(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa

(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa(Luận văn thạc sĩ) Quản trị kênh phân phối trong kinh doanh thức ăn thuỷ sản trên thị trường nội địa của Công ty Liên doanh hữu hạn Thức ăn Việt Hoa

Đánh giá và điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối

'Việc xác lập cấu trúc kênh phân phối bao gồm: Xác định chiều dài kênh và các kiểu trung gian sẽ sử dụng, xác định số lượng trung gian mỗi cấp, xác định trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên kênh

~ Xác định chiều dài kênh phân phối:

Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hay một hình thức kênh gián tiếp có số cấp độ trung gian cụ thể để phân phối sản phẩm Ngoài lực có thể sử dụng những đại lý phân phối của ùy theo khả lượng bán hàng của mình, doanh ng! các nhà sản xuất khác đề phân phối sản phẩm ra thị trường Tuy nhiéi năng của doanh nghiệp mà có thể tạo lập một hệ thống phân phối mới hoàn toàn bên cạnh hệ thống phân phối hiện có

~ Xác định chiều rộng kênh phân phối (số lượng trung gian mỗi cấp):

Doanh nghiệp cần xác định số lượng nhà trung gian cần thiết ở mỗi cấp độ phân phối đề đạt được sự bao phủ thị trường và định vị hình ảnh thương hiệu tốt nhất Các phương thức phân phối bao gồm:

+ Phân phối độc quyền: Là chính sách được người sản xuất sử dụng đề hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán thực hiện

+ Phân phối chọn lọc: Là chính sách lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thô Phân phối chọn lọc cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chỉ phí ít hơn so với chính sách phân phối đại trà

+ Phân phối đại trà: Là chính sách được người sản xuất vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều nhà trung gian càng tốt Nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình, người sản xuất có thể chuyên từ phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối đại trà Tuy nhiên, người sản xuất sẽ mắt dần mức độ kiểm soát việc trưng bày, dịch vụ kèm theo và định giá

Mặt khác, khi có quá nhiều nhà bán lẻ, họ sẽ tìm cách hạ giá bán để cạnh tranh với các nhà bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối Điều này làm nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ kênh và khách hàng sẽ cảm thấy loại hàng hóa đó kém sang trọng hơn

1.3.3.2 Đánh giá và điều chỉnh hình thức tổ chức kênh phân phối

- Kênh phân phối truyền thống: Một kênh phân phói truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập Đây là một mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo, trong đó, mỗi người là một thực thẻ kinh doanh riêng biệt, không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kế đối với các thành viên khác Họ luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Các thành viên trong kênh thường hoạt động vì mục tiêu riêng chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh Vì vậy, kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả, nhiều xung đột và mâu thuẫn phức tạp

- Hệ thống marketing dọc: Hệ thống marketing theo chiều dọc là các kênh phân phối mà trong đó các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hợp tác rất chặt chẽ, hành động như một hệ thống thống nhất Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập chính thức, thường xuyên, chặt chẽ Hệ thống này cần có một thành viên giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh, làm chủ các thành viên khác

Hệ thống marketing dọc có thể chia làm ba loại

+ Hệ thống kênh phân phối công ty (VMS công ty): là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu Trong hệ thống kênh này, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua những cách thức quản lý ¡ bộ tổ chức thông thường

+ Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): là hệ thống kênh phân phối dọc, trong đó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên độc lập với nhau, không bị chỉ phối bởi các khế ước hợp đồng, nhưng chịu ảnh hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối với các thành viên còn lại trong kênh

+ Hệ thống kênh phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): là một hệ thống kênh phân phối dọc, trong đó các công ty độc lập ở các cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng các khế ước của hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc đứng đơn lẻ một mình Có ba dạng hệ thống kênh phân phối dọc theo hợp đồng sau: ® Liên kết tự nguyện của người bán lẻ: là hệ thống trong đó dưới sự bảo trợ của các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ sẽ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhau trong hoạt động phân phối © Hop tac xã của người bán lẻ: Là hệ thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tô chức thành lập một doanh nghiệp mới, đồng sở hữu đề tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các loại sản phẩm. ® Trung gian có quyền ưu đãi: Là một sự liên kết giữa một bên chủ sở hữu quyền ưu đãi và một bên là người thụ hưởng quyền ưu đãi trong việc sở hữu và kinh doanh ở một phạm vi nhất định Có ba loại ưu đãi: Ưu đãi dành cho người bán lẻ dưới sự bảo trợ của nhà sản xuất, ưu đãi dành cho người bán sỉ dưới sự bảo trợ của nhà sản xuất, ưu đãi dành cho người bán lẻ dưới sự bảo trợ của các công ty dịch vụ

- Hệ thống marketing ngang: Hệ thống marketing theo chiều ngang là hệ thống trong đó hai hay nhiều công ty cùng hợp lực để khai thác thị trường Do từng công ty hoạt động riêng lẻ không đủ khả năng về vốn, năng lực sản xuất, kỹ năng và các nguồn lực marketing đề kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các công ty khác Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc có thể thành lập một công ty riêng gọi là công ty cộng sinh

- Hệ thống marketing đa kênh: Trong hệ thống này, công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối đề chiếm lĩnh thị trường, hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn

1.3.4 Tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành trong kênh phân ph liều tiết mâu thuẫn

1.3.4.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối Trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh phân phối, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyên chọn thành viên kênh là việc làm thường xuyên và cần thiết Điều này dễ hay khó tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang bán Những nguồn quan trọng đề tìm kiếm các thành viên kênh như: lực lượng bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, các trung gian phân phối hiện có, khách hàng, quảng cáo, hội nghị thương mại

Tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên và điều tiết mâu thuẫn

Tuyển chọn thành viên kênh phân phố

kiếm, lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyên chọn thành viên kênh là việc làm thường xuyên và cần thiết Điều này dễ hay khó tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang bán Những nguồn quan trọng đề tìm kiếm các thành viên kênh như: lực lượng bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, các trung gian phân phối hiện có, khách hàng, quảng cáo, hội nghị thương mại

Thông thường, sau khi thu thập được một danh sách các thành viên tiềm năng của kênh, các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn đề lựa chọn phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, như: tiêu chuẩn tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm đang bán, danh tiếng và uy tín, chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm và thái độ, quy mô hoạt độn,

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần định rõ điều kiện và trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối Vấn đề các trung gian thường quan tâm là: dòng sản phẩm, quảng cáo và xúc tiến bán hàng, sự trợ giúp về quản lý, chính sách buôn bán công bằng và hữu nghị, Những điểm chính cần phải xác định trong tổng thé quan hệ kinh doanh của kênh là:

- Chính sách giá: Doanh nghiệp phải tính giá và chiết khấu cho các khâu lưu thông trong kênh, đảm bảo công bằng và hợp lý cho từng thành viên kênh

- Điều kiện bán hàng: thể hiện các quy định về thanh toán, các khoản chiết khấu, những khuyến khích khi khách hàng mua số lượng lớn, các đảm bảo về số lượng, trách nhiệm của người sản xuất về chất lượng hàng hóa

~ Quy định khu vực địa lý phân phối: Doanh nghiệp phải xác định khu vực lãnh thổ mà từng thành viên kênh được quyền bán đề họ phát huy hết sức mạnh của họ trong khu vực đó

- Trách nhiệm đối với các dịch vụ hỗ trợ: Doanh nghiệp cần làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối đối với các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo, tư vấn, huấn luyện nhân viên, khuyến mại

Sau khi đã lựa chọn được các thành viên kênh phân phối cụ thể, người quản lý kênh phải thuyết phục các trung gian tiềm năng làm thành viên kênh Người quản lý kênh cần cho các trung gian thấy rằng nếu tham gia vào kênh thì họ sẽ được lợi ích gì, nhà sản xuất sẽ có những hỗ trợ gì

Quá trình phân phối sản phẩm chỉ thực sự bắt đầu khi nhà sản xuất thực hiện bán sản phâm cho các thành viên kênh.

Khuyến khích các thành viên kênh phân phỏ

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, qua đó giúp đỡ các thành viên kênh bằng những chương trình hỗ trợ

Bên cạnh đó, các thành viên kênh cũng cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia vào kênh cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng vẫn cần bỗ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa Do đó, việc kích thích các thành viên kênh phân phối làm việc thật tốt phải bất đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của các thành viên kênh Các thành viên kênh sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phâm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình khuyến mại

Trên thực tế, doanh nghiệp xử lý các quan hệ với các thành viên kênh không giống nhau Thông thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác, và lập chương trình phân phối

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số; đôi khi là những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt mối quan hệ

- Sự cộng tác thê làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối

Người sản xuất xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối và họ sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó, và có chê thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình chương trình phân phối là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Nhà sản xuất và các thành viên trong kênh cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại

Doanh nghiệp đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, cách làm ăn ở phía người bán Họ trở thành một bộ phận trong hệ thống marketing dọc của công ty

1.3.4.3 Dánh giá các thành viên trong kênh phân phối Doanh nghiệp phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, năng lực bao phủ thị trường, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ mà họ cung cấp Bên cạnh đó, việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không doanh nghiệp sẽ bị mắt thị trường cần thiết

- Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đánh giá thành viên kênh:

+ Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh á Nếu việc kiểm soát được thỏa thuậi bằng văn bản cam kết thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên; ngược lại, nhà sản xuất sẽ có ít quyền kiểm soát hơn và sẽ không được cung cấp thông tin đầy đủ

+ Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu sản phẩm của nhà sản xuất được bán hoàn toàn thông qua các trung gian thương mại thì việc đánh giá thành viên kênh là rất quan trọng và cần thiết Bởi vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh

+ Bản chất của sản phâm: Các sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá cảng lớn Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra đề đánh giá thành viên kênh; ngược lại, các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hóa việc mắt đơn hàng

+ Số lượng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào doanh số bán hiện tại Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chỉ tiết hơn đối với các thành viên kênh có doanh số bán vượt trội Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh

- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: có thể được thực hiện cho một vài hay toàn bộ các thành viên kênh cả ở cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra bao gồm các bước:

+ Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh: Các nhà sản xuất thường đưa ra những tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, và tương lai tăng trưởng của các thành viên kênh

+ Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuân đo lường sự hoạt động: đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn, kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức, và kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức

+ Đề xuất các biện pháp điều chinh hoạt động của các thành viên kênh: Cần tìm hiểu nguyên nhân tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả, từ đó đề xuất các biện pháp nhằm điều chỉnh hoạt động của những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiễi

Điều tiết mâu thuẫn trong kênh phân phối

~ Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh:

+ Mâu thuẫn do sự khác biệt về mục đích: Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị trường thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt

+ Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho các khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với từng thành viên kênh là nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn Do đó, nhà sản xuất cần phân loại và xác định rõ vai trò của từng thành viên kênh

+ Mâu thuẫn do những khác biệt về nhận thức: Nhà sản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và mong muốn các trung gian thương mại dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng

+ Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó nảy sinh mâu thuẫn trong quyết định bán hay không bán hàng

~ Các hình thức mâu thuẫn trong kênh:

+ Mâu thuẫn dọc của kênh (mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh): Mâu thuẫn dọc giữa nhà sản xuất với những người bán si, mau thuẫn giữa nhà sản xuất với những người bán lẻ

+ Mâu thuẫn ngang của kênh (mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh): Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Trong trường hợp đó, người quản trị kênh cần xây dựng những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể đề kiểm soát các kiểu mâu thuẫn này

+ Mâu thuẫn đa kênh (mâu thuẫn giữa các kênh khác nhau của nhà sản xuất)

Mâu thuẫn này xảy ra khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn này rất có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn, hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp nảy, người quản trị kênh cần phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm.

~ Giải quyết mâu thuẫn trong kênh: Mâu thuẫn trong kênh thường gây trở ngại cho việc vận hành hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng đòi hỏi phải cải tiến kênh, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với sự thay đổi của môi trường Vấn đề đặt ra không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà còn là làm sao quản lý tốt các mâu thuẫn đó

Một trong những giải pháp quan trọng đề quản lý tốt mâu thuẫn chính là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên kênh phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuôi Mục tiêu có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn nhu cầu khách hàng Ngoài ra, nhà quản trị kênh cũng có thể tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của cấp này có thề làm việc ở một cấp khác Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với nhau trong việc hợp tác Đặc biệ nếu mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, các thành viên kênh có thẻ phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử đề giải quyết mâu thuẫn Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và giải quyết mâu thuẫn một cách hợp lý Đề làm được điều này, doanh nghiệp cần có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.4 KHÁI QUÁT CHUNG VE TINH HINH KINH DOANH THUC AN THUY SAN TREN THI TRUONG VIET NAM HIEN NAY

Theo Tổng cục Thủy sản, hiện nay, trên thị trường Việt Nam đã có khoảng hơn

130 nhà máy sản xuất thức ăn thủy sản với sản lượng 3,77 triệu tấn, đáp ứng 85,6% nhu cầu trong nước Trong đó, có 96 cơ sở sản xuất thức ăn cá tra, 68 cơ sở thức ăn tôm sú và 38 cơ sở thức ăn tôm chân trắng Tỉ lệ thức ăn thủy sản phải nhập khâu của nước ta ngày càng giảm dẫn, nhưng nguồn nguyên liệu để sản xuất thức ăn (như ngô, khô dầu đậu nành, đậu tương, bột cá, dầu cá hồi, nhóm các acid amin ) vẫn phụ thuộc lớn vào nhập khẩu với hơn 50%,

Hiện thị phần thức ăn thủy sản gần như nằm trong tay các doanh nghiệp nước ngoài Đặc biệt, thị trường thức ăn cho tôm gần như là "độc bá” của các doanh nghiệp Uni-President (Đài Loan, 30% - 35% thị phần), CP (Thai Lan), Tomboy (Pháp) các doanh nghiệp trong nước hầu như không chen chân vào được

Trên thị trường thức ăn cá tra, các doanh nghiệp nước ngoài (như Cargill, Green Feed, Proconco, Anova, Uni-President ) cũng nắm tỉ trọng lớn trên 50%, phan còn lại cũng gần như nằm trong tay các doanh nghiệp lớn trong nước như Việt Thắng, Vĩnh Hoàn, Nam Việt

Vuong sở hữu 55,3% vốn điều lệ) hiện là nhà cung cấp thức ăn cá tra lớn nhất cả Đặc biệt, Việt Thắng (là công ty con do Hùng nước với thị phần hơn 45% và đã được cấp chứng nhận Global G.A.P trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Các nhà máy thức ăn riêng của Vĩnh Hoàn, Hùng Vương hầu như chỉ đáp ứng cho nhu cầu nội bộ nhằm khép kín chuỗi giá trị sản xuất

Có thê th: ngoài các doanh nghiệp lớn như Vĩnh Hoàn, Hùng Vương, Nam

Việt phần lớn các doanh nghiệp thủy sản sẽ tiếp tục phụ thuộc vào nguồn thức ăn bên ngoài trong thời gian tới

Từ năm 2011 đến năm 2014, giá thức ăn thủy sản tăng khá mạnh khi giá nguyên liệu sản xuất thức ăn tăng mạnh do hạn hán, mất mùa ở Braxin, Achentina Điều này đã làm tăng mạnh chỉ phí sản xuất của các doanh nghi nuôi trong hơn hai năm qua Từ đầu năm 2014 đến nay, giá nguyên liệu sản xuất thức ăn (bánh dầu đậu nành, ngô, đậu tương ) đã giảm trở lại nhưng giá thức ăn thủy sản trong năm 2014 vẫn không giảm so với năm 2013

Ngược với chiều lên của giá, chất lượng thức ăn có xu hướng ngày càng đi xuống Các loại thức ăn có chất lượng kém xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường, chiếm trung bình khoảng 20% Với lý do giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, các nhà sản xuất thức ăn đã cắt giảm tối đa các thành phần quan trọng, hoặc thay thế bằng những thành phần kém giá trị dinh dưỡng, khiến vật nuôi chậm lớn, thời gian nuôi kéo đài, hệ số thức ăn cao, giá thành sản xuất cũng tăng theo

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Tình hình thị trường tiêu thụ 2.2.3 Các dòng lưu chuyên trong hệ thống kênh phân phối của công ty

trên 50% tổng sản lượng của toàn công ty Tại thị trường này, công ty đã thành lập hai kho hàng tại Long An và Sóc Trăng để tiện cho khách hàng đến lấy hàng Tuy là thị trường chính, nhưng do khoảng cách đến công ty quá xa nên việc vận chuyên và phân phối sản phẩm đôi lúc gặp khó khăn Hiện nay, tại thị trường tỉnh Cà Mau, sản phẩm của công ty đã chiếm đến khoảng 60% thị phần thức ăn tôm thẻ chân trắng

Trong đó, nhà phân phối độc quyền Doanh nghiệp tư nhân Tân Quang Minh Cà Mau có sản lượng lớn nhất, chiếm 18,04% tổng sản lượng toàn công ty trong năm 2014 Mặc dù chiếm được phần lớn thị trường ở tỉnh Cà Mau nhưng vị trí của công ty vẫn còn mờ nhạt trên một thị trường Nam Bộ rộng lớn

2.2.3 Các dòng lưu chuyển trong hệ thống kênh phân phối của công ty

2.2.3.1 Dòng sản phẩm Sản phẩm sau khi hoàn thành được đóng bao bì và lưu trữ trong kho thành phẩm Tùy theo nhu cầu từng khu vực, Bộ phận Kinh doanh sẽ tiến hành điều động hàng hóa đến các kho hàng Phương tiện vận chuyển là ô tô hoặc tàu hỏa, do công ty ký hợp đồng vận chuyển dài hạn với các công ty vận tải Từ các kho hàng, sản phẩm sẽ được lưu thông trong thị trường đến với người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối của công ty Khách hàng nếu có nhu cầu mua hàng sẽ tiến hành liên hệ với nhân viên kinh doanh tại khu vực đó để làm các thủ tục và đến kho lấy hàng Các khách hàng tại các tỉnh lân cận công ty sẽ đến kho thành phẩm đẻ lấy hàng Phương tiện vận chuyển sẽ do khách hàng chịu trách nhiệm

Mỗi năm có hàng chục ngàn tấn sản phâm được tiêu thụ trên thị trường nội địa, điều đó có nghĩa là có chừng ấy lượng hàng được dịch chuyền từ nơi sản xuất đến các điểm phân phối, tạo nên quy trình lưu chuyển sản phẩm lớn

2.2.3.2 Dòng thương lượng Hoạt động mua bán sản phẩm thức ăn nuôi tôm được giao dịch tại các văn phòng đại diện của công ty hoặc tại trụ sở chính Việc thương lượng hay ký kết hợp đồng đều do công ty tại trụ sở chính quản lý Quá trình thương lượng xảy ra nhằm giúp cho hai bên tìm thấy lợi ích tối đa mà mình có được.

~ Đối với các khách hàng quen thuộc: quá trình thương lượng được thực hiện trong quá trình ký kết hợp đồng được xác lập vào đầu mỗi năm tài chính

- Đối với các khách hàng mới: cần liên lạc trực tiếp với nhân viên kinh doanh phụ trách khu vực đề thỏa thuận các điều khoản trong hợp đồng và tiến hành ký kết, sau đó chuyên EMS về công ty đề thực hiện hợp đồng mua bán và giao dịch hàng hóa

Sau khi việc giao dịch được hoàn tắt, khách hàng sẽ đến kho hàng gần nhất của công ty đề lấy hàng Tại đây, quyền sở hữu sản phâm đã được chuyền giao cho nhà phân phối và từ đó sản phâm được bán ra thị trường đến tay người tiêu dùng

Việc mua bán hàng hóa đều do Bộ phận Kinh doanh của công ty tại trụ sở chính trực tiếp thực hiện Sau khi nhận được tiền của khách hàng (đối với các khách hàng lấy hàng bằng tiền mặt) hoặc “Đơn xin nợ của đại lý” (đối với các khách hàng nợ), Bộ phận Kinh doanh sẽ tiến hành làm Phiếu xuất kho, Bộ phận Tài chính - Kế toán viết hóa đơn rồi giao cho các nhà phân phối sau khi đã hoàn tất việc giao nhận hàng Sau khi nhận đủ hàng thì quyền sở hữu hàng hóa đã thuộc về các nhà phân phối

2.2.3.4 Dòng thanh toán Khách hàng của công ty Việt Hoa luôn được ưu tiên về phương thức thanh toán Đối với khách hàng mới lần đầu lấy hàng thì phải thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản cho lô hàng đó, từ lô hàng thứ hai trở đi có thể xin nợ Công ty sử dụng phương thức nợ gối đầu có bảo lãnh của ngân hàng (đối với các khách hàng mới hoặc khách hàng cũ thanh toán không đúng hạn, không tuân thủ các điều khoản hợp đồng về thanh toán) và nợ tín chấp (đối với các khách hàng lớn, uy tín, có thời gian hợp tác lâu năm) Do đó, tuy hàng hóa thì bán được, nhưng công ty lại thường ip khó khăn khi đầu tư vào sản xuất, khó khăn khi thanh toán các hợp đồng xuyên nguyên vật liệu với nhà cung ứng.

Bảng 2.5: Tình hình khoản phải thu của công ty qua các năm

Chỉ tiêu Nam 2011 | Năm 2012 | Năm 2013 | Năm 2014

Phải thu của khỏch hàng 87 146 133 14,6

Tỳ lệ khoăn phải thu/doanh thu (3) 3,0 41 2,5 24

(ẹguụn: Bộ phận Tài chink — Kộ toỏn)

Qua bảng số liệu ta thấy, tình trạng các trung gian phân phối chiếm dụng vốn của công ty là tương đối lớn Năm 201 1, tỷ lệ này chiếm gần 3%, sang đến năm 2012 đã tăng lên 4,1% doanh thu cả năm Từ sau năm 2012, tỷ lệ này có xu hướng giảm dần và chỉ còn khoảng 2,4% so với doanh thu Điều này cho thấy việc quản lý công nợ của công ty ngày càng chặt chẽ hơn, hoàn thiện hơn, từ đó tạo điều kiện tốt nhất để các nhà phân phối hoạt động kinh doanh, hạn chế tối đa thiệt hại cho công ty Để giảm thiêu tình trạng chiếm dụng vốn này, và thu hồi được công nợ, công ty đã ra thời hạn thanh toán từ 15 - 45 ngày, tùy từng khách hàng, và yêu cầu cung cấp Chứng thư bảo lãnh của ngân hàng thì mới cho nợ, đồng thời ghi rõ các điều khoản trong “Hợp đồng đại lý” Đến cuối năm, tất cả các khoản nợ phải được thanh toán hết thì mới được quyết toán các loại chiết khấu, hỗ trợ, và ký kết hợp đồng mới Nếu cuối năm trung gian không thanh toán được các khoản nợ thì công ty sẽ ra công văn gởi đến các ngân hàng Tuy nhiên, tùy vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi trung gian thì công ty sẽ có những quyết định phù hợp

2.2.3.5 Dòng thông tin Ở mỗi khu vực thị trường công ty đều có đội ngũ nhân viên kinh doanh phụ trách Thông qua đội ngũ này, những thông tin về công ty, các chương trình khuyến mãi, khuyến mại, tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng sẽ được cung cấp đến các trung gian cũng như các hộ nuôi trồng trong khu vực Và ngược lại, các thông tin về nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng như tình hình thị trường, tình hình tiêu thụ sản phẩm, sản lượng hàng tháng, được các nhân viên kinh doanh thu thập và báo cáo về công ty Bộ phận Kinh doanh đóng vai trỏ tiên phong cho hoạt động của công ty trong việc nghiên cứu các thông tin thu thập được, từ đó đưa ra các kế hoạch tiếp cận phủ hợp, Ngoài ra, những thông tin phản hồi từ phía khách hàng như hình thức bán hàng của công ty, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, giá cả, căng được các nhân viên kinh doanh tổng hợp và gởi về cho Bộ phận Kinh doanh Bộ phận Kinh doanh sẽ lập báo cáo về những thông tin này đề trình lên ban lãnh đạo công ty xem xét và đưa ra những quyết định phù hợp

Ching han, tháng 4 năm 2014, công ty Việt Hoa có thông báo tăng giá đối với tắt cả các mặt hàng kể từ ngày 25/4/2014, thong tin này được thông báo rộng rãi đến các trung gian phân phối từ ngày 10/4/2014, do nhận được thông báo nảy, các trung gian đã nhanh chóng chuyển tiền mua hàng trước ngày tăng giá Nhờ vậy, công ty đã tạo được lòng tin từ phía khách hàng

2.2.3.6 Dòng xúc tiến Công ty thường có những chương trình khuyến mại đến các trung gian phân phối nhằm kích cầu Hình thức quảng cáo sản phẩm của công ty chủ yếu thực hiện thông qua các buổi hội nghị, hội thảo đầu bờ, làm ao nuôi trình diễn Các chương trình khuyến mãi, giảm giá cũng được công ty đưa ra và triển khai đến các nhà phân phối Bộ phận Kinh doanh và các nhân viên quản lý khu vực chịu trách nhiệm thực hiện và quản lý các chương trình này

Công ty cũng tiến hành quảng cáo bằng hình thức làm áo mưa, áo thun, mũ tặng khách hàng; tài trợ làm pano, áp phích, bảng hiệu, bảng quảng cáo cho các trung gian

ĐÁNH GIÁ CHUNG

Thành công -2:22222212-2222.222 1 re 68 ` ÒÔ 69

~ Trong những năm qua, công ty luôn chú trọng đến việc hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối của mình Sản lượng tiêu thụ thông qua các trung gian phân phối chiếm đến 90% tông sản lượng bán ra Bên cạnh việc duy trì kênh phân phối hiện tại, công ty cũng đã tìm kiếm và lựa chọn những nhà phân phối mới, có tiềm năng, đề từng bước xây dựng một hệ thống kênh phân phối vững mạnh Những đại lý lớn của công ty trong nhiều năm qua luôn trung thành, gắn bó, hỗ trợ công ty, dần khẳng định vai trò quan trọng và quyết định đối với công tác bán hàng và sự phát triển của Công ty

~ Hoạt động phân phối sản phẩm của công ty được thực hiện và thông qua các nhà phân phối cấp 1 là chủ yếu Khi mua sản phẩm, nhà phân phối sẽ được hưởng chiết khấu và các loại hỗ trợ (nếu có) Các nhà phân phối này có quan hệ mật thiết với khách hàng về sản phẩm Những thông tin về sản phẩm sẽ được các trung gian cung cấp đến khách hàng nhanh chóng, và ngược lại, khách hàng có thể nắm bắt được thông tin về công ty và sản phâm một cách dễ dàng Nhờ vậy, công ty có thể tiết kiệm được một khoản chỉ phí khá lớn

~ Công tác xử lý đơn hàng nhanh chóng, khoa học, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của các hộ nuôi trồng

- Với hình thức tổ chức kênh phân phối như hiện nay, mối quan iữa công ty với các thành viên trong kênh được thiết lập bởi Hợp đồng đại lý Điều này tạo sự chặt chẽ và là căn cứ pháp lý quan trọng trong quan hệ giữa công ty với khách hàng

- Các chính sách động viên và khuyến khích tương đối linh hoạt, tạo thuận lợi cho việc đảm phán giữa công ty với khách hàng khi ký kết Hợp đồng đại lý

Bên cạnh những thành công, những thành tích to lớn đã đạt được, hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty cũng còn nhiều hạn chế như:

- Công ty chỉ quản lý các trung gian cấp 1, va một số hộ nuôi lớn, các đại lý cấp 2 sẽ do cấp 1 trực tiếp quản lý và nắm thông tin Điều này sẽ gây nên bắt lợi không nhỏ cho công ty trong trường hợp các trung gian cấp I không hợp tác với công ty nữa Qua thống kê dữ liệu cho thấy, khi một nhà phân phối vì lý do nào đó không hợp tác nữa, thì việc lôi kéo các khách hàng của họ tiếp tục sử dụng sản phẩm hoặc phát triển thành các trung gian cấp 1 là vô cùng khó khăn, tốn kém nhiều chỉ phí để xây dựng lại mạng lưới phân phối Điền hình như nhà phân phối cấp 1

Bình Nguyên - Cao Văn Bình (khu vực tỉnh An Giang), hay Võ Thị Khương (khu vực tỉnh Thái Bình) Các thị trường này hiện đã rơi vào tay đối thủ cạnh tranh, công ty không còn đại lý nào

~ Thiếu nhân lực có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong ngành thủy sản Số lượng nhân viên kinh doanh còn ít so với số lượng đại lý Do đó, việc quản lý, hỗ trợ các đại lý còn chưa triệt để và chặt chẽ.

Bảng 2.12: Số lượng nhân viên kinh doanh tại các thị trường năm 2014

TT Vùng thị trường Số nhân viên

(Nguồn: Bộ phận Kinh doanh)

Biểu đồ 2.5: Trình độ nhân viên kinh doanh năm 2014

(Nguồn: Bộ phận Hành chính ~ Nhân sự)

- Hệ thống đại lý còn thiếu và yếu, chưa đủ tầm đề bao phủ hết thị trường, nhất là ở khu vực Nam Bộ Công tác nghiên cứu thị trường, khảo sát trước khi mở đại lý chưa được chú trọng, đa phần là đánh giá chủ quan và dựa vào mối quan hệ cá nhân Hiện nay, sản lượng tiêu thụ tại thị trường Nam Bộ chiếm đến 58% tổng sản lượng tiêu thụ trên thị trường của công ty, tuy nhiên, số lượng nhà phân phối ở khu vực này chỉ chiếm khoảng 11,5% với 24 đại lý, quá ít so với tiềm năng thị trường

- Vùng thị trường Bắc Bộ và Bắc Trung Bộ đang ngày càng phát triển, việc gộp hai khu vực này vào một dẫn đến việc quản lý chưa chặt chẽ, hạn chế khả năng phát triển của mỗi khu vực Việc định ra các chính sách quản lý kênh không tính đến yếu tố đặc thù của từng khu vực, như khoảng cách địa lý từ công ty đến khách hàng, điều kiện tự nhiên khác nhau, thời gian cao điểm mùa vụ khác nhau

- Biên độ tổng sản lượng tiêu thụ dự kiến trong năm của chính sách chiết khấu bán hàng còn lớn, điều này làm giảm di tính hấp dẫn của chính sách, thui chột khả năng phấn đấu của các trung gian Theo ý kiến của các nhân viên kinh doanh, những người trực tiếp đàm phán, ký kết hợp đồng với trung gian phân phối, và lấy ý kiến khách hàng về mức độ hài lòng đối với mức thông qua việc khảo sá chiết khấu mà công ty đưa ra cho thấy có rất nhiều khách hàng không hài lòng với biên độ hiện tại, và so sánh với đối thủ cạnh tranh thì còn nhiều bất cập

~ Cơ chế quản lý còn lỏng lẻo, chưa thực sự đạt hiệu quả cao, đã tạo nhiều kẻ hở cho các trung gian trục lợi, ảnh hưởng đến uy tín cũng như hoạt động kinh doanh của công ty, nhất là trong vấn đề công nợ Tính đến cuối năm 2014, chỉ tiêu Phải thu của khách hàng lên đến hơn 14,6 tỷ, phần lớn khoản phải thu này là do nợ tin chấp, không thể thu hồi đúng hạn, một mặt do nhân viên kinh doanh chưa sâu sát, không nắm rõ năng lực tài chính của các trung gian, không kịp thời báo cáo tình hình cho công ty khi sự việc mới phát sinh, mặt khác do các trung gian lợi dung su tin tưởng của công ty khi cho nợ tín chấp đề chiếm đoạt tiền hàng Ngoài ra, cũng có trường hợp nhân viên kinh doanh lợi dụng tín nhiệm chiếm đoạt tài sản của công ty

~ Công tác đánh giá thị trường còn chưa được chú trọng, dẫn đến việc dự trừ chưa được tối ưu, không dự trữ đủ loại hàng mà thị trường sẽ cần đến Điều này dẫn đến tình trạng loại hàng thị trường cần thì công ty không sản xuất và cung cấp đầy đủ, loại hàng thị trường tiêu thụ ít thì tồn kho số lượng lớn

~ Tình trạng các trung gian phân phối lấn chiếm thị trường lẫn nhau làm cho việc tiêu thụ sản phâm bị hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

- Bản thân công ty cũng như các trung gian phân phối cấp I chưa có ý thức trong việc thu thập và quản lý thông tin khách hàng

~ Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất, thiếu nhân lực sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc triển khai các kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp Hiện công ty vẫn chưa tuyên đủ số lượng nhân viên kinh doanh cần thiết, điều này do nhiều nguyên nhân như chế độ đãi ngộ chưa thật sự hấp dẫn, uy tín và danh tiếng của công ty chưa đủ lớn để thu hút nhân tài cũng như đại lý tìm đến với công ty