(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội (MB) - Chi nhánh Đà Nẵng

KHACH HANG (CRM) 1.1 KHACH HANG VA PHAN LOAI KHACH HANG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 1 Khái niệm về CRM

Lịch sử ngành Marketing chủ yếu đã trải qua những thay đổi khác nhau, từ sản xuất thông qua doanh số bán hàng để định hướng tiếp thị Tuy nhiên, những định hướng khác nhau đó đã gặp thất bại trong việc thu hút khách hàng trong mối quan hệ đôi bên cùng có lợi giữa khách hàng và doanh nghiệp, tuy về mặt hình thức đã có những thay đổi, các phương pháp giao dịch vẫn còn kế thừa tiếp thị truyền thống một số tài liệu chỉ ra rằng trong tài liệu chiến lược và tiếp thị, các học giả từ lâu đã cho rằng một chiến lược trung tâm của khách hàng là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh và quản lý quan hệ khách hàng (CRM), chương trình đang ngày càng được sử dụng bởi các tổ chức để hỗ trợ các loại sự hiểu biết của khách hàng và sự kết nối liên ngành cần thiết để có hiệu quả thực thi một chiến lược khách hàng

Thuật ngữ "quản trị quan hệ khách hang" (CRM) ndi lên trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) của cộng đồng nhà cung cấp và cộng đồng học viên vào giữa những năm 1990 Nhưng cho đến những năm gần đây, từ năm 2000 thuật ngữ này mới dần được các phương tiện truyền thông, cũng như những nha quan lý đề cập đến

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi ta đề cập đến CRM, có thể xem xét một số khái niệm điền hình dưới đây:

"“CRM là toàn bộ suy nghĩ của doanh nghiệp, những câu than chú, và tập hợp các quy trình và chính sách được thiết kế để có được, duy trì dịch vụ khách hàng doanh nghiệp CRM không phải là một công nghệ, mặc dù công nghệ là động lực CRM "[13, trang 14]

“Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) la qua trinh lựa chọn những khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữ doanh nghiệp với từng khách hàng” [16]

“Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) là một cơ sở hạ tang cho phép phác họa và làm gia tăng giá trị khách hàng, và là phương tiện đúng đắn tạo động lực cho khách hàng có giá trị duy trì lòng trung thành, hay nói đúng hơn là tiếp tục mua hang” [1,trang 25]

Nhìn nhận chung, sau khi tổng hợp các ý kiến từ các nhận định trên, tác giả cho rằng: “CRM là một cách kết hợp hoàn hảo giữa các yếu tố trong một tổ chức bao gồm: con người, quá trình và công nghệ ứng dụng, với mục đích cuối cùng là tạo ra giá trị cho các thành viên trong tổ chức nhờ vào việc làm hài lòng khách hàng của họ.CRM giúp phân khúc được nhóm khách hàng và qua đó tiếp cận được với khách hàng mục tiêu CRM là một sự tông hợp từ chiến lược tiếp thị và yếu tố công nghệ thông tin (CNTT) để tạo ra nguồn lợi cho không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho nhóm đối tượng khách hàng mà họ hướng đến.”

1.2.2 Vai trò và chức năng của CRM 1.2.2.1 Vai trò của CRM

CRM được bắt đầu với ý tưởng là giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể đạt được những mục đích cơ bản sau:

+ HO trợ quyết định kinh doanh

-_ Xây dựng hệ thống cơ sở đữ liệu về khách hàng tiềm năng với các thông tin phân loại tốt để hỗ trợ doanh nghiệp có quyết định tốt về ngành nghề mình đang hoạt động và định hướng tốt về sản phẩm và dịch vụ trong tương lai cũng như là cách thức tiếp cận thị trường một cách hiệu quả

- _ Căn cứ trên hệ thống thông tin đối tác, đối thủ cạnh tranh hệ thống sẽ giúp cho người quản lý có thể định hướng được cách tiếp cận khách hàng có lợi cho mình, tránh các rủi ro hoặc cạnh tranh khốc liệt ngoài ra thông tin về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng như điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống dịch vụ đó sẽ giúp cho doanh nghiệp có được cách mở rộng đặc tính trong sản phẩm hoặc dịch vụ của mình để có được lợi thế cạnh tranh tốt

$* Quản lý thông tin khách hàng tập trung - H6 trợ quản lý thông tin khách hàng một cách khoa học và tập trung, tránh tình trạng thông tin tản mát rất dễ gây ra sai sót trong quá trình dịch vụ khách hàng

- Quy trinh chăm sóc một khách hàng sẽ đi kèm với rất nhiều thông tin phát sinh cần quản lý như: Báo giá, tài liệu giải pháp, các yêu cầu của khách hàng, Những thông tin này được quản lý sẽ giúp cho hệ thống nhân viên kinh doanh toàn công ty có thể chủ động giải quyết công việc một cách chủ động và có định hướng rõ ràng s* Quy trình hóa trong quá trình chăm sóc và phục vụ khách hàng - Lay khách hang làm trung tâm trong tắt cả các hoạt động kinh doanh và dich vu của mình, hệ thống phần mềm quản lý quan hệ khách hàng sẽ giúp cho nhân viên các bộ phận có thể thấy được lịch sử và quy trình chăm sóc khách hàng một cách bài bản, hiệu quả và chuyên nghiệp ngoài ra chính điều này giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro về quản trị thông tin cũng như mất mát những thông tin khách hàng nhạy cảm

- Yéu té chuyên nghiệp trong chăm sóc khách hàng thẻ hiện rõ nhất trong vấn đề chính xác về thời gian phục vụ và chât lượng của kết quả phục vụ đó Hệ thống phần mềm quản lý quan hệ khách hàng giúp cho người sử dụng có thẻ lên lịch hẹn khách hàng và thông báo giờ làm việc với khách hàng một cách chính xác

+ Đánh giá tốt hiệu qua làm việc cúa nhân viên kinh doanh

- H6 thống giúp cho người quan lý có thể đánh giá được hiệu quả làm việc của nhân viên Mỗi cá nhân có thể tự đánh giá được hiệu quả làm việc của mình và cả phòng ban có thẻ tự đánh giá được hiệu quả Đây là cơ sở tốt để có thể nhìn nhận ra được các yếu kém trong hệ thông để có phương án điều chỉnh kịp thời

~ Với thông tin được quản lý tập trung, kết quả làm việc của nhân viên sau mỗi ngày sẽ được lưu trữ và quản lý lại, điều này giúp cho hệ thống tránh được các rủi ro nhân sự nghỉ mà hoàn toàn không cần phải mat quá nhiều công sức để bàn giao lại

1.2.2.2 Chitc nang cia CRM Việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng là một trong những yêu cầu mà hầu hết các doanh nghiệp dù hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng phải thực hiện tốt Thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CRM các hoạt động bán hàng và dịch vụ sau bán hàng được quản lý một cách chặt chẽ, bên cạnh đó còn giúp hỗ trợ triển khai các chiến dịch marketing với mục đích tập trung vào khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, giúp giúp họ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu trên

Hệ thống bao gồm các chức năng cơ bản sau:

NOI DUNG QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG

1.3.1 Thu thập cơ sở dữ liệu khách hàng

Bước quan trọng thứ nhất để hoàn thành một giải pháp CRM là việc tổ chức một cơ sở dữ liệu hoặc một hồ sơ thông tin “Đây là nền tảng cho bất kỳ hoạt động quản trị quan hệ khách hàng”

Khái niệm cơ sở dữ liệu: Một cơ sở đữ liệu là một tập hợp các tập tin có liên quan với nhau, được thiết kế nhằm làm giảm thiểu sự lặp lại đữ liệu

"- Mục tiêu của lập cơ sở dữ liệu khách hàng:

-_ Truy cập dễ dàng, tiết kiệm thời gian và thuận lợi cho việc chia sẽ thông tin giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức

-_ Cơ sở để phân tích, đánh giá đặc điểm, giá trị của khách hàng hỗ trợ thực hiện phân loại khách hàng và cung cấp thông điệp, sản phẩm hay dịch vụ tới khách hàng hiệu quả nhất

-_ Là cơ sở chủ yếu để từ đó định hướng các chiến lược, kế hoạch marketing

-_ Cung cấp các thông tin chính xác và cần thiết cho hoạt động marketing trực tiếp thông qua các công cụ như direct mail, telemarketing

"- Nội dung của cơ sở dữ liệu khách hàng:

Dữ liệu có tầm quan trọng quyết định đến chiến lược marketing, do vậy bất cứ một tổ chức nào cũng phải quan tâm đến thiết lập được một dữ liệu về khách hàng

Nhưng quy mô, tính hệ thống và hiệu quả của cơ sở dữ liệu phụ thuộc vào nội dung và kĩ thuật thu thập, tập hợp và tổ chức dữ liệu Vậy nội dung của một cơ sở dữ liệu bao gồm những gì Một cơ sở đữ liệu bao gồm những thông tin về: /15/

- _ Thông tin về khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng: Đó là những dữ liệu liên quan đến: tên khách hàng, địa chỉ, số điện thoại liên hệ, email, fax, Hay một số đữ liệu liên quan đến ngành nghề kinh doanh, người chịu trách nhiệm quản lý (Giám đốc, tổng giám đốc, ) là những cơ sở nền tảng dé bước đầu thiết lập cơ sở, chuẩn bị cho việc tạo mối liên hệ với khách hàng

-_ Các cuộc giao dịch: Được minh chứng bằng các chứng từ sau khi giao dịch trao đổi hàng hóa, dịch vụ hay các giấy tờ thanh toán giữa hai bên sau mỗi lần mua bán

Trong đó có đề cập cụ thể thời gian, địa điểm, quy mô, giá thành, Khi chúng ta tiếp nhận thông tin này phân loại chéo các số liệu nói trên cho phép dự đoán khách

17 hàng có khuynh hướng mua mua hàng hóa hay dịch vụ nào Phân loại khách hang theo giá trị mà họ mang lại cho công ty

-_ Thông tin về phản hồi của khách hàng đối với các chiến dich marketing của doanh nghiệp: Các chiến lược cổ động, khuyết trương mà doanh nghiệp tạo ra có thể mang lại những phản hồi khác nhau từ phía khách hàng Đó có thể là những phản hồi của khách hàng thông qua các ý tưởng của marketing trực tiếp, các cuộc thăm viếng của khách hàng, việc gia tăng doanh số hay các liên hệ khác của khách hàng

- Théng tin về sản phẩm: Đây là những thông tin về những sản phẩm đã được khuyến mãi theo cách thức nào, ở đâu , khi nào và những phản hồi thu nhận được từ khách hàng

-_ Thông tin mô tả: Phân đoạn thị trường và những dữ liệu phân tích có liên quan

Như những thông tin về đặc điểm nhân khẩu học ( tuổi, ngàh nghề, địa lí ) hoặc địa vị xã hội phong cách, văn hoá của khách hàng

"_ Nguôn thu thập dữ liệu

Với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cách thức khác nhau đẻ thu thập các dữ liệu liên quan đến khách hàng

~ Theo cách truyền thống, lực lượng bán hàng sẽ hỗ trợ đắc lực tong việc cung cấp các thông tin về khách hàng, các cuộc giao dịch với khách hàng Người bán hàng sẽ cung cấp lên cấp trên những số liệu liên quan đến các thương vụ bán hàng theo sản phẩm, nhãn hiệu và theo khách hàng thông qua các bản báo cáo ngày hay tuần, các hoá đơn, phiếu bán hàng

- Những dự án nghiên cứu thị trường cũng có thẻ góp phần xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng từ chính các khách hàng

- Với sự bùng nổ về khoa học công nghệ, nhiều doanh nghiệp chuyển dần sang lĩnh vực kinh doanh trực tuyến, xây dựng các trang web giới thiệu về hình ảnh công ty

Qua đó, khách hàng có thể trực tiếp xâm nhập vào hệ thống để tìm hiểu, họ có cung cấp các thông tin có liên quan cho công ty, có thể phản hồi ý kiến một cách trực tiếp

18 trên các trang mạng nói trên Các doanh nghiệp có thé thu thập dữ liệu về khách hàng thông qua công nghệ thẻ: thẻ thanh toán, thẻ bảo hiểm, thẻ thành viên,

CÁC YÊU TÓ TÁC ĐỘNG ĐÉN CRM TẠI NGÂN HÀNG

1.4.1 Nhận thức từ phía nhà quản lý Nhà quản lý dù là ở bất kỳ ngành nghề hay lĩnh vực nào đều mang nhiệm vụ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Họ là người có vai trò hết sức quan trọng trong việc xác định thành bại của doanh nghiệp Chính vì vậy, trong việc thiết lập

CRM trong tổ chức, thật khó có thể mang đến thành công nếu nhà quản lý không sẵn sàng tham gia Nếu doanh nghiệp bất kỳ mới bắt đầu những bước đầu tiên áp dụng mô hình CRM, thì điều cần thiết phải tổ chức một cuộc họp giữa các phòng,

27 ban, bộ phận trong doanh nghiệp, để họ nói lên nhu cầu của mình về CRM CRM cần có sự hỗ trợ từ tất cả các thành viên trong tổ chức, đặc biệt là sự góp mặt của ban lãnh đạo và bộ phận IT Vai trò của nhà quản trị viên sẽ được thể hiện rõ nét khi gặp những luồng ý kiến khác nhau về CRM ở các bộ phận Nhiệm vụ của họ là bằng cách nào đó, xác lập được ý kiến chung nhất và có lợi nhất đối với doanh nghiệp, bên cạnh việc tiếp nhận các thông tin sẵn có từ các phòng ban trên Từ đó, tạo được sự thống nhất trong toàn thể doanh nghiệp của mình

1.4.2 Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên Nếu bạn là giám đốc chi nhánh khu vực của một ngân hàng, ban giám đốc yêu cầu bạn triển khai chiến lược chăm sóc khách hàng Thử hỏi bạn có thể thực hiện chiến dịch đó từ A đến Z một mình được không? Câu trả lời là Không Đó là lúc những trợ thủ đắc lực — những nhân viên nội bộ — ra tay cùng thực hiện dự định của bạn Họ giúp lên kế hoạch chăm sóc khách hàng, dự kiến chương trình, tính toán số chỉ dự kiến Mỗi người một việc khác nhau, để hoàn thành dự định mà chính bạn đã đưa ra Không có họ, sẽ chẳng thể hoàn thành được những kế hoạch mà bạn muốn thực hiện trong dự án đó,

Nhân viên nội hông chỉ là người làm công ăn lương Họ là cộng sự Một đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, nhiệt tình sẽ là nền tảng vững chắc cho việc thực hiện kế hoạch CRM Chia sẻ, kết nói, và cùng hợp tác — đó là những từ khóa quan trọng trong quá trình làm việc với nhân viên nội bộ, nếu bạn thực sự không muốn lãng phí số tiền vừa chi cho hệ thống CRM

1.4.3 Văn hóa doanh nghiệp 'Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng góp phần thúc đây giúp CRM thành công trong doanh nghiệp Như đã giới thiệu về CRM, đó là cả một thay đổi về tư duy chiến lược, về cách thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự

Các nhân viên sẵn sàng chia sẻ thông tin, cung cấp các dịch vụ, tận tâm trong công việc góp phần thúc đây CRM thành công Tỉnh thần cộng tác này không phải tự nhiên mà có, đó là kết quả của sự có gắng của toàn bộ tập thể, mà cái chính yếu đó là dựa trên tinh thần văn hóa doanh nghiệp Các nhân viên có thể nghĩ rằng khi chia sẻ thông tin, họ đồng thời đánh mất cơ hội cho người khác Tuy nhiên, khi một

28 doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp thì điều này có khả năng được loại bỏ Họ sẽ tự nhận thấy rằng, mang lại lợi ích chung cho tổ chức là điều quan trọng chứ không phải là lợi ích của cá nhân

1.4.4 Công nghệ quản trị quan hệ khách hàng Vấn đề tiếp theo trong nhóm yếu tố tác động đó chính là công nghệ Những gì đơn giản, tiết kiệm mà lại mang đến hiệu qua cao nhất cho sự thành công của CRM thì luôn là điều được ưu tiên Một giải pháp low-tech đơn giản và thân thiện với tất cả mọi người, từ nhân viên đến khách hàng của doanh nghiệp, vẫn sẽ hiệu quả hơn một giải pháp công nghệ hiện đại cồng kểnh, tốn kém và kém thân thiện

Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ hiện đại thì đường như hầu hết các vấn đề trong kinh doanh đều được bao trùm bởi nó, chính bởi sự tiện ích và theo kèm hiệu quả mà công nghệ mang lại Rất nhiều doanh nghiệp hiện nay triển khai công tác quản trị quan hệ khách hàng bị lệ thuộc rất nhiều vào công nghệ, mà bỏ quên việc xem xét các quy trình, và cách thức hoạt động của doanh nghiệp đó có phù hợp với công nghệ đó hay không Bởi có đôi lúc công nghệ mới, hiện đại cũng có những lỗi không thể tránh và do đó, không phải lúc nào cũng mang lại thành công Các tổ chức áp dụng thành công CRM luôn biết cách tìm kiếm những phương án đơn giản khi triển khai các kế hoạch CRM của chính họ Hãy luôn biết cách lựa chọn những phương án đơn giản, thân thiện và thích hợp với mọi nhân viên, khách hàng, thay vì sự cồng kềnh, tốn kém và ít hiệu quả

1.4.5 Các nhân tố bên ngoài ảnh hướng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng s* Các chính sách và sự quản lý của chính phủ: Dưới sự quản lý của chính phủ như các điều lệ, luật, được chính phủ đặt ra, cũng như các chính sách quản lý giúp hoạt động kinh doanh của các đơn ¡ được diễn ra một cách công bằng, cạnh tranh lành mạnh là điều mà hầu hết các doanh nghiệp mong muốn Để CRM đạt được kết quả tốt đẹp, thì sự ủng hộ từ phía chính phủ trong việc ban hàng các luật lệ, các chính sách khuyến khích là hết sức quan trọng và cần thiết s*_ Yếu tố môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm các vấn đề liên quan đến chu kỳ kinh tế, liên quan đến sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế một

29 quốc gia, thu nhập bình quân trong dân cư, tất cả những yếu tố này đều tạo ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó nó cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động CRM Một nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tạo nền tảng cho các doanh nghiệp hoạt động nói chung, và một phần trong sự thuận lợi của CRM nói riêng Khi nền kinh tế gặp khó khăn, thì lúc bấy giờ cũng là lúc các doanh nghiệp cần phát huy mạnh sự cạnh tranh của mình, CRM tại thời điểm này sẽ phải thực hiện những chiến lược khác trước Tóm lại, môi trường kinh tế là một trong những yếu tố tác động gián tiếp đến hoạt động CRM mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm s* Môi trường văn hóa — xã hội: Một trong những mục tiêu ma CRM cần đạt được trong đó quan trọng nhất vẫn là khách hàng Tùy vào văn hóa từng vùng miền khác nhau mà nhu cầu, mong muốn, cũng như những yêu cầu từ phía khách hàng cũng có thể khác nhau Chính vì vậy, CRM cũng cần phải quan tâm đến yếu tố văn hóa-xã hội để xác định được hành vi tiêu dùng từng khách hàng, qua đó thúc đây cho sự thành công trong việc thực hiện CRM của doanh nghiệp mình.

KET LUAN CHUONG 1

Trong chương này, luận văn đã trình bay tổng quan một sé van đề lý luận quan tri quan hệ khách hàng nói chung và các tiến trình cơ bản trong quản trị quan hệ khách hàng nói riêng, từ đó làm cơ sở để tìm hiểu tiến trình quản trị quan hệ khách hàng được áp dụng tại các NHTM Nội dung chương này sẽ tạo ra cơ sở về mặt lý luận trong quá trình nghiên cứu thực tiễn, phát triển đề tài ở chương 2 và chương 3

THUC TRANG QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN QUAN ĐỘ (MB) -CN ĐÀ NANG

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIẾN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng MB

Ngân hàng TMCP Quân Đội được thành lập vào năm 1994, đến nay qua gần

18 năm hoạt động, Ngân hàng Quân đội đã liên tục kinh doanh có hiệu quả và được

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đánh giá là một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu của Việt Nam

Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội (MB) là ngân hàng thương mại cỗ phần định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn tài chính với các mảng hoạt động: tài chính ngân hàng, bất động sản, chứng khoán, quản lý quỹ, quản lý tài sản, bảo hiểm Sự tăng trưởng về vốn và qui mô hoạt động của Ngân Hàng luôn ồn định và liên tục trong 20 năm hoạt động Vốn chủ sở hữu của Ngân Hàng liên tục tăng, ở năm 1994 vốn chủ sở hữu là 20 tỷ đồng Đến này, tại ngày 30/6/2013, vốn cỗ phần của ngân hàng là 10.625.000.000.000 VND, mệnh giá mỗi cổ phần là 10.000 VND; hiện MB có một (01) Hội sở chính, bốn mươi bảy (57) chỉ nhánh (trong đó có 2 chỉ nhánh nước ngoài, một trăm mười tám (118) phòng giao dịch, bốn (04) quỹ tiết kiệm hai (2) điểm giao dịch, ba (03) công ty con và một (01) công ty liên kết

Cùng với việc mở rộng mạng lưới chi nhánh trong cả nước, Ngân Hàng cũng rất chú trọng đến việc mở rộng quan hệ hợp tác và mạng lưới giao dịch với các Ngân Hàng trên thế giới

Ngành hàng :Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm Địa chỉ :Số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội

Tỉnh /T Phố:Hà Nội Điện thoại: (84-4)2661088/89

Email: info@militarybank.com.vn Website: http://www.militarybank.com.vn

- Trở thành một đối tác tin cậy, an toàn và trung thực

- Đảm bảo lợi ích cho cả hai bên Khách hàng và Ngân hàng, bằng việc cung cấp các địch vụ Ngân hàng tiện ích và ưu việt

- Không ngừng đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với xu thế thị trường và nhu cầu của khách hàng

- Đảm bảo tiện ích Ngân hang thông qua nhiều kênh phân phối thuận tiện

- Đảm bảo quyền lợi và lợi ích của các cổ đông

Các giải thướng, chứng nhận chất lượng, danh hiệu đã đạt được:

- Được Ngân hàng Nhà nước trao tặng bằng khen vì đã có nhiều thành tích góp phần hoàn thành nhiệm vụ năm 2003 (theo Quyết định số 1399/ QL - NHNN 29/

~ Nhiều lần được "Giải thưởng thanh toán quốc tế và quản lý tiền tệ trên thị trường quốc tế" đo Ngân hàng HSBC trao tặng

- Đạt giải thương hiệu mạnh 2005 do người tiêu dùng bình chọn

- Giải thưởng “Ngân hàng dai lý thanh toán quốc tế và quản lý vốn tốt nhất 2005” của Ngân hàng UBOC - Bằng khen về thành tích đóng thuế do Cục thuế trao tặng

~ Nhiều năm liền được Ngân hàng Nhà nước xếp hạng A

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chỉ nhánh NH Quân Đội tại Đà

Ngân hàng TMCP Quân Đội chỉ nhánh Đà Nẵng trực thuộc ngân hàng TMCP

Quân Đội, hoạch toán độc lập, không có tư cách pháp nhân Chi nhánh hoạt động với tư cách pháp nhân của ngân hàng TMCP Quân Đội

Do nhu cầu tất yếu của nền kinh tế thị trường, các ngân hàng không ngừng tăng cường mở rộng các danh mục các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, sử dụng nguồn vốn có hiệu quả và thu lợi

33 nhuận cao Hiện nay, tại chỉ nhánh ngân hàng TMCP Quân Đội tại Đà Nẵng đã và đang thực hiện các hoạt động sau đây:

Huy động vốn từ các doanh nghiệp, các tổ chức dân cư

Nhận vốn ủy thác đầu tư của các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước

Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ phục vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ Tài trợ, đồng tài trợ cho các dự án

Cho vay trả góp tiêu dùng đối với cán bộ công nhân viên, quân nhân, giáo viên Cho vay mua ôtô trả góp, xây dựng và sửa chữa nhà, cho vay du học

Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu

Cho vay mua cổ phần của các doanh nghiệp cô phần hóa

Dịch vụ tư vấn tài chính

Góp vốn liên doanh, góp vốn cổ phần

Kinh doanh mua bán ngoại tệ Dịch vụ kiều hối

Dịch vụ ngân quỹ, chỉ trả lương hộ cho các doanh nghiệp

Thực hiện các dịch vụ bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh vay vốn

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ nhánh NHTMCP Quân Đội tại Đà Nẵng

Chức năng, nhiệm vụ từng phòng ban:Tại trụ sở chính Ngân hàng TMCP

Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng số 54 Điện Biên Phủ, quận Thanh Khê Có 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc phụ trách các hoạt động và công tác quản lý chỉ nhánh cùng các phòng ban

Giám đốc: Định hướng, chỉ đạo và trực tiếp tham gia việc xây dựng Kế hoạch của Chỉ nhánh và các đơn vị trực thuộc hàng năm/hàng kỳ với việc thiết lập các chương trình, kế hoạch ngân sách và các yêu cầu tổ chức thực hiện phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng,

Tổ chức triển khai, quản lý và chịu trách nhiệm cao nhất trước TGĐ đối với mọi hoạt động kinh doanh của chỉ nhánh.

KINH DOANH | BP k——] VAN HANH

KH CÁ NHÂN KH DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ KH

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức MB - Đà Nẵng

(Nguôn: Phòng hỗ trợ ngân hàng MB Đà Nẵng) Trực tiếp chỉ đạo và điều hành hoạt động của các phòng KH doanh nghiệp và một số phòng giao dịch trực thuộc chỉ nhánh

Quản lý và tổ chức công tác bán hàng, phát triển các mối quan hệ khách hàng doanh nghiệp của chỉ nhánh

Tổ chức thực hiện, giám sát chất lượng tín dụng của toàn chỉ nhánh Chi đạo tổ chức, phát triển các mối quan hệ đối ngoại của chỉ nhánh với các đối tác, cơ quan quản lý nhà nước, cộng đồng địa phương; cung cấp các thông tin về hoạt động của chỉ nhánh theo yêu cầu của cơ quan nhà nước có thẩm quyền Chỉ đạo công tác phát triển mạng lưới của chỉ nhánh

+ Phó giám đốc kinh doanh : Trực tiếp tham gia xây dựng kế hoạch của chỉ nhánh hàng năm/hàng kỳ với việc thiết lập cụ thể các kế hoạch, mục tiêu, chương trình hành động đối với việc phát triển mảng kinh doanh được phân công phụ trách; Tham mưu cho giám đốc chỉ nhánh về kế hoạch kinh doanh trong từng thời kỳ

Thiết lập các mục tiêu của mảng công việc được phân công theo định hướng hoạt động của đơn vị; Tổ chức và giám sát thực hiện các mục tiêu đề ra Tổ chức điều hành và chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả công việc của các Phòng: KH cá nhân, các PGD được phân công

Quản lý và tổ chức công tác bán hàng, phát triển các mối quan hệ KHCNcủa

CN; Truc tiép phat triển mối quan hệ với nhóm KHCN cao cấp; Triển khai các chương trình thu hút, chăm sóc khách hàng của Khối KHCN và/hoặc SME (nếu có)

Tổ chức thực hiện, giám sát chất lượng tín dụng của mảng KHCN Hỗ trợ

Giám đốc CN trong việc phát triển quan hệ đối ngoại với các cơ quan quản lý Nhà nước, cộng đồng địa phương

Phó giám đốc vận hành:

Tổ chức điều hành trực tiếp công việc của các Phòng DVKH, Phòng Hỗ trợ của CN; Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các quy trình vận hành tại CN Trực tiếp triển khai công tác báo cáo, thống kê của toàn CN với Hội sở và các đơn vị có liên quan

Chỉ đạo thực hiện và trực tiếp quản lý công tác tài chính và hạch toán kế toán của CN: quản lý tài sản Nợ - tài sản Có; kết quả kinh đoanh; duy trì các tỷ lệ đảm bảo an toàn của CN; chỉ tiêu nội bộ: trích lập và sử dụng các quỹ; thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước của CN; phân tích và tư van cho giám đốc chỉ nhánh các vấn đề về tài chính của CN nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của CN

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THUONG MAI CO PHAN QUAN DQ MB- CHI NHANH ĐÀ

2.2.1Mục tiêu của chính sách quản trị quan hệ khách hàng Cũng như các thị trường khác của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB),tai thị trường Đà Nẵng, MB tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu là KH quân đội và thương mại bên ngoài

Phương châm của MB là nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng tiện ích trên các kênh hiện có, kiểm soát chất lượng thông qua cam kết dịch vụ NH, chuẩn hóa hoạt động cung cấp dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế Bên cạnh đó, MB chú trọng tạo dựng môi trường pháp lý đầy đủ cho sự phát triển công nghệ một cách an toàn, hiệu quả Đảm bảo tốc độ tăng trưởng tối thiểu của các nhóm khách hàng lần lượt là: khách hàng cá nhân 22%, CIB 2% và SMEs 10%

Vé lâu đài, chiến lược của ngân hàng là phát triển kinh doanh mạnh ,đa dang hoa và hài hòa về lĩnh vực hoạt động cũng như địa lý, cân nhắc việc thành lập các công

41 ty thành viên phù hợp với mô hình tập đoàn tai chinh — ngan hang — bảo hiém, bên cạnh việc củng cố hoạt động và phát triển kinh doanh của các công ty hiện tại Chính vì lẽ đó, chính sách quản trị quan hệ khách hàng của MB luôn bám chặt những yêu cầu sau: v Tận dụng thời cơ, đây mạnh phát triển cơ sở khách hàng, làm nên tảng để đây mạnh phát triển và phân phối các sản phẩm do các công ty thành viên MB cung cấp

Y Tiép tuc cing cé va bồi đắp uy tín và thương hiệu MB Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp các sản phẩm đa dạng thông qua các kênh phân phối tiện ích cho các khách hàng

“ Đảm bảo thị phần hiện tại và mở rộng đối tượng khách hàng trong thời gian đến, đặc biệt nhóm khách hàng gia đình của khách hàng cũ

2.2.2Thu thập và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng Việc thu thập và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng là hết sức quan trọng đối với hầu như toàn bộ các ngành nghề kinh doanh trong nén kinh tế Đặc biệt, đối với lĩnh vực hoạt động ngân hàng việc thu thập các thông tin về khách hàng và lưu trữ chúng là điều hết sức quan trọng

2.2.2.1 Thu thập thông tin khách hàng tạo cơ sở dữ liệu Đối với ngân hàng MB chỉ nhánh Đà Nẵng, theo chỉ đạo chung của toàn hệ thống MB trên cả nước, ngân hàng sử dụng hệ thống lõi Core Banking T24 từ năm

2008 cho đến nay Hiện tại hệ thống T24 của MB đang chạy ổn định, hiệu quả và giúp MB giảm thiểu rất nhiều thời gian xử lý các giao dịch, từng bước góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ Với sự hỗ trợ của hệ thống T24, MB đã kịp thời được cung cấp các báo cáo phục vụ cho mục đích quản lý và nâng cao chất lượng điều hành

Cũng như nhiều ngân hàng khác hiện nay, tại MB Đà Nẵng đối với khách hàng dù là cá nhân hay doanh nghiệp, khi tham gia giao dịch hay sử dụng bất kỳ dịch vụ nào của ngân hàng đều được các giao dịch viên thu thập các thông tin làm cơ sở và lưu trữ dữ liệu trên T24 Bắt đầu với một mã cấu trúc lưu trữ hay còn được xem là cấu trúc mã số khách hàng, bố cục như sau:

3A: là mã của chỉ nhánh 2B: là loại tài khoản (cá nhân, doanh nghiệp, thanh toán, tiết kiệm) AC: là số thứ tự của khách hàng giao dịch

4D: là mã kiểm tra và được dùng để kiểm tra độ chính xác của mã số T24 Sau khi bắt đầu với việc tạo mã khách hàng trên, hệ thống tiếp tục thu thập một số thông tin có liên quan đến khách hàng đó, bao gồm:

Thông tin liên lạc, thông tin pháp lý : + Đối với khách hàng cá nhân có các thông tin: họ tên, số chứng minh, ngày cấp, số điện thoại, địa chỉ liên hệ,

+ Đối với khách hàng doanh nghiệp: tên doanh nghiệp, tên quốc tế, ngày thành lập, mã số thuế, địa chỉ, điện thoại, loại hình kinh doanh,

Chữ ký khách hàng: Những thông tin này được chuyên viên tư vấn cung cấp thông tin khi khách hàng mở code tại chỉ nhánh ( đối với khách hàng chỉ giao dịch tài khoản)

Thông tin tín dụng, tài chính khách hàng bao gồm: tình hình tài chính, số dư tiền gửi, tiền vay ngân hàng,

Tài sản đảm bảo Những thông tin này thì được bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ cung cấp dé có thông tin truy xuất đữ liệu khi cần thiết giao dịch cũng như triển khai vấn đáp, tư vấn khách hàng

Ngoài ra, hệ thống quản lý thông tin còn có một số phần mềm riêng biệt khác ngoài T24 như phần mềm xếp hạng tín dụng, phần mềm MIS, ATM, internzset Trong trường hợp khách hàng có thay đổi thông tin liên lạc,pháp lý, KH đến trực tiếp cung cấp thông tin cho chuyên viên tư vấn hoặc thông qua RM (bộ phận quản lý khách hang) đề đưa đến cho chuyên viên tư vấn thay đổi

Nhìn nhận chung, hệ thống thông tin khách hàng tại MB Đà Nẵng đã được xây dựng, thiết kế các thông số về khách hàng nhằm đáp ứng các hoạt động nghiệp vụ

Báng 2.15 : Tổng kết kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

I HE THÓNG MẠNG LƯỚI GIAO DỊCH VÀ MÁY MÓC Không

THIET BI CONG NGHE hai long

1 Mạng lưới chỉ nhánh rộng khắp 30%

2 Dia diém giao dich khang tran; 40%

3 Nơi đề xe thuận tiện 25%

4 ATM hiện đại hoạt động tốt 40%

II DỊCH VỤ BÁN HÀNG

1 Sự đa dạng về dịch vụ được cung cấp tai NH 35%

2 Mức lãi suất, phí hấp dẫn, hợp lý 44%

IV DICH VU CHAM SOC KHACH HANG

1 Thái độ phục vụ của nhân viên 16%

2 Thông tin cung cáp cho khách hàng kịp thời, chính xác 32%

3 Xử lý khiếu nại cho khách hàng 28%

4 Dịch vụ tư vấn, hỗ trợ khách hang 40%

6 Mức độ an toàn và sự thuận tiện trong giao dịch 25%

7 Các chương trình hội nghị dành cho khách hàng 36% § Có các chính sách đặc biệt dành cho những nhóm KH riêng 35%

Tóm lại, hiện nay hoạt động đánh giá quan hệ khách hàng của ngân hàng tương đối ồn, có quan tâm đến khảo sát ý kiến khách hàng và cũng như tham chiếu để cải thiện dịch vụ Tuy nhiên, chỉ tiêu đánh giá của ngân hàng còn chưa rõ ràng ở bộ tiêu chuẩn KPI, cần làm rõ hơn và bồ sung thêm các tiêu chí, chứ không chỉ dừng lại ở những tiêu chí về tài chính.

2.3 MOT SO HAN CHE CAN KHAC PHUC TRONG QUAN TRI QUAN HE

QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI MB DA NANG

2.3.1 Một số thành công của công tác CRM - Hệ thống thông tin khách hàng tại MB Đà Nẵng đã được xây dựng, thiết kế các thông số về khách hàng nhằm đáp ứng các hoạt động nghiệp vụ của một Ngân hàng hiện đại: ATM, IBMB, thẻ tin dung

- MB Đà Nẵng đã thực hiện phân loại khách hàng dựa trên các nhóm chỉ tiêu cụ thể Với nền tảng đó, MB Đà Nẵng đã tổ chức và triển khai các hoạt động chăm sóc, thực hiện chính sách khách hàng, trong đó tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu của mình và định hướng giữ chân khách hàng

- Quá trình áp dụng công nghệ thông tin tại MB được hỗ trợ bởi các nhân sự có kinh nghiệm và các chuyên gia, sự hỗ trợ về kỹ thuật của các nước và tổ chức quốc tế

Cán bộ công nhân viên của MB đang dần được đảo tạo kỹ năng, nâng cao trình độ

- Năm 2013 KHCN của MB Đà Nẵng tăng hơn 27%, thể hiện phần nào công tác quan hệ tốt với khách hàng mới Ngoài ra, dấu hiệu đáng mừng cho MB Đà Nẵng vì số lượng cũng như doanh thu ở nhóm đối tượng SMEs đều tăng tương đối như nhau theo như bảng số liệu cung cấp Việc chú trọng vào quản trị quan hệ khách hàng cá nhân trong giai đoạn 2010 — 2013 đã đem lại kết quả khả quan: Số lượng khách hàng mới, khách hàng mục tiêu tăng trưởng khá, chất lượng dich vụ được duy trì

- Thực hiện việc kiểm tra, đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng thông qua kết quả thực hiện đánh giá bộ chỉ tiêu KPIs là một trong những điểm mới Với các chỉ tiêu: số dư cuối kỳ, số dư bình quân, số lượng khách hàng mới, tăng tỷ lệ đối với nhóm khách hàng quan trọng, thân thiết; Định kỳ đánh giá mục tiêu chất lượng, đo lường sự hài lòng của khách hàng là tiền dé tốt cho việc đánh giá CRM nâng cao hiệu quả của ngân hàng - Cũng như nhiều ngân hàng khác, MB đã quan tâm và giao quyền cho các đơn vị, bộ phận chịu trách nhiệm giải quyết khiếu nại, cũng như tiếp nhận khiếu nại thông tin của khách hàng Đồng thời thiết lập hệ thống báo cáo phục vụ cho việc hỗ trợ công tác phân tích số liệu huy động vốn theo nhiều tiêu thức, theo thời gian, để

62 đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh cũng như đưa ra các dự báo, dự đoán cho tương lai, phục vụ cho công tác điều hành

2.3.2 Một số hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân

2.3.2.1 Một số hạn chế - Tuy hệ thống thông tin thu thập đữ liệu là hiện đại, nhưng các phần mềm hiện tại còn rời rạc, mỗi phần mềm là một nhiệm vụ riêng biệt, nên khó khăn trong công tác tổng hợp, cũng như việc xử lý số liệu tổng hợp khi cần phân tích Các dữ liệu phân tán tại nhiều chương trình khác nhau như vậy sẽ không tạo được sự gắn kết, trao đổi thông tin.Hoặc nếu có, thì sẽ khó khăn trong quá trình truy xuất đữ liệu, bởi lẽ người thu thập phải liệt kê các thông tin cần và tự tổng kết tính toán những thông tin đó Thông tin khách hàng chưa được cập nhật đầy đủ và kịp thời Cơ sở đữ liệu về khách hàng cá nhân phân tán ở nhiều chương trình, chưa có sự tích hợp

- Cần tập trung cải thiện và bổ sung một số tiêu chí đánh giá nhóm khách hàng doanh nghiệp này đề thuận tiện và làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá sau này, cũng như đề ra những chính sách khách hàng hợp lý

- Việc phân loại khách hàng còn khá đơn giản, chỉ mới dừng lại ở việc dựa vào doanh thu và tiền gửi từ các nhóm khách hàng Việc chấm điểm và xếp hạng tín dụng khách hàng còn vài hạn chế, kết quả phân tích từ chương trình còn thiếu sót - Tuy nhiều chính sách được xây dựng, nhưng đa phần đều tập trung nhóm khách hàng đặc biệt, chưa có những chương trình phù hợp, hấp dẫn cho những nhóm đối tượng khách hàng còn lại

- Tuy có nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu qua KPI, nhưng nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART (Specific, Measuarable, Achievable, Realistics — Time) thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thông đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xâu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

- Phân tích khách hàng để xác định khách hàng mục tiêu chỉ dựa trên một tiêu chí số dư tiền gửi bình quân của từng khách hàng cá nhân nên chưa phản ánh hết được giá trị khách hàng đã và sẽ đem lại cho ngân hàng Thực hiện chính sách khách hàng đối với từng khách hàng mục tiêu không có tính dai hạn, điều này ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng mục tiêu với ngân hàng Đồng thời, MB Đà Nẵng

63 chưa có đánh giá, rà soát xem việc áp dụng các quy định của MB có phù hợp với thực tế nền khách hàng của mình hay chưa

- Công tác tư vấn, hỗ trợ khách hàng thực hiện mang tính thụ động, có tính ngắn hạn Việc chăm sóc khách hàng chưa thật sự hiệu quả do việc phân giao với nhiều bộ phận: giao dịch, quan hệ khách hàng

- Việc quảng quá hình ảnh thông qua các trang web, báo đài tuy có mang lại hiệu quả nhưng vẫn còn có nhiều hạn chế Bởi lẽ,vẫn có những khách hàng không biết nhiều về các kênh thông tin mới của ngân hàng, không tiếp xúc qua các phương tiện Internet Kênh qua email, thư ngỏ hay các trang mạng xã hội đang thịnh hành hiện nay vẫn chưa được quan tâm, chưa giao trách nhiệm cụ thể cho cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm, nên các ý kiến phản ánh chưa được giải quyết kịp thời

- Việc đánh giá hiệu quả như đã phân tích ở trên còn đặt nặng vấn đề tài chính của ngân hàng, mà chưa thực sự hướng sự quan tâm đến khách hàng của mình MB Đà Nẵng đánh giá hiệu quả hoạt động của quản trị quan hệ khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp trong hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng , với các chỉ tiêu: số dư cuối kỳ, số dư bình quân, số lượng khách hàng mới, Tuy nhiên, MB Đà Nẵng chưa quan tâm đánh giá đến thu nhập ròng mà khách hàng đem lại cho ngân hàng là như thế nào, là bao nhiêu

2.3.2.2 Một số nguyên nhân tôn tại - Tuy CRM là không còn quá mới mẻ đối với hệ thống ngân hàng nói chung và MB Đà Nẵng nói riêng trong những năm gần đây Tuy nhiên, việc nghiên cứu và ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng tại MB còn khá mơ hồ, chưa nghiên cứu, đầu tư xây dựng một chiến lược CRM hoàn chỉnh trong toàn bộ hệ thống MB, việc triển khai thực hiện CRM mang tính tự phát tại từng chỉ nhánh, từng mảng hoạt động

- MB là mộ trong những ngân hàng có định hướng đầu tư công nghệ thông tin nhằm tạo được nền tảng công nghệ hiện đại sớm nhất, cơ sở hạ tầng tiên tiến, làm tiền dé cho việc phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mình Tuy nhiên, đối với công tác CRM thì lại chưa xây dựng đựng phần mềm quản lý chung cho toàn bộ hệ thống

- KPI là nhóm tiêu chí đánh giá hiệu quả mà hiện nay nhiều công ty sử dụng Tuy

KET LUAN CHUONG 2

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI MB - ĐÀ NẴNG

Mục tiêu kinh doanh của MB- Đà Nẵng

Năm 2014 — 2015: Định hướng của chi nhánh theo sự chỉ đạo của cấp trên phải phát triển mạnh khối KHCN tối thiểu bằng tốc độ năm 2013 Củng có, khai thác sâu nhu cầu nhóm khách hàng SME theo chương trình ngân hàng cộng đồng và các chương trình khác của Khối Phát triển thêm những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính tốt và khai thác khách hàng tốt từ TCTD khác Phát triển đa dạng sản phẩm và tăng cường bán chéo các dịch vụ với các khách hàng hiện hữu Tăng hiệu quả công việc của đội ngũ bán hàng và thẩm định

-_ Đối với nhóm khách hàng cá nhân, ngân hàng định hướng tăng trưởng tin dụng một cách bền vững với tốc độ tăng là 35%, tốc độ này có thẻ thay đồi tùy theo tình hình của nền kinh tế qua các thời kỳ

- Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng định hướng tăng trưởng tín dụng với tốc độ là 12%

MỘT SÓ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI MB ĐÀ NẴNG

3.2.1 Phát triển nhóm đối tượng khách hàng tiềm năng của MB - chỉ nhánh Đà Nẵng:

Với sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của hệ thống ngân hàng tại Đà Nẵng nói riêng và trên cả nước nói chung là một trong những tác động mạnh đến hoạt động của hệ thống ngân hàng Một ngân hàng muốn đảm bảo việc tăng trưởng qua

69 các năm và định hướng phát triển lắn sân sang những lĩnh vực khác thi cần phải đảm bảo nguồn lực tài chính của mình Đề làm được điđều đó, điều quan trọng ngân hàng đó phải đảm bảo được lượng khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ tại ngân hàng mình Giữ chân khách hàng hiện tại không chưa đủ, cần có định hướng mở rộng và gia tăng thêm lượng khách hàng của minh dé dam bao nguồn thu cho chính ngân hàng đó Ngân hàng MB Đà Nẵng cũng không phải ngoại lệ trong trường hợp này

Như đã phân tích ở trên, nhóm đối tượng khách hàng hiện tại của MB Đà Nẵng được thống nhất chung với sự phân chia nhóm đối tượng khách hàng của hệ thống

Phân khúc khách hàng của MB được chia theo quy mô doanh nghiệp bao gồm: CIB,

Mid-corp và SME Căn cứ vào hoạt động hiện tại và chính sách tín dụng từng thời kỳ, MB Đà Nẵng trước hết nên xác định thêm nhóm khách hàng cần hướng tới và thực hiện phân khúc nhóm khách hàng định hướng của mình Với tình hình nên kinh tế như hiện này, ngân hàng nên chọn lựa nhóm ngành có triển vọng kinh tế, và mang tính chất ồn định Cụ thể nên phân khúc theo ngành nghề như sau:

+Ngành dệt may +Ngành xây dựng +Ngành phân phối hàng tiêu dùng, lương thực thực phẩm

+Ngành dược, thiết bị y tế

+Thiết bị giáo dục và văn phòng phẩm

Công tác định hướng triển khai cụ thể như sau:

- Trién khai chương trình bán hang theo trọng điểm từng tháng Trong đó, tập trung khai thác một số nhóm ngành chính như đã nêu trên

- Ra soat và tập trung triển khai chương trình huy động vốn đối với nhóm khách hàng quân đội

- _ Xây dựng chương trình thi đua phát triển khách hàng mới, đẩy mạnh dư nợ của riêng phòng KHDN

- Chién luge kinh doanh theo phan bổ địa lý: tiếp tục triển khai theo nội dung chiến dịch ngân hàng cộng đồng Ngoài ra, với nhóm khách hàng ở các phân ngành đã có tham gia như nhà hàng, khách sạn, các hãng xe thì tiếp tục triển khai hợp tác, lên các chương trình, kế hoạch để quảng bá hình ảnh của ngân hàng, thực hiện các chương trình chăm sóc để giữ chân họ

Ngoài những nhóm đối tượng khách hàng mới được nêu ra ở trên, một nhóm đối tượng mà MB Đà Nẵng cũng nên quan tâm và có định hướng lâu dài tạm gọi với tên là “khách hàng liên hệ” Đây là nhóm đối tượng khách hàng tiềm ẩn của ngân hàng, họ là những người có mối liên hệ với những khách hàng hiện tại dang giao địch tại ngân hàng chúng ta Đó có thể là anh chị em, vợ chồng, anh em họ, bà con họ hàng, bạn bè thân thiết của khách hàng hiện tại của ngân hàng Làm thế nào mở rộng tối đa nhất mối quan hệ với các nhóm khách hàng này là điều khá quan trọng mà ngân hàng cần phải nghĩ đến Kênh thông tin quan trọng và ảnh hưởng nhiều nhất đối với đối tượng khách hàng mới này chính là những khách hàng có mối liên hệ với họ hiện đang dùng dịch vụ tại ngân hàng của chúng ta Hay cụ thể hơn, đó chính là kênh “truyền miệng” Khi chúng ta tạo được niềm tin, sự thoải mái, và an toàn trong chất lượng dịch vụ thì chắc chắn khi có những chính sách tác động phù hợp, những khách hàng này sẽ thay ta truyền bá hình ảnh của ngân hàng

3.2.2 Đổi mới và hoàn thiện công tác thu thập và xử lý cơ sở dữ liệu khách hàng Đối với công tác thu thập số liệu hiện nay tại MB Đà Nẵng đã tương đối ồn, chỉ cần bổ sung thêm một số nhân tố nữa thì sẽ hoàn thiện hơn trong công tác thu thập và xử lý này

Van đề đầu tiên đó chính là việc thu thập thông tin từ phía khách hàng Như đã được đề cập trong phần nội dung trước, thông tin thu thập được đa phần là do khách hàng cung cấp khi bắt đầu tham gia sử dụng dịch vụ tại ngân hàng thông qua các giao dịch viên, hay các chuyên viên tư vấn khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp Điều này tạo nên sự bat loi trong việc cập nhật và bổ sung hệ thống thông tin theo kèm dù có khá nhiều chỉ tiêu được đề ra.

Ngan hang can bé sung thêm lực nguồn thu thập thông tin đầu vào, và liên tục thực hiện cập nhật trong quá trình khách hàng tham gia giao dịch tại ngân hàng của mình Việc thu thập thông tin không chỉ nên dừng lại ở lần đầu tiên giao dịch mà phải xuyên suốt trong quá trình sử dụng dịch vụ tại ngân hàng Các chuyên viên tư vấn có thể trực tiếp thực hiện việc liên lạc với khách hàng của mình để cập nhật thông tin qua các hình thức như email, gọi điện trực tiếp, fax, hoặc trang web riêng của ngân hàng Việc đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức chủ yếu là các đữ liệu về khách hàng giao dich với ngân hàng, sẽ giúp thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau hơn và do đó, vấn đề nắm bắt thông tin khách hàng sẽ được chỉ tiết và cụ thể hóa hơn

Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, được tập hợp về thong qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng

Thông tin khách hàng được thu thập sẽ được cập nhật vào máy tính thông qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng Thông tin khách hàng sau khi được nhập vào hệ thống hình thành nên cơ sở dữ liệu (CSDL) về khách hàng, CSDL khách hàng là toàn bộ những nội dung mà MB Đà Nẵng đã thực hiện trước đó

Sau khi đã thu thập được các thông tin và liên tục cập nhật thì việc làm tiếp theo đó là phân tích đữ liệu khách hàng, tạo cơ sở cho việc lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu của ngân hàng mình Với MB Đà Nẵng, trong nội dung trước đánh giá thì công tác này làm tương đối tối, tuy nhiên, đẻ hoàn thiện hơn ta cần xem xét bổ sung thêm một số nhóm yếu tố làm chỉ tiêu đánh giá để tiến hành phân tích, lựa chọn khách hàng Bởi lẽ, trong tương lai, khi môi trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt hơn thì ngân hàng cần phải phân nhóm KH của mình một cách chỉ tiết hơn, chia ra thành nhiều mức độ khác nhau, làm sao cho càng cụ thể hóa, càng dễ đo lường nhất thì càng có lợi cho việc định hướng quan hệ khách hàng của ngân hàng Điều này giúp tạo tính hiệu quả trong công tác CRM

Một khi những chỉ tiêu đưa ra đánh giá càng chỉ tiết hóa và bám sát vào hoạt động của ngân hàng, thì càng có lợi cho chúng ta Chẳng hạn, với những KH ở mức cao nhất, có thể gọi là “thượng đế cao quý” của ngân hàng, mang lại cho ngân hàng

72 phan lớn lợi nhuận thì công tác quan hệ phải giữ chân được ho bằng mọi cách tốt nhất có thể Còn đối với những nhóm về sau, vẫn quan hệ, chăm sóc KH, vẫn tạo cảm giác được quan tâm, điều này là không thể thiếu trong công tác quan hệ với KH nhưng ngân hàng còn cần phải lưu ý đến tỉ lệ chênh lệch giữa chỉ phí và hiệu quả thu được Như vậy, phân nhóm để có chính sách quan hệ linh hoạt hơn, hiệu quả hơn, nhân viên cấp dưới không phải phụ thuộc quá nhiều vào nhà quản trị cấp trên e Đối với khách hàng doanh nghiệp: Để đánh giá khả năng phát triển của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa ra quyết định cho vay chính xác và không thiếu thông tin khách hàng về hoạt động tiền gửi thanh toán, từ đó ngân hàng có thẻ kịp thời tiếp cận khách hàng trong hoạt động huy động vốn thì cần phải đánh giá thêm các chỉ tiết sau:

- Đánh giá mức độ quan hệ giữa khách hàng với:

+ Mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền địa phương + Mối quan hệ của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề

- Danh giá chỉ tiêu về lợi nhuận của kỳ phân tích so với kỳ trước + Tỷ lệ tăng lợi nhuận của kỳ phân tích so với kỳ trước

+ Số dư tiền gửi bình quân trong năm phân tích + Doanh số chuyền tiền trong năm phân tích - Đánh giá năng lực lãnh đạo của người đứng đầu:

+ Số năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của người đại diện theo pháp luật +Mối quan hệ của ban lãnh đạo với chính quyền địa phương + Mối quan hệ của ban lãnh đạo với các doanh nghiệp cùng ngành nghề kinh doanh

ĐÈ XUẤT VỚI MB

Với sự thay đổi chóng mặt của nền kinh tế, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trong toàn bộ hệ thống ngân hàng nói chung, đòi hỏi MB cần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình nói chung, và chất lượng CRM nói riêng trong toàn bộ hệ thống của mình

- Hệ thống công nghệ thông tin luôn là tiền đề cơ bản cho các hoạt động giao dịch hiện nay, đặc biệt trong hệ thống ngân hàng Việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin nhằm xây dựng, áp dụng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng, tạo thế mạnh cạnh tranh riêng thông qua việc cạnh tranh bằng công nghệ Quan trọng hơn hết, hệ thống đó phải nhất quán, không rời rạc và có tính loogic, phục vụ cho quá trình truy xuất dữ liệu một cách thuận lợi khi các chuyên viên giao dịch, hay các RM cần tìm kiến bất cứ nguồn đữ liệu nào Ngoài ra, chú trọng triển khai hệ thống phục vụ cho các hoạt động ngân hàng bán lẻ, tập trung vào xây dựng cổng thông tin điện tử tích hợp các dịch vụ điện tử trên mạng Internet, phần mềm quản trị quan hệ khách hàng, bổ sung các sản phẩm mới trên các kênh phân phối hiện đại ATM, IBMB

~ Phân chia trách nhiệm đi kèm với nhiệm vụ và vị trí phù hợp với từng chuyên viên Thực hiện cá biệt hóa nhóm đối tượng khách hàng với từng RM cụ thể Như vậy, các RM sẽ biết những nhiệm vụ cụ thể mà mình phải thực hiện Đồng thời qua đó, làm cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, cũng như khả năng tiếp cận với khách hàng của cụ thể từng chuyên viên

- Cần gia tăng hơn nữa các kênh giao tiếp với khách hàng Cần thành lập các trung tâm chăm sóc khách hàng ở từng chỉ nhánh chính đẻ kịp thời phản hồi những

93 thắc mắc, khiếu nại của khách hàng ở từng khối, từng khu vực cụ thể Bên cạnh đó, mở rộng hệ thống thông tin giao dịch với khách hàng qua các kênh tương tác mới như Face, Zalo, Viber Điều này giúp mở rộng phạm vi liên kết giữa khách hàng và ngân hàng, tạo sự thuận tiện và thân thiện với khách hàng của mình

- Tìm kiếm và mở rộng đối tượng khách hàng tiềm năng Một số nhóm đối tượng khách hàng mới đã được tác giả đề cập trong nội dung ở phần giải pháp mục 3.21

- Quy trình hóa toàn bộ hoạt động có liên quan như quy trình tương tác với khách hàng, quy trình đánh giá CRM, quy trình tuyển dụng nhân sự Việc xây dựng các quy trình giúp cho ngân hàng có thé phát hiện lỗi sai nhanh chóng và ngay lập tử sửa chữa những sai sót phát sinh trong quá trình tác nghiệp.Đây cũng là cơ sở giúp cho ngân hàng đánh giá được các chất lượng dịch vụ hiện tại của mình trên cơ sở các quy trình được đề xuất.

KET LUAN CHUONG 3

Trên cơ sở những tiền đề, định hướng quản trị quan hệ khách hàng tại MB Đà Nẵng, trong chương 3 của luận văn đã nêu ra những giải pháp, đề xuất trong việc hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại MB Đà Nẵng: Định hướng phát triển nhóm đối tượng khách hàng Hoàn thiện công tác thu thập và xử lý số liệu khách hàng

Hoàn thiện việc phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu Hoàn thiện việc tương tác với khách hàng

Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả CRM Một số giải pháp khác

KET LUAN

Viéc van dung CRM trong công tác quản lý khách hang là hết sức quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay Các ngân hàng phải làm sao chăm sóc tốt nhất khách hàng của mình, giới thiệu nhanh nhất các dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng là điều hết sức cần thiết Vận dụng tốt CRM là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống chiến lược chăm sóc khách hàng, kết hợp công nghệ, con người và quy trình hóa vào quá trình hoạt động sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất

Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học và phân tích đánh giá tổng kết thực tiễn, về cơ bản luận văn đã hoàn thành được các nhiệm vụ sau:

- Luận văn đã khái quát hoá cơ sở lý thuyết cơ bản về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại NHTM

~ Luận văn đã nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại MB Đà Nẵng trong giai đoạn 2011 - 2013, đi sâu phân tích, lý giải thực trạng, qua đó đánh giá những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế quản trị quan hệ khách hàng tại MB Đà Nẵng

- Trên cơ sở đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng MB Đà Nẵng trong thời gian tới

CRM là một vấn đề có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau Mặc dù tác giả đã có gắng tìm tòi nhưng những đánh giá, phân tích và đề xuất các giải pháp không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế Tác giả mong muốn nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các bạn đọc đề luận văn có điều kiện hoàn thiện thêm.

DANH MUC TAI LIEU THAM KHAO Tiếng Việt

[1] 1i Dyché (2010), Cẩm nang quản lý mối quan hệ khách hàng, Nha xuất bản tổng hợp tp HCM [2] Lê Thế Giới (2011), Quán trị marketing định hướng giá trị, Nhà xuất bản tài chính

[3] Nguyễn Thị Minh Hiền (2004), Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB

Thống Kê [4] Nguyễn Xuân Lăn (2009), Nghiên cứu quản lý quan hệ khách hàng trong hoạt động Marketing của các doanh nghiệp - Từ lý luận đến thực tiễn

[5] Nguyễn Thị Thu Nguyệt (2013), Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phân Kỹ Thương — chỉ nhánh Đà Nẵng- Luận văn Thạc sỹ trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

[6] Banh Thi Héng Phuong (2012), Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn- chỉ nhánh Bình Định- Luận văn Thạc sỹ trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng

[7] Nguyễn Thị Yến Quỳnh (2014), Ứng dựng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại BIDV CN Đà Nẵng- Luận Văn Thạc Sỹ Trường Đại học Duy Tân

Trịnh Quốc Trung (2011), Marketing ngdn hang, Nhà xuất bản lao động [8] xãhội

[9] Đinh Lê Thục Trinh (2010), Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đâu tư và Phát triển Việt Nam - Chỉ nhánh Đắk Lắk.- Luận

Văn Thạc Sỹ Trường Kinh Tế Da Nẵng

[I0] Trần Minh Nhật Vũ (2012), Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương — chỉ nhánh Quảng Nam- Luận Văn Thạc Sỹ Trường Kinh Tế Đà Nẵng

Tiếng Anh [11] Adrian Payne & Pennie Frow (2005), A Strategic Framework for Customer Relationship Managemen, Journal of Marketing

[12] Daniel Catalan - Matamoros (2012), Advances in Customer Relationship Manangement, Published by aneza Trdine 9, 51000 Rijeka, Croatia

[13] Greenberg, P (2001) CRM at the speed of light, Berkeley, McGraw-Hill

[14] Kubil, B.A & Doku, A.K (2010) Towards a successful customer relationship management: A conceptual framework African Journal of Marketing Management, 2, 3, (March 2010), pp 037-043, ISSN 2180-2777

[15] Russell S Winer (2001), 4 Framework for Customer Relationship Management

[16] V Kumar Werner J Reinartz (2006), Customer Relationship Management:

A Database Approach, Journal of Marketing Research

[15] http://www.tapchicrm.com/index.php/tu-van-crm/tu-van-blog-huu-ich-suu- tam/150-nhung-yeu-to-lam-nen-thanh-cong-trong-crm-ki-1

[16] http://ieit.edu vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/233-bai-viet-so-13-ve-bsc-va- kpi-quy-trinh-ung-dung-xay-dung-the-diem-can-bang-bsc [17] http://onlinecrm.vn/kpi-chi-so-do-luong-hieu-qua-cong-viec/

[18] http://www.crmnext.com/industries/banking/

[19] www.coce.com/successful-crm.html

PHY LUC

Mang luoi giao dich rong khap

Valid khong hai long 45 30.0 30.0 30.0 binh thuong 60 40.0 40.0 70.0 hai long 45 30.0 30.0 100.0

Dia diem giao dich thuan tien

Valid hoan toan khong 28 18.7 18.7 187 hai long khong hai long 37 24.7 24.7 43.3 binh thuong 35 23.3 23.3 66.7 hai long 43 28.7 28.7 95.3 rat hai long 7 47 47 100.0

Diem de xe thuan tien

Valid hoan toan khong 7 H3 H3 H13 hai long khong hai long 28 18.7 18.7 30.0 binh thuong 38 253 25.3 55.3 hai long 67 44.7 44.7 100.0

ATM hien dai, it loi

Valid hoan toan khong 7 H3 H3 13 hai long khong hai long 37 24.7 24.7 36.0 binh thuong 37 24.7 24.7 60.7 hai long 25 16.7 16.7 T13 rat hai long 34 227 227 100.0

Frequency | Percent P ercent Percent ve

Valid hoan toan khong hai 8 53 53 53 long khong hai long 31 20.7 20.7 26.0 binh thuong 50 33.3 33.3 59.3 hai long 60 40.0 40.0 99.3 rat hai long 1 7 7 100.0

Lai suat hap dan Frequency | Percent Valid Cumulative

Valid hoan toan khong 31 207 207 207 hai long khong hai long 37 24.7 24.7 45.3 binh thuong 27 18.0 18.0 63.3 hai long 54 36.0 36.0 99.3 rat hai long 1 7 7 100.0

Thai do nhan vien Frequency | Percent Valid Cumulative

Valid rat khong hai long 11 73 73 73 khong hai long 14 93 93 16.7 binh thuong 28 18.7 18.7 35.3 hai long 60 40.0 40.0 75.3 rat hai long 37 24.7 24.7 100.0

Thong tin den khach hang

Valid Cumulati Frequency | Percent P ercent Percent ve

Valid rat khong hai long 19 12.7 12.7 12.7 khong hai long 33 22.0 22.0 34.7 binh thuong 43 28.7 28.7 63.3 hai long 31 20.7 20.7 84.0 rat hai long 24 16.0 16.0 100.0

Valid rat khong hai long 19 12.7 12.7 12.7 khong hai long 24 16.0 16.0 28.7 binh thuong 49 32.7 32.7 613 hai long 30 20.0 20.0 81.3 rat hai long 28 18.7 18.7 100.0

Ho tro, tu van dich vu Frequency | Percent Valid Cumulative

Valid rat khong hai long 29 19.3 19.3 19.3 khong hai long 33 22.0 22.0 413 binh thuong 48 32.0 32.0 73.3 hai long 32 213 213 94.7 rat hai long 8 53 5.3 100.0

Valid rat khong hai long 43 28.7 28.7 28.7 khong hai long 34 22.7 22.7 513 binh thuong 58 38.7 38.7 90.0 hai long 15 10.0 10.0 100.0

An toan trong su dung dich vu

Valid rat khong hai long 13 8.7 87 8.7 khong hai long 38 25.3 25.3 34.0 binh thuong 27 18.0 18.0 52.0 hai long 71 473 47.3 99.3 rat hai long 1 7 7 100.0

Chuong trinh hoi nghi khach hang

Percent e Percent Valid _ rat khong hai long 43 28.7 28.7 28.7 khong hai long 27 18.0 18.0 46.7 binh thuong 59 39.3 39.3 86.0 hai long 21 14.0 14.0 100.0