở cho doanh nghiệp xâydựng chiến lược dài hạn giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đ icủa thị trường và ung làm căn cứ cho các quyết định điều hành hang ngày Để hoạtđộng sản xuất kinh doanh n định, các nguồn lực được cung cấp day du, kip thoi thiđòi h i việc dự báo của doanh nghiệp phải tương đối chính xác va phải đảm bao

tính liên tục.

2.11.3 Quy trình dự báoTheo Jan Heizer and Barry Render (2011),dự áo tu ntheo 7 ướccơ ane Xác định mục đích cua dự báo:

e Chọn các loại sản phẩm cần được dự báo

e Xác định độ dài thời gian của dự báo:e Chọn mô hình dự báo

e Thu thập số liệu cần thiết để tiền hành dự báo

e Tiến hành dự báo.e Kiểm soát dự báo và áp dụng kết quả dự báo

2.11.4 Phương pháp dự báo

Trong dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng kết hợp hai nhóm phươngpháp dự báo chủ yếu đó là phương pháp định tính và phương pháp định lượng.Trong các nhóm phương pháp này có nhiều các phương pháp khác nhau, mỗiphương pháp có những ưu và nhược điểm riêng, không phương pháp nảo có ưu thếtuyệt đối Phương pháp này có thể tốt đối với doanh nghiệp này trong một số điềukiện nào đó, nhưng cũng có thé không áp dụng được cho doanh nghiệp khác Ngoàira cần nhận thức là các cách dự báo đều có hạn chế của nó, ít khi nó được hoàn hảo.Đề thực hiện và giám sát việc dự báo cần có những chi phí nhất định, trong đó mộtsố phương pháp có thể đòi h ¡ chi phí khá cao

2.11.4.1 Phương pháp w áo định tính

Ph n tích định tính dựa vào suy đoán cảm nhận Phương pháp này phụ thuộc

nhiều vào trực giác kinh nghiệm va sự nhạy cam của nhà quản tri để dự báo Nhómnày bao gôm các phương pháp sau: Lay ý kiến của an lãnh đạo (Top down), Lay ýkiến của lực lượng bán hàng (bottom up), Lay y kiến của khách hàng, Điều tra thị

trường, Phương pháp chuyên gia,

2.11.4.1.1.Lay ý kiến của an lãnh dao

Khi tiến hành dự áo, người ta lấy ý kiến của các nhà quản trị cấp cao,

những người phụ trách các công việc, các bộ phận quan trọng của doanh nghiệp.

D y là các cán 6 điều hành cao cấp, những người đã có những số liệu t ng hợp vềcác m t hoạt động của doanh nghiệp kèm theo các kết quả đánh giá, ph n tích Dựavào kinh nghiệm, tài phán đoán, số liệu tình hình của doanh nghiệp va thong tin trênthị trường, các cán bộ này sẽ đưa ra những kế hoạch cụ thể Ð y là phương pháp ựbáo ph biến nhất mà các doanh nghiệp thường áp dụng vì nó đơn giản lại cho kếtquả nhanh và chi phí thấp Nhược điểm của phương pháp này là có tính chủ quan

của các thành viên và ý kiến của người có chức vụ cao, có quyên lực thường chỉphối ý kiến của những người khác

2.11.4.1.2 Lẫy ý kiến của lực lượng bán hàng

Những dự báo về số lượng hàng án trong tương lai của mỗi khu vực đượcthu thập từ các nhân viên bán hàng Những dự áo này được tập hợp lại để hìnhthành một bản dự báo về số lượng hàng bán trên tất cả các khu vực Ð y là một dựbáo ph biến đối với các công ty có hệ thống liên lạc tốt và có đội ngũ nh n viêntrực tiếp bán hàng Các nhân viên bán hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng, hơn ai hết, họ sẽ hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng, số lượng, chất

lượng va chủng loại hàng cần thiết Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộcvào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số có khuynh hướng lạc quan đánhgiá cao lượng hàng bán của mình, ngược lại một số khác lại muốn giảm xuống đểdé đạt định mức Phương pháp nay được nhiều nơi sử dụng như các nhà uất bansách giáo khoa, các nhà sản xuất các sản phẩm công nghiệp

2.11.4.1.3 Lay ý kiến của khách hàng

Những dự báo vé số lượng hàng án trong tương lai được thu thập trực tiếptừ các khách hàng Những khách hàng này sẽ được h ¡ về lượng hàng của công ty

mà khách hàng đó có ự định mua tại mỗi khoảng thời gian trong tương lai Dự báo

lượng hang án được trong tương lai của công ty được ác định bằng cách tập hợpnhững ý kiến phản hồi của khách hàng Phương pháp này thích hợp với những côngty có mỗi quan hệ với một số ít khách hàng và doanh nghiệp có thể kết hợp với việcđiều tra ý kiến của khách hàng vẻ sản phẩm của công ty Nhược điểm của phươngpháp này là tốn kém vẻ tài chính và thời gian, thêm vào đó tính chính ác của kếtquả đòi h ¡ khách hàng phải có thái độ tích cực và ý kiến của khách hàng phải cótính chất khách quan

2.11.4.1.4 Điều tra thị trường

Nghiên cứu thị trường: h i qua email, ph ng van qua điện thoại trên thịtrường của công ty hiện nay Điều tra thị trường: điều tra các sản phẩm được bán

trên một số thi trường mục tiêu, sau đó suy ra cho toàn 0 thị trường Phương phápnày phù hợp đối với các sản phẩm mới ho c cho các sản phẩm hiện tại được gianhập vào đoạn thị trường mới Nhược điểm của phương pháp này là chi phí thựchiện cao, đôi khi các thông tin lay được không chính xác, không nhìn thay thai độ,

cảm xúc của người được h i.2.11.4.1.5 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp này còn gọi là phương pháp Delphi Đó là phương pháp lấy ýkiến của các chuyên gia ở những vùng địa lý khác nhau để xây dựng dự báo Mỗichuyên gia được phát một số câu h ¡, các phối hợp viên gom những bảng trả lời,sắp xếp, chọn lọc, viết lại và gửi cho các chuyên gia trả lời tiếp Quá trình lại tiếptục đến khi thoả mãn những yêu cau đề ra Phương pháp này tránh được mỗi liên hệtrực tiếp giữa các cá nhân với nhau, không bị ảnh hưởng bởi người có ưu thế trong

2.11.4.2.2 Binh qu n i động giản đơn

Bình qu n 1 động giản don là phương pháp inh qu n các ữ liệu thu thập

từ một vài giai đoạn gần nhất

Bình qu n_ i động theo 2 thời kiF3=(A1+A2)/2 [2.2]

F4= (A2+A3)/2 [2.3]

áo i động có trọng số2.11.4.2.3 Binh qu n_ i động có trọng số

Trong phương pháp inh qu n i động được dé cập ở trên, chúng ta xem vaitrò của các số liệu trong quá khứ là như nhau Trong thực tế, đôi khi các số liệu nàycó ảnh hưởng khác nhau đến kết quả dự báo, vì vậy người ta sẽ sử dụng trọng số đểphân biệt mức độ ảnh hưởng của các số liệu quá khứ Trọng số là các con số đượcgán cho các số liệu quá khứ để ch mức độ quan trong của chúng ảnh hưởng đến kết

quả dự báo Công thức t ng quát của phương pháp này như sau:

Fraa = 3i=t—k++ WiAi [2.6]

Trong đó: Ft+1 là nhu cầu dự áo cho giai đoạn t+1A; là nhu cầu thực của giai đoạn i

w; là trong số tương ứng ở thời ky i, Nw; = 1Việc ác định những trọng số chính ác dé sử dung cho từng giai đoạn của dữ liệuthường đòi h ¡ một số những kinh nghiệm để dò tìm, chăng hạn như ác định sốgiai đoạn trong inh qu n i động Nếu những giai đoạn gần nhất có trọng số quálớn thì dự báo có thể ảnh hưởng quá nhiều đến những ao động ngẫu nhiên trong

nhu cau.

Nhược điểm: Giảm độ nhạy cảm đối với những thay đ ¡ đã được phản ánhtrong dãy số, đ c biệt khi số quan sát tăng lên.

Số bình quân có tính chất san bằng nên phương pháp này chưa cho ta thayđược u hướng phát triển của dãy số một cách tốt nhất Nói cách khác, nó ch thểhiện sự vận động trong quá khứ chứ chưa thé kéo dài sự vận động đó trong tươnglai, nhất là đối với tương lai a

Đòi h ¡ phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn, mới chokết quả dự áo đ ng

2.11.4.2.4 San bằng số mũVề m t kỹ thuật, phương pháp này ựa vào số inh qu n i động nhưng nó cầnrat ít các số liệu trong quá khứ Với mỗi sản phẩm, ch cần lưu lại mức bán hàngthực tế ở kỳ trước và mức dự báo của kì trước Theo phương pháp này ta có côngthức tính nhu cau trong tương lai như sau:

Ft=œAt-l+(I-ơ)Ft—I với (0<œ<T) [2.7]

trong đó a là hệ số san bằng số mũ2.12 LÝ THUYET MUA HANG THEO SỐ LƯỢNG LỚN GIAO HANG TUNGPHAN, BLANKET PURCHASE AGREEMENT (BPA)

Theo tài liệu hướng dan của Oracle thi “Blanket Purchase Agreement” là các

hop đồng mua khi bạn biết rõ về hàng hóa ho c dịch vụ mà bạn có kế hoạch để muatừ một nhà cung cấp cụ thể trong một khoảng thời gian nhưng an chưa iét về lịchtrình giao hàng của bạn Bạn có thể sử dụng BPA để ác định giá thương lượng cho

m thàng cua bạn trước khi bạn thực sự mua chúng.

Áp dụng BPA giúp cho công ty n định giá mua trong thời gian dài, giảmcông việc giấy tờ cho nhân viên phòng kế hoạch và phòng mua hang, rút ngăn thờigian giao hàng do nhà cung cấp đã chuẩn bi được nguôn lực Thông qua BPA, nha

cung cap thay mình được đôi xử như là một đôi tác lâu dài nên họ sẽ yên t m hơn.

TÓM TAT CHƯƠNG 2Để quản lý chuỗi cung ứng tốt chúng ta phải tích hợp mọi kế hoạch trongcông ty từ kế hoạch tiếp thị, kế hoạch chiêu thị, đến những thiếu hụt trong việc cungứng nguyên vật liệu hay khả năng đáp ứng nhu cau của dây chuyên, dé từ đó làm ựbáo cho tốt hơn và gan d ng voi thuc té ma ta mong muốn Xác định được tồn khoan toàn và tôn kho cực đại để chuẩn bị m t băng kho ãi được tối ưu tránh lãng phí.Ngoài ra nếu có chiến lược mua hàng tốt cũng gi p cho chuỗi cung ứng được gọn

gàng và linh hoạt hơn.

CHUONG 3 PHAN TÍCH THỰC TRANG

3.1 GIỚI THIỆU CONG TY VA VAN DE CAN GIẢI QUYẾTCông ty Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB), 100% vốn nước

ngoài, là một liên minh giữa PepsiCo Inc va Suntory Hol ings Limite , được chính

thức thành lập vào tháng Tư năm 2013 Trụ sở chính năm trên Tầng 5, khách sạnSheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Nhiệm vụ va tầm nhìncủa công ty là tiếp tục củng cô và duy trì vị trí hàng dau trong ngành công nghiệpnước giải khát trong khi vẫn sống với các giá trị của công ty Trong tương lai, côngty sẽ tiếp tục theo du i mục tiêu phát triển bền vững, mang lại lợi ích cho nhân viêncông ty và các đối tác kinh oanh, cũng như đóng góp cho cộng đồng nơi công ty

hoạt động kinh doanh.

Chủ tịch hội đồng thành viên: Katsuyasu KatoT ng giám đốc: Chandra Shekhar A MundlayNgành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh oanh nước giải khát

Với các nhãn hàng như: Pepsi, 7 Up, 7Up revive, Mirin a, Sting, Twister, Iea+,CC Lemon, Mountain Dew, Lipton, Tropicana frutz, Aquafina,

Tropicana

(Ub

Hình 3.1 Các nhãn hàng chủ yếu công ty đang kinh oanh

Doanh thu (2014): 600 triệu USD,Sản lượng: 1,0 ty lít