Nhiệm vụ luận văn:- Tim hiểu các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chi huy trưởng công trình- Phan tích và đánh giá các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh dao của GD
ĐẶT VAN DE
Ngành xây dựng là một ngành nên tảng và có lịch sử phát triển lâu đời trên thế giới.
Sự thành công của từng dự án xây dựng tạo nên sự thành công chung của ngành xây dựng Và để tạo nên sự thành công đó cần phải có sự đóng góp rất lớn của những người lãnh đạo dự án, đó những người trực tiếp điều hành dự án như giám đốc dự án của nhà thầu và chỉ huy trưởng công trình Trong vai trò người lãnh đạo, giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình cần phải có những năng lực lãnh đạo để điều hành công việc thật tốt.
Nhận thức hiện nay về nhà lãnh đạo dự án xây dựng phân lớn được hiểu như sức mạnh, quyền hạn, nhiệm vụ và định hướng Điều này là bởi quan niệm truyền thống của ngành xây dựng dựa trên các tiêu chí kỹ thuật và các đặc điểm về quản lý dự án xây dựng Tuy nhiên, thách thức lớn hơn của thời đại mới và môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi phải có một tam nhìn mới đó là về khía cạnh lãnh đạo và sự thay đổi trong nhận thức truyền thống và tư duy về vai trò lãnh đạo trong ngành công nghiệp xây dựng Toàn cau hóa và thay đổi tính chất nhanh chóng của ngành xây dựng phải dẫn đến một nhu cầu cho các nhà quản lý dự án phải có hành vi lãnh đạo thích hợp tốt hơn so với trước đây (Toor et al., 2008). Ở Việt Nam, theo báo cáo từ t6 chức World Urbanization Prospecfives, nước ta có tốc độ tăng trưởng dân số trung bình 1.2 — 1.5%/năm và tốc độ đô thị hóa trung bình 3.4%/năm Theo ước tính thì đến năm 2030 dân số đô thị sẽ tương đương với 46.6 triệu người tăng 48% so với hiện nay, nên nhu cầu phát triển rất nhanh về xây dựng.
Gan day, theo báo cáo của CBRE — don vị chuyên nghiên cứu thị trường bat động san thi từ 2014 đến nay có rất nhiều các nhà đầu tư lớn trong và ngoài nước nhận ra tiềm năng và bắt đầu đầu tư các dự án rất lớn xét về tong mức dau tư lẫn về quy mô, trong đó phải kế tên các dự án khu đô thị Sala với quy mô 257 ha, tong mức dau tư là 3 tỷ cũng như tiễn độ Một vi dụ vào tháng 6/2016 nhà thầu Coteccons đã trúng thầu tòa nhà Landmark 81 (81 tầng - cao top 8 thế giới) của dự án Vinhomes Central Park (TP.HCM), với năng lực trước đến nay của các nhà thầu Việt Nam thì đây quả thực là một thách thức lớn đòi hỏi không những phải kiến thức, kinh nghiệm mà cả năng lực lãnh đạo lãnh đạo rất hiệu quả của người giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình để giúp dự án Landmark 81 này thành công.
C.H Nam and C.B.Tatum (2010) nói rang lãnh đạo hiệu quả còn ảnh hưởng quan trong hon cả sự đổi mới trong công nghệ trong ngành xây dựng nữa. Đơn vị nhà thâu xem “chỉ huy trưởng đủ năng lực, kinh nghiệm và quyên lực” là tiêu chí quan trọng thứ hai đứng sau “đây đủ tài tài chính để hoàn thành dự án” có ảnh hưởng đáng ké đến thành công của dự án (Đặng Ngọc Châu, 2011).
Hành vi lãnh đạo được sử dụng trong các bài kiểm tra (tâm lý) như một phan cua công việc tuyén dụng nhân sự trong ngành xây dung (Dainty et al., 2004).
1.2 Xác định van đề nghiên cứu
Trong vai trò người lãnh đạo dự án như giám đốc dự án hay chỉ huy trưởng thì việc phải ý thức được và thực hiện được vai trò lãnh đạo đó băng cách thé hiện qua các hành vi, ứng xử lãnh đạo một cách hiệu quả là rất quan trọng Người lãnh đạo phải biết được bản thân còn thiếu điều gi trong năng lực lãnh dao để nhăm mục đích hoàn thiện bản thân và phục vụ tốt cho công việc Đồng thời, thực tế cho thay rang dưới góc độ là một người cán bộ kỹ thuật, dù có kiến thức chuyên môn tốt cùng thâm niên tuy nhiên để trở thành một chỉ huy trưởng công trình lại là một vẫn đề khác vì tiêu chí cạnh tranh trong công việc đang gia tăng, đặc biệt xảy ra ở các đơn vị nhà thầu lớn như Coteccons, Hũa Bỡnh, Unicons Vậy thỡ điều ứỡ tạo ra sự khỏc biệt? Đú chớnh sự khác biệt về năng lực lãnh đạo Và những câu hỏi đặt ra là:
- Cac tiêu chí nào đánh giá năng lực lãnh đạo của giám độc dự án và chỉ huy trưởng công trình?
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình? Đâu là những điểm mạnh nhất và yếu nhất trong năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình?
Lời khuyên dành cho giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình dé cải thiện năng lực lãnh đạo dự án là gì?
13 Cac mục tiêu nghiên cứu Từ việc xác định vân đê, nghiên cứu đặt ra các mục tiêu bao gôm:
Tìm hiểu các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình Phân tích và đánh giá các tiêu chí đánh gia năng lực lãnh đạo cua GD dự án và chỉ huy trưởng công trình
Tìm ra những tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo mà giám đốc dự án và chỉ huy trưởng cân tập trung phát triển
Thời gian thực hiện : từ tháng 02 đến tháng 06 năm 2016. Địa điểm thực hiện : nghiên cứu thực hiện trên địa bàn thành phố Hỗ Chí
Minh Đối tượng nghiên cứu : các tiêu chí cầu thành năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án của nhà thầu ( không phải là giám đốc dự án của chủ đâu tư ) và chỉ huy trưởng công trình. Đối tượng khảo sát: các kỹ sư, chỉ huy trưởng giám đốc dự án của nhà thầu, giám đốc dự án của chủ đầu tư, tư vẫn giám sát công trình dân dụng và công nghiệp.
Về mặt học thuật: nghiên cứu đóng góp thêm về lĩnh vực lãnh đạo, lĩnh vực thiên về kỹ năng mềm, ứng xử lãnh đạo trong ngành xây dựng Việt Nam
- Vé mặt thực tiễn: nghiên cứu này có thể giúp các nhà quản lý, chỉ huy trưởng hoặc kỹ sư xây dựng công trình phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Tham chiếu mức độ đạt được của từng tiêu chí để bản thân để tìm cách phát trién những khía cạnh còn thiêu, hoàn thiện ban than hơn nữa.
1.6 Cau trúc cua luận văn
Giới thiệu chung tình hình ngành xây dựng và tầm Chương 1: Đặt vấn đề quan trọng về năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng ở Việt Nam
Trình bày lý thuyết về lãnh đạo, tổng hop các nghiên cứu trong và ngoải nước nghiên cứu về đề tài lãnh đạo.
Trình bày quá trình nghiên cứu với các bước như: xác định tiêu chí ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo để đưa vào bảng câu hỏi khảo sát bằng cách dựa vào các nghiên cứu liên quan và tham khảo ý kiến chuyên gia;
Chương 3: Phương pháp | tiến hành khảo sát thử và khảo sát, thu thập dữ liệu nghiền cứu chính thức; phân tích dữ liệu bằng các kiểm định thống kê, phương pháp trị trung bình và phân tích nhân tố khám phá (EFA = Exploratory Factor
Trinh bày chi tiết kết quả phân tích dữ liệu thu thập
được: phân tích trị trung bình và xếp hạng các tiêu
Kết quả và| ”F pies Pp ang
thảo luận chí, so sánh sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm trả lời, phân tích nhân tố khám phá EFA.
XU QUA Kết luận về kết quả đạt được, nêu lên hạn chế của
Chương 5: Kêt luận va kiến nghị nghiên cứu và khuyến nghị cho những nghiên cứu tiếp
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
TONG QUAN
2.11 Lãnh dao Có nhiều khái niệm vê lãnh đạo, dưới day là những khái niệm của các tác giả:
Lãnh dao là sự gây ảnh hưởng, chúng ta đều gây ảnh hưởng và đều bi ảnh hưởng bởi người khác, điều này có nghĩa là tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài linh vực, ngược lại trong một số lĩnh vực khác, chúng ta được người khác dẫn dắt
Richard L Hughes et al (2009) lãnh đạo được định nghĩa như là: “Một quá trình gay ảnh hưởng đên một nhóm có tô chức nhăm đạt được các mục đích của tô chức đó”.
Lãnh đạo tôn tại trong nhân dân và các tô chức, đơn giản chỉ cần nói lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến những người khác (Chang, 2007)
Lãnh đạo là chân thực, chân thực đó trước hết phải là trở thành chính mình chứ không phải ai khác, lãnh đạo không phải là tập trung vào phong cách mà là chính mình từ bên trong (William George, 2003).
Tóm lại, lãnh dao là sự gây ảnh hưởng lên người khác và dẫn dắt người khác dé cùng đạt dén mục tiêu nao do.
Theo Warren Bennis va Burt Nanus (1985) nang luc lanh dao 1a tong hop 2 tiêu chí: kiến thức và hành vi Pham vi nghiên cứu nay không đi sâu nghiên cứu đến kiến thức mà chỉ đề cập đến hành vi của người lãnh đạo Tuy nhiên tiêu chí kiến thức của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực lãnh đạo.
Và trong phạm vi nghiên cứu nay, “năng lực lãnh đạo” được hiểu là “hành vi lãnh đạo”
2.1.3 Giám đốc dự án và chỉ huy trưởng trong công trình vầy dựng:
Viện đào tạo cán bộ xây dựng định nghĩa: chỉ huy trưởng công trình là nhà tô chức sản xuất xây dựng, có nhiệm vụ tô chức nhân lực, huy động thiết bị, thực thi công nghệ tác động vào vật tư xây dựng nhằm tạo ra sản phẩm xây dựng bán cho chủ đầu tư trong quá trình thực hiện dự án đầu tư xây dựng công trình, với những công việc cụ thê như sau:
- _ Đốc thúc tiễn độ thi công phan công việc trong phạm vi quản lý - Họp với chủ dau tư, tư vẫn giám sát và các bên liên quan công trình.
- _ Đưa ra tiễn độ thi công hàng tháng (nếu có yêu cầu cụ thé phải đưa ra tiễn độ thực thi hàng tuân).
- - Kiểm soát các nhà thầu phụ (nếu có) theo tiễn độ.
- _ Báo cáo cấp trên về tiễn độ thi công theo định kỳ (kiểm tra báo cáo cán bộ cấp dưới lập trước khi gửi)
- Kiém soát cán bộ kỹ thuật thực thi công tác thông qua họp nội bộ định kỳ hoặc bất thường.
- Hop các tổ đội thi công trực tiếp và cán bộ kỹ thuật để giải quyết ngay các vướng mắc trên công trường khi có phát sinh.
- Hop cán bộ toàn công trường khi cần thông báo thông tin mới Nên có hop định kỳ vẻ tiến độ, phương thức triển khai thi công.
- _ Kiểm tra, ký khối lượng thanh toán công nhân và khối lượng thanh toán với chủ đầu tư.
- Ban bạc về biện pháp thi công đặc biệt hoặc chủ trương thanh toán với cán bộ kỹ thuật hiện trường và cán bộ thanh toán
- - Tổ chức đời sống và sinh hoạt cho toàn bộ cán bộ trên công trường.
- - Liên lạc với chính quyên, an ninh địa phương, công tác dân vận trong quá trình thi công tại địa bàn
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
Giám đôc dự án ở phạm vi nghiên cứu là giám đôc dự án của nhà thầu thường có ở các dự án quy mô lớn, đứng dau và đại diện cho nhà thâu dé chịu trách nhiệm cao nhât đôi với dự án.
Tóm lại, có thể thấy răng giám đốc dự án và chỉ huy trưởng đóng vai trò lãnh đạo, chịu trách nhiệm lớn nhất đối với quá trình thi công xây dựng của nhà thầu Năng lực lãnh đạo của họ ảnh hưởng rất lớn đến thành công của dự án
2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây
Y Riza Yosia Sunindijo et al (2007) đã đưa ra 12 hành vi lãnh đạo cần thiết của nha quản lý dự án để ảnh hưởng lên người khác:
+ Tâm nhìn: Truyền đạt rõ ràng một tầm nhìn về tương lai, chia sẻ rộng rãi tới các thành viên của tô chức Tâm nhìn này mô tả các kết quả cuối cing ma mọi người cần phải đạt được Tầm nhìn đó như là mục tiêu công việc, mục tiêu của cua | dự án đến với đội nhóm bên dưới (Boehnke et al., 2002)
Andrew R J Dainty et al (2003) định nghĩa tầm nhìn là thấy trước vẫn đề dé tìm cách giải quyết trước khi nó xảy ra
Truyén cam hứng: Tạo ra sự hứng thú trong công việc và thông qua hình ảnh của bản than dé làm tăng sự mong đợi, động lực của người khác trong công việc của họ, sự truyền cảm hứng thường thê hiện băng ngôn ngữ có động lực cao như: niêm tin, ước mơ, lạc quan, đam mê (Boehnke et al., 2002)
Khuyến khích: Gợi lên cho cấp dưới sự quan tâm tới những ý tưởng mới, cách làm mới, cách tiếp cận mới trong công việc
Kha năng dao tạo: Lãnh dao chú ý những cá nhân khác nhau, dao tạo họ và đưa ra lời khuyên cho cấp dưới; mỗi người cấp dưới sẽ có được 1 cách đảo tạo phù hợp với tính cách của họ
Khen thưởng: Sự khen thưởng nghĩa là khen băng vật chất như quà, tiền hay có thể là 1 lời khen tặng tốt đẹp
Trách phat: Trach phạt có thé bang vật chất hay có thé là khiến trách, kiểm điểm cấp dưới về sự thê hiện dưới mức tiêu chuân trong công việc
Uy quyên: Giao việc cho cap dưới và đưa cho cap dưới những công việc khó hon va đòi hỏi thách thức dé giúp cấp dưới phát triển hơn nữa.
Andrew R J Dainty et al (2004), ủy quyền cho cấp dưới với nhiệm vụ và trách nhiệm phù hợp, đảm bảo hiệu quả của tiên trình công việc.
Gương mâu: Thực hiện những điêu giông như những điêu truyện đạt xudng cap dưới.
Chia sẻ và truyền đạt thông tin: Chia sẻ, phố bién các thông tin xuyên suốt tổ chức và các phòng ban chức năng.
Lang nghe: Năm bat rõ các sự việc và cảm xúc của người đôi diện đê giải thích ý nghĩa thực sự của thông điệp mà người đó truyền đên, đông thời có thê thay đôi suy nghĩ của mình đê đông cảm với người đôi diện.
Chi dao: Lãnh đạo nói với cap dưới chính xác điêu mà cap dưới phải làm và lãnh dao biết thiết lập những mục tiêu công việc, những tiêu chuẩn, quy định cho tổ chức.
CHƯƠNG3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
án đê xem xét các tiêu chí phù hợp
Khảo sỏt ý kiến chuyờn ứi Al với điều kiện, mụi trường xõy dựng
8O sat y Sten chuyen gla J Việt Nam và rút ra các tiêu chí phù
J Kher nhât nhờ công thức của Lawshe Dy,
BUOC 3: — ơ ơ Tiờn hành khảo sỏt thử với 10 mõu đờ
Tiên hành khảo sát thử xem bảng câu hỏi khảo sát có phù hợp dé ằ T thay đụi, bụ sung tụi ưu hơn
Tiên hành khảo sát chính thức Tiến hành khảo sát với 145 mẫu |
Thu thap số liệu, phân tích và đánh giá Kết luận và kiến nghị
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu bằng bảng câu hỏi
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
3.2 Nghiên cứu định tính Đây là giai đoạn dau tiên của nghiên cứu Dựa vào các kiên thức và các nghiên cứu trước dé xác định và liệt kê các tiêu chí ảnh hưởng đên năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình.
Nghiên cứu định lượng tiễn hành sau nghiên cứu định tính để đạt các mục tiêu :
+ Xếp hạng mức độ đạt được các tiêu chí của hành vi lãnh dao của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình Qua đó xác định các tiêu chí mà giám đốc dự án và chỉ huy trưởng đạt được nhiều nhất và ít nhất Đồng thời so sánh sự khác nhau trong đánh giá của các nhóm người trả lời khảo sát.
+ Phân nhóm các tiêu chí thành các nhóm lớn EFA
Trong phân nghiên cứu định lượng sẽ dé cap dén viéc str dụng thang do, độ tin cậy, độ phù hop của thang do, cách chon mẫu, công cu dé thu thập thông tin, quy trình thu thập thông tin và xử lý số liệu.
Sau khi xác định được các bién chính là các tiêu chí, tiến hành lựa chọn thang đo cho biến Thang đo được sử dụng cho nghiên cứu là thang đo Likert mức độ cho tất cả các biên.
Tiếp theo, xác định mẫu phù hợp cho nghiên cứu với phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất thuận tiện, có kích thước mẫu là 102, được trình bày ở phân “chọn mâu” của chương này.
Sau khi xác định mẫu phù hợp, tiễn hành lựa chọn cách thức thu thập thông tin cần nghiên cứu Bảng câu hỏi tự trả lời được sử dụng để thu thập thông tin Nội dung cụ thé của bang câu hỏi nay được trình bày ở phan “công cu thu thập thông tin — bang cau hỏi ở chương này”.
Thu thập được thông tin, tiền hành xử lý thông tin bang cách giữ lại những bang câu hỏi đây đủ và loại bỏ những bảng câu hỏi còn thiếu sót Cuối cùng, xử lý thông tin và cho ra kết quả dưới dạng số liệu thống kê.
Sau đây là chỉ tiết về thang đo, cách chọn mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu thống kê.
$Ÿ.3.ƒ Thang do Đề tài này nghiên cứu đến năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án va chỉ huy trưởng công trình, đây là dạng nghiên cứu vẻ hành vi, ứng xử của con người Dé đánh giá quan điểm của người trả lời, nghiên cứu có thể sử dụng những câu hỏi mở - đó là những câu hỏi không giới hạn cách trả lời, nghĩa là mỗi người sẽ có thể có một cách trả lời hoàn toàn khác nhau Điều này khiến ta không thé kiểm soát được câu trả lời.
Tuy nhiên, nghiên cứu còn có thé sử dụng loại câu hỏi đóng, nghĩa là người trả lời chọn | trong các lựa chọn được đưa sẵn Vì mục tiêu của đề tài là xác định mức độ năng lực lãnh đạo nên lựa chọn dạng câu hỏi đóng là phù hợp Bên cạnh đó, thang đo
Likert 5 cấp độ với các lựa chọn : rất ít, ít, trung bình, nhiều, rất nhiều là thang đo khoảng nên ta có thé sử dụng dé thu thập thông tin, xử lý và phân tích số liệu được.
3.3.2 Mau nghiên cứu 3.3.2.1 Đối tượng khảo sát Đôi tượng khảo sát là các bên tham gia dự án, có vai trò công việc và giao tiép trực tiếp với chỉ huy trưởng và giám đốc dự án của nhà thầu. Địa điểm khảo sát gồm 10 đơn vị:
Công ty APAVE châu A — Thái Bình Dương tại dự án Dat Gia Residence
(Cây Keo, P Tam Phú, Q Thủ Đức, TP.HCM).
# Công ty CP XD & KD Địa ốc HÒA BÌNH tai Block L4, L5, L6 của dự ánVinhomes Central Park ( 205 Nguyễn Hữu Cảnh, Q Binh Thanh) va tại văn phòng công ty (123 Nguyễn Dinh Chiếu, Pó, Q3, TP.HCM).
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh v Công ty cổ phần xây dựng COTECCONS tại Block P5 của dự án Vinhomes Central Park (208 Nguyễn Hữu Cảnh, Q Bình Thanh).
Công ty cổ phan xây dựng HUNG VIET.
Công ty cô phần xây dựng GIA THY (158 - 158A Đào Duy Anh, Phường
9, Quận Phú Nhuận, TP.HCM).
NOVALAND GROUP tại dự án Orchard Garden (128 Hồng Hà, P.9,
Công ty co phan đầu tư xây dựng & khai thác công trình giao thông 584.
* Công ty UNICONS tại dự án Vinhomes Times City, Hà Nội.
Y Công ty ALTUS PAGE KIRKLAND — Australia tai dự án Vinhomes Central Park (208 Nguyễn Hữu Cảnh, Q Bình Thanh).
Công ty cô phan xây dựng số 1 COFICO tại dự án Sadora, thuộc khu đô thị Sala — Đại Quang Minh ( 10 Mai Chí Thọ, Quận 2, TP.HCM).
- Phuong pháp lấy mẫu thuận tiện được sử dụng, phương pháp này được xem là phù hợp vì ít tốn kém thời gian và công sức
- Phuong pháp chon mẫu phi xác suất cũng tiết kiệm thời gian và công sức so với lầy mau xác suât.
Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào mục tiêu muốn đạt được Những vấn đề càng đa dạng và phức tạp thì mẫu nghiên cứu sẽ càng lớn Tất nhiên mẫu nghiên cứu càng lớn thì càng tốt vì càng có thé đại diện cho tổng thé Tuy nhiên, thực tế việc lay mẫu phụ thuộc rat nhiêu vào van dé thời gian, nhân lực.
Tham khảo các nghiên cứu trước va theo tác gia Hoàng Trọng và Chu Thị Mong
Ngọc (2005) thì kích thước mẫu thường gap 4 đến 5 lần số lượng các tiêu chí (biến) ảnh hưởng đên vân đê cân nghiên cứu Trong đê tài này có tât cả 20 tiêu chí (biên) vì vậy số lượng mẫu tối thiểu là 20x4= 80 Như vậy số mẫu là 102 là đạt yêu cau đối với dé tài nghiên cứu này.
33.3 Cong cụ thu thập thong tin — bang cau hỏi
KET QUÁ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Mô ta mẫu 145 bảng câu hỏi được phát ra thông qua email và gởi trực tiếp, thu lại 112 bảng, loại 10 bảng không đủ thông tin Số lượng bảng câu hỏi được sử dụng cho việc thống kê là 102 bảng câu hỏi (chiếm 70%) Với số lượng bảng câu hỏi như trên, có thể tiến hành phân tích dự liệu.
Bảng 4.1: Thong kê kết quả trả lời bảng câu hỏi
Trả lời không đạt yêu cầu 10 7% 30%
Trả lời đạt yêu cầu 102 70% 100%
Hình 4.1: Thống kê kết quả trả lời bảng câu hỏi
= Trả lời không đạt yêu cầu
= Trả lời đạt yêu câu
Mẫu có 98 nam (96 %), 4 nữ (4 %), thực tế thấy răng tỷ lệ nam trong các ngành kỹ thuật cao hơn so với nữ, đặc biệt là ngành xây dựng.
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
Bang 4.2: Giới tính cua người tra loi
Hình 4.2: Giới tính của người trả lời
4.1.2 D6 tuổi Độ tudi người được chia làm 4 nhóm
Bảng 4.3: Độ tuổi của người trả lời
Hình 4.3: Độ tuổi của người trả lời
Ty lệ người tra lời có độ tudi trên 26 chiếm ty lệ đến 79%, trong đó độ tudi từ 26-30 chiếm ty lệ cao nhất (38%), độ tudi từ 31-35 chiếm 28%, độ tudi từ 36-40 chiếm 7 % và độ tudi trên 40 có tỷ lệ thấp nhất (6%).
4.1.3 Trình độ học van Có 3 nhóm trình độ học vẫn khác nhau trả lời khảo sát
Bang 4.4: Trình độ học van của người trả lời
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
Hình 4.4: Trình độ học vấn của người trả lời
Cao dang Dai học Sau dai hoc
Trình độ cua những người tham gia trả lời đa phan la dai hoc (chiém 91%), cao dang chiếm 5% va sau đại học chiếm 4% Do đó, thay được trình độ người đánh giá khá tin cậy.
4.1.4 Kinh nghiệm lam việc Kinh nghiệm làm việc của người trả lời được chia làm 4 nhóm:
Bang 4.5: Kinh nghiệm làm việc của người trả loi
Hình 4.5: Kinh nghiệm lam việc cua người trả loi
= Dưới 1 nam Từ 1-3 năm © Từ 3- 5 năm
Từ bảng số liệu và biéu đồ ta thay rang tỷ lệ người được khảo sát có kinh nghiệm trên 1 năm là 93% do đó khả năng cung cấp kết quả tương đối phù hợp với thực tế, trong đó nhóm kinh trên 5 năm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm (chiếm 43%), những người có khả năng đánh giá khá sâu sac.
4.1.5 VỊ trí công việc hiện tại Để đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án va chỉ huy trưởng công trình thì phải nhờ đến các bên tham gia dự án, những người thường có quan hệ trực tiếp hay liên quan đên đôi tượng nghiên cứu, vì giới hạn của luận văn nên kêt quả có được 5 nhóm người có vị trí công việc khác nhau trả lời bảng khảo sát
Bang 4.6: Vi trí công việc hiện tai cua người tra loi
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh
Hình 4.6: Vi trí công việc hiện tai của người tra lời
Kết quả thống kê cho thấy vai trò người tham gia dự án chiếm tỷ lệ cao nhất là kỹ sư công trình (43,1%), tiếp đến là kỹ sư văn phòng (18,6%), bộ phận quản ly dự án cua chủ đầu tư chiếm 15.7%, hai bộ phận chiếm tỷ lệ thấp nhất là tư vẫn giám sát va chỉ huy trưởng công trình lần lượt là 11,8% và 10.8%.
Trên day là những người có vai trò công việc quan hệ trực tiép và thường xuyên giao tiêp nên có cách nhìn nhận nhât định về hành vi lãnh đạo của chỉ huy trưởng và giám doc dự án của nhà thâu.
4.1.6 Quy m6 dw án lớn nhất người trả loi đã và đang tham gia thực hiện Tham khảo nghị định 59/2015 về Quản lý dự án đâu tư xây dựng đề xuất các nhóm theo quy mồ dự án dành cho các dự án dân dụng, có 4 nhóm trả lời câu hỏi.
Bảng 4.7: Quy mô dự án lớn nhất của người trả lời đã từng tham gia thực hiện
Hình 4.7: Quy mô dự án lớn nhất của người trả lời đã từng tham gia thực hiện
Dự án trên 45 tỷ chiếm ty lệ lớn (94%) Trong đó, quy mô dự án từ 100-800 tỷ chiếm tỷ lệ cao nhất trong các nhóm (53%), 26% cho dự án trên S00 tỷ và 15% cho dự án từ
Luận văn cao học GVHD: TS Dinh Công Tinh
4.2 Các tiêu chí dé đánh giá năng lực lãnh dao của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình
Kết quả trị trung bình từ phần mềm SPSS 22.0 ở bảng 4.8
Bảng 4.8: Trị trung bình của các tiêu chí mà giám đốc dự án và chỉ huy trưởng đạt được
Tam nhin 102 3 3.78 Truyen cam hung 102 3 3.47 Khuyen khich 102 3 3.70 Kha nang dao tao 102 3 3.56 Xay dung doi nhom, uy quyen 102 3 3.81 Guong mau 102 3 3.81 Chia se va truyen dat thong tin 102 3 3.96 Lang nghe 102 3 3.50
Chu dong 102 3 3.70Tutin 102 3 3.81Lac quan 102 3 3.77Quyet doan 102 3 4.02Kha nang nhin nguoi 102 3 3.79Cam thong 102 3 3.49Kha nang xd va gin giu cac moi quan he 102 3 3.89Mem deo 102 3 3.69Kha nang giai quyet van de 102 3 4.10Kha nang chiu dung va kiem soat cang thang 102 3 4.03
Sắp xếp thứ hạng từng tiêu chí của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng công trình đạt được (bảng 4.9).
Bảng 4.9: Xếp hang các tiêu chí mà giảm đốc du án và chỉ huy trưởng dat được
Stt Tiéu chi Trung binh | Thw hang
I_ | Tam nhìn 3.78 II 2 | Truyền cảm hứng 3.47 20 3 _ | Khuyến khích 3.70 13
5 Xây dựng đội nhóm, ủy quyên 3.81 7 6 | Gương mẫu 3.81 8 7 Chia sé va truyền đạt thông tin 3.96 5 8 Lang nghe 3.50 17
9 Chỉ đạo 3.99 + I0 | Thảo luận 3.48 19 11 Chu dong 3.70 14 12 | Ty tin 3.81 9
15 Khả nang nhìn người 3.79 10 l6 | Cảm thông 3.49 18
17 | Khả năng xây dựng và gìn giữ các mối quan hệ 3.89 6 18 | Mém dẻo 3.69 15 19 | Kha năng giải quyết van dé 4.10 1 20 | Khả năng chịu đựng và kiểm soát căng thang 4.03 2
Từ bảng trên thấy răng “khả năng giải quyết vấn đề (4.1 điểm) ”, “khả năng chịu đựng và kiểm soát căng thăng (4.03 điểm)” cùng “su quyết đoán (4.02 điểm)” chính là những điểm mạnh nhất trong năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng. Đặc điểm công trình ngành xây dựng áp lực công việc rất lớn do yêu cau cao về tiễn độ, chi phí và chất lượng Người giám đốc dự án và chỉ huy trưởng là người chịu trách nhiệm cao nhất ở công trình, làm việc với rất hầu như tất cả các bên tham gia dự án như chủ đầu tư, quản lý dự án của chủ đầu tư, tư vẫn giám sát, giám đốc của
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh công ty nhà thâu, nhà thầu phụ, kỹ sư, cơ quan quản lý nhà nước công việc đòi hỏi giao tiếp và giải quyết các tình huống liên tục, đặc biệt là khi nhà thầu bị hối thúc day nhanh tiễn độ Do đó, giám đốc dự án và chỉ huy trưởng trở nên mạnh mẽ hơn, khả năng kiểm soát căng thăng, đưa ra các quyết định nhanh và chính xác dưới áp lực rất lớn của công việc.
Trong khi đó giám đốc dự án và chỉ huy trưởng có mức độ “lăng nghe (3.5 điểm)”,
“sự cảm thông (3.49)”, “thảo luận (3.48)” và đặc biệt “sự truyền cảm hứng (3.47)” là thấp nhất trong các tiêu chí lãnh đạo, và có thể xem đây là những điểm yếu nhất trong năng lực lãnh đạo.
Vì vị trí là người đứng đứng đầu dự án và thường có xu hướng là người đưa ra những quyết định cuối cùng nên đôi khi giám đốc dự án và chỉ huy trưởng không cần thông qua các bộ phận khác hay cấp dưới mà tự quyết định Đó là điều tốt vì chỉ thể hiện được sự quyết đoán của họ Tuy nhiên, có những quyết định quan trọng ảnh hưởng lớn đến thành công của dự án và thành công của nhà thầu do đó, đòi hỏi giám đốc dự án và chỉ huy trưởng nên lang nghe, thảo luận sâu sac hơn Truyền cảm hứng sẽ giúp cho cấp dưới làm việc nhiệt tình, hứng thú, đam mê trong công việc hơn, tăng hiệu quả va năng suat công việc hon
4.3 So sánh sự khác biệt giữa các nhóm người trả lời
Phân tích phương sai Anova và kiểm định Kruskal Wallis được sử dụng làm phương tiện để so sách sự khác biệt về trị trung bình của từng tiêu chí giữa các nhóm người trả lời với nhau.
KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ
5.1 Kết luận 25 tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án (của nhà thầu) và chỉ huy trưởng công trình được tong hop từ các bài báo, nghiên cứu liên quan Nghiên cứu đã sắp xếp các tiêu chí theo thực tế ở ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp ở TP.HCM tìm ra được những tiêu chí tốt nhất là khả năng giải quyết vấn đề (hạng 1), khả năng chịu đựng và kiểm soát căng thăng (hạng 2) và sự quyết đoán (hạng 3) mà giám đốc dự án và chỉ huy trưởng có được và những tiêu chí là yếu nhất của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng như sự lang nghe ( hạng 17), sự cảm thông ( hạng 18), thảo luận ( hạng 19) và đặc biệt sự truyền cảm hứng ( hạng 20)
Việc phân 4 nhân tố chính giúp giới hạn ít lại được những nhóm năng lực lãnh đạo mà người lãnh đạo dự án có được Kết qua phân tích nhân tố nhận thấy răng nhóm
“năng lực tạo động lực” không được thé hiện nhiều trong hành vi lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng Bên cạnh đó, đặc trưng điểm mạnh nhất của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng là ở nhóm “năng lực cảm xúc bản thân”, đó là khả năng kiểm soát căng thắng, sự quyết đoán, khả năng giải quyết vấn đẻ.
5.2 Kiến nghị - That tốt nếu như tất cả các giám đốc dự án và chỉ huy trưởng đều đạt mức độ cao của các tiêu chí ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo ở trên Nhưng xét về mặt bằng chung, điểm yếu nhất của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng là nhóm
“năng lực tạo động lực” Vậy thì cần phải tập trung vào thay đổi và phát triển nhóm năng lực này Bên cạnh đó năng lực tạo động lực cực ky quan trọng đến thành công của dự án Theo Nguyễn Thị Tâm (2015) “trong quản trị nhân lực,điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao Vì vậy,muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác,nhà quản trị phải biết cách tạo động lực cho họ” Thực tế cũng thay rang khi
Luận văn cao học GVHD: TS Định Công Tinh có động lực làm việc cao, người nhân viên làm việc hăng say hơn, năng suất lao động cao hơn và kết quả cuối cùng là sản phẩm xây dựng có đạt yêu cầu không chính là dựa vào kết quả năng suất lao động đó Trong phạm vi quyền hạn của mình, giám đốc dự án và chỉ huy trưởng nên nhận thức được vấn đề này và tập trung vào các khía cạnh “ tạo động lực” để giúp nhân viên có động lực cao hơn trong công việc cũng như giúp chính bản thân mình Theo
Odusami et al (2001) giảm đốc dự án va chỉ huy trưởng có thể cái thiện năng lực lãnh đạo nay thông qua quá trình được dao tao.
- Két quả của nghiên cứu còn cho thay giám đốc dự án va chỉ huy trưởng rat mạnh trong khả năng giải quyết vấn đề (hang 1), khả năng chịu dung và kiểm soát căng thăng (hạng 2) và sự quyết đoán (hạng 3), nói chung là ở nhóm
“năng lực cảm xúc bản thân” Năng lực cảm xúc bản thân có thể xem là điểm đặc trưng trong năng lực lãnh đạo của giám đốc và chỉ huy trưởng công trình.
Do đó, đối với một người kỹ thuật, ngoài kiến thức, kinh nghiệm cân học hỏi trau dỗi thì họ cần phải tập trung vào nhóm “năng lực cảm xúc bản thân” này dé có thé trở thành một người lãnh đạo giỏi trong tương lai.
5.3 Hạn chế của đề tài Nghiên cứu về đánh năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án và chỉ huy trưởng chỉ áp dụng 102 mẫu ở thành phố Hồ Chí Minh và trong phân khúc các dự án dân dụng, công nghiệp.
Do đó cân có sự nghiên cứu ở mâu lớn hon và phạm vi lớn hơn như Việt Nam chăng hạn.
Bên cạnh, đánh giá các tiêu chí ở nghiên cứu có phan thiên về định tính Nêu có thê, các nghiên cứu tiép theo có thê đo lường năng lực lãnh đạo của giám d6c dự án và chỉ huy trưởng bằng những đơn vị cụ thể.