Với nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây dựng quan hệ nhân viên, tác động của hoạt động truyền thôngnội bộ đối với nâng cao chất lượng quan hệ nhân viên, Công ty đã thực hiệ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN HỆ NHÂN VIÊN VÀ TRUYEN THONG NỘI BỘ
1.1 Cơ sở lý luận về quan hệ nhân viên
QHNV lần đầu xuất hiện khi nhà kinh tế học người Mỹ John Thomas Dunlop đưa ra những dấu hiệu đầu tiên về sự thay đổi trong thuật ngữ quản lý quan hệ lao động (Labor Relationship Management - viết tắt LRM) va quản lý quan hệ nhân viên (Employee Relationship Management — viết tat ERM) trong tác phẩm Lý thuyết hệ thống - Systems Theory năm 1958 Khi quan hệ việc làm thay đổi, khái niệm QHNV ra đời dé phản ánh đúng dan hơn bản chất mối quan hệ việc làm trong giai đoạn phát triển mới.
Tác giả Yongcai, Y cho rằng: “Quan hệ nhân viên là thuật ngữ đề cập đến quan hệ về quyên và nghĩa vụ, quản lý và tuân thu, cũng như mối quan hệ hợp tác, xung đột, sức mạnh và quyển lực, và chịu ảnh hưởng của kinh tế, công nghệ, chính sách, hệ thong pháp luật và bối cảnh văn hoá xã hội trong một số xã hội ” [20, pg.
Theo nhóm tác giả Krume Nikoloski, Janka Dimitrova, Blagica Koleva va Emilija Miteva Kacarski: “Quan hệ nhân viên là quan hệ giữa nhân viên với nhau cũng nhự quan hệ giữa người sử dụng lao động/ người quản lý và người lao động/ nhân viên nhằm tìm cách giải quyết xung đột và giúp cải thiện năng suất của tổ chức bang cách tăng cường động lực và tinh than của người lao động ” [18, ISSN
Theo BambooHR trong bài báo online về QHNV có nêu: “Quan hệ nhân viên đề cập đến những nỗ lực của tổ chức nhằm tạo ra và duy trì moi quan hé tich cuc với nhân viên của minh.” [23]
Trong khi đó, theo tổ chức CIPD trong bài báo online về QHNV cho rằng:
“Quan hệ nhân viên mô tả mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động Quan hệ nhân viên đề cập đến các mối quan hệ ca nhân cũng như tập thể tại nơi làm việc phản ánh sự ca nhân hóa ngày càng tăng của môi quan hệ việc làm
15 sau sự gia tăng của các quyên cá nhân tại nơi làm việc Quan hệ nhân viên tích cực và mức độ gắn kết cao của nhân viên có khả năng mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn cũng như sức khỏe và hạnh phúc tốt hơn cho nhân viên.” [25]
Theo các tác giả và tổ chức nêu trên, QHNV là mối quan hệ dựa trên sự hợp tác chặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau đề tăng thêm giá trị cho tổ chức dựa trên các yếu tổ về lòng tin, sự công bằng, kiến thức và sự hiểu biết của nhân viên, nguyện vọng và “tiếng nói” của nhân viên Đây là quan điểm mới mẻ, khác biệt giữa QHNV và QHLD thông thường Sự khác biệt được thé hiện ở những khía cạnh sau đây:
- Thi nhất: Sự khác nhau về cách tiếp cận NLD Trong khi QHLD tiếp cận
NLD như một tập thé thi QHNV tiép cận NLD với tu cach từng cá nhân cu thé, NLD này tách biệt với NLD khác.
- _ Thứ hai: Sự khác nhau về chủ thé của mối quan hệ việc làm Trong khi chủ thé của QHLD được xác định gồm ba bên (NSDLD, NLD và Nhà nước) thì QHNV xác định chủ thé của mối quan hệ việc làm chỉ gồm hai đối tượng là
- _ Thứ ba: Sự khác nhau về cách thức giải quyết xung đột Trong khi QHLD có xu hướng giải quyết xung đột bằng luật, thé chế hóa bằng bên thứ ba (Nhà nước) thì QHNV lại có xu hướng kiến tạo môi trường làm việc ngăn chặn xung đột và nếu có xung đột thì sẽ được giải quyết bởi sự thoả thuận của hai bên thông qua hợp đồng lao động cá nhân và chế độ lương thưởng theo kết quả lao động.
Như vậy, QHNV đề cập tới quan hệ về quyền và nghĩa vụ, quản lý và tuân thủ, cũng như mối quan hệ hợp tác - xung đột, sức mạnh và quyền lực giữa người quản lý và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau nhằm kiến tạo môi trường làm việc hài hoà, tiến bộ Mối quan hệ đó chịu ảnh hưởng của các điều kiện về kinh tế, công nghệ, chính sách, hệ thống pháp luật và bối cảnh xã hội.
Qua sự phân tích trên, tác giả định nghĩa quan hệ nhân viên như sau: “Quan hệ nhân viên là môi quan hệ giữa các chủ thê trong môi quan hệ việc làm gôm
16 người sử dụng lao động và người lao động, giữa những người lao động với nhau dựa trên sự cam kết và tin tưởng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, kiến tạo môi trường làm việc tiến bộ và hiệu quả ”
1.1.2 Nội dung của quan hệ nhân viên
QHNV là mối quan hệ phát sinh một cách tat yếu giữa các chủ thé trong mối quan hệ việc làm, giữa NSDLĐ va NLD, giữa những NLD với nhau Các mối quan hệ phát sinh giữa các chủ thé này là nội dung của QHNV Theo đó, quan hệ nhân viên gồm:
- Quan hệ đồng nghiệp a) Quan hệ việc lam
Mỗi quan hệ đầu tiên nay sinh giữa NSDLĐ va NLD là quan hệ việc làm khi một bên cần người lao động dé làm việc tao ra của cải vật chất, một bên cần việc làm để tạo ra thu nhập nuôi sông bản thân và gia đình Quan hệ việc làm là mối quan hệ nảy sinh một cách tự nhiên, tất yếu.
Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “Quan hệ việc làm (tiếng anh Employment Relationship) là moi liên hệ pháp lý giữa người sử dụng lao động và người lao động Nó ton tại khi một người thực hiện công việc hoặc dịch vụ trong những điều kiện nhất định để đổi lại thù lao.”[16, pg 3] Cũng theo tô chức ILO nêu trong tài liệu hướng dẫn Khuyến nghị 198 về quan hệ việc làm: “Việc xác định sự ton tại cua quan hệ việc lam (thông qua việc lập danh mục các tiêu chí liên quan trực tiếp đến quan hệ việc làm) dựa trên các yếu tô liên quan đến việc thực hiện công việc, sự trả công cho người lao động chứ không phụ thuộc vào quan hệ đó được gọi tên là gì trong các thoả thuận mang tính hợp đồng đã được hai bên thoả thuận ”[13, tr.3]
TIỂU KET CHUONG 1 Quan hệ nhân viên là mối quan hệ giữa các chủ thể trong mối quan hệ việc
THUC TRANG QUAN HE NHAN VIEN TẠI CÔNG TY TNHH THUONG MAI THỜI TRANG HAI DANG
2.1 Khái quát về Công ty TNHH Thuong mại Thời trang Hải Đăng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Thương mại Thời trang
- _ Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Dang
- _ Tên tiếng anh: Hai Dang Trading Fashion Company Limited - _ Tên viết tắt: Hai Dang Fashion (HDF)
- - ĐỊa chỉ: Lô N5-2 Khu làng nghề Triều Khúc, xã Tân Triều, huyện Thanh Tri,
Thành phố Hà Nội - _ Mã số công ty: 0106142011
- _ Người đại diện pháp luật: Nguyễn Văn Hòa
- _ Ngày cấp phép hoạt động: Ngày 04/04/2013 - Linh vực hoạt động: Sản xuất và thương mại sản phẩm may mặc, thời trang
Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng được thành lập từ năm
2013, khởi đầu từ một cửa hàng kinh doanh nhỏ các sản pham quan áo dành cho đối tượng sinh viên năm trên phố Chùa Láng Giai đoạn năm 2015 — 2018 là giai đoạn mở rộng quy mô các showroom, flagship trên các tuyến phố lớn, các siêu thị và trung tâm thương mại như hệ thống siêu thị Big C, trung tâm thương mại Vincom,
Lotte, Aeon Mall Năm 2019, song song với việc mở rộng hệ thống cửa hàng bán hàng trực tiếp, Hải Đăng Fashion bắt đầu mở các gian hàng bán hàng online trên các nền tảng san thương mại điện tử Trải qua 8 năm hình thành và phát triển, tới nay Hải Đăng Fashion đã xây dựng thành công chuỗi cửa hàng kinh doanh thời trang trải dai từ bắc vào nam với hệ thống hơn 30 cửa hàng trên khắp cả nước, hệ thống gian hàng online có mặt trên các sản thương mại điện tử lớn như shopee, lazada, tiki, sendo và 03 xưởng san xuất được đặt tại Hà Nội, Thái Bình.
Hải Đăng Fashion là chủ sở hữu của hai thương hiệu thời trang 20AGAIN và 92WEAR, trong đó:
- _ Nhãn hàng 20AGAIN hướng tới đối tượng khách hàng công sở độ tuổi trung bình từ 25 — 40 tuổi với mức thu nhập trung bình Các dòng sản phẩm mang phong cách nữ tính, thanh lịch.
- _ Nhãn hàng 92WEAR hướng tới phân khúc giá rẻ phục vụ đối tượng học sinh, sinh viên với độ tuôi trung bình từ 18 - 25 Các dòng sản phẩm mang phong cách trẻ trung, cá tính và phá cách.
Với khao khát tôn vinh tài năng, trí óc của con người Việt Nam, các sản pham của Hải Đăng Fashion được thiết kế vẽ tay phù hợp với vóc dáng người Việt, sử dụng nguyên liệu trong nước, sản xuất trên dây chuyền khép kín 100% Với sự chăm chút, tỉ mi và tâm huyết cho từng sản phẩm trước khi tung ra thị trường, các sản pham của Hải Dang Fashion nhanh chóng chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng, giúp 20AGAIN và 92WEAR góp mặt trong top 10 những thương hiệu local brand uy tín, top 2 doanh thu ngành thời trang sàn thương mại điện tử Shopee năm
2020 Sản phẩm của 20AGAIN và 92WEAR luôn được khách hàng yêu mến, quan tâm, ủng hộ.
2.1.2 Cơ cấu tô chức Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Dang
Với đặc thù là một doanh nghiệp tự nghiên cứu, sản xuất và thương mại sản pham do mình tạo ra; cơ cấu tô chức của Hải Đăng Fashion được phân chia thành các khối, các phòng ban chuyên môn rõ rệt Điều đó được thê hiện thông qua sơ đồ cơ câu tô chức sau:
Tóm tắt sơ bộ chức năng của các khối, phòng ban cụ thể như sau:
Khối R&D Khéi San xuat Khéi Kinh doanh Khối Văn phòng
P Thiết kế P Ke hoạch P Kinh doanh P Điều phối sản xuât bán lẻ
~ ^ Xưởng Trần P Kinh doanh P Dịch vụ
P Kỹ thuật Phú đại lý khách hàng
Xưởng Triều P Thương mại P Tài chính Kế
Xưởng Vũ Thư P Marketing P Hành chính Nhân sự
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng
(Nguồn: Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng)
Phòng Thiết kế: Sáng tạo mẫu sản phâm mới (mau hình anh) phù hợp với thị hiểu khách hàng và định hướng của nhãn hàng.
Phòng Kĩ thuật: Tạo ra sản pham mau va tai liéu ki thuat phuc vu san xuất.
Phòng Kế hoạch sản xuất: Lập kế hoạch sản xuất, thu mua nguyên liệu và điêu tiệt chu trình sản xuât đảm bao hang hóa được san xuât đúng tiên độ, đúng tiêu chuẩn kĩ thuật với mức phi phí hợp lý.
Xưởng sản xuất Trần Phú (Hà Nội): Sản xuất sản phâm chuyên dòng dam, sơ mi kiêu, áo vest, áo khoác, các sản phâm thuộc bộ sưu tập mới.
Xưởng sản xuất Triều Khúc (Hà Nội): Sản xuất sản phẩm chuyên dòng quan, chân váy (juyp).
Xưởng sản xuất Vũ Thư (Thái Bình): Sản xuất sản phẩm chuyên áo sơ mi, áo thun, phụ kiện thời trang.
Phòng Kinh doanh bán lẻ: Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, xúc tiến bán hàng nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận của hệ thống cửa hàng do công ty trực tiếp mở và quản lý.
Phòng Kinh doanh đại lý: Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch mở rộng hệ thống cửa hàng đại lý nhượng quyền nhằm mở rộng độ phủ thương hiệu, gia tăng doanh sé.
Phòng Thương mại điện tử: Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng trên các nền tảng online như website, facebook, sàn thương mại điện tử, app ứng dụng,
Phòng Marketing: Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch quảng bá thương hiệu tới khách hàng, hỗ trợ xúc tiến bán hàng góp phần thực hiện mục tiêu doanh sé.
Phòng Điều phối: Điều tiết hàng hoá giữa sản xuất và kinh doanh, giữa các kênh bán hàng và giữa các cửa hàng.
Phòng Dịch vụ khách hàng: Chăm sóc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Công ty cung cấp.
Phòng Tài chính — Kế toán: Thực hiện công tác quản lý, sử dụng vốn, quan trị dòng tiền cũng như kiểm soát, hạch toán đúng, đủ, kịp thời hệ thong sỐ liệu sản xuất — kinh doanh của Công ty.
Phòng Hành chính — Nhân sự: Thực hiện các công tác liên quan đến việc tổ chức và quản lý nhân sự, quản lý nghiệp vụ hành chính, pháp chế, hoạt động đôi nội — đôi ngoại.
2.1.3 Tổng quan tình hình nhân sự Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng a Về số lượng nhân sự
Hải Đăng Fashion là một doanh nghiệp có quy mô vừa với tổng số nhân sự tính tới hết tháng 10/2021 là 532 nhân viên Theo đó, cơ cấu nhân sự được phân chia theo từng Khối như sau:
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng
Khụi Tỷ lệ Ban Giỏm đốcơ Số lượng chổ:
(Nguon: Phòng Hanh chính Nhân sw) CBNV làm việc trong Khối sản xuất — lực lượng lao động chính tạo ra sản phẩm - chiếm tới 58% tổng số CBNV Công ty NLĐ khối sản xuất chủ yếu là những lao động phô thông, lao động địa phương tinh Thái Bình và ngoại tinh từ các tỉnh lân cận về Hà Nội sinh sống như: Hưng Yên, Bắc Ninh, Thái Bình, Hà Nam.
THU BINH QUAN NGAY NAM 2021
100,000,000 0 Thang Thang Thang Thang Thang Thang Thang Thang Thang Thang Thang Thang IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIlll IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIlll IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIll IIIIIIIlIIIIIIIIIIIIIIlll IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIllll ÌIIIIIIllllllllllllllllllllll
Sut giảm doanh thu là tinh trạng chung của các doanh nghiệp khi bão đại dịch càn quét, trong đó những doanh nghiệp kinh doanh sản phâm không thiết yếu và sản phẩm dịch vụ là đối tượng bị ảnh hưởng nặng nề nhất Đối với hoạt động bán hàng offline truyền thống, ngoài việc lượng khách hàng sụt giảm mạnh do những quy định giãn cách để phòng dịch của Chính phủ thì yếu tố tâm lý lo ngại về tình hình dịch bệnh cũng dẫn đến xu hướng khách hàng giảm bớt chi tiêu cho những hàng hoá, dịch vụ không thiết yếu như sản phẩm thời trang, may mặc Tuy cùng năm trong xu thế chung sụt giảm doanh thu, nhưng theo báo cáo không chính thức từ Phòng Kinh doanh, Hải Đăng Fashion năm trong nhóm các doanh nghiệp có tỷ lệ sụt giảm doanh thu cao so với những nhãn hàng thời trang có cùng phân khúc.
Tuy nhiên, không năm ngoài xu thế chung của thé giới trong nhiều năm qua, mặc dù dịch bệnh kéo dài ảnh hưởng tới hoạt động bán hàng truyền thống thì lại tạo ra cơ hội cho sự phát triển của ngành thương mại điện, bán hàng online Thay vì mua hàng theo phương thức truyền thống thì mua sắm online lại được nhiều khách hàng lựa chọn Theo báo cáo của Cục Thương mại Điện tử và Kinh tế số Bộ Công
Thuong, trong năm 2020 - năm đầu tiên bùng phát dịch COVID-19 — thì có tới với
53% dân số tham gia mua bán trực tuyến, thị trường thương mại điện tử Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng 18%, trị giá 11,8 tỷ USD, ước tính chiếm 5,5% tổng mức
55 bán lẻ hang hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước Trong đó, nganh hàng thời trang cũng là ngành hàng nhận được sự chuyên đổi lớn từ hành vi mua sắm của khách hàng.
Nắm bắt được xu hướng chuyên đổi từ kinh doanh offline truyền thống sang kinh doanh online, Hải Đăng Fashion đã nhanh chóng củng cố đội ngũ bán hàng online về số lượng nhân sự và bổ sung thêm các khoá dao tạo dé nâng cao kĩ năng cho nhân viên Song song với đào tạo nâng cao chất lượng nhân sự, từ quý III năm 2019, Hải Đăng Fashion cũng nhanh chóng đưa vào sử dụng những phần mềm hỗ trợ công tác bán hàng online như pancake hay vpage Được sự hỗ trợ từ những công cụ bán hàng online tiên tiễn, từ đó, số lượng khách hàng được chăm sóc trên mỗi đầu nhân viên sale online cũng được cải thiện mặc dù hiệu suất tư vấn khách hàng của đội ngũ nhân viên sale online vẫn chưa đạt tới chỉ tiêu bình quân.
Bảng 2.12 Tổng hợp số lượng khách hàng được chăm sóc online từ 2019 - 2021
Don vị: người/ I nhân viên sale online/ ngày
Năm | Quy! | Quý I | Quý II | Quý IV ; quan tiêu | hoàn thành
(Nguồn: Phòng Thương mại điện tử) Nữ nhân viên Sale online, 25 tuổi, cho biết thêm về tỷ lệ chốt đơn hàng online: Công ty rất quan tâm tới hiệu quả công việc và nhanh chóng áp dụng những công nghệ mới, cải tiến quy trình làm việc giúp nhân viên làm việc nhanh hơn, bớt thời gian đánh máy những câu tư vấn theo kịch bản có sẵn CBNV cũng rất hào hứng với những đổi mới về quy trình, về công nghệ Tuy nhiên trong giờ làm việc thì đôi lúc một số nhân viên làm việc riêng, bản tán với nhau về một vài những chủ dé về công việc, về Công ty nên có thé sự tập trung giảm sút dẫn tới ảnh hưởng tới công viéc.
Riêng trong năm 2021, số lượng khách hàng quan tâm tới sản phẩm của Hải Đăng Fashion qua các kênh online đã tăng gần 25% so với năm 2021 Khách hàng mua săm online đên từ các kênh như: website, các sàn thương mại điện tử (shopee,
56 tiki, lazada, sendo), các mạng xã hội (facebook, Instagram, tiktok) và các ứng dụng online như zalo Trong thời điểm tháng 7/2021, thương hiệu 20AGAIN trở thành thương hiệu nổi bật trên các san thương mại điện tử, đứng top 2 về tốc độ tăng trưởng cũng như quy mô doanh thu của ngành thời trang trên sàn thương mại này. Đây là cơ hội dé Hải Đăng Fashion đây mạnh hoạt động bán hàng online, bắt kịp xu thé chuyên đổi hành vi mua hang cũng như bù đắp doanh thu thiếu hụt từ hoạt động bán hàng truyền thống do ảnh hưởng bởi dịch bệnh.
Trước cơ hội từ thị trường, tỷ lệ chốt đơn hàng online của Phòng Thương mại điện tử lại chỉ dừng ở mức trung bình Chỉ số chốt đơn trung bình tham khảo từ một số thương hiệu thời trang thiết kế cùng phân khúc khác như GUMAC, YODY, DCHIC, thì tỷ lệ chốt đơn bình quân của các nhãn hàng khoảng 30%, vào các thời kỳ thấp điểm thì tỷ lệ chốt đơn khoảng 25% Tại Hải Đăng Fashion, trong nhiều năm liền thì tỷ lệ chốt đơn bình quân chỉ rơi vào khoảng từ 22% - 25%, riêng năm 2021 tỷ lệ chốt đơn hàng online bình quân là 23% - không có sự tăng trưởng so với năm 2020.
Bảng 2.13 Bảng thống kê tỷ lệ chốt đơn hàng online năm 2021
THONG KE TY LỆ CHOT DON HANG ONLINE
2021 mm= Tỷ lệ chốt đơn _=———rTiêu chuẩn
(Nguôn: Phòng Thương mại điện tử)
Xét về hiệu quả doanh thu, khi tỷ lệ chốt đơn bình quân không tăng nhưng lượng khách hàng tăng lên thì đồng nghĩa với việc doanh thu cũng đã có sự tăng trưởng so với giai đoạn trước Đặt trong hoàn cảnh năm 2021 là năm chịu ảnh hưởng nặng nề bởi dịch, việc duy trì được tỷ lệ chuyên đổi đơn hàng không giảm so với năm 2020 cũng là điểm đáng ghi nhận cho những nỗ lực từ đội ngũ CBNV.
Tuy nhiên, xét trong điều kiện lĩnh vực thương mại điện tử đang có nhiều cơ hội để bật lên, mang lại nguồn doanh thu lớn thì việc không có sự tăng trưởng về tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng, tỷ lệ chốt đơn thấp hơn mức bình quân các nhãn hàng cùng phân khúc thì lại là tín hiệu cần phải được đánh giá và xem xét kỹ lương Bởi suy cho cùng, khi không tận dụng tốt cơ hội từ thị trường, doanh thu từ hoạt động online không dat được kỳ vọng và không đủ dé bù dap sự sụt giảm doanh thu cho hệ thống bán hàng truyền thống thì doanh nghiệp là đối tượng đầu tiên chịu thiệt thòi, sau đó là người lao động Bởi khi doanh nghiệp không thé đạt được chỉ tiêu về doanh thu thì các quỹ liên quan tới tiền lương, phúc lợi cho người lao động cũng không thé được gia tăng, đời sống của CBNV không được cải thiện.
Ngoài tỷ lệ chốt đơn hàng ở mức trung bình, chậm deadline cũng là tình trạng phản ánh CBNV chưa đạt hiệu suất làm việc mức cao Là một doanh nghiệp trẻ và có xu hướng ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý, từ năm 2019 Hải Đăng Fashion đã triển khai sử dụng phần mềm base vào công tác giao việc và quản lý công việc với mong muốn cải thiện tình trạng chậm deadline, chuẩn hoá quy trình, nâng cao tính phối hợp giữa các phòng ban vào việc hoàn thành công việc chung Quá trình triển khai đạt được những kết quả ban đầu khi CBNV đã dần dần chuyên đổi cách thức giao việc — nhận việc truyền miệng, theo dõi và nhắc việc thủ công sang cơ chế tự động qua phần mềm, hoạt động đánh giá hoàn thành công việc cũng có thêm những căn cứ công khai, minh bạch hơn Tuy nhiên, tình trạng chậm deadline công việc vẫn còn tồn tại một tỷ lệ nhất định.
Bảng 2.14 Thống kê tỉ lệ công việc chậm deadline từ 2019 - 2021 Năm 6 tháng đầu năm 6 tháng cuối năm | Bình quân năm
Mặc dù hoàn thành công việc đúng deadline là một trong những thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc của CBNV trong tháng, tuy nhiên, tinh trạng này vẫn đang diễn ra và chưa có biện pháp đề giải quyết triệt dé Hiệu suất lao động là chỉ số đánh giá khả năng và tốc độ thực hiện công việc của CBNV, là yếu tố đóng vai trò vô cùng quan trọng cho sự thành công của tổ chức Việc tìm hiểu nguyên nhân, đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc cho CBNV là công việc mà Hải Đăng Fashion cần tập trung thực hiện. c) Các vấn dé về phản nàn, khiếu nại của khách hàng duoc đặt ra nhiều lan nhưng chưa được giải quyết triệt để
Trong kinh doanh thương mại dịch vụ, đặc biệt là bán hàng đa kênh trong lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt như thời trang thì lỗi trong khâu bán hàng, xử lý đơn hàng, chăm sóc khách hàng là điều khó tránh khỏi Theo tiêu chí của Hải Đăng Fashion, với những ý kiến góp ý thì đây không phải là căn cứ để xét khiếu nại Sự vụ được tính vào diện khiếu nại là những sự vụ được xác định do lỗi từ phía CBNV
Công ty Trong nhiều năm, số lượng khiếu nại bình quân hàng tháng khoảng trên dưới 60 lỗi Trong đó, những lỗi phổ biến gồm:
- _ Lỗi sản phẩm: sản phâm chưa đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng.
- Lỗi quy trình: lỗi phát sinh do thực hiện sai quy trình gồm: quên lên đơn, chậm lên đơn, lên đơn hàng sai/ thiếu sản phẩm, lên đơn sai tiền hàng, một đơn hàng được giao đi giao lại nhiều lần.
- _ Lỗi dịch vụ khách hàng: lỗi từ thái độ tư vấn, phục vụ khách gồm: thái độ với khách hàng, chậm phản hồi.
Bảng 2.15 Thong kê lỗi dịch vụ khách hang năm 2021
- Lỗi quy trình Lỗi dịch vụ
Thang san Quén Cham eel Thu Suny Thai phán Tổng phẩm lên an thiêu sẽ mồm độ với | hoi đơn hàng tiên lần | khách | chậm
TI 6 9 6 10 0 2 2 22 57T2 5 7 15 9 0 0 0 15 51T3 11 8 7 14 1 3 1 23 68T4 6 12 10 15 1 2 2 20 68TS 9 10 8 18 1 0 2 23 71T6 8 10 8 16 2 0 3 30 77T7 10 10 15 18 4 2 4 43 106T8 12 11 12 33 6 2 7 40 123T9 11 16 11 33 8 4 6 46 135TI0 8 13 7 22 5 1 2 35 93TII 6 12 10 19 2 0 2 32 83T12 7 15 11 18 1 0 1 38 91Trung binh 8 11 10 19 3 1 3 31 85
THONG KE SO LUGNG KHIEU NAI NAM 2021
(Nguôn: Phòng Dịch vụ Khách hàng)
Theo Trưởng nhóm Dịch vụ khách hàng cho biết: Những lỗi phổ biến như lỗi quên lên đơn, chậm đơn, lên đơn sai/ thiếu sản phẩm thường xuyên lặp đi lặp lại
60 trong nhiều năm Số lượng lỗi thường biến động hàng tháng và cũng phụ thuộc nhiều vào sự chủ quan trong quá trình làm việc của CBNV hơn là bị ảnh hưởng khách quan bởi những yếu tố bên ngoài Mặc dù Công ty cũng đã cố găng thực hiện các giải pháp về đảo tạo, sát hạch cũng như thực hiện các chương trình thi đua, khen thưởng tuy nhiên lỗi vẫn lặp lại và chưa có phương án giải quyết triệt dé Sang năm 2021 thì số lượng lỗi lại có dấu hiệu tăng lên.
Trong quý III năm 2021 khi thực hiện lệnh giãn cách xã hội dé phòng chống dịch thì số lượng lỗi chủ quan do lỗi của CBNV tăng cao, cụ thể: tháng
7/2021 tăng 36% so với tháng 6/2021, tháng 9/2021 tăng 15% so với tháng
7/2021 Số lượng khách hàng chuyên từ mua hàng truyền thống (mua hang tại cửa hàng) chuyển sang mua hàng online tăng đột biến trong tháng 7/2022 do lệnh giãn cách xã hội của Chính phủ dẫn tới kênh online quá tải đơn hàng, tăng đột biến về số lượng khiếu nại.
Trong lĩnh vực thương mại, lỗi thái độ với khách hàng là lỗi cực kỳ nghiêm trọng, có thể làm ảnh hưởng tới danh tiếng của một thương hiệu Tất cả các nhãn hàng đều tập trung vào khâu đào tạo nhân viên về chăm sóc khách hàng, dịch vụ khách hàng để đem lại cho khách hàng trải nghiệm mua hàng đáng nhớ nhất nhằm giữ chân khách hàng Tại Hải Đăng Fashion, mặc dù công tác đào tạo luôn được chú trọng và quan tâm, tuy nhiên lỗi thái độ với khách hàng vẫn xảy ra hàng tháng.
Lỗi nghiêm trọng này có xu hướng tăng lên trong quý III năm 2021 - thời điểm Công ty chậm tháng lương lần đầu tiên Nữ Nhân viên Sale online cho biết thêm:
Trải qua thời gian dài ảnh hưởng bởi dịch thì chị và đồng nghiệp cũng có thể dự đoán được tình hình khó khăn của Công ty Tuy nhiên khi công ty thông báo chậm lương thì chị và đồng nghiệp vẫn thấy bất ngờ vì trước đó không có thông báo hay dấu hiệu gì về việc Công ty khó khăn Mặc du Công ty đã cô gắng và nhanh chóng giải quyết van đề tiền lương cũng như giải quyết quyền lợi cho CBNV theo chế độ bảo hiểm xã hội cho nhân viên nhưng chị vẫn còn có tâm lý lo lắng một thời gian sau đó.
Trong điều kiện yếu tố kinh tế và tâm lý của NLD đang bị tác động mạnh từ dịch bệnh, thì sự kiện “chậm lương” và cách thức thông báo của Công ty đã gây ảnh
61 hưởng không nhỏ tới tâm lý của NLĐ Bất bình lao động xảy ra trong một bộ phận không nhỏ CBNV gây ảnh hưởng tới hiệu quả công việc chung.
2.3 Nguyên nhân từ truyền thông nội bộ ảnh hưởng tới quan hệ nhân viên tại
Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng
Qua những phân tích ở trên có thể nhận thấy, BLĐ Hải Đăng Fashion đặc biệt quan tâm tới việc ứng dụng các phương pháp quản trị mới, ứng dụng công nghệ, cải tiễn quy trình làm việc để nâng cao hiệu suất công việc cho CBNV Quan điểm giao việc và đánh giá hoàn thành công việc căn cứ trên kết quả công việc cũng là quan điểm quản trị hiện đại mà nhiều doanh nghiệp đang nghiên cứu áp dụng.
Mặc dù là một doanh nghiệp trẻ, tiềm lực tài chính không quá mạnh nhưng Hải Đăng Fashion cho thấy sự nỗ lực trong việc cải thiện thế độ đãi ngộ cho người lao động thông qua cơ chế nâng lương định kỳ và đột xuất hàng năm, các quyền lợi về bảo hiểm và công đoàn được thực hiện nghiêm túc Trong những năm gần đây, Công ty liên tục đầu tư thuê mới, cải tạo nâng cấp và xây dựng mới nhà xưởng dé đảm bảo CBNV có môi trường làm việc tốt nhất như: cải tạo văn phòng tháng
6/2019, xây dựng khu xưởng và canteen mới cho xưởng Vũ Thư (Thái Bình) tháng
5/2020, mua lại nhà xưởng mới của thương hiệu 7AM tháng 1/2021, mở rộng văn phòng tháng 6/2021 Bên cạnh đó, việc tạo điều kiện cho CBNV đem theo con nhỏ tới Công ty hay tài trợ chi phí cho gia đình CBNV tham gia du lịch nghỉ mát là những biểu hiện của tinh thần nhân văn, coi trọng người lao động trong quản trị nhân sự.
Bảng 2.16 Bảng khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ
Câu hỏi: “Anh (Chị) có nhận thấy các chính sách đãi ngộ er TQ ae và : Số phiếu | Ti lệ của Công ty là thoả đáng, công băng không?”
Phiêu trăng (không có câu trả lời) 5 5%
(Nguồn: Kết quả khảo sát ý kiến NLD trong Công ty)
Qua khảo sát, 81% CBNV được hỏi nhận thấy các chế độ chính sách đãi ngộ của Công ty là thoả đáng và công băng Điều đó cho thấy Công ty đang có hướng đi đúng đắn về quản lý sử dụng và đãi ngộ nhân sự Trong giai đoạn 3 năm trở lại đây, biến động nhân sự hàng năm rơi vào khoảng từ 6% - 8% (không gồm CBNV làm thời vụ ngắn hạn) Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, tại Hải Đăng Fashion chưa xảy ra vụ lãn công, đình công nào Đối với một doanh nghiệp hoạt động hỗn hợp nhiều lĩnh vực từ sản xuất tới kinh doanh hệ thống chuỗi bán lẻ có tính ổn định về nhân sự tương đối thấp, ty lệ này là một tỷ lệ an toàn cho doanh nghiệp Tham khảo nhận định từ Dr John Sullivan, Chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, tỷ lệ turnover rate rơi vào khoảng 8% thì một trong số những nguyên nhân dẫn tới việc CBNV nghỉ việc là do thiếu hụt về công tác TTNB, tạo khoảng cách giữa NLD và doanh nghiệp.
Nhu vậy có thé thấy, các chính sách về nhân sự, các quan điểm và phong cách lãnh dao của Hải Đăng Fashion là tương đối nhân văn, quan tâm tới NLD và có sự đầu tư cho việc áp dụng công nghệ vào nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, có thể do nội dung truyền thông chưa đầy đủ, cách thức thực hiện các hoạt động truyền thông chưa hiệu quả dẫn tới CBNV chưa hiểu rõ thông điệp từ lãnh đạo Công ty, chưa tháo gỡ được rào cản về tâm lý phòng thủ, lo lắng, thiếu sự tin tưởng trong quá trình làm việc.
Các nguyên nhân từ TTNB có thé kể đến gồm:
2.3.1 Chưa có sự quan tâm, đầu tư thích đáng cho truyền thông nội bộ
Kế hoạch hàng năm của Hải Đăng Fashion được xây dựng dựa trên mô hình quản trị thẻ điểm cân bằng BSC, trong đó, các mục tiêu của năm được thiết lập theo 4 nhóm yếu tố chính gồm: mục tiêu về tài chính, mục tiêu về khách hàng, mục tiêu về quản trị nội bộ và mục tiêu về học tập phát triển Dựa trên mục tiêu đã được xác lập, các phòng ban xây dựng kế hoạch hành động dé thực hiện mục tiêu chung của Công ty Trong đó, TTNB không được nhắc tới như một mảng công việc cần được xây dựng kế hoạch thực hiện một cách bài bản mà được thể hiện một cách gián tiếp qua chỉ tiêu về quản tri nội bộ của ma tran BSC Hoạt động nay cũng chưa có hạng
TIỂU KET CHƯƠNG 2
TẠI CÔNG TY TNHH THUONG MẠI THỜI TRANG HAI ĐĂNG
Từ đặc thù hoạt động phân tán theo vùng miễn địa lý và những nguyên nhân dẫn đến hạn chế của QHNV ở Công ty Hải Đăng Fashion dưới góc độ TTNB, luận văn đề xuất một số nhóm giải pháp cải thiện TTNB ở Công ty Hải Đăng Fashion nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng QHNV của Công ty trong thời gian tới.
3.1 Đầu tư và nâng cao năng lực truyền thông nội bộ
Như đã phân tích ở trên, BLĐ Hải Đăng Fashion đã nhận thức được vai trò của hoạt động TTNB và bước đầu đã có những sự đầu tư về kinh phí cho hoạt động này Tuy nhiên, trong quá trình triển khai còn gặp phải những hạn chế về triển khai thực hiện và năng lực thực hiện Giải pháp này đưa ra nhăm khắc phục hạn chế về đầu tư và năng lực truyền thông nội bộ của Hải Đăng Fashion Đầu tư và nâng cao năng lực luôn là cặp đôi song hành để không những không lãng phí mà còn nâng cao hiệu quả của các nguồn lực đầu tư. a) Dau tư cho truyền thông nội bộ
Quan tâm tới TTNB là đầu tư cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đồng thời giúp cho Công ty nâng cao sức cạnh tranh, gia tăng sự đoàn kết giúp Công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn Trong thời đại bùng nổ thông tin và các hình thức truyền thông đa phương tiện, đầu tư cho TTNB luôn là ưu tiên hàng đầu. Đầu tư cho TTNB gồm:
- _ Thứ nhất: BLD can quan tâm đúng mức đến TTNB
Công ty muốn vận hành trơn tru cần duy trì thông tin liên lạc giữa các chi nhánh, xưởng sản xuất, cửa hàng: giữa người lãnh đạo, người quản lý và nhân viên. Điều này gọi là “giao tiếp nội bộ” Theo đó, TTNB hỗ trợ, thúc đây quá trình giao tiếp diễn ra trơn tru và hiệu quả hơn BLĐ Công ty cần có nhận thức đúng đắn về TINB va day mạnh hon nữa hoạt động TTNB vì những giá tri và lợi ích lâu dài ma
TTNB mang lại cho Công ty Chỉ khi xuất phát từ nhận thức đúng đắn mới cho ra những chiến lược, hành động đúng dan. Đề TTNB có hiệu quả và bền vững thì Công ty cần đặt mục tiêu và vạch ra một chiến lược rõ ràng, bài bản Chúng ta muốn đạt được điều gì? Có những biện pháp, cách thức, con đường nào có thé thực hiện được mục tiêu đó? Từ chiến lược đó, Công ty cần cụ thé hoá bằng các kế hoạch hành động cụ thé Đó có thé là kế hoạch TTNB định kỳ của năm/ tháng hoặc kế hoạch cho từng chiến dich truyền thông, cho từng sự kiện truyền thông Đồng thời, Công ty cần đảm bảo chiến lược TTNB phải phù hợp với chiến lược và mục tiêu chung của công ty bởi suy cho cùng mục đích của giao tiếp nội bộ là để giúp công ty thực hiện được mục tiêu Chỉ có xây dựng một chiến lược bài bản và bám sát theo chiến lược đó mới có cái nhìn tong quan và giảm bớt những sai sót trong quá trình thực hiện.
- _ Thứ hai: Đầu tư kinh phí cho TTNB Đầu tư kinh phí cho TTNB là hạng mục đầu tư bắt buộc, là điều kiện cần để hoạt động TTNB được diễn ra Dù chiến lược, ý tưởng có độc đáo, sáng tạo tới đâu nhưng thiếu kinh phí để thực thi thì ý tưởng cũng chỉ nằm trên giấy, không thê đi vào thực tiễn Kế hoạch tài chính hàng năm cần được xây dựng và hoạch định riêng một nguồn ngân sách cho hoạt động TTNB Khoản chi phí này cần phải được định nghĩa là khoản cô định, không phải là khoản biến động hay trích từ nguồn “dự phòng” Các kế hoạch TTNB sẽ được xây dựng dựa trên quỹ chi phí, phân bổ cho từng tháng, từng chương trình, từng sự kiện Khi đã có sự phân bé thì kinh phí phải được hoạch định và sử dụng đúng mục đích.
Mức độ đầu tư về kinh phí phụ thuộc lớn vào tiềm lực tài chính của Công ty.
Kinh phí đầu tư lớn là điều kiện thuận lợi để đa dạng hoá nội dung cũng như hình thức, mở rộng quy mô các hoạt động TTNB Tuy nhiên, mức độ đầu tư kinh phí lớn không hoàn toàn tỷ lệ thuận với việc TTNB sẽ đạt hiệu quả cao tương ứng Sau hai năm dịch bệnh ảnh hưởng nhiều tới kết quả kinh doanh thì Hải Đăng Fashion cần lựa chọn phương án dau tư phù hợp, dành chi phí vào những hoạt động thực sự mang lại hiệu quả và ý nghĩa thay vì dau tư dan trải vê sô lượng mà thiêu chiêu sâu.
Dé kinh phí được sử dung hợp ly và hiệu qua, công ty cũng cần tổng hợp, phân tích việc sử dụng chi phí của những năm trước, những chiến dịch hay sự kiện đã qua dé đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí, từ đó có những điều chỉnh phù hợp cho những lần, những năm tiếp theo.
- _ Thứ ba: Dau tư nhân lực cho TTNB
Nhân lực là một trong 4 nhóm nguồn lực cơ bản, cần phải có dé thực hiện bat cứ một kế hoạch hay công việc nảo Nếu không có người thực hiện thì mọi kế hoạch, mọi sự đầu tư đều không thể đem lại kết quả Đề kế hoạch TTNB được thực hiện thì cần phải có đội ngũ nhân lực thực hiện kế hoạch đó Nhân lực thực hiện có thể là các nhân sự thuê ngoài (outsource) hoặc là các nhân sự thuộc định biên Công ty Tuy nhiên, thuê ngoài dịch vụ bao giờ cũng cần có nguồn tài chính lớn Trong điều kiện tiềm lực tài chính không quá dồi dào thì phương án sử dụng nhân sự nội bộ là phương án phù hợp nhất đối với Hải Đăng Fashion.
Nhân lực thực hiện kế hoạch TTNB có thé được chia thành 2 nhóm: Nhóm nhân sự trực tiếp phụ trách TTNB và nhóm nhân sự hỗ trợ Trong đó, nhóm nhân sự trực tiếp phụ trách có thé là một người hay một nhóm người trực tiếp lên kế hoạch, tô chức thực hiện kế hoạch truyền thông đã được phê duyệt; nhóm nhân sự hỗ trợ gồm những CBNV thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ về viết và biên tập nội dung
(content), thiết kế, quay dựng video, MC, các “cây văn nghệ”, đội ngũ hậu cần tổ chức sự kiện, các hoạt náo viên,
Ngoài yêu cầu về số lượng nhân sự thì đội ngũ nhân sự đảm nhận nhiệm vụ TTNB phải có kiến thức, có kĩ năng và có năng lực triển khai kế hoạch TTNB một cách hiệu quả Những kỹ năng cần thiết đối với người làm TTNB có thé ké tới như: kỹ năng lập kế hoạch và tô chức thực hiện kế hoạch truyền thông, kỹ năng tô chức sự kiện, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng gắn kết đội nhóm, Ngoài ra, người làm TTNB còn cần có khả năng quản lý và sử dụng các phương tiện truyền thông, nhạy bén với công nghệ đặc biệt là các ứng dụng mạng xã hội.
- _ Thứ tư: Đầu tư về thời gian cho TTNB
74 Đánh giá là bước quan trọng giúp xác định việc sử dụng các nguồn lực cho TTNB hiệu qua tới đâu, từ đó có những điều chỉnh về công tác lập kế hoạch, tô chức thực hiện, phân bé các nguồn lực, sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn cho các kế hoạch, chiến dịch tiếp theo Do vậy, định kỳ Công ty cần có hoạt động đánh giá hiệu quả của công tác TTNB, ghi nhận những điểm tích cực cần phát huy, phân tích và rút kinh nghiệm hoặc có những điều chỉnh để hạn chế sai sót cho những kế hoạch, chiến dịch sau này. Đánh giá hiệu quả TTNB có thể được thực hiện ngay qua quan sát phản ứng của CBNV với những hoạt động TTNB cua Công ty CBNV có hao hứng tham gia các sự kiện nội bộ hay không, có dẫn thêm bạn bè hay người thân tới tham dự hoạt động tập thể hay không, có thường xuyên xem các bảng tin hay bài viết mới, video mới không Ngoài việc quan sat, thì hiệu quả hoạt động TTNB cũng được thé hiện thông qua các chỉ số Những chỉ số phô biến để đánh giá hiệu quả hoạt động TTNB bộ gồm: e©_ Số sự kiện nội bộ hăng tháng e Số lượt tương tác (lượt xem, lượt like, lượt comment) các bài viết trên mạng nội bộ, group nội bộ hoặc nên tảng youtube. e_ Chỉ số hài long của nhân viên (Employee Satisfaction Index) e _ Mức độ cam kết của nhân viên (Employee Engagement Level) e Điểm số động viên/ủng hộ nhân viên tích cực (Staff Advocacy Score) b) Nâng cao năng lực truyền thông nội bộ
BLĐ Công ty có sự quan tâm và đầu tư nhưng năng lực truyền thông kém thì hoạt động TTNB cũng không thé diễn ra hiệu quả, ngược lại còn gây lãng phi chi phí ngân sách truyền thông Đầu tư và nâng cao năng lực luôn là cặp đôi song hành giúp sử dụng hiệu quả chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Theo đó, nâng cao năng lực TTNB bao gồm những giải pháp sau đây:
- Thi nhất: Nâng cao kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng thành thạo công cụ truyền thông đa phương tiện.
Công nghệ đang phát triển với tốc độ chóng mặt, đổi mới từng ngày từng
75 giờ Nếu không theo kịp tốc độ phát triển này, TTNB có thể sẽ bị bỏ lại phía sau hoặc Công ty sẽ tốn thêm nhiều ngân sách cho hoạt động truyền thông Nhờ sự bùng nỗ của khoa học công nghệ, của các ứng dụng hỗ trợ công việc và các mạng xã hội, công việc truyền thông nội bộ sẽ trở nên dễ dàng hơn khi thông tin có thể tiếp cận với nhiều đối tượng một cách nhanh chóng và cập nhật Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, các phương tiện TTNB online đang ngày càng phát triển Sự phổ biến của smartphone cũng như các mạng xã hội như Facebook hay Zalo đang là điều kiện thuận lợi để Công ty triển khai xây dựng kênh TTNB qua phương tiện này Có kiến thức và năm bat cách thức ứng dụng công nghệ vào
TTNB giúp công ty bắt kịp xu thế, nâng cao hiệu quả.
Với đặc thù lực lượng lao động có tuổi đời tương đối trẻ, dé dàng thích nghỉ và bị ảnh hưởng bởi các xu hướng mới, dé luôn “hợp thời” trong mắt nhân viên cũng như tận dụng tối đa các kênh truyền thông, Hải Đăng Fashion cần tổ chức hoặc cử CBNV tham gia các khoá dao tạo về ứng dụng công nghệ, sử dụng website, phát triển các kênh thông tin nội bộ như fanpage, group, Làm chủ được công nghệ cũng là lúc TTNB dễ dàng giải quyết được những bài toán khó trong việc tiếp cận và làm hài lòng CBNV ngày cảng có xu hướng đam mê công nghệ, ưa thích sử dụng mạng xã hội.
- Tht hai: Nâng cao năng lực thu thập, phân tích và xử lý thông tin
TIỂU KET CHUONG 3
Dựa trên cơ so lý luận đã nghiên cứu va thực trang quan hệ nhân viên với những nguyên nhân đã phân tích, chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp chính nhằm cải thiện quan hệ nhân viên thông qua cải thiện hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ Các giải pháp chính được đề cấp tới trong chương 3 luận văn này gồm:
Thứ nhất: đầu tư về ngân sách, nhân lực, thời gian, cho truyền thông nội bộ và nâng cao năng lực truyền thông nội bộ đặc biệt là kĩ năng ứng dụng công nghệ, sử dụng các phương tiện truyền thông đa phương tiện, năng lực thu thập và phân tích thông tin, năng lực lắng nghe.
Thứ hai: Đa dạng hoá nội dung và hình thức truyền đạt thông tin, đa dạng hoá và làm mới phương tiện truyền thông nội bộ.
Thứ ba: Thực hiện truyền thông nội bộ hai chiều, khuyến khích ý kiến phản hồi, xây dựng văn hoá làm việc sáng tạo.
Các giải pháp được đề xuất đều nhăm hướng tới mục tiêu khắc phục những điểm hạn chế về cách thức tổ chức thực hiện hoạt động truyền thông nội bộ đã phân tích ở chương 2, nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông hướng tới cải thiện mối quan hệ nhân viên Theo đó, để nâng cao hiệu quả hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ, ngoài yêu cầu thực hiện đồng bộ các giải pháp thì cũng đòi hỏi những điều kiện nhất định đặc biệt là sự tham gia và sự quyết tâm từ BLĐ, các cấp quản lý cũng như từ toàn thể CBNV Công ty.
PHAN KET LUẬN
Xu thế hội nhập va những biến động mạnh mẽ, khó lường từ các điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội đem lại nhiều cơ hội phát triển vượt bậc và cả những thách thức lớn ảnh hưởng tới sự sống còn của một tô chức Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp bắt buộc phải gia tăng sức mạnh nội tại để đón nhận cơ hội cũng như bước qua khó khăn Một tập thê hội tụ những nhân sự giỏi không chắc chăn là một tập thé mạnh Một tập thé không hoàn toàn bao gồm những nhân sự giỏi nhưng ở đó có sự tin tưởng, đoàn kết, gắn bó chặt chẽ giữa các tầng lớp quản lý với nhân viên, giữa nhân viên với quản lý, giữa các CBNV với nhau thì tập thể đó chắc chắn là một tập thể mạnh Trong đó, truyền thông nội bộ đóng vai trò là sợi dây kết nối các thành viên trong doanh nghiệp, cùng hướng tới mục tiêu chung Xây dựng quan hệ nhân viên song hành với thực hiện tốt công tác truyền thông nội bộ là nhu cầu tất yếu của các doanh nghiệp trong đó có Công ty TNHH Thương mại Thời trang Hải Đăng.
Với nhận thức đúng đắn về quan hệ nhân viên và vai trò của truyền thông nội bộ đối với việc xây dựng mối quan hệ nhân viên tích cực, tin tưởng, hài hoà, Hải Đăng Fashion đã và dang trong quá trình chuyền đổi từ quan hệ lao động đơn thuần sang quan hệ nhân viên tiến bộ Trong quá trình chuyển đổi, Công ty cũng đã đạt được những kết quả bước đầu Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đó thì quan hệ nhân viên tại Hải Đăng Fashion vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định, đặc biệt là hạn chế về mức độ tin tưởng giữa CBNV với doanh nghiệp, giữa các cán bộ nhân viên với nhau dẫn tới hiệu suất làm việc thấp, mục tiêu chung không được hoàn thành Những hạn chế này chủ yếu đến từ những nguyên nhân chủ quan của doanh nghiệp, trong đó nguyên nhân chủ yếu đến từ sự đầu tư chưa có chiến lược lâu dài và chưa đồng bộ về tài chính, nhân lực và trang thiết bị kỹ thuật trong công tác thực hiện truyền thông nội bộ.
Căn cứ trên kết quả phân tích thực trạng mối quan hệ nhân viên tại Công ty, phân tích và đánh giá tác động từ các mặt còn hạn chế của công tác truyền thông nội bộ, nghiên cứu dé xuât các các giải pháp nham cải thiện hiệu quả công tác truyền
94 thông nội bộ, từ đó giúp nâng cao chất lượng quan hệ nhân viên tại Công ty TNHH
Thương mại Thời trang Hải Đăng Các giải pháp được đưa ra mang tính chất đồng bộ nhằm cải thiện toàn điện công tác truyền thông nội bộ Hơn nữa, căn cứ theo đặc điểm và tình hình thực tế của doanh nghiệp, nghiên cứu cũng đã đề xuất những giải pháp trọng tâm, tiết kiệm, phù hợp với điều kiện thực tế để Công ty có sự ưu tiên nguồn lực thực hiện trong điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng nhất định từ đại dịch Dé thực hiện triệt dé các giải pháp này đòi hỏi sự quyết tâm cao độ của cả phía lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp và các cán bộ nhân viên Chỉ có như vậy thì công tác truyền thông nội bộ mới được cải thiện nhanh chóng, góp phần nâng cao chất lượng quan hệ nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại Thời trang