(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung

Đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết ba mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận làm cơ sở để hoàn thiện công tác đào tạo - Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco Miền Trung

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo đối với các nhân sự tại Công ty cổ phần Foodinco Miền Trung

~ Phạm vi nghiên cứu: Nguồn nhân lực của Công ty cô phần Foodinco Miền Trung

Số liệu được sử dụng trong đề tài từ 2010 đến 2012.

Để đánh giá thực trạng cũng như đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả đảo tạo nhân lực của Công ty, luận văn vận dụng các phương pháp:

+ Phương pháp định lượng + Phương pháp định tính

Thu thập và xử lý dữ liệu bằng phương pháp trực tiếp và gián tiếp:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các phòng ban chức năng của Công ty cô

12 phan Foodinco Mién Trung, đặc biệt la Phong tổ chức hành chính; cũng như các nguồn khác

Nguồn dữ liệu sơ cấp có được nhờ phương pháp điều tra trực tiếp một số bên liên quan trong quá trình đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực như người lao động, nhà quản lý.

Ngoai phan mở đầu, kết luận thì nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương L: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Foodinco Miền Trung

Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Foodinco

Để thực hiện luận văn này tác giả đã nghiên cứu rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau điền hình như sau:

- Trong chương VI sách Quản trị nhân sự của TS Nguyễn Thanh Hội nói về Đào tạo và huấn luyện nhân sự, tác giả lý giải vì sao phải tiến hành đào tạo, huấn luyện nhân viên Tác giả nêu ra việc đào tạo thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới bắt đầu nhận việc, trong thời gian làm việc, và để chuẩn bị cho những công việc mới

Lúc mới bắt đầu nhận việc, mục tiêu trong giai đoạn này là để nhân viên làm quen với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, nội dung đào tạo hướng tới lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Trong thời gian làm việc, có thể đào tạo theo hai cách: vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học Cách thức vừa làm vừa học được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là về nghiệp vụ kỹ thuật Cách thức tạm ngưng công việc để học được thực hiện bên ngoài nơi làm việc, bằng cách gửi đi đào tạo ở các trường, lớp bên ngoài doanh nghiệp Đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ nhà quản trị kế cận Nội dung đào tạo nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương

13 chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ thăng chức

- Trong Chương 7 Quản trị nguồn nhân lực do Hương Huy biên dịch, đã đưa ra mô hình đào tạo gồm ba bước: ước lượng, phát triển và đánh giá Mục tiêu của giai đoạn ước lượng là thu thập thông tin để xác định xem việc đào tạo có cần thiết trong tổ chức hay không Mục tiêu trong giai đoạn phát triển của việc đảo tạo là thiết kế môi trường đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu Nhà đào tạo phải xem lại các vấn đề học tập phù hợp, bao gồm đặc điểm của học viên người lớn và nguyên tắc học tập khi họ áp dụng vào việc đào tạo đặc trưng và những người được đảo tạo tiềm năng đang được xem xét Mục tiêu của giai đoan đánh giá là xem chương trình đào tạo có đạt được hiệu quả trong việc đáp ứng những mục tiêu đã nêu ra hay không

Giai đoạn đánh giá đòi hỏi phải nhận ra và triển khai những tiêu chuẩn, bao gồm phản ứng của người tham dự vào việc đào tạo, ước tính xem họ đã học tập được gì trong chương trình đào tạo, đánh giá thái độ của họ sau khi được đào tạo

~ Trong Chương 7 Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, nói về đào tạo và phát triển Về phần đào tạo, tác giả chỉ ra quá trình đào tạo gồm ba giai đoạn : xác định nhu cầu đào tạo — thực hiện quá trình đào tạo — đánh giá hiệu qua dao tao Để xác định nhu cầu đào tạo thì phải dựa trên phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Ở giai đoạn thực hiện quá trình đào tạo, doanh nghiệp phải xác định nội dung chương trình và phương pháp đảo tạo, đây là các vấn đề doanh nghiệp cần phải thận trọng vì tất cá các chỉ phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Ở giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo, theo tác giả có hai giai đoạn, giai đoạn I học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo, giai đoạn 2, học viên áp dụng các kỹ năng đã học được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thé nao

- Trong Chương 7 Quản trị nguồn nhân lực của TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng và nhóm tác giả đề cập đến Đảo tạo và phát triển Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình hệ thống đào tạo gồm 3 giai đoạn: đánh giá nhu cầu — đào tạo — đánh giá Đánh giá nhu cầu đề loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác

14 định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra Ở giai đoạn 2 là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra, điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mục tiêu thuộc về hành vi Ở giai đoạn 3, đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không và đưa ra một số cách dé đánh giá chương trình đảo tạo

~ Bài báo khoa học “Một số vấn đề về dao tao và phát triển nguồn nhân lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến, Đại học Đà Nẵng Bài báo khẳng định: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của tô chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Vì vậy, tô chức phải tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp thực hiện mục tiêu trên là tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trường Trung học Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin 2” của Vũ Thị Hạnh Nguyên, năm 2010 Luận văn đã khái quát được cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Thông qua cơ sở lý luận, luận văn đã phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Trường Trên cơ sở phân tích, đánh giá tác giả đã nêu được những nguyên nhân dẫn đến mặt hạn chế và đề xuất những giải pháp phù hơp với nội dung dao tao nguồn nhân lực tại đơn vị Tuy nhiên, luận văn chưa có phần điều tra thực tế nên các số liệu phân tích của luận văn hơi mang tính chủ quan

- Luan van “Dao tao va phat triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Đà Nẵng” của tác giả Hồ Quốc Phương, luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty du lịch - dịch vụ Hội An” của tác giả Lưu Bá Phong và luận văn “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phan du lịch-dịch vụ Hội An” của tác giả Lý Thị Lan, những luận văn cũng đã khái quát được cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời trong phần đánh giá đào tạo, tác giả đã đưa vào mô hình đánh giá của T§ Donald Kirkpatrick gồm 4 cấp độ Luận văn đã phân tích rõ ràng về thực trạng đào tao nguồn nhân lực tại công ty, sử dụng phiếu điều tra để khảo sát

15 thực trạng và đã dé xuất những giải pháp hợp lý để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

- Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại thành phó Đà Nẵng” của tác giả Trần Thu Vân đã chỉ rõ sự yếu kém về trình độ chuyên môn của cán bộ công chức ở cấp phường (xã), sự bắt cập trong công tác đảo tạo đối tượng này Từ đó, tác giả đưa ra những giái pháp và kiến nghị để nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của đối tượng này nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

Dựa trên những cơ sở lý luận như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Foodinco Miền Trung” làm luận văn Đề tài này chưa được thực hiện trước đây Qua luận văn, tác giả sẽ đánh giá thực trạng đào tạo tại đơn vị và qua đó đưa ra những giải pháp đề hoàn thiện công tác đảo tạo nhân lực cho Công ty Cổ phần Foodinco Miền Trung trong thời gian tới

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực nói đến lĩnh vực về nguồn lực con người, đây là một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và xã hội Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý kinh tế, xã hội Nói một cách chỉ tiết hơn, nguồn nhân lực là các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội và là tổng thể những con người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động được huy động vào quá trình lao động sản xuất Đối với một doanh nghiệp, theo giáo trình Quản trị nhân lực- 2004 Đại học Kinh tế Quốc dân thì “Nguồn nhân lực là tổng thể những cá nhân, những con người cu thé tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể những yếu tố vẻ thé chat, tinh than được huy động vào quá trình lao động” Bên cạnh đó có khái niệm nhân lực: “Nhân lực là nguồn lực con người gồm thể lực và trí lực” Nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả các thành viên của tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì, phát triển tổ chức

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ và chế độ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm vi nghỉ ngơi Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiêm năng về thể lực của con người là có giới hạn Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ân của mỗi con người Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản, không bao giờ cạn kiệt của mọi tổ chức Các tổ chức biết đào tạo và phát

17 triển tốt thì nguồn nhân lực là nguồn lực đóng góp rất lớn và quyết định vào sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp

Khi xem xét nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay trong tô chức thông thường nó được xem xét trên các góc độ số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực: được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và chất lượng dân số, tuổi thọ bình quân Số lượng nguồn nhân lực được xác định bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng

Chất lượng nguồn nhân lực: được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tỉnh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động Nói đến chất lượng lao động của nguồn nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ, trong đó bao gồm trình độ tay nghề, phẩm chất đạo đức, tỉnh thần ba mặt thể lực, trí tuệ, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau và thống nhất cấu thành mặt chất lượng nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ tỷ lệ giữa các loại lao động trong toàn bộ nguồn nhân lực của một doanh nghiệp Chẳng hạn như cơ cấu về lao động trong các ngành nghề lĩnh vực khác nhau, cơ cấu về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn Cơ cầu nguồn nhân lực hợp lý giữa các loại lao động có ý nghĩa rất quan trong đến việc nâng cao năng suất lao động và giảm chỉ phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có nhiều cách để phân chia nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp:

Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nguồn nhân lực được phân ra thành lao động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ

Nếu chia theo đào tạo: nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là nguồn nhân lực đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo

Nếu phân chia theo cơ cấu chức năng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được chia thành:

- Lao động làm công tác quản lý

- Lao động trực tiếp sản xuất.

Trong đó: Lao động làm công tác quản lý: được hiểu đó là tất cả những người trong bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trong doanh nghiệp lao động quản lý bao gồm: cán bộ quản lý cao cấp, cán bộ quản lý trung cấp, cán bộ quản lý cấp cơ sở và các viên chức thừa hành

+ Cán bộ quản lý cấp cao: là những người đảm nhiệm những chức vụ cao nhất trong doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm về sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp và thực thi các công việc quản lý điều hành quan trọng nhát của doanh nghiệp Cán bộ quản lý cao cấp có nhiệm vụ nghiên cứu để hoạch định chiến lược phát triển đài hạn của doanh nghiệp bao gồm từ việc xác định các mục tiêu chiến lược đến các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, xây dựng các chính sách và các giải pháp để tổ chức thực hiện trong toàn doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp cao gồm có các chức danh: chủ tịch Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đóc, Phó giám đốc

+ Cán bộ quản lý cấp trung: chỉ những cấp quản lý trung gian tiếp nhận các chiến lược, chính sách từ cán bộ quản lý cấp cao và biến chúng thành các kế hoạch, mục tiêu cụ thể dé chuyển đến cán bộ cấp dưới (cán bộ quản lý cấp cơ sở) thực hiện Trong doanh nghiệp có thê có nhiều cáp trung gian, điều này phụ thuộc vào các loại hình tổ chức của doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp trung gồm: trưởng, phó các phòng ban chức năng, các chuyên viên, tổ trưởng, đội trưởng trực thuộc giám đốc

+ Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là những cán bộ quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp cơ sở bao gồm: Đốc công, Tổ trưởng, Đội trưởng

+ Các viên chức thừa hành: là mức bỏ sung nhân viên hỗ trợ được đưa vào giữa cấp quản lý trung gian và cấp quản lý cơ sở Đây là những người làm công tác chuyên môn, là những người tạo ra thông tin và tri thức như là một phần công việc của họ và tích hợp các thông tin và tri thức này vào hoạt động kinh doanh Họ là các kỹ sư, các nhà phân tích tài chính, marketing, các nhân viên lập kế hoạch sản xuất, các luật sư và nhân viên hạch toán Họ là những người chịu trách nhiệm đối với việc tìm ra và phát triển các tri thức mới cho tô chức và tích hợp chúng vào tri thức hiện có Vì

1.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực được coi là một nguồn tài nguyên quan trọng nhất của mọi tổ chức, doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì yếu tố con người ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng hơn Dao tạo nguồn nhân lực là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự tồn tại và phát triển của mọi quốc gia cũng như doanh nghiệp Đào tạo, theo giáo trình Quản trị nhân lực 2004 Đại học Kinh tế Quốc dân đó là

“Hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động hoàn thành công việc thực tại tot hon”

Năng lực của yếu tố con người được thẻ hiện bởi sự kết hợp và tương tác giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ với công việc

Kiến thức: liên quan đến những thông tin mà người lao động có được và lưu trữ trong bộ não, cách thức họ tổ chức các thông tin này và sự hiểu biết của họ về thời gian và cách thức sử dụng các kiến thức này Việc duy trì và cập nhật được những kiến thức mới đối với người lao động là rất quan trọng trong thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay

Kỹ năng: là năng lực cần thiết để thực hiện các công việc và là kết quả đào tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân Kỹ năng của một cá nhân phản ánh việc các cá nhân này thực hiện có tốt hay không các công việc cụ thể Kỹ năng phụ thuộc vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể này thì cá nhân đó phải biết được mình cần phải làm những công việc gì và khi nào phải làm những việc này

Tuy nhiên sự khác biệt giữa những việc cần làm và kết quả thực tế khi làm những công việc này Kỹ năng là việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục, khác hẳn so với sự hiểu biết về những công việc phải làm

Thái độ: là sự phản ánh niềm tin và ý kiến của các cá nhân với một số hành vi khác nhau Thái độ có thê bao gồm niềm tin của người lao động về cấp trên của mình, công đoàn và sự thoả mãn của họ đôi với các phương diện khác nhau của công mà họ đang thực hiện Niềm tin và ý kiến này sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của người lao động đối với các vấn đề xung quanh

Các doanh nghiệp ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau với những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau, mục tiêu hướng tới và các điều kiện ảnh hưởng khác nhau mà có những yêu cầu khác nhau về năng lực đối với người lao động trong doanh nghiệp của mình Mặt khác, để hoàn thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên các năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực”

Khung năng lực thực ra đó là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người, trên cương vị công tác hay trách nhiệm, nhiệm vụ của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Một khung năng lực nói chung chỉ ra yêu cầu năng lực chung, những năng lực cụ thể và những diễn giải chỉ tiết về năng lực cụ thể

Những năng lực chung: Đó là những năng lực chung cho một vị trí công việc (quản lý hay chuyên môn) mà một người làm việc cần có để đảm nhận và thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình Ví dụ năng lực về tư duy, năng lực về chuyên môn, năng lực về tổ chức điều hành, năng lực về giao tiếp ứng xử Một năng lực chung thường bao gồm một số năng lực cụ thẻ liên quan đến nhau

Năng lực cụ thê: Năng lực cụ thể mô tả những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung như đã nói ở trên

Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó

Khung năng lực này đặc trưng cho mỗi công việc hoặc nhóm công việc Với các khung năng lực hợp lý, đúng đắn, khách quan, doanh nghiệp có thể lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và có chế độ với người lao động theo một cách phù hợp hơn với tầm chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Do vậy, bất cứ đầu tư nào

21 của doanh nghiệp trong việc phát triển khung năng lực đều mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp

Tóm lại: Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất đó là việc phát triển toàn diện con người trên các mặt về kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ đối với công việc Thông qua việc thu hút nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ tìm được những con người có năng lực phù hợp với công việc của doanh nghiệp, đào tạo bước đầu để họ có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc Đồng thời bố trí công việc cho phù hợp với năng lực của người lao động dé ho có thê phát huy hết khả năng của mình trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, yếu tố con người đang trở thành sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp, do vậy các doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến những vấn đề làm sao giữ được những người giỏi, tâm huyết với doanh nghiệp thông qua các chính sách quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, trả thù lao và các chính sách khuyến khích phù hợp

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, tạo ra sức mạnh vật chất và tỉnh thần cho doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường hội nhập và cạnh tranh hiện nay Doanh nghiệp muốn phát triển thành công cần phải dựa trên nhiều nguồn lực, song chỉ có nguồn nhân lực mới là yếu tố quan trọng tạo ra động lực cho sự phát triển

Bên cạnh đó, tri thức ngày nay càng có vai trò quan trọng hơn đối với sự thành công va phát triển bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ cùng với sự phát triển kinh tế mở, buộc các doanh nghiệp phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, bố trí, đào tạo, động viên người lao động nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được các doanh nghiệp quan tâm Đào tạo nguồn nhân lực cũng là dé đáp ứng các nhu cầu của bản thân người lao động nhằm kịp thời bổ sung những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao, nâng cao năng lực của bản thân đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dai và nhu cầu tự hoàn thiện dé khẳng định mình trong xã hội.

Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng do các nguyên nhân:

Để đạt hiệu quả cũng như mục đích của công tác đào tạo nguồn nhân lực ta cần phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng, một cách khoa học cách thức tổ chức đào tạo như thế nào cho phù hợp với đối tượng học viên được đào tạo Để có thể lựa chọn kiến thức, phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng, tiết kiệm được thời gian và chỉ phí cho đào tạo tránh lãng phí nguồn lực, gia tăng hiệu quả hoạt động đào tạo doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình đào tạo một cách khoa học và hợp lý

Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể được mô hình hóa theo sơ đồ sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu dao tạo

Các quy - q Đánh trình Lựa chọn đối tượng đào tạo giá lại đánh giá I~) néu được xác Ì cần định phân Xác định chương trình đào tạo và thiệt nào bởi i lựa chọn phương pháp đào tạo áp đà F—] sự có thể đo lường Ì được các Lựa chọn giáo viên đào tạo mục tiêu I ia

Dy tinh chi phi dao tao

F—>| Đánh giá kết quả đào tạo

Hình 1.1: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu đảo tạo là quá trình thu thập va phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Phân tích nhu cau dao tao là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn han và đài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đảo tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đảo tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.

Cơ sở đề xác định nhu cầu đào tạo:

* Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp:

- Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động

- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chỉ tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc Từ đó tiền hành các chương trình đào tạo phù hợp

Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:

Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc Điều kiện thực hiện công việc

Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc

Việc xác định nhu cầu đảo tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu cỗ điển như phân tích công việc (theo bảng 1.1)

* Phân tích thực hiện công việc:

Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc dé xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện

27 công việc Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trong dao tạo những kiến thức, kỹ năng nào

Bảng 1.1 Phuong phap đánh giá nhu cầu đào tạo

Lý do đào tạo Bối cảnh nầy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục

Luật pháp Người lao động cân đảo tạo điêu gì? Người học cân học

Thiếu các kỹ | Phân tích tổ chức điều gì? năng cơ bản Nay sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu | Ai cần đào tạo? tiên

Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý | Loại hình đào tạo?

Thực hiện và đồng sự nhiệm vụ tới Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, | Tần số đào tạo? nhằm mục tiêu gì?

Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân | Đào tạo hay thực hiện Công nghệ mới | sách, thời gian, chuyên môn, trình độ |thông qua các hình Doi hỏi của | Phân tích con người thức khác như tuyển khách hàng Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng | lựa, thiết kế lại công và thái độ việc?

Tiêu chuẩn | Đầu vào, đầu ra thực hiện cao | Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất hơn lượng

Công việc mới, | Phân tích nhiệm vụ sản phẩm mới _ | Chọn công việc đề phân tích

Phat triển danh mục các nhiệm vụ

Khẳng định danh mục các nhiệm vụ

Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ

28 (Nguén:http://bkeps.com/thong-tin/phat-trien-mo-hinh-dao-tao-trong-doanh-nghiep- tre nh-he-thong.html

Quá trình phân tích thực hiện công việc gồm các bước sau:

biết làm” hay “không muốn

Chưa Không biết làm muốn làm

3 Đặt ra các tiêu 9 Khuyến khích chuẩn mẫu nhân viên

ngại khi thực hiện công việc

7 Thay đôi cong | § Thuyên chuyển việc hoặc cho nghỉ

Hình 1.2: Các bước phân tích thực hiện công việc

* Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo:

Theo báo cáo của viên giám thị Theo yêu cầu quản trị

Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được

Bảng câu hỏi điều tra.

Kết quả thực hiện mức lao động

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực: Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đảo tạo, bao gồm:

+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau dao tao

+ Số lượng và cơ cấu học viên

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở dé đánh giá trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thé để đào tạo Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp lập ra chương trình đảo tạo cho phù hợp Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo Việc lựa chọn người để đào tao dam bao phải đào tạo đúng người cần đào tạo dựa trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trang dao tao nham đối tượng, làm tồn thất về thời gian và chỉ phí không cần thiết Trong một doanh nghiệp, đối tượng của hoạt động đào tạo gồm có cán bộ quản lý Nhân viên, công nhân sản xuất Nguồn nhân lực của doanh nghiệp không thể nói hoạt động có hiệu quả nếu như một trong các đối tượng trên hoạt động không tốt dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đảo tạo của người lao động

~ Tác dụng của đào tao đối với người lao động - Triển vọng nghề nghiệp của từng người 1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy cho đối tượng đào tạo và dạy cho họ trong thời gian bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chỉ phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bi,

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phương pháp đảo tạo cho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình dao tao, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất

1.3.5 Lựa chọn giáo viên đào tạo Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương án này vừa tiết kiệm chỉ phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm

Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đảo tạo ) Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chỉ phí thường cao

Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cầu của chương trình đảo tạo nói chung

1.3.6 Xác định chỉ phí đào tạo Chi phi dao tao quyét định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chỉ phí cho việc học, chỉ phí cho việc dao tao

Những chỉ phí về học tập: là những chỉ phí phải trả trong quá trình người lao động

31 hoc viéc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chỉ phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của đối tượng học nghề “

Những chỉ phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong thời

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo: Sau khi thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá kết quả và hiệu quả của chương trình Công việc đánh giá cần xác định được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ và công nhân trước và sau khi đào tạo, xem nó đem lại kết quả và hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc đánh giá kết quả là yêu cầu tối thiểu bắt buộc các doanh nghiệp phải thực hiện, nhưng để đánh giá hiệu quả thì đây là một công việc khó, đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức, những nhà quản lý phải hết sức có gắng và tùy thuộc vào những quan điểm để đánh giá

Kết quả đảo tạo không phải là chỉ tiêu duy nhất để đánh giá hiệu quả đào tạo, kết qua dao tao tốt có thể mang lại hiệu quả tốt hoặc không tốt vì nó còn phụ thuộc vào ý thức tỉnh thần làm việc của những người lao động, nhưng kết quả đảo tạo kém thì chắc chắn việc đào tạo không có hiệu quả

Các giai đoạn đánh giá:

Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? (Có 2 phương pháp)

+ Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học

+ Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá

Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên sau dao tao Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế để thực hiện

32 công việc như thế nào? Hoặc có thê thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong công việc Đánh giá hiệu quả đảo tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích chương trình hay không? Nội dung chương trình có phù hợp với nội dung công việc thực tế hay không?

Hành vỉ: hành vi của người được đảo tạo có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học hay không?

Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ năng, các van dé theo yéu cầu của khoá dao tạo chưa?

Mục tiêu: Đây là van dé co ban, quan trong nhất Kết của cuối cùng của học viên có đạt được mục tiêu đảo tạo hay không?

* Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung:

- Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ lao động được nâng lên như thé nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoàn thành nhiệm vụ được giao, của người lao động sau khi được đảo tạo với trước khi được dao tao

- Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đảo tạo Bước I: Xác định tổng chỉ phí đầu tư cho nguồn nhân lực Bao gồm:

Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác của người lao dộng có tính chất lương được tính vào chỉ phí sản xuất kinh doanh (W)

Tổng tiền thưởng (R) Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ (B)

Tổng chỉ phí cho đào tạo và phát triển (K) Như vậy tổng chỉ phí đầu tư cho nguồn nhân lực (T) là:

Bước 2: Tính tỷ lệ chỉ phí đào tạo trong tổng chỉ phí đầu tư cho nguồn nhân lực (S) s=Ấ *I00%

Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát triển nguồn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu giả thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa phần đóng góp của đảo tạo trong tổng lợi nhuận thì ta có:

Mo=PxS Trong đó: Mo: la phan déng gop ctia đào tạo năm n-1 vao loi nhuan nim n

P: là lợi nhuận năm n Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chỉ phi dao tao (Hm)

Bites = Kio Trong do: K*": 14 chi phi dao tao va phat trién nam n-1

Hw: là lợi nhuận trên một đơn vị chỉ phi dao tao, phan anh hiệu quả đào tạo năm n-]

Mc": la phan dong gop cita dao tao vào lợi nhuận năm n Chi tiéu nay cho thay cứ một đơn vị chỉ phí cho đào tạo năm trước thì năm sau thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư vào dao tao và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp trong các giai đoạn khác nhau Nhìn chung có các phương pháp đào tạo như trong bảng 1.2.

2 Dao tao theo kiêu học nghề 0 X 0 X 0

3 Kèm cặp và chỉ bảo X 0 0 X 0

4 Luân chuyên và thuyên chuyên y y y X 0 0 X 0 công việc

5 Tô chức các lớp cạnh doanh

6 Cử người đi học ở các trường

7 Bài giảng, hội nghị hay thảo gine : y X 0 0 0 X luận § Đào tạo theo kiêu chương trình

- - x 0 X hoá với sự giúp đỡ của máy tính

10 Đào tạo theo kiêu phòng thí

X 0 0 0 X nghiệm 11 Đào tạo kỹ năng xử lý côn; a y nung ~ X 0 0 0 X văn giây tờ

Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyên Hữu Thân Ghi chú: 0: không áp dụng (áp dụng cho cả hai cấp viên chức quản lý và lao động sản xuất)

X: áp dụng Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu, nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về

35 lao động và về nguồn tài chính của mình 1.4.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc Dao tao trong công việc là một phương pháp đảo tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chỉ phí để thực hiện

Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiền của người dạy Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phô biến dùng dé dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hau hết các công nhân sản xuất và kê cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bất đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mi, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghé Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

- Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này dùng đề giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3

36 cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bởi một cố vấn

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyén chuyển công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyền một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyền và thuyén chuyên công việc có thê thực hiện theo 3 cách:

Luân chuyển đối tượng đảo tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

Luân chuyền người học viên trong nội b; một lĩnh vực chuyên môn

1.4.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hi: các công việc thực tế Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng tạo

Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc dao tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thê tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ

37 trách Còn phan thực hành thì được tiền hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thê cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức

TRONG DOANH NGHIEP 1.5.1 Nhân tố bên trong Thứ nhất: Mục tiêu, chiến lược và chính sách phát triển của doanh nghiệp:

Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chỉ phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi doanh

39 nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tô chức, công nghệ thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó theo từng bộ phận và toàn doanh nghiệp

Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tô chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tac dao tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp và từ đó sẽ hình thành những định hướng, chính sách trong công tác này như chính sách tiền lương, đãi ngộ, khuyến khích người lao động

Thứ hai: Mô hình tỗ chức, quy mô của doanh nghiệp:

Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới sự phát triển nguồn nhân lực sẽ thể hiện ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chỉ phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp càng lớn nhiều ngành nghề lĩnh vực thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp cũng là một khía cạnh ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngược lại, tổ chức bộ máy càng công kénh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đảo tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt Ngoài ra su thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

Thứ ba: Điều kiện cơ sở vật chất, việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Khoa học kỹ thuật phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải phát triển nguồn nhân lực để phù hợp với nó, nhằm phát huy hiệu quả hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách

40 có hiệu quả, và ngược lại

Thứ tr: Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp

+ Trình độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thay những ai cần phải đào tao? Dao tạo những gì? Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có trình độ cao và đồng điều rất thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực Lúc này doanh nghiệp có thẻ lựa chọn sử dụng da dang hoặc phối hợp được nhiều giải pháp phát triển ngồn nhân lực, mang lại hiệu quả cao nhất cho cả doanh nghiệp và bản thân người lao động

+ Cơ cấu lao động theo độ tuôi, giới tính:

Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu dao tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi

Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại

1.5.2 Nhân tố bên ngoài Thứ nhất: Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi nền kinh tế phat ti ‘én, môi trường chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đảo tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn

Xu thế phát triển kinh tế của ngành có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung ở doanh nghiệp Trong giai đoạn mà kinh tế đang suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, mặt khác phải giảm chỉ phí lao động Do vậy doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định nhằm thay đổi chương trình phát triển nguồn nhân lực như việc giảm quy mô về số lượng, đa dang hoá năng lực lao động của từng cá nhân dé người lao động có thê kiêm nhiệm cùng một lúc nhiều loại công việc khác nhau, hoặc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghĩ, nghĩ việc hoặc giảm phúc lợi

Ngược lại Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đảo tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện và hoàn thành các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là tăng cường và mở rộng sản xuất kinh doanh

Thứ hai: Hệ thống pháp luật

Không chỉ riêng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật

Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển nguồn nhân lực của đất nước nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng trong đó có các bộ luật hay luật trực tiếp chỉ phối như Luật lao động, Bộ luật dân sự, Luật bảo hiểm xã hội các luật này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện đúng và áp dụng linh hoạt trong hoạt động của mình nhằm bảo vệ các lợi ích chính đáng của người lao động trong đó nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến vv, đồng thời đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp

Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm do Nhà nước quy định

- Đào tạo nguôn nhân lực ở Công ty Vận tải đa phương thức — Vietranstimex

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với phát triển bền vững của Công ty, các nhà quản lý trong Công ty Vận tải đa phương thức cũng luôn chú trọng hoàn thiện các công tác đào tạo Công tác đào tạo của Công ty luôn có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của Công ty và đề án phát triển nhân sự xuất phát từ nhu cầu phát triển của Công ty Qua kinh nghiệm cho thấy sự mức độ hiệu quả của các chương trình đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm và cách thức thực hiện của nhà quản lý và bộ phận phụ trách nhân sự trong Công ty

Chính sách đào tạo của Công ty thường được xây dựng theo lộ trình (1) - Xác định

43 nhu cau dao tao; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Xác định đối tượng đào tạo; (4) Lựa chọn phương pháp và nội dung đảo tạo; (5)- Xây dựng nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo và (6) Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo

- Dao tạo nguôn nhân lực tại Công ty Cổ Phân Du lịch — Dịch vụ Hội An Với đặc điểm là ngành cung cấp dịch vụ, ở đó chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố có vai trò quyết định để có thẻ thỏa mãn nhu cầu khách hàng Vì vậy đào tạo nhân lực luôn cần thiết và mối quan tâm hàng đầu của nhà quản lý Đào tạo nguồn nhân lực của công ty dựa trên các căn cứ từ sự biến động của môi trường ngành du lịch, mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty từ đó xây dựng chiến lược đào tạo theo lộ trình (1) - Xác định mục tiêu cụ thể trước khi đào tạo; (2) Lựa chọn kiến thức cần đào tạo; (3) Xây dựng kế hoạch cụ thể cho đảo tạo;

(4) Lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Chuẩn bị kinh phí đào tạo và (6) đánh giá kết quả đào tạo

- Đào tạo nguôn nhân lực tại Công ty Cổ phân May Trường Giang Đặc điểm kinh doanh của Công ty Cổ phần May Trường Giang khá giống Công ty Cổ phần Foodinco Miền Trung, cùng có thị trường vừa nội địa vừa xuất khẩu, cách thức quản lý nhân sự khá giống nhau Đây là cũng là một Công ty có hoạt động quản lý nhân sự chuyên nghiệp, đội ngũ lao động chất lượng cao, mang lại hiệu quả sản xuất tốt Các chiến lược kinh doanh của Công ty thường được xây dựng trong giai đoạn khoản 5 năm Dựa vào chiến lược kinh doanh các bộ phận lập lộ trình phát triển sao cho phù hợp Bộ phận nhân sự lập kế hoạch đào tạo dựa trên các dự báo thay đổi về môi trường kinh doanh, xuất phát từ mục tiêu phát triển nhân sự chung của công ty từ đó hoản thiện công tác đào tạo Bí quyết thành công của Công ty là xác định một qui trình đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp Chất lượng hoạt động đào tạo tại công ty còn phụ thuộc nhiều vào người quản lý và người lập kế hoạch, thực hiện đào tạo

- Từ thực tiễn của các công tác đào tạo trong các doanh nghiệp, đặc biệt là những bài học thành công mang lại hiệu quả lớn trong công tác đào tạo có thể rút ra một số kinh nghiệm như sau:

+ Điều kiện tiên quyết cho sự thành công của công tác đào tạo là tầm nhìn va

44 quyết tâm của ban lãnh đạo mà quan trong nhất là của giám đốc va tổng giám đốc

+ Điều kiện tiền đề cho việc xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả phụ tuộc nhiều trình độ quản trị nguồn nhân lực của bộ phận phụ trách và quản lý trực tiếp mảng nhân lực như phòng nhân sự, phòng té chitc,

+ Chương trình và nội dung đào tạo phải được xây dựng trước tiên dựa trên cơ sở chiến lược doanh nghiệp và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thứ đến là dựa trên cơ sở kế hoạch kinh doanh hàng năm Mỗi chương trình đào tạo ngắn hạn hải thực sự là một “mắc xích” trong chuỗi chiến lược đào tạo của doanh nghiệp

+ Trong đào tạo cần trọng kỹ năng thực hành hơn lý thuyết suôn, cân đối thời gian đào tạo với khối lượng nội dung làm giảm thiểu chất lượng chương trình đảo tao.

V Tài sản ngắn hạn khác 5704 | 3512 | 6037 | -2192 | -384 | 2525 | 719 B Tài sản dài hạn 133.966 | 202.421 | 265.551 | 68.455 | 51,7 | 63.130 | 31,2

1.Các khoản phải thu dài hạn - - - -

II Bat déng san dau tw - - - -

IV Các khoản ĐTTC dài hạn | 14.362 | 14896 | 17946 | 535 37 | 3050 | 205 V Tai sản dài hạn khác 1.527 4.119 | 10479 | 2.593 | 1698 | 6.360 | 1544 TONG TAI SAN 202.868 | 289.236 | 422.377 | 86.368 | 42,6 | 133.141 | 46,0

A.Ng phai tra 142.707 | 217.821 | 203.712 | 75.115 | 52,6 | -14.109 | -6,5 1 Nợ ngắn hạn 90.711 | 133.290 | 128372 | 42.579 | 46,9 | -4.918 | -3,7 1L Nợ dài hạn 51.995 | 84.531 | 75.341 | 32.536 | 62,6 | -9.190 | -10,9 B Vốn chủ sở hữu 60171 | 71.415 | 218.665 | 11.244 | 18/7 | 147.250 | 206,2 1.Vốn chủ sở hữu 52053 | 63.693 | 218.665 | 11640 | 22,4 | 154.971 | 243,3 ILNguén kinh phi va quy khac | 8.117 7.722 - -396 | -4,9 | -7.722 | -100,0 TONG NGUON VON 202.868 | 289.236 | 422.377 | 86.368 | 42,6 | 133.141 | 46,0

Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán

Giai đoạn 2010 đên năm 2012 là giai đoạn Công ty đã bất đầu ôn định sản xuât sau quá trình tái cơ cầu Tài sản của Công ty tăng lên qua các năm, trong đó tỉ trọng tài sản cố định chiếm khá lớn, nguyên nhân là do trong những năm qua Công ty đã đầu tư hiện đại hóa các quy trình máy móc thiết bị sản xuất bao bì, xây thêm một số kho bãi phục vụ sản xuất

Năm 2010, 2011 là những năm khó khăn, nguồn vốn Công ty sử dụng chủ yếu là nguồn vốn đi vay làm cho nguồn vốn luôn trong tình trạng mất cân đối Năm Công ty thực hiện phát hành cổ phiếu thành công, nâng vốn điều lệ tăng lên 200 tỷ đồng, theo đó tình trạng mắt cân đối nguồn vốn được khắc phục Với cơ cầu nguồn vốn mới này đã làm cho năng lực tài chính của công ty tăng lên đáng kể, nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty ổn định hơn, tránh sự phụ thuộc vào nguồn vốn bên ngoài luôn có sự biến động trong thời gian qua

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN

2.2.1 Khát quát về đào tạo nhận lực tại Công ty cổ phần Foodinco Miền Trung

2.2.1.1 Quan điểm và chính sách về van dé dao tạo nguồn nhân lực Công ty cổ phần Foodinco Miền Trung luôn xem cán bộ công nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định thành công của công ty trên thương trường Trong nhiều năm qua, công ty đã xây dựng đội ngũ công nhân viên giàu kinh nghiệm, tận tâm và nề nếp làm công việc tốt Công ty luôn tạo điều kiện, gắn kết tài năng và ưu điểm của mỗi cán bộ công nhân viên với các cơ hội xây dựng và phát triển

Công ty chú trọng việc đây mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ Kết hợp chặt chẽ van dé dao tao và phat triển nhân viên, luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa huấn luyện nội bộ và bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, học tập những kỹ năng mới cần thiết cho nhân viên để phát triển năng lực công tác nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai Công ty thường xuyên tổ chức cho cán bộ quản lý theo học các lớp đào tạo ngắn hoặc dài hạn theo yêu cầu của công tác tổ chức quản lý, kinh doanh và đài thọ 100% chỉ phí học tập cũng như chế độ lương trong thời gian học tập

Cam kết tuyên dụng và đào tạo thành những nhân viên nhiệt thành, chuyên nghiệp nhất để cùng làm việc, kinh doanh vì sự phát triển chung của công ty Nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc hoàn hảo với tỉnh thần làm việc tích cực, thoải mái và tươi vui, giúp nhân viên một môi trường cống hiến, học hỏi và công bằng là mục tiêu mà Công ty Cô phần Foodinco Miền Trung xây dựng và hướng tới

Hiểu rõ tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu trên thị trường trong và ngoài nước, tạo ra văn hóa danh nghiệp đặc trưng nhằm thực hiện sứ mệnh là:

“Foodinco Miền Trung không ngừng cải tiến và nghiên cứu đa dạng hóa các dòng sản phẩm bao bì PP, mở rộng thị trường phân phối đến các Nhà máy sản xuất khoáng sản, sẵn lát duy trì sản xuất ồn định, đảm bảo sản lượng kế hoạch dé ra va Công ty có lãi”

Công ty Cổ phần Foodinco Miền Trung khuyến khích nhân viên phát huy mọi khả năng của họ bằng một môi trường công bằng và hợp lý Đồng thời cũng không ngừng nâng cao tính đoàn kết, quan tâm tới đời sống lẫn nhau trong tập thẻ cán bộ công nhân viên. a Thông tin về mẫu nghiên cứu

.2 Giới thiệu về khảo sát về đào tạo nhân lực tại Công ty Để đánh giá khách quan hơn thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Foodinco, tác giả đã tổ chức cuộc khảo sát bằng phiếu thăm dò, đối tượng khảo sát là các nhân viên trong công ty ở các vị trí công tác và ở các chỉ nhánh tại Miền Trung như Đà Nẵng, Nha Trang, Huế

Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 100 bảng, thu về là 80 bảng trong đó có 1 bảng không hợp lệ do bỏ trống quá nhiều mục, do đó chỉ sử dụng được 79 bảng tương đối đầy đủ thông tin

Thông tin đối tượng nghiên cứu được trình bày qua bảng sau:

Bảng 2.5: Thông tin cơ bản về mẫu nghiên cứu

Loại thông tin Tần suất %

Nữ 27 34.2 Độ tuổi trung bình 31.2

(Nguôn: Khảo sát trong tháng 09/2013) b Một số kết quả khảo sát chung về tình hình nhân lực

* Sự phù hợp giữa công việc hiện tại và trình độ chuyên môn

Bảng 2.6 Sự phù hợp giữa công việc hiện tại và trình độ chuyên môn

Sự hợp giữa CV và Trình độ Tần suất | Phầm trăm

Phù hợp 20 253 Ít phù hợp 19 24.1

(Nguôn: Khảo sát trong tháng 09/2013)

Sự hợp giữa CV và Trình độ

Hình 2.2 Sự phù hợp giữa công việc hiện tai và trình độ chuyên môn

Qua khảo sát ta thấy trong 79 người được hỏi thì có 40 người đánh giá công việc hiện tại rất phù hợp và phù hợp giữa trình độ chuyên môn và công việc hiện tại của họ (chiếm 50,6%) Còn lại có 19 nhân viên cho rằng công việc hiện tại ít phù hợp với trình độ chuyên môn của họ (chiếm 24.1%) và 20 người cho là chưa phù hợp chiếm (25.3%)

* Mức độ hài lòng với công việc của nhân viên

Bảng 2.7 Mức độ hài lòng với công việc của nhân viên

Sự hài lòng với công việc Tần số Phần trăm

Sự hài lòng với công việc của nhân viên

40 ° Rắt hài lòng Hải lòng Bình thường _ Không hài lòng Hình 2.3 Mức độ hài lòng với công việc của nhân viên

Qua bảng trên ta thấy có 9 nhân viên được hỏi rất hài lòng với công việc hiện tại chiếm 11.4% và 22 nhân viên hài lòng với công việc chiếm 27.8% Số lượng nhân viên chọn mức độ bình thường là cao nhất với 28 người chiếm 35.4% Còn lại là số lượng nhân viên không hài lòng với 25.3%

* Yếu tố giúp nhân viên gắn bó với đơn vị

Bang 2.8 Các yếu tố giúp nhân viên gắn bó với đơn vi

Yếu tố Tân suât Phân trăm

Cơ hội đào tạo, thăng tiền 21 26.6

Công việc Thu nhập Cơhộiđàotạo, Môi trường làm thăng tiến vệc

Hình 2.4 Các yếu tố giúp nhân viên gắn bó với đơn vị

Các yếu tố giúp nhân viên gắn bó với công ty hiện tại có mức lựa chon cao nhất là môi trường làm việc chiếm 36.7% Yếu tố được nhân viên lựa chọn cao thứ 2 là cơ hội đào tạo, thăng tiến với 26.6% Thu nhập là yếu tố cao thứ 3 được nhân viên lựa chọn với 20.3% Còn lại 16.5% chọn công việc Qua kết quả khảo sát trên có thể thấy yếu tố đào tạo, thăng tiền cũng là một yếu tố quan trọng tạo động lực giúp nhân viên gắn bó với đơn vị hơn

2.2.2 Thực trạng vấn đề xác định nhu cầu đào tạo tại công ty những năm qua Để nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Foodinco Miền Trung, việc nắm bắt nhu cầu đào tạo đầy đủ là rất cần thiết Nó là cơ sở đầu tiên để các cơ sở ĐT có thể xây dựng được mục tiêu và chương trình đào tạo, nó còn có ý nghĩa quan trọng để định ra nội dung và đặc điểm đào tạo Nhu cầu dao tao ở đây có thể là do sự chỉ định của lãnh đạo hay nhu cầu của cá nhân nhân viên muốn được tham gia các khóa ĐT để nâng cao trình độ chuyên môn, giúp đảm nhiệm tốt hơn công việc hiện tại hay để chuẩn bị cho công việc tương lai

Căn cứ vào yêu cầu công tác, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần Foodinco Miền Trung, thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của công ty, ban lãnh đạo đã đưa ra chủ trương về việc đảo tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ cho một số CBCNV như sau:

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên có trình độ sơ cấp trong công ty

- Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vu quản lý cho các cán bộ quan lý đương chức nhưng chưa đủ tiêu chuẩn so với chức danh công việc đang đảm nhiệm

- Tiến hành đào tạo theo các thông báo tập huấn của công ty, của ngành, dự án - Cán bộ công nhân viên (CBCNV) có năng lực cần cử đi đào tạo dé chuẩn bị đội ngũ cán bộ nguồn thay thé cho các CBCNV sắp đến tuổi nghỉ hưu hay dé chuẩn bị cho công việc trong tương lai

3.1.1 Tiềm năng phát triển của thị trường sản xuất bao bì hiện nay

Nghiên cứu thị trường về tương lai phát triển của ngành công nghiệp bao bì, đóng gói Việt nam cho thấy rằng, với dân số 90 triệu dân, cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghiệp bao bì đóng gói, xu thế này sẽ mang đến nhiều cơ hội và lợi ích cho các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài đầu tư trong lĩnh vực sản xuất bao bì trong những năm tới

Theo Hiệp hội Bao bì Việt Nam, 66% giá trị xuất khẩu của ngành nhựa xuất phát từ bao bì Theo số liệu nhập khẩu hạt nhựa từ Tổng cục Hải quan, năm 2012, đạt 6,2 tỷ USD, trong đó mảng bao bì nhựa chiếm 39%, tức chiếm khoảng 2,4 tỷ

USD Cũng theo Hiệp hội Nhựa Việt Nam, 5 năm gần đây, ngành bao bì nhựa phát triển khá nhanh, với tốc độ tăng trưởng hằng năm là trên 25% Cùng với sự tăng trưởng này cộng với xu hướng “tiêu dùng xanh” vừa tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất bao bì trong nước Trong dài hạn các doanh nghiệp sản xuất bao bì muốn đứng vững và giành lợi thế cạnh tranh trong thị trường cần chuyển xu hướng sang sản xuất các sản phẩm thân thiện với môi trường, không gây hại tới sức khỏe con người, tiết kiệm điện, nước, nguyên liệu và tiện cho việc xử lý

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh và định hướng phát triển của Foodinco Miền Trung 3.1.2.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty

Công ty Foodinco Miền Trung mới hợp nhất vào Tổng công ty cổ phần Đầu tư Xuất nhập khâu Foodinco Đề tồn tại và phát triển vững bền công ty ban lãnh đạo công ty cổ phần Foodinco luôn có gắng tạo ra cho nhân viên của mình một môi trường làm việc đầy thân thiện, năng động và cởi mở, chú trọng cải thiện, nâng cao năng suất lao động và ổn định sản xuất Bằng việc xác định mục tiêu, chiến lược kinh doanh rõ ràng, trong đó chiến lược phát triển nhân lực được chú trong hang dau.

T7 Định hướng phát triển của Foodinco Miền Trung trong thời gian sắp tới Vé sản xuất: Công ty tiếp tục nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật kéo chỉ, dét va in ấn để sản xuất bao bì chắc chắn, sơi dai, manh mịn, chữ in sắc nét, đồng đều không bị phai màu Rà soát và thực hiện nghiêm các định mức kinh tế kỹ thuật cho sản xuất ở tất cả các công đoạn: kéo chỉ, dệt, cắt may, in ấn, cán tráng, giao nhận, theo hướng triệt để tiết kiệm chống lãng phí đề hạ giá thành sản phẩm Tổ chức tốt việc quản lý, sử dụng máy móc, thiết bị, thực hiện vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, đảm bảo môi trường trong khu vực sản xuất Quản lý tốt đội ngũ công nhân, tăng cường kỷ luật lao động, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp, hiện đại

Về kinh doanh: Công ty tập trung mở rộng thị trường mới cho sản phẩm manh, bao các loại do Công ty sản xuất, phần đấu tăng trưởng thị trường bên ngoài từ 30 - 40% Day mạnh kinh doanh nhập khẩu hạt nhựa kể cả PP, PE từ các nguồn khác nhau và các mặt hàng khác đảm bảo an toàn vốn, có hiệu quả Xây dựng và phê duyệt cơ chế trả lương theo hiệu quả kinh doanh

Về dự án: Hiện tại Chủ sở hữu đã thống nhất chủ trương đầu tư dự án nâng cấp 'và mở rộng công suất sản xuất bao bì PP lên 2,5 lần so với hiện nay Công ty phải tổ chức tôt việc tiếp nhận và triển khai dự án: cải tạo nhà xưởng, lắp đặt máy móc thiết bị, tuyển dụng nhân sự, xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý để đảm bảo vận hành thiết bị máy mới kề từ tháng 7/2013 đáp ứng yêu cầu về bao bì chất lượng cao cho Chủ sở hữu

3.1.2.2 Mục tiêu của Foodineo Miễn Trung

* Mục tiêu chung Trong những năm đến Công ty đặt ra những mục tiêu sau:

~ Thực hiện mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường cả nước và hướng tới xuất khẩu các sản phẩm bao bì ra thị trường nước ngoài

- Tiếp tục thực hiện chiến lược đa dạng hóa các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh đã đăng ký

- Thực hiện việc đầu tư nhiều hon cho nguồn nhân lực làm nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của công ty sau này.

- Né lực tạo ra một nền văn hoá cho công ty bằng việc hướng nhân viên làm theo những mục tiêu về nhân cách đề định hướng cho thành công của công ty sau này đó là:

+ Đoàn kết vững chắc giữa các thành viên trong công ty

+ Đề cao phong thái và nếp cư xử thân ái, nhã nhặn, tế nhị trên tỉnh thần xây dựng

+ Thôi thúc tìm ra những phương cách mới, suy nghĩ mới, hành động mới

+ Tận tụy, mẫn cảm và tràn đây lòng nhiệt huyết đề có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với nỗ lực và khả năng cao nhất

+ Tỉnh thần hợp tác cao nhất giữa các cá nhân

+ Cam kết thành thật và thăng thắn

* Mục tiêu cụ thể Để thực hiện được mục tiêu chung của công ty, yêu cầu ban lãnh đạo cần có các mục tiêu cụ thê cho từng giai đoạn phát triển và giao nhiệm vụ cho từng phòng ban Nhìn chung đến năm 2015 cần đạt những mục tiêu cụ thể như sau:

- Xây dựng các mối quan hệ tại thị trường trong nước tăng 30% so với năm trước Đặt biệt, với khách hàng là các cơ quan nhà nước: cần mở rộng quan hệ với các tỉnh như Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình và các nhanh chóng mở rộng ra phía bắc và miền nam Việt Nam Bên cạnh đó cũng không ngừng thực hiện việc giới thiệu các sản phâm đến các khách hàng là doanh nghiệp trong các thị trường mà công ty đã và sẽ thâm nhập

~ Tạo dựng các mối quan hệ với các đối tác tại thị trường nước ngoài Đầu tiên là thị trường các nước Đông Nam Á Sau đó là các nước Hy Lạp, Ý, Isael

- Hoan thành 95% hợp đồng đúng hạn, đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó nỗ lực hoàn thành 50% các hợp đồng trước thời hạn được giao

~ Thực hiện việc tăng khả năng tạo doanh thu cho công ty thông qua các hợp đồng khối kinh doanh đem về là 50% doanh thu

~ Tìm kiếm và phát triển thị trường tăng 50% so với năm ngoái

- Dam bao 100% khách hàng hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi bán.

~ Đạt được 80% hiệu quả trong việc sử dụng nguồn chi phí cho các hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu

- Dam bảo 100% các báo cáo về tài chính - kế toán, hoạch toán, thống kê không lỗi, đảm bảo việc lưu trữ số sách, chứng từ một cách cần thận

~ Thực hiện việc sử dụng nguồn vốn cho đầu tư tài chính đạt 30% doanh thu so với nắm trước

~ Đảm bảo thực hiện tốt 100% các công việc hành chính

3.1.3 Quan điểm điểm chiến lược của công ty về đào tạo nguồn nhân lực

* Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý - Xây dựng và làm tốt công tác quy hoach, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của công ty

- Kết hợp đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình quản lý mới, có chương trình học học cho từng, cấp quản lý

- Kết hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, năng cao năng lực quản lý doanh nghiệp với trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ

* Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ tác nghiệp - Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về số lượng cán bộ kỹ thuật, nhân viên kinh doanh cho từng đơn vị sản xuất

- Xây dựng đội ngũ công nhân lành nghề, có kỷ luật cao

- Chú trọng nâng cao trình độ và tay nghề của người lao động

- Xây dựng tiêu chuẩn hóa cán bộ của từng Phòng ban, xí nghiệp, chân chỉnh công tác thi tuyển và ký hợp đồng thử việc, đánh giá đúng trình độ, năng lực trước khi ký hợp đồng chính thức

Mặc dù trong quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố như nhà máy, trang thiết bị, tài sản tài chính là những nguồn tài nguyên mà tổ chức cần có, thế nhưng con người

~ nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo của mọi tổ chức Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng và đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể đạt được mục tiêu của mình Xuất phát từ thực trạng công tác đào tạo và mục tiêu định hướng phát triển của Công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực như sau:

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

3.2.1.1 Dự báo nhụ cầu đào tạo đến năm 2015 Để đáp ứng chiến lược kinh doanh của Công ty cũng như mục tiêu như nhân sự đến năm 2015 Nhu cầu đào tạo được xác định như sau:

Bang 3.1 Dy bao nhu cầu đào tạo của Foodico Miền Trung đến năm 2015

Nội dung Định mức Năm 2014 Năm 2015

Số lượng đợt đào tạo Dot/Nam 18 23

Số lượt người đào tạo Người 90 110

Kinh phí đào tạo Triệu đông 160 200

(Nguôn: Phòng Hành chính — Nhân sự)

Theo dự báo nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường ngành bao bì nói riêng sẽ có những khởi sắc trong thời gian sắp tới Nắm bắt xu thế này Công ty định hướng mở rộng thị trường cho các sản phẩm hiện tại và đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh trong thời gian sắp tới Để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, việc chú trọng tăng trưởng về lượng và chất cho nguồn nhân lực trong Công ty là vô cùng cần thiết trong giai đoạn hiện nay Vì thế trong những năm tới Công ty dự kiến nâng các đợt đào tạo của công ty lên I8 đợt năm 2014 và 23 đượt trong năm 2015 với số lượng nhân viên được đào tạo tăng 90 năm 2014, 110 năm 2015 Kinh phí đào tạo dự kiến cũng tăng lên 160 triệu đồng năm 2014 và 200 triều đồng năm 2015 Mục tiêu dự kiến đến năm 2015 của Công ty là ôn định sản xuất, mở rộng thị trường trong nước và hướng sang thị trường xuất khâu ra các nước Đông Nam Á và một số nước Châu Âu, phát triển các sản phẩm mới phù hợp với xu thế tiêu dùng của thị trường

3.2.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo trong Công ty s* Hoàn thiện bảng mô tả công việc cho các vị trí trong công ty Xuất phát từ đánh giá nhu cầu chung của Công ty đề xác định được nhu cầu đào tạo cụ thé, phù hợp với từng phòng ban, đáp ứng tốt nhu cầu trong việc Foodinco Miền Trung cần hoàn thiện bảng mô tả công việc cho các vị trí trong Công ty và thực hiện đánh giá từng vị trí Công việc Việc thực hiện bản mô tả công việc từ đó tiến hành phân tích công việc nhằm đánh giá hiệu quả của người lao động theo trình tự:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin, phân tích phân công việc

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản: đặc điểm tổ chức, sơ đề tiến trình công việc, bản mô tả công việc hiện có tại công ty

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu của công ty

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc: đó là các thông tin liên quan

83 đến các điều kiện làm việc hiện có, khả năng của người lao động, cá tính

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên đảm nhận công việc đó với bản mô tả công việc tạo nên sự đồng nhất, đồng tình giữa cấp quản trị trực tiếp và đương sự

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

Tại công ty cũng đã xây dựng bảng mô tả công việc với các đặc điểm chính theo bang 3.2

Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc

BANG MO TA CONG VIEC

Công ty Cô phân Foodinco Miên Trung

Họ và tên Chức danh

1 Nội dung công việc: (mô tả tom tat nội dung công việc được giao)

2 Mục đích của công việc:

3 Phạm vi của công việc:

4 Trách nhiệm và Nhiệm vụ:

6 Năng lực: (Năng lực thể hiện kiến thức, kỹ năng và các tố chất khác được sử dụng cho một vị trí nhất định)

7 Tiêu chuẩn công việc (Mô tả những kết quả mong đợi đối với vị trí này) § Mức phần đấu:

9 Quan hệ: (Mô tả mối quan hệ báo cáo cấp trên và mối quan hệ làm việc trong nhóm, bộ phận)

10 Bằng cấp: (Trình độ và bằng cấp cần thiết có liên quan dé c6 thé dam đương nhiệm vụ này)

11.Trang bị, điều kiện làm việc: (Các trang thiết bị và điều kiện làm việc để trợ giúp hoàn thành công việc)

Nhân viên Trưởng bộ phận Phụ trách nhân sự

Kế hoạch thực hiện đánh giá Công việc dự kiến sẽ tổ chức từ tháng 05/2014 đến 07/2014 Thí điểm ở một số bộ phận như kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, Phòng tô chức nhân sự phụ trách từ khâu lập kế hoạch, theo dõi và đôn đốc thực hiện kế hoạch đánh giá vị trí công việc này để xác định nhu cầu thiếu hụt về nhân sự cũng như nhu cầu đào tạo một cách chính xác để tham mưu cho lãnh đạo.

85 s* Thiết kế bảng nhu cầu phát triển của mỗi người lao động Trong những năm qua, công tác xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưa được thực hiện một cách bài bản và đầy đủ, chỉ mang tính ngắn hạn, phục vụ cho công, tác đào tạo trước mắt Đôi khi dẫn đến tình trạng đảo tạo không đúng đối tượng, gây lãng phí nguồn lực cho công ty

Thiết kế bảng nhu cầu phát triển mỗi cá nhân trong đó đưa ra nhu cầu đảo tạo trong 5 năm tới Bản nhu cầu đào tạo của cá nhân có có vai trò hết sức quan trọng đối với phát triển nguồn nhân lực ở cả góc độ từng cá nhân đến doanh nghiệp do nếu các cá nhân thực hiện được mục tiêu của mình thì họ cũng sẽ đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp, phát huy tỉnh thần tự học và sáng tạo của con người chú trọng đến việc học tập suốt đời, trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực luôn được thực hiện theo nguyên tắc từ dưới đi lên, từ bản thân người lao động chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chính mình, đến trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực thuộc về các cấp quản trị Đây là cơ sở đề công ty có thể nắm được mong muốn của người lao động trong đào tạo, vạch ra kế hoạch đào tạo cho sát thực tế cũng như điều chỉnh theo chiến lược phát triển của công ty

Công ty cổ phần Foodinco Miền Trung Họ và tên người được thăm dò:

STT Công việc | Các kỹ năng cơ | Nhu câu đào tạo | Thời gian đào tạo hiện tại bản hiện tại các kỹ năng theo nhu câu

Nhu câu đào tạo cá nhân khi xây dựng phải được dựa vào khung năng lực của cá nhân để cho biết sự phù hợp giữa công việc hiện tại và tương lai từ đó xác định các vấn đề về kiến thức, kỹ năng gì, mức độ cần thiết, nội dung đảo tạo, phương pháp, thời gian, tài liệu, người hướng dẫn Đồng thời người lao động tự đánh giá được mức độ thỏa mãn cũng như hiệu quả đào tạo làm cơ sở để có thể tự khắc phục những hạn chế bằng cách tự học hỏi, tự đi đào tạo, hoặc các yếu tế từ bên

Nhu cầu đào tạo của các cá nhân được tập hợp theo các khoá học Thứ tự ưu tiên của nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào số người lựa chọn khoá học đó Doanh nghiệp thông qua việc phân tích đặc điểm nguồn nhân lực, phân tích về đánh giá năng lực hiện tại và nhu cầu đào tạo của cá nhân, đề có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và mục tiêu, đưa ra các năng lực cần quan tâm đào tạo cho từng đối tượng người lao động

Việc đào tạo là rất cần thiết, nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đảo tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào thời gian và kinh phí bỏ ra

Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người Khi xác định nhu cầu đào tạo, cần phải xác định rõ trình độ cần có của người lao động cho công việc sắp tới, số lượng người là bao nhiêu Muốn vậy, công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá tay nghề bằng cách tô chức thi tay nghề cho người lao động (hiện nay công ty cũng đã thực hiện việc xét khen thưởng cho người lao động thông qua việc thi tay nghề theo những dịp như lễ tết) Từ đó xác định trình độ hiện có, so sánh với trình độ cần có trong tương lai

Nhu cầu đào tạo có thể do công ty cũng có thể do nhu cầu của người lao động muốn được nâng cao tay nghề, nâng cao vị trí và vai trò của mình trong công ty Tuy nhiên, không phải lúc nào người lao động cũng nhận thấy được lợi ích của chương trình đào tạo mang lại Do đó, họ không tự nguyện tham gia hoặc tham gia không nhiệt tình chương trình đảo tạo của công ty, dẫn đến kết quả đào tạo không đạt được như mong muốn Từ đó công ty phải đưa ra những chương trình, những chính sách nhằm khuyến khích người lao động để họ tự nguyện tham gia vào chương trình đào tạo Sau khi đi dao tao về, khi trình độ được nâng cao lên thì công ty nên nâng cấp, thăng chức cho phù hợp với trình độ mà họ đã đạt được, nhằm động viên, tạo động lực để họ cống hiến hết khả năng của mình hoàn thành tốt công việc cũng như tạo cơ hội làm việc đối với công việc mới như tỷ lệ khảo sát có tới 35% người lao động muốn thử thách với công việc mới

* Ngoài ra Công ty có thể xác định nhu cầu đảo tạo gửi về cho các phòng

87 ban, bộ phận vào đầu năm Mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo có thể thiết kế theo mẫu:

BANG DANG kY DAO TAO NAM 20

Họ và Tên xe Thoi gian tao, boi băng/chứng tạo, bôi dưỡng dưỡng chỉ

Giám đốc P.Hành chính- Nhânsự Quản lý trực tiếp Người lập

Công ty có thê thực hiện phương pháp này bằng cách giao cho bộ phận Hành chính

~— Nhân sự của Công ty phụ trách công tác xác định nhu cầu đào tạo và những vấn đề liên quan đến nhân sự Theo hằng năm hoặc hàng quí gửi mẫu đăng ký nhu cầu đào tạo về các bộ phận, sau đó tập hợp kết quả, xây dựng kế hoạch đào tạo trình giám đốc xét duyệt Cách này cũng cho phép Công ty xác định đúng nhu cầu đào tao của nhân viên hăng năm

3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo

3.3.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước

+ Cần phải tiếp tục nghiên cứu và ban hành kịp thời sát với tình hình thực tế các chế độ chính sách về lao động, thu nhập nhằm phù hợp với sự biến động của giá cả trong thời kỳ làm phát cao hàng năm lên tới 2 con số, việc làm một cách đồng bộ, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới của đất nước, thu nhập của người lao động phải đảm bảo ôn định và không ngừng cải thiện nâng cao, nhằm ngày một nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động, có như vậy mới tạo điều kiện cho người lao động an tâm làm việc và cống hiến hết khả năng của mình cho công việc

+ Các Nghị định số 203/2004/NĐ-CP; 2005/2004/NĐ-CP; 2006/2004/NĐ-CP ngày

14/12/2004 của Chính phủ quy định về mức lương tối thiểu, hệ thống thang lương, bảng lương và quy định về quản lý lao động, tiền lương, thu nhập của các công ty nhả nước cùng với những thay đổi mức lương tối thiểu trong những năm vừa qua,

99 mặc dù đã có nhiều thay đổi so với trước đây nhưng vẫn chưa đáp ứng với tình hình thực tế trong giai đoạn phát triển hiện nay, không khuyến khích được sự năng động sáng tạo cho người lao động, đây đang là một trong những nguyên nhân kìm hãm sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, các chính sách “đến hẹn lại lên”, cào bằng thu nhập, khoảng cách giữa các bậc lương quá thấp, ảnh hưởng đến sự cống hiến phần đấu của người lao động, khó khăn trong việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao cho các doanh nghiệp

+ Việc thực hiện chiến lược phát triển giáo dục còn nhiều hạn chế trong đó công tác đào tạo hiện nay cũng còn nhiều bất cập đó là: nhiều cơ sở đào tạo mới ra đời nhưng chất lượng đào tạo không đáp ứng được nhu cầu công việc, người lao động sau khi ra trường có kiến thức chuyên sâu không đạt yêu cầu của nhà tuyển dụng ® doanh nghiệp phải đào tạo lại > tốn kém chỉ phí về tiền của và nhân lực của xã hội ® dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu nguồn nhân lực, đào tạo tại các trường mang nặng tính lý thuyết, các kiến thức thực tế thực hành chưa đồng bộ gây nhiều khó khăn trong việc bó trí sắp xép và sử dụng lao động Nhà nước cần sớm có những quy chế quản lý chặt chẽ hơn trong lĩnh vực này

3.3.2 Kiến nghị với cơ quan Tổng công ty xuất khẩu Foodinco

- Hàng năm có những chỉ đạo, tập huấn cho các thành viên trong Tổng công ty về định hướng lập kế hoạch trong công tác đào tạo

- Tạo điều kiện hơn nữa về mặt tự chủ, kinh phí, cũng như nhân lực cho Công, ty dễ dàng trong định hướng phát triển

- Tạo ra nhiều sự liên kết giữa các nhà máy, xí nghiệp, chỉ nhánh trong Tổng công ty và các đơn vị khác trong cùng ngành sản xuất

- Ban hành các quy định về quản lý hoạt động đào tạo thống nhất trong tập đoàn.

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, xu thẻ phát triển trong ngành và định hướng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới Tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo tại Công ty Foodinco Miền Trung Các giải pháp chủ yếu tập trung vào những vấn đề như xác định nhu cầu mục tiêu đảo tạo trong Công ty, trên cơ sở đó lựa chọn đối tượng và nội dung, phương pháp đào tạo

Tác giả cũng đã xây dựng giải pháp về lựa chọn giáo viên tham gia đào tạo, chuân bị nguồn kinh phí và hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả đào tạo Ngoài ra để công tác đào tạo tại Công ty được thực hiện tốt cũng cần có sự phối hợp từ những người lao động, quản lý, Tổng công ty

Qua quá trình tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Foodinco Miền Trung tôi nhận thấy công ty đã luôn nỗ lực trong việc thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ của mình và đã đạt được những thành tựu nhất định Tình hình lao động của công ty trong những năm qua có nhiều biến động theo sự thay đổi trong quy mô Lao động được tăng lên cả về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, số lao động có trình độ sơ cấp và lao động phỏ thông còn khá nhiều Trình độ ngoại ngữ, vi tính và khả năng giao tiếp còn khá hạn chế ở các công ty trực tiếp sản xuất Cơ cầu lao động giữa các phòng ban, đơn vị kinh doanh được phân bổ khá phù hợp Ban lãnh đạo công ty là những người có kinh nghiệm trong ngành sản xuất công nghiệp, có tầm nhìn chiến lược và tâm huyết cho sự phát triển không ngừng của công ty Công ty luôn chú trọng việc đây mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân người lao động được tham gia các chương trình đào tạo, cũng như hỗ trợ về thời gian, chỉ phí học tập cho người lao động Hơn nữa, công ty cũng dành sự quan tâm thường xuyên đến thu nhập, đời sống của cán bộ công nhân viên Tuy nhiên, công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chưa có quy hoạch cụ thể, kế hoạch đảo tạo chỉ mang tính ngắn hạn

Trong luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản sau:

1: Hệ thống hoá một số vấn đề lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực

2: Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tai Foodinco Miền Trung 3: Trên cơ sở phân tích thực trạng đó, luận văn đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Foodinco Miền Trung và một số kiến nghị đối với các bên liên quan với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty.

[1] Mai Quéc Chanh (2009), Giáo trình Kinh tế nguôn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà [2] Hương Huy dịch (2007), Quản trị nguồn nhân lực — Tập 2, Nhà xuất bản giao thông vận tải, Hà Nội [3] Tran Kim Dung (2006), Quan tri nguôn nhân lực, Nhà xuất bản giáo dục, Hà

[4] Đoàn Gia Dũng (2006), Các nhân tô tác động tới khuynh hương thay đổi nguôn nhân lực, Tạp chí khoa học, Đà Nẵng

[5] Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội

[6] Ly Thi Lan (2011), Dao tao nguồn nhân lực tại công ty cổ phẩn du lịch-dịch vụ Hội An, Luận văn thạc sỹ [7] Vũ Thị Hạnh Nguyên (2009), Hoàn thiện công tac dao tao va phat triển nguồn nhân lực tại Trường Trung học Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin 2, Luận văn thạc sỹ

[8] Luu Ba Phong (2008), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty du lịch — dịch vụ Hội An, Luận văn thạc sỹ

{9] Hồ Quốc Phương (2010), Đảo rạo và phát triển nguôn nhân lực tại công ty điện lực Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ [10] V6 Thi Thai Thanh (2008), Dao tao nguôn nhân lực tại Công ty Du lịch Việt

Nam — Da Nang, Luận văn thạc sỹ [II] Võ Xuân Tiến (2010), Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguôn nhân lực,

Tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng [12] Võ Xuân Tiến (2010), Dao tao nguôn nhân lực phục vụ phát triển kinh tế biển ở Đà Nẵng, Ký yếu hội thảo Khoa học ~ Phát triển kinh tế biển, Đà Nẵng [13] Nguyễn Quốc Tuấn - Đoàn Gia Dũng - Đào Hữu Hòa (2006), Quản trị

Nguôn nhân Lực, Nhà xuất bản thống kê

[14] Trần Thu Vân (2011), Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại thành phó Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ [15] Tran Xuan Vinh (2003), Cơ sở khoa học để xây dựng quy trình đào tạo phát triển nguôn nhân lực ngành Bảo hiểm xã hội đến năm 2010, Đề tài nghiên cứu khoa học

[16] George T.Milkovich va John W.Boudreau (2002), Quan tri nguôn nhân lực,

Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội

[17] Bảo hiểm xã hội Việt Nam (2012), Quy hoạch phát triển nhân lực ngành Bảo hiểm xã hội giai đoạn 2011-2020)

[18] Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng (2012), Chương trình hành động thực hiện Nghị quyết số 15-NQ/TW ngày 01/6/2012 của Ban Chấp hành Trung ương Khóa XI

Một số vấn đề về chính sách xã hội giai đoạn 2012-2020

[19] Các báo cáo tình hình hoạt động hằng năm của BHXH Đà Nẵng

[20] Uy ban nhân dân thành phó Đà Nẵng (2012), Phát triển dịch vụ thành phó Đà

Nẵng đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020 [21] Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty nhà nước

(http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Kien-thuc

360/Kien thuc/Dao tao va phat trien nguon nhan luc/)

[22] Quy hoạch phát triển một số ngành dịch vụ thành phó Đà Nẵng đến năm 2020

(http://www.danangcity.gov.vn/portal/page/portal/danang/chuyen_de/Thong_t in_quy_hoach/quy_hoach_thanh_pho/Kinh_te?p_pers_id=&p_folder_ida30

799&p_main_news_idb57249&p_year_sel=)

[23] Thanh phé Da Ning giai đoạn 2011-2015: Đột phá và phát triển

(http://dpi.danang.gov.vn/node/201 1)

[24] Chương trình hành động của Ngành BHXH triển khai thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 và phương hướng, nhiệm vụ phát triển

Ngành 5 năm 2011 - 2015 (http://tapchibaohiemxahoi.gov.vn/newsdetail/ansinh_xahoi/19214/chuong- trinh-hanh-dong-cua-nganh-bhxh-trien-khai-thuc-hien-chien-luoc-phat-trien- kinh-texa-hoi-201 12020-va-phuong-huong-nhiem-vu-phat-trien-nganh-5-nam- 2011 2015.htm#)

dưỡng của đơn vị đôi với anh (chị)? a Tét a Kha tét

Oo Trung binh o Kha kém n Kém 18 Công ty có thường xuyên kiểm tra, đánh giả kết quá thực hiện công việc của anh (chị) sau khi được đào tạo không? n Thường xuyên 8 Thỉnh thoảng n Không có

106 19 Nếu không, xin cho biết vì sao không tham gia đào tạo ? n Không hữu ích cho công việc œ Không có nhu cầu n Không có thời gian oO Không đủ tài chính n Khác :

20 Anh (chị) có muôn tham gia các khóa đào tạo do đơn vị tô chức không? ử Rất muốn ủ Muốn œ Không muốn n Không có ý định

21 Nếu được tham gia đào tạo, anh (chị) sẽ chọn hình thức đào tạo nào? a Hướng dẫn trực tiếp trong công việc n Tập huấn, bồi dưỡng c Chứng chỉ ngắn hạn, sơ cấp, nghề a Trung cAp, cao đẳng n Đại học n Sau đại học n Khác

22 Anh (chị) mong muôn điều gì khi tham gia các khóa đào tạo? ử Đảm bảo cụng việc ổn định, an toàn n Nõng cao trỡnh độ chuyờn mụn nghiệp vụ n Nâng cao thu nhập œ Cơ hội thăng tiến né a1

23 Anh (chị) mong muốn điều gì ở cơ quan trong việc nâng cao trình độ? a Không cần gì n Hỗ trợ thời gian đi học a Hỗ trợ I phần học phí n Hỗ trợ toàn bộ học phí n Hưởng nguyên lương và kinh phí đào tạo

24 Mong muốn của anh (chị) sau khi đào tạo; co Nang cao hiệu quả công việc œ Luân chuyển công việc hoặc thử thách trong công việc mới ử Trở thành nhà quản lý n Khác:

25 Nếu có cơ hội, anh (chị) có muốn thay đổi công việc không? ủCú ủ Khụng

Xin cảm ơn các anh (chị) đã giúp tôi hoàn thành Phiếu điều tra này!

1 Thông tin co ban về đối tượng nghiên cứu

Loại thông tin Tần suất %

Nữ 27 34.2 Độ tuôi trung bình 31.2

2 Kết quả nghiên cứu a Sự phù hợp giữa công việc hiện tại và trình độ chuyên môn

Sự hợp giữa CV và Trình độ | Tần suất |_ Phầm trăm

Phù hợp, 20 253 Ít phù hợp 19 24.1

Tổng số 79 100 b Mức độ hài lòng với công việc của nhân viên

Sự hài lòng với công việc | Tần số Phần trăm

_ _ Long so 79 100 c Yéu to gitip nhan vién gan bo voi don vi

Yếu tố Tần Phần trăm suât

Thăng tiên, cơ hội đào tạo 29 36.7

109 d Déi tượng đã tham gia đào tạo

Có tham gia đào tạo không?

64.6 e Thời gian khóa đào tạo mà nhân viên tham gia

Thời gian khóa đào tạo Tần số | Phan trăm

Trung hạn (Từ 3 tháng đến 12 tháng) 7 13.7

Dài hạn (từ 12 tháng trở lên) 10 19.6

# Chương trình đào tạo mà nhân viên đã tham gia

Chương trình đào tạo Tần số Phần trăm

'Tâp ập huân bôi dưỡn; huấn bồi dưỡ 15 29.4 Sơ ơ cấp, trung cap cá x 10 19.6

Tổng 51 100.0 g Sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và công việc

Sự phù hợp giữa chương| Tần số Phần trăm trình đào tạo và công việc

Tong 51 100 h Kinh phi tham gia khéa dao tạo

Kinh phí tham gia khóa đào | Tân sô | Phân trăm tạo

Cơ quan hỗ trợ I phản 25 49.0

Tong số 51 100 ¡ Đánh giá mức độ tạo điêu kiện (thời gian, viên khi tham gia khóa đào tạo kinh phí) của công ty đôi với nhân Đánh giá mức độ tạo điều kiện | Tần số Phần trăm

Tổng 51 100.0 h Mức độ kiêm tra đánh giá sau khi đào tạo

Mức độ kiểm tra đánh | Tần số Phần trăm giá sau khi đào tạo

Téng 51 100.0 k Lý do những nhân viên chưa tham gia đảo tạo

Lý do chưa tham gia đào tạo Tân số Phần trăm

Không hữu ích cho công việc 6 214

1 Mong muôn tham gia khóa dao tao

Mong muốn tham gia đào tạo Tần số Phần trăm

111 m Hình thức đào tạo mong muốn

Hình thức đào tạo mong muốn Tần số | Phần trăm

Hướng dẫn trực tiếp trong công việc 4 143

Chứng chỉ ngắn hạn, sơ cáp nghề 5 179

Tong 28 100.0 n Động cơ khi tham gia khóa đào tạo Động cơ khi tham gia khóa đào tạo Tân số | Phần trăm Đảm bảo công việc an toàn ôn định 6 214 Nâng cao trình đô chuyên môn, nghiệp vụ 12 429

Tổng 28| 100.0 o Mong muốn cơ quan hỗ trợ

Mong muốn cơ quan hỗ trợ Tân số Phần trăm

Hỗ trợ thời gian đi hoc 8 28.6

Hỗ trợ 1 phan học phi 10 35.7

Hỗ trợ toàn bộ học phi 4 143

Hưởng nguyên lương và hỗ trợ 4 143 kinh phi dao tao ”

Tong 28 100.0 p- Mong muôn của nhân viên khi tham gia khóa đảo tao

Mong muôn của nhân viên khi tham gia khóa đào| Tan Phân tạo số trăm

Nâng cao hiệu quả công việc 8 28.6

Luân chuyên công việc hoặc thử thách công việc mới 10 35.7

Trở thành nhà quản lý 10 35.7

Tiêu đề	Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco Miền Trung
Tác giả	Trương Văn Khoa
Người hướng dẫn	Ts. Hồ Kỳ Minh
Trường học	Trường Đại học Duy Tân Đà Nẵng
Chuyên ngành	Kinh tế
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	26,87 MB

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Foodinco miền Trung

TIỀN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỎN NHÂN LỰC

Loại bỏ các trở J