Đồ Án Phân Tích Báo Cáo Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Và Kiến Trúc Nano.pdf

BO GIAO DUC VA ĐÀO TẠO

ey HUTECH Đại học Công nghệ Tp.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM | ;

KHOA TÀI CHÍNH - THƯƠNG MẠI

DO AN PHAN TICH BÁO CÁO KINH DOANH

CÔNG TY CÔ PHẢN VÀ KIÊN TRÚC

NANO

Ngành: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Nhóm sinh viên thực hiện :

Lớp: 2IDKDAT Họ tên : Hoàng Thị Thùy Dương MSSV: 2188801356

Lớp: 2IDKDAI Họ tên : Trần Lâm Bảo Hân MSSV: 2188800490

Họ tên : Lê Nguyên Bảo Trân MSSV: 2188800687 Lớp: 2IDKDAI Họ tên: Cao Thị Thúy An MSSV: 2188800429 Lớp 2IDKDAI

TP Hé Chi Minh , 2023

LOI CAM DOAN

Nhóm chúng em xin cam đoan đề tài nghiên cứu được nhóm em cùng nhau thực hiện cũng như hoàn thành toàn bộ và đưới sự hướng dẫn của giáng viên Trần Triều Quân Những số liệu cũng như kết qua tir bai nghiên cứu này là hoàn toàn tự nhóm chúng em đi kiến tập tại công ty và thu nhập chính xác nhất Việc sử dụng các kết quả và những trích dẫn từ tài liệu của những tác giả khác đã được nhóm chúng em đảm bảo thực hiện theo đúng các quy định khi làm đề tài nghiên cứu này Các phần nội dung trích an và các tài liệu từ sách báo và thông tin tham khảo đã được đăng tải trên các tác phẩm cũng như các trang wed được trình bày theo doanh mục tài liệu tham khảo của đề tài đồ án

Nhóm em xin chịu hoàn toàn trách nghiệm về lời cam đoan này! TP HCM, ngày 23 tháng 11 năm 2023

Sinh viên

LOI CAM GN

Nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thay Tran Triều Quan — Giang viên hướng dẫn bộ môn “ Đồ án phân tích và báo cáo kinh doanh ˆ Đã trang bị và chi dẫn cho chúng em những kiến thức , kỹ năng cơ bản cần có dé hoàn thành được dé tài nghiên cứu này

Tuy nhiên, trong quá trình kiến tập nghiên cứu đề tài , do kiến thức chuyên ngành còn hạn chế nên chúng em vẫn còn nhiều thiếu sót khi tìm hiểu , đánh gia và trình bày về đề tài Rat mong nhận được sự quan tâm , góp ý của các thây/cô giảng viên bộ môn đề đề tài của nhóm chúng em được đầy đủ và hoàn chỉnh hơn

Xin chân thành cảm ơn thầy!

TP.HCM, ngày 23 tháng 11 nam 2023

ey HUTECH Đại học Công nghệ Tp.HCM

KHOA TÀI CHÍNH - THƯƠNG MẠI

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG

DAN

Ho va ten GVHD : TRAN TRIEU QUAN

Hoe ham/hoe Vi ccc ccc ccc cee cee cee cee sueuen see seeuen cusses vee eneveveneueneaeeeewen ens

Don vị công tác: Khoa Tai Chinh - Thuong mai (Hutech) NHAN XET VE QUA TRINH VIET DO AN CUA SINH VIEN

Họ và tên sinh viên: Hoang Thi Thuy Duong Mã sinh viên: 2188801356

Họ và tên sinh viên: Trần Lâm Bảo Hân Mã sinh viên: 2188800490

Họ và tên sinh viên: Lê Nguyễn Bảo Trân Mã sinh viên: 2188800687

Họ và tên sinh viên: Cao Thị Thủy An Mã sinh viên: 2188800429

Thời gian thực hiện: Từ đến Trong quá trình viết báo cáo thực tập sinh viên đã thể hiện:

1 Thực hiện viết báo cáo đồ án theo quy định:

1 Tốt O kha O- Trungbnh OO Không đạt 2 Thường xuyên liên hệ và trao đổi chuyén mén voi GVHD:

Oo Thuong xuyénO = Ítliênhệ I1 Không

3 Báo cáo đồ án đạt chất lượng theo yêu cầu:

1 Tốt O kha QO Trongbinh [1 Không đạt

TP HCM, ngay thang nam 2023

Giảng viên hướng dẫn

(Ký tên, ghi rõ họ tên)

CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM Doc lap — Tw do — Hanh phic

NHAN XET CUA DON VI KIEN TAP

Don vi kiến tập: Công ty cd phần kiến trúc và nội thất Nano

Địa chỉ: Cụm công nghiệp Dốc 47, Phường Tam Phước, Thành phố Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại liên lạc: 02513510456

Email: nano@nanofurniture.com.vn

NHAN XET VE QUA TRINH KIEN TAP CUA SINH VIEN:

Họ và tên SV: Hoàng Thị Thùy Duong MSSV: 2188801356 Lép: 21IDKDAI Họ và tên SV: Trần Lâm Bảo Hân MSSV: 2188800490 Lớp: 2IDKDAI Họ và tên SV: Lê Nguyễn Bảo Trân MSSV: 2188800687 Lớp: 2IDKDAI Họ và tên SV: Cao Thị Thúy An MSSV: 2188800429 Lớp: 21IDKDAI Thời gian kiến tập tại đơn vị: Từ 15/10/2023 đến 5/11/2023

Tại bộ phận kiến tập: Nhân viên

Trong quá trình kiến tập tại đơn vị sinh viên đã thể hiện:

I Tỉnh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật: KÝ Tết O Khé [ Trmgbnh [1 Khôngđạt

2 Số buổi kiến tập thực tế tại đơn vị:

M >3budi/tuin 0 1-2 budi/tuin O it dén don vj

3 Báo cáo kiến tập phản ánh được quy trình/nghiệp vụ hoạt động của đơn vị:

tÍ Tốt O Khé © Trungbinh H Không đạt 4 Nắm bắt được những quy trình nghiệp vụ chuyên ngành:

TP HCM, Ngày 23 tháng 11 năm 2023 mag a sk và

CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET MUC LUC

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC KIÊN TẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆE - 52 21222222221 22222 rrrerreei 1 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanhy oo c ccc esses esseseresseseneeesvessesneenees 1 1.1.1 Những hoạt động cơ bản của doanh nghiỆp - 5 S222 nen rree 1 1.1.2 Chiến lược kinh doanh - 22s 2221221212222 re 4

1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh -2- 2222222212122 zxe 4 1.1.2.2 Các cấp độ chiến lược kinh đoanh s5 na 5 1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh đoanh 222 S2222222221112212122 2 2 te 7

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh đoanh 2222 22121222122112112 22 2x2 7

1.132 Chức năng của chiến lược kinh doanh 2222222 S2EnsEeresee 8 1.1.3.3 Vai tro ctla chién luoc kinh doanh c.ccccccccccecccececscseevecseseseevseseseee 8

1.2 Tién trinh kiến tập chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp §

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiỆp 0c c2 ee 8

1.2.2 Phan tich SWOT ccccccccccscc ess eessssessssesesessresesiesestessetevestesstssessnereeranes 10

ID» cao ẽn ii na ah ằẶTa 11 1.2.4 Lựa chọn chiến lược ST S125 E151 n2 nen Hee 13

1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hóa -22222 2122212122122 xe 14 1.2.4.2 Chiến lược dẫn đầu chỉ phí s2 22222 trên 15

12.443 Chiến lược tập trung hóa - Q2 2 n2 2n 212011122 2 ray 16

1.2.5 Phân bỗ nguỗn lực 2 s2 2222 222 He re reu 16 1.2.5.1 Phân bộ nguồn nhân lực 2 2222122112221 2121 er ru 16 1.2.5.2 Phan b6 ngudn VO ccccccecceceessesseessvseessseevsseesesssnsessesnseseseneeee 17 1.2.5.3 Phân bộ nguôn lực cơ sở vật chất cty 18 1.2.5.4 Phân bô nguồn lực thông tỉn 2222 s21 12t rrrrryg 18 13 Các yếu tô ảnh hưởng đến việc kiến tập chiến lược kinh doanh 19 1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiỆp 0 0 2222211221121 1 2x re 19

1.3.2

1.4 1.4.1

1.4.2 1.4.3

1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3

1.3.1.1 YOu t6 kinh 06 cccccccccccceccceessvsveceveessesevsteserssesersevereeersessevseveneees 19 1.3.1.2 Yếu tổ chính trị - phap lat ccc cere eesessetsee teers 20 1.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội 2 2122222112222 ee 20 1.3.1.4 Yếu tố công nghệ S2 n0 112g 21 Môi trường tác nghiỆp L0 0220121122121 2211121112 111121111 211101 1112011011 rệt 22

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 22-222 2212221211222 22a 23 1.3.2.2 Nhà cung Ứng 2 n1 12121121121 2111212111 2111210112510 115 key 24 13.23 Khách hàng Ặ.2222 2222222222222 re 24 1.3.2.4 Sản phẩm thay thế 2s n2 ngang ru crrrrye 25

Môi trường nội bộ doanh nghiỆp 0 2022212212121 221 1221122112811 x re 25

1.3.3.1 Văn hóa doanh nghiỆp - 0 0212122122221 221221 re 25 1.3.3.2 Phong cách quản trỊ -.- 2 2c 221211211 121211 5511212121118 tre 26 13.33 Nhân vwiên 22 022222222222 rrree 26

Phân tích và lựa chọn chiến lược - s2s T221 221 221121555215 2EEnereerrreee 27

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp 28 1.4.1.1 Ma trận các yếu tó bên ngoài (EFE) SH reesei 28 1.4.1.2 Ma trận các yếu tô bên trong (IEE) che ryeg 29

Ma trận hoạch định chiến lược dựa trên ma trận SWOIT - acc: 30 Ma trận lựa chọn chiến lược 222 23232555 1155155 5521x522 Enterrereree 30

143.1 Ma trận QSPM 2 2202 2202222 eree 30 1.4.3.2 Ma trận GE (General Eleefri€) - c2 222112 Hy xe 30

Kinh nghiệm và bài học cho doanh nghiỆp - 5à 22c 22 22senrersye 31

Kinh nghiệm từ doanh nghiệp trong nước - c c2 2n re 31 Kinh nghiệm từ doanh nghiệp ngoài nước óc c2 s2 2e 32 Bat hoc cho voi 18 33 CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KIÊN TẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TAI CONG TY CO PHAN KIÊN TRÚC VÀ NỘI THẤT NANG 35 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cỗ phân kiến trúc và nội thất NaNo 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cô phân Kiến trúc và Nội ¡0 ecccceesccecneceestecenseeeesceerssensseeeeesenseeentetenescenseesenstenststenteestetensensa

35

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty Cô phần Kiến trúc và Nội thất NaNo .36 2.1.3 Co cầu tô chức của công ty s22 121gr ruyo 37 2.1.4 Tinh hinh co sé ha tang va công nghệ 520 S2 ng ru a 39 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cô phần Kiến trúc và

Nội thật NaNo giai đoạn 2019 — 202 - Q0 2c 21121112121 1111121212 1812111118111 18 re 44

2.1.6 Tinh hinh tai sản và nguồn vốn của công ty à nu rớt 47

2.2 Thực trạng môi trường kinh doanh - 2: 2c 2 1212211212125 51 2xx erke 49

2.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài 222 22s 1221211222 12g re 49 2.2.1.1 Yếu tố kinh tẾ 222221222 22E2rree 49 221.2 Yếu tố Chính trị - luật pháp 2 HH t1 11 ren rườn 52 2.2.1.3 Yéu té van hoa — x@ hOi cece eese estes ee teet testes 55 2.2.1.4 Yeu td cong gh ccccccccceessessvsseesessessvsseetssssneeveveeeieneeen 56 2.2.2 Môi trường tac nghiSp occ 0 0220121122121 2211221211511121111 2110211111011 11 rệt 57

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh - 222 2212221211221122.22.2.2 2e 57 22.2.2 Nhà cung cấp ch 21g22 ryg 59 2.2.2.3 Khách hàng 2S n2 re 60 2.2.2.4 Ma trận đánh giá các yêu tô tác động từ môi trường bên ngoài (ma trận

Đánh giá thực trạng kiến tập chiến lược tại Công ty Cổ phần kiến trúc và

nội thất NaNo s22 2221222222221 esse 72

2.3.1 Quy trình kiến tập chiến lược tại cOmg ty cecccccsccsseeseseeessesseessesseesseseventees 72 2.3.2 Ma trận SWOT chưa đây đủ của Công ty non rờa 73 2.3.3 Ma trận GE (General Ele€fTI€) c2 12 1121121122121 211 1221212181011 011 811 kg 74 2.3.4 Ưu điểm và kết quả đạt được HH2 rrya 75

2.3.5 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế c2 nen reereesrxre 76

2.3.5.1 Hạn chế cu tre rae 76

2.3.5.2 Nguyên nhân của hạn chễ 2 2n H221 1tr ren 71 CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KIÊN TẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TAI CONG TY CO PHAN KIEN TRUC VA NOI THAT

3.1 Định hướng quan điểm, mục tiêu phát triển của Công ty 79 3.1.1 Mục tiêu của Công ty CP Kiến trúc và Nội thất NaNo đến năm 2022 79 3.1.2 Những thuận lợi và khó khăn của môi trường kinh doanh - 80 3.1.3 Định hướng quan điểm phát triển - 2s 211212121212 re 81 3.2 Ma trận SWOT- Xây dựng chiến lược cường 83 3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cô phần Kiến trúc và Nội

3.4 Giải pháp chiến lược cho Công ty Cô phần kiến trúc và nội thất NaNo 85 3.5 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm cho Công ty 87 3.5.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 0 net 87 3.5.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 2 2c 2:3 2122122251222 2x eree 88 3.5.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực s2 SH n2 ra 89 3.5.4 Giai phap nang cao, déi mdi céng nghé san xUAat cece esesseeeseesenees 90 3.5.5 Giai phap Marketing, xay dựng thương hiệu 0 20 2222221222 esse2 90 3.6 Ma trận GE tăng trưởng của Công fV c nhe 92 3/7 Kiếnnghi HH Han n2 ruyu 93 3.7.1 Kiến nghị đối với nhà nước s2 HH rerờe 93 3.7.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội ngành gỗ SH 2x yyo 95

DANH MUC CAC TU VIET TAT

cP CT DH HĐQT CBCNV SX SP TNHH

Cé phan Công ty Đại học Hội đồng quản trị Căn bộ công nhân viên Sản xuất

Sản phâm Trách nhiệm hữu hạn

DANH MUC MINH HOA

Bang 1.1 Mục tiêu chiến lược theo tiêu chuẩn S.M.A.R.T ch rưyn 10 Bảng 1.2 Ma trận EFE - đánh giá các yếu tố bên ngoài 0 nu 26 Bang 1.3 Ma trận IFE — đánh giá các yếu tổ bên trong à- s2 rryo 27 Bảng 2.1 Các nhà máy của Công ty CP kiến trúc và nội thất NaNo năm 2021 38 Bảng 2.2 Một số máy móc sản xuất chính trong Công ty à nhe nờn 40 Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của công ty ba năm 2019-2021 2- 222222222 43 Bảng 2.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 20 19-2021 ¿ 46 Bảng 2.5 Tốc độ tăng tông sản phẩm trong nước các năm 2019, 2020 và 2021 49 Bang 2.6 Xuất khâu gỗ và sản phẩm gỗ trong 4 tháng đầu năm 2022 51 Bảng 2.7 So sánh giữa các đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành s5 22s 38 Bang 2.8 Nha cung cấp trong nước của Công ty trong năm 202] 22 22s 2s 60 Bảng 2.9 Những khách hàng xuất khâu của Công ty trong năm 2021 61 Bang 2.10 Co cau lao động theo trình độ lao động và giới tính của Công ty 65 Bảng 3.1 Một số hội chợ ngành gỗ tô chức hàng năm tại Mỹ con 91

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược kinh doanh — 4

Hình 1.2 Mô hình Š áp lực cạnh tranh của Michael POTfeT 2c cc sec 20 Hình 1.3 Ma trận QSPM Q.2 n1 H01 HH He 28 Hình 1.4 Ma trận GE - MecKInsey - 2c n2 12122 1211111121121 12011 re 28 Hình 2.1 Tinh hinh loi nhuận gộp của Công ty trong 3 năm 2019 — 2021 44 Hình 2.2 Cơ cầu nguồn vốn của Công ty năm 2019 - 2021 ng 48 Hình 2.3 Tăng trưởng xuất khâu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam 2018 — 2021 50 Hình 2.4 Các công ty lớn trong nước sản xuất đồ gỗ nội thất eee 57 Hình 2.5 Tỉ lệ giới tính lao động của Công fy năm 2019-2021 eee 66 Hình 2.6 Thị phần kim ngạch xuất khâu G&SPG Việt Nam trong Quý 1/⁄2021 66 Hình 2.7 Các sản phâm đồ gỗ nội thất độc quyền của Công ty ào nhớ 68 Hình 2.8 Ma trận GE của Công fy c2 n2 1111011211211211 1511k x Hyện 74

MO DAU

1 Lí do chọn đề tài

Đất nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập ngày càng sâu rộng trong

mọi lĩnh vực trên trường quốc tế Đặc biệt là sau sự kiện nước ta trở thành thành viên

chính thức thứ 150 của tô chức thương mại thế giới WTO Sự hội nhập ấy đã mang

lại cho chúng ta rất nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó cũng không ít thách thức Hiện tại, nguyên liệu gỗ trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 20% nghĩa là Việt Nam đang phải nhập khẩu đến 80% nguyên liệu gỗ để sản xuất tương đương với 4 triệu m3 gỗ Thiếu nguyên liệu cùng với giá gỗ nhập khâu ngày càng tăng khiến cho các doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ ngày càng khó cạnh tranh cả ở thị trường trong nước và quốc tế Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam thì lại cho rằng khó khăn lớn

hiện nay mà họ gặp phải chính là việc thực hiện đạo luật về truy xuất nguồn gốc dé gỗ

vào thị trường Mỹ, EU

Việc xây dựng nguồn gỗ nguyên liệu phải có chứng chỉ FSC (Bộ tiêu chuẩn của Hội đồng quản trị rừng thế giới về cấm buôn bán gỗ và các sản phâm từ nguồn bất hợp pháp) ngày càng trở nên quan trọng đối với sản phẩm có nguồn gốc từ gỗ Đứng trước tình hình đó, việc phát triển và khép kín từ trồng rừng đến thiết kế, sản xuất, thi công và cung cấp gỗ nội thất đã được NANO xác định là hướng đi lâu dài và bền vững trong tương lai

Trong thời gian kiến tập tại công ty, với sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ, công nhân viên đặc biệt là bác Lê Xuân Quân — giám đốc công ty cũng như các

thầy cô, nhóm em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức thực tế bễ ích Hơn nữa trước

tình hình hiện tại của công ty là doanh thu hàng năm chưa cao Nhận thức được rằng

hoạch định chiến lược kinh doanh ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả sản xuất kinh

doanh của công ty Xuất phát từ ý tưởng đó, cùng với những kiến thức được trang bị ở trường Đại học Hutech và những thông tin thực tế thu thập được trong thời gian kiến tập, em đã quyết định lựa chọn dé tai: “Dé an phan tích báo cáo kinh doanh tại Công ty

Cé phan kiến trúc và nội thất NaNo” làm để tài cho đồ án của nhóm em 2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần kiến trúc và nội thất NaNo trong thời gian qua, trên cơ sở đó để xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại cong ty

CO Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh sản phâm đồ gỗ của doanh nghiệp

O Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh của Công ty Cô Phần

kiến trúc và nội thất NaNo

O Để xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cô Phần kiến trúc và nội thất NaNo

3 Phương pháp nghiên cứu LI Phương pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ sách báo, tạp chí, Intenet, các báo cáo tổng hợp được thu thập từ tài liệu của các phòng: tô chức, phòng tài vụ, phòng kinh doanh của công ty cô phân kiến trúc và nội thất NaNo

Dữ liệu sơ cấp: Là tài liệu, số liệu thu thập được thông qua các cách điều tra

như: Quan sát, phỏng vấn, ghi chép các thông tin liên quan đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động xuất khâu của công ty

O Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập, dữ liệu thô tiễn được tông hợp và xử lý theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu

1 Phương pháp phân tích số liệu:

Phương pháp thống kê: Phương pháp này được sử dụng để tập hợp số liệu theo các chỉ tiêu, trên cơ sở đó tính ra số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân Dựa vào các

số liệu thống kê có được để đưa ra các đánh gia chung và xây dựng được các số liệu về

tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Phương pháp so sánh: sử dụng phương pháp so sánh để so sánh các chỉ tiêu qua các thời kỳ, biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng Trên cơ sở đó nghiên cứu và đề xuất các biện pháp tô chức nhằm thúc đây hoạt động sản xuất kinh đoanh của công ty và hoạch định chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Phương pháp chuyên gia: tiếp xúc với các phòng ban chức năng của công ty, tham khảo ý kiến một số cán bộ và lãnh đạo của công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu:

- Hoạt động hoạch định chiến lược tại Công ty Cô phân kiến trúc và nội thất

NaNo

Phạm vi nghiên cứu:

- Pham vi ndi dung: nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cô Phần kiến trúc và nội thất NaNo và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong những năm tới - Pham vi không gian: tại Công ty Cô Phần kiến trúc và nội thất NaNo - Pham vi thời gian: đề tài được tiến hành nghiên cứu từ 27/09/2023 đến

20/11/2023 Các dữ liệu, thông tin tập trung trong khoảng thời gian từ 2019 - 2021

5 Két cau Dé an

Ngoài phân Mở dau và Kết luận, Đồ án gồm những nội dung chinh như sau: Chương l: Cở sở lý luận về việc kiến tập chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác kiến chiến lược kinh doanh tại Công ty cô phần kiến

trúc và nội thất NaNo

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cô phần kiến trúc và nội thất NaNo

6 Ý nghĩa đề tài

Đề tài thực hiện với mong muốn đánh giá đúng đắn tình hình hoạt động kinh

của doanh nghiệp Nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

Công ty Cô Phần kiến trúc và nội thất NaNo trong thời gian qua, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại công ty

CO Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh sản phâm đồ gỗ của doanh nghiệp

O Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh của Công ty Cô Phần

kiến trúc và nội thất NaNo

O Để xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cô Phần kiến trúc và nội thất NaNo

Với kiến thức hạn chế và thời gian kiến tập không nhiều tại doanh nghiệp nên không tránh khỏi nhiều sai sót Vì vậy nhóm em rất mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của các quý thầy cô, cũng như các anh chị tại Công ty Cô Phần kiến trúc và nội thất NaNo để giúp nhóm chúng ta hoàn thiện đề tài hơn

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khai quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp vừa là đối tượng vừa là động lực chủ yếu của quá trình phát triên kinh tế Vì vậy có thê khăng định hoạt động của các doanh nghiệp cần phải được nâng cao, phải được đảm bảo và phát triển Muốn vậy, các doanh nghiệp cần phải nâng

cao hiệu quả trong mọi hoạt động của mình, đặc biệt trong các lĩnh vực sau:!

CO Hoạt động sản xuất: Hoạt động sản xuất có vai trò rất quan trọng Sản xuất là việc sử đụng người lao động để tác động lên các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất như: vật tư, máy móc, thông tin để làm ra các san pham hay dich vu phủ hợp với nhu cau thi trường Việc tổ chức sản xuất hợp lý sẽ góp phần to lớn vào việc sử dụng có hiệu quả nguyên, nhiên, vật liệu, thiết bị, máy móc và sức lao động trong quá trình sản xuất Từ đó, có thé sản xuất được những sản phâm có chất lượng cao, phù hợp với nhụ

cầu thị trường với chi phí thấp nhất Lĩnh vực này gồm các nhiệm vụ cụ thể sau:

Hoạch định chương trình, Xây dựng kế hoạch sản xuất, Điều khiển quá trình sản xuất,

Kiểm tra chất lượng

CO Hoạt động tài chính: Hoạt động tài chính là việc lập kế hoạch, điều khiển và kiêm tra các dòng lưu thông của các phương tiện tài chính của doanh nghiệp Đó là sự quản trị các mối quan hệ tài chính phát sinh trong nội bộ đoanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với các đối tác bên ngoài Mục đích của những hoạt động tài chính là nhằm sử

dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả để thu lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, bảo

đảm khả năng thanh toán cho doanh nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn, bảo đảm an toàn tài chính Thực hiện tốt hoạt động tài chính là một đòi hỏi tất yêu dé nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nguồn lực về vốn luôn là một nhân tổ có tác động

quyết định đến sức cạnh tranh

L] _ Hoạt động Marketing: Nhiệm vụ chính của hoạt động Marketing là nghiên cứu

khách hàng và nghiên cứu thị trường để trên cơ sở đó đề ra các chiến lược về thị trường, về sản phâm, tiêu thụ Cụ thể bao gồm những nội dung sau: Nghiên cứu các thông tin về thị trường, Hoạch định chính sách sản phẩm, Hoạch định chính sách giá

cả, Hoạch định chính sách phân phối, Chính sách hỗ trợ tiêu thụ

Thông qua hoạt động Marketing, các doanh nghiệp sẽ có được những thông tin

chính xác vẻ thị trường, nhờ đó hoạch định được một chính sách sản phẩm phù hợp,

! Phạm Thị Hải Anh, Một số nội dung và yêu cân chủ yếu của hoạt động quản trị nhằm nâng cao khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp, hffp://voer.edu.vn

một chiến lược về giá tối ưu, đồng thời tô chức được quá trình phân phối và hễ trợ tiêu

thụ một cách hiệu quả

LÌ Hoạt động nhân sự: Hoạt động nhân sự được xem như là hoạt động trung tâm

và quan trọng nhất đốt với các doanh nghiệp hiện nay Hoạt động nhân sự là một tập hợp các biện pháp của các nhà quản trị tác động đến người lao động, bao gồm: lao động sản xuất trực tiếp và lao động quản lý nhằm thực hiện tốt những nhiệm vụ sản xuất — kinh đoanh của doanh nghiệp Dé thực hiện tốt hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp thì các nhà quản trị cần phải quan tâm đặc biệt tới công tác đào tạo phát triển người lao động để người lao động có thể hoàn thiện các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc, cũng như có những chính sách đãi ngộ thỏa đáng để có thê duy trì được

một đội ngũ nhân sự ổn định trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nguồn nhân

lực trình độ cao, được sử dụng hợp lý sẽ có năng suất lao động cao Nhờ vậy, sẽ giảm chỉ phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phâm Kết quả là sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường

Trong nên kinh tế thị trường, vai trò kinh đoanh biêu hiện trước hết trong việc chuyên dịch các yếu tố kinh doanh: đất đai, lao động, vốn, kỹ thuật, thông tin Nhà kinh doanh phải là những người có khả năng hoạt động theo nhiều chức năng khác nhau Khi bước vào lĩnh vực kinh doanh họ có quyết tâm để theo đuôi những mục tiêu

đã xác định: tìm kiểm lợi nhuận, được tự chủ trong hành động, được thỏa mãn trong cuộc sống VV

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Qua các khái niệm chiến lược trên có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu đài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp” 2

Chiến lược kinh đoanh cho phép doanh nghiệp xác lập định hướng dài hạn, là điều kiện dé đâm bảo huy động có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp, thực hiện sự phối hợp một cách đồng bộ theo quá trình, là cơ sở xác định trước các giải pháp cần thiết phù hợp với các mục tiêu đặt ra trong trường hợp cụ thê Một chiến lược kinh doanh phải có bến yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thé

cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Bốn yếu tổ này đòi hỏi một

sự nhất quán và ăn khớp với nhau

ˆ *Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược

O Mục tiêu chiến lược: Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhằm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vi vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thê, định lượng và có thời hạn rõ ràng Một chiến

lược cần đề ra những mục tiêu rõ ràng Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định

hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Với mỗi mục tiêu được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác nhau, sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

ñ_ Phạm vi chiến lược: Việc lựa chon phạm vi phải dựa trên nguyên tac thi

trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiệu cũng như có thê đáp ứng được nhu câu đó Doanh nghiệp cũng cân tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhụ câu của khách hàng

O Lợi thế cạnh tranh: Để giành được phân thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn, sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

O Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về

chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quá và đa dạng hóa sản phẩm

1.1.2.2 Các cấp độ chiến lược kinh doanh

Tổng công ty Công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng

San xuat — R&D — Tai chính — Marketing San xuat — R&D — Tai chính — Marketing

HOnh 1.1: Cac cap độ chiến lược kinh doanh

* http://voer.edu.vn/c/tong-quan-ve-hoach-dinh-va-chien-lnoc/022e4£84/4d29cd56

4

Chiến lược kinh doanh có thê được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia sẽ giúp nhà quản trị hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị sẽ đưa ra những chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường luôn luôn thay đôi Theo cấp độ chiến

lược kinh doanh có ba cấp độ như sau

H1 Chiến lược tông thê của doanh nghiệp: Là những chiến lược tông quát và hướng tới việc phối hợp với các chiến lược kinh doanh tương quan với sự mng đợi của chủ sở hữu Chiến lược tổng thê luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dai han, do vậy ở cấp độ này doanh nghiệp đề cập tới những thể thức khác nhau trong khi nhành đang tăng trưởng, ôn định hoặc suy giảm; hoặc tiếp cận theo hướng chiến lược tăng trưởng, ôn định và rút lui

Chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh

doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý

thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giả trị gia tang thông qua

việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa

đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp với nhau một cách hài hòa

HH Chiến lược các đơn vị kinh doanh: Là chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty Việc đề ra một chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: Mục tiêu, nguồn lực, khách hàng, sản phẩm

đang ở giai đoạn nào của chu ki sống, các chiến lược cạnh tranh và đặc điểm của nền

kinh tế

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thê là một bộ phận trong doanh nghiệp,

một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một

cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược để cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhân mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phâm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn

vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh dé cạnh tranh; Dự đoán những thay đôi của nhu cầu, những tiễn bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghỉ và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đối tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc

hoặc thông qua các hoạt động chính trị

OO Chiến lược bộ phận chức năng: Là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu

quả của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi gia tri Chiến lược ở các

chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triên nhằm vào phát triên và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó, các chiến lược ở cấp

đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tông thê của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin vé nguồn nhân lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải đựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành

các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cụ

thé

12 Tiến trình kiến tập chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

Trong quả trình quản trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng sứ mệnh của

doanh nghiệp được là bước đầu tiên và cũng có thê được coi là điều kiện tiên quyết cho việc lựa chọn một chiến lược thích hợp Mintzberg Giáo sư về khoa học quản lý tai DH McGill, Montreal, Quebec, Canada; hoc gia, tac giả nôi tiếng thế giới về quản

tri va kinh doanh, ông định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tê chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tô chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” Tầm nhìn của

doanh nghiệp để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì? Khái niệm về sứ

mệnh và tầm nhìn:

1 Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu đài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thê hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh đoanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và

tồn tại của một doanh nghiệp

1 Tâm nhìn là những định hướng lâu đài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh đoanh Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp

4 Mai Khắc Thanh, Xác định tam nhìn sứ mệnh mục tiêu kinh doanh,

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh, tầm nhìn của mình đề các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Bảng tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thê đối

với việc hoàn thành mục tiêu chung của tê chức

L] _ Phạm vi nghành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động Vài công ty chí hoạt động trong 1 ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu đùng hay

dịch vụ, và số còn lại có thê hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nảo

O Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà một công ty cung ứng

Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực cốt lõi khác mà một công ty có và sử dụng trong hoạt động của mình

L] _ Phạm vi khúc thị trường: Là loại thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ

phục vụ Một số công ty chí phục vụ cho một phân đoạn thị trường

1.2.2 Phân tích SWOT

Phan tich SWOT là một công cụ rất hữu ích trong việc xác định điểm mạnh điểm yếu để từ đó tìm ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược giúp cho việc cạnh tranh trên thị trường hiệu quả hơn SWOT là chữ viết tat cua Strengths: Diém manh, Weaknesses: Điểm yếu, Opportunities: Cơ hội, Threats: De dọa, thách thức

Trước hết, các nhà quản trị phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu, then chốt của doanh nghiệp mình, sau đó phải liệt kê chúng vào các 6 ma tran SWOT?

5 Nguyén Thanh Hai, Hoach dinh chién hroc kinh doanh, Nhà xuất bản Thông Tin Truyền Thông

7

Điểm mạnh then chét (Strength)

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh

Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng

sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm (bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường

1

Điểm yếu (Weakness) Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biêu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng: thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan

trọng có tính cạnh tranh Một điểm yếu

có thể gây ra tôn thương cho công ty hay

không tùy thuộc vào việc nó có thể được

khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty

Cơ hội chủ yếu (Opportunities)

Là những cơ hội có mức độ tác động

và xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại

cho doanh nghiệp một sự phát triển cao hơn về chất Để xác định những cơ

hội chủ yếu, doanh nghiệp thường phải trả lời các câu hỏi: Đâu là những cơ hội tốt nhất mà doanh nghiệp có thê

đạt được? Đâu là xu thế tốt nhất mà doanh nghiệp mong đợi?

Thách thức chủ yếu (Threats) Là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tôn thất nghiêm trọng cho doanh nghiệp Khi xác định những nguy cơ đối với doanh nghiệp,

các nhà hoạch định chiến lược sẽ phải trả

lời: Trở ngại từ thị trường, người tiêu dùng đối với doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang và sẽ có hành động như thế nào? Thay đôi về công nghệ có ảnh hưởng thế nào tới doanh nghiệp?

Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một cách légic

O S/O: Trong trường hợp doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều lợi thế tương đối, tuyệt đối và cơ hội trên thị trường, doanh nghiệp có xu hướng phát triển và nên mở

rộng kinh doanh vào các lĩnh vực mới

O S/T: Trường hợp doanh nghiệp có những điểm mạnh then chốt nhưng trên thị trường đó tiềm ân nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có thé tự tạo dựng nên các rào cán cho mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngừa nguy cơ

O W/O: Nếu doanh nghiệp cĩ những điểm yếu then chốt khi tham gia vào lĩnh

vực kinh doanh nào đĩ nhưng lại cĩ nhiều cơ hội trên thị trường thì họ cĩ xu hướng

hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp

cĩ thê khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng thế mạnh của các doanh nghiệp

khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ cĩ trên thị trường

O W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà đoanh nghiệp đang tham gia, doanh nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm ân nhiều nguy cơ, doanh nghiệp đĩ sẽ cĩ xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh đĩ

Từ bảng ma trận SWỌT doanh nghiệp xác định được vị thế của mình trên thị

trường, lợi thế so với đối thủ, khả năng cung cấp tới khách hàng

1.2.3 Xác định mục tiêu

Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được, nĩ là chuẩn đích của hành động Mục tiêu cĩ thê được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cân đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đĩ khi nào) Cĩ rất ít đơn vị kinh doanh theo đuơi chí một mục tiêu Hầu hết các đơn vị kinh

doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh

số, cải thiện thị phân, ngăn chặn rủi ro, cải tiễn sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng

Mục tiêu THƠNG MINH (SMART Goal) được giới thiệu lần đầu vào tháng I1 năm 1981 trén tap chi Management Review (s6 70) trong một bài báo cĩ tựa đề "Cĩ một cách THƠNG MINH để hoạch định các mục tiêu quản lý" đồng tác giả bởi George Doran, Arthur Miller, va James Cunningham

Ngay khi được giới thiệu, nĩ bắt đầu được xem nhự một cơng cụ kinh doanh,

được phơ biến tới hàng vạn người và trở thành một phần của cơng việc cải thiện hữu hiệu quy trình quản lý các đự án trong kinh doanh Đến nay, mục tiêu THƠNG MINH được sử dụng phơ biến trên tồn thế giới để thiết lập tất cả các loại kế hoạch từ mục tiêu cải thiện sức khỏe, phát triển sự nghiệp cá nhân, kế hoạch tài chính đến cơng việc chuyên mơn v.v

B3ng 1.1 Muc tiéu chiến lược theo tiêu chuẩn §.M.A.R.T°

O Tính có thể đo lường (Measurable): Tính chất có liên quan đến tinh cy thé của mục tiêu, có nghĩa là một mục tiêu càng cụ thê thì càng phải thể hiện rõ ở khả

năng đo lường được Do đó, các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các chỉ tiêu thé

hiện bằng con số tuyệt đối hay tường đối Chăng hạn, khả năng cạnh tranh được đo lường bởi thị phần chiếm lĩnh trên thị trường, khả năng mở rộng thị trường về phương diện địa lý được đo lường liên quan chặt chẽ đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá kết quả kinh doanh

QO Tinh kha thi (Ability): Cac muc tiêu được đặt ra phải khả thị trên phương diện

thực hiện Điều này có nghĩa là nó phải phản ánh được nguyện vọng và phù ợp với khả năng của doanh nghiệp Những mục tiêu này phải là kết quả tông thê của những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong môi trường mà nó hoạt động trên thực tế

chứ không phải là một thị trường giả sử

1 Tính thực tế (Reality): Mục tiêu được thiết kế cho doanh nghiệp cũng không

nên quá xa vời với thực t6, có thể vận dụng đủ các nguồn lực để đâm bảo các mục

° Mục tiên SMART là gi?, http://kienthucchung blogspot.com/20 13/06/muc-tieu-smart-la-gi html

10

tiêu đó sẽ được thực hiện Để làm được điều này doanh nghiệp cần ngồi lai tinh toán, đo lường một cách kĩ lưỡng những mục tiêu đó

1 Hạn định (Time-Bound): Mục tiêu của đoanh nghiệp sẽ không thể thực hiện nếu như không có hạn định cho mục tiêu đó Đề đoanh nghiệp có thê biết rang dang thực hiện công việc đến đâu và kịp thời điều chỉnh để hoàn thành mục tiêu đề ra

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến lược để đạt được các mục tiêu của minh, bao gom một chiến lược

Marketing và một chiến lược công nghệ (technology strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strateey) tương hợp với nó Có rất nhiều loại chiến lược có thé lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh, và Michael Porter đã phân định thành 3 loại chiến lược: dẫn đạo chỉ phí, khác biệt và tập trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ ban để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các don vị kinh doanh chiến lược 7

1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc dao riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng Š

Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị tri chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so

với chiến lược nhắn mạnh chỉ phí Khác biệt hoá tao ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phâm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế

trách được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tổ “duy nhất” đã ngăn chặn việc

xâm nhập của những đối thủ mới Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thê đễ dàng giải quyết vấn đề quyên lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành được sự khác biệt hoá sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ

7 Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản tri chiến lược

Š Nguyễn Văn Tâm, Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh, htfp://voer.edu.vn/m/chien- luoc-khac-biet-hoa-san-pham-trong-canh-tranh/eb 1 f079c

11

có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế

Các yêu câu thông thường đối với một tô chức để thành công trong chiến lược khác biệt hóa bao gồm sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phân nghiên cứu & phát triển và marketing: những người có năng lực sáng tạo Tuy nhiên thực hiện chiến lược khác biệt hóa cũng kéo theo những mạo hiểm, đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao Nó thường yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao Song ở mức độ phô biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hoá đã ngâm định một sự đánh đỗi với lợi thế về chỉ phí nễu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lượng chỉ phí cao, chăng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao hoặc các hoạt động đất đỏ phục vụ khách hàng Mặc đù, khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính ưu việt của hàng hoá song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sảng và có khả năng thanh toán với mức giá cao hơn này Trong những ngành kinh doanh khác, khác biệt hoá có thể không đối lập với mức chỉ phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh

được so với giá của đối thủ cạnh tranh 1.2.4.2 Chiến lược dẫn đầu chỉ phí

Chiến lược dẫn đầu chỉ phí là tổng thê các hành động nhằm cung cấp các san phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chỉ phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chỉ phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phâm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.°

Mục đích của người đang theo đuôi chiến lược dẫn đầu chỉ phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chỉ phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay địch vụ mà nó có thê làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm ý của người theo đuôi chiến lược dan dau chi phí là giành được một lợi thé chi phí đáng kê so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn Với

sự thành công của chiến lược nay, nguol dan dau chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh

tranh: Thứ nhất, người dẫn đạo chỉ phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chỉ phí của nó thấp hơn Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ,

người dan dao chi phi vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh Thứ hai, người

dẫn đạo sẽ có thé trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chỉ phí thấp hơn

® Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản tri chiến lược

12

Đề thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu chỉ phí, một đoanh nghiệp cần đảm bảo rằng tông chỉ phí của toàn bộ của chuỗi cung ứng là thấp hơn đối thủ: Vận hành các hoạt động trong chuỗi cung ứng hữu hiệu và kiểm soát các yếu tô tác động tới chỉ phí của các hoạt động này Các hoạt động có thê là thay đối việc thiết kế nhà máy, nắm vững công nghệ mới, đơn giản hóa thiết kế sản phâm, tận dụng mức công suất tối đa Thiết kế lại chuỗi cung ứng: gắn kết chặt chẽ với các nhà cung ứng và phân phối mới, bán sản phẩm trực tuyến, tái bố trí các cơ sở sản xuất !”

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chỉ phí là khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chỉ phí thấp hơn Chiến lược dẫn đầu chỉ phí tiềm ân một rủi ro, là khi chuyên tâm vào giảm chỉ phí sản xuất, họ có thê mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định

giảm chi phí nhưng lại tác động tram trong dén nhu cau vé san pham

1.2.4.3 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba Sự khác biệt chủ yêu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân

đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ

thê mà có thê xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phâm Trong khi theo đuôi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó

thực hiện chuyên môn hoá

Một chiến lược tập trung thành công tùy thuộc vào phân khúc thị trường có quy mô đủ lớn, có tiềm năng tăng trưởng tốt và không ảnh hưởng tới sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác Các chiến lược như thâm nhập thị trường và phát triển thị trường là điển hình cho việc tận dụng lợi thế của sự tập trung Các chiến lược tập trung hiệu quả nhất khi người tiêu dùng có sở thích và yêu cầu riêng biệt và khi các công ty đối thủ không nỗ lực chuyên biệt hóa trong cùng phân khúc!

Tóm lại: Các công ty trong một ngành có thê theo đuôi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tô như sự

lựa chọn về phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công

nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá Như vậy, trong hầu hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty sẽ theo đuôi các chiến lược tương

tự nhau Khi đó các công ty có được chiến lược tết nhất sẽ kiếm được lợi nhuận cao

nhất Các công ty không theo đuôi một chiến lược rõ ràng -“những người đứng giữa ngã ba đường”- thi sẽ thất bại “Những người đứng giữa ngã ba đường” thường cố găng thực thi tốt các dạng chiến lược, nhưng vì mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi

'° Fred R.David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huỗng, NXB Kinh tế TP.HCM

" Pred R.David, Quan trị chiến lược Khái luận và các tỉnh huỗng, NXB Kinh tế TP.HCM

13

những cách thức tô chức khác nhau của các công ty nên cuối cùng các công ty này không đạt được bất kỳ kết quả tốt nào

1.2.5 Phân bể nguồn lực

Phân bố nguồn lực là quá trình cân đối lại các nguồn lực trong suốt quá trình doanh nghiệp tồn tại và phát triển Nó là một trong các nội dung quan trọng và là điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối Phân bô nguồn lực hợp lý là cơ sở đề thực hiện

các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả 1.2.5.1 Phân bễ nguồn nhân lực

Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp Theo các chuyên gia, tốt nhất doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số quản lý nguồn nhân lực (human resources metrics) CoreCentive, một công ty tư van quản lý nguồn nhân lực cho rằng, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần phải tập trung vào bốn phương diện: tuyển dụng, phân bỗ nguồn nhân lực, giữ lại, đào tạo và phát triển nhân viên

Các vẫn đề nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ SỐ, Trong đó:

O Các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết qua hoạt động của doanh nghiệp, ty lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới

O Các chỉ số phân bộ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chỉ phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chỉ phí thay thế một nhân viên

O Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giả trị của các

nhân viên hiện tại

O Các chí số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường thời gian và chỉ

phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.5.2 Phân bỗ nguồn vốn

Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh

Mỗi công ty đều tiễn hành hoạt động kinh doanh theo một chu kì nhất định, và thường quyết định phân bỗ vốn trong giai đoạn đầu bao giờ cũng đễ đàng hơn bởi mục tiêu chủ yếu trong giai đoạn này là tăng trưởng nhanh Tuy nhiên, khi công ty đã tăng trưởng khá tốt qua nhiều năm, công ty sẽ nhận thấy trên thị trường còn rất nhiều khe hở và những cơ hội tạo ra lợi nhuận Nói cách khác, công ty đó sẽ tiến hành sản xuất

thêm các sản phẩm mới hoặc mở rộng hoạt động đầu tư sang lĩnh vực khác Do đó,

đây cũng là lúc họ phải phân bỗ lại nguồn vốn, quyết định phân bố này thường được nhận biết qua một vài chỉ số mà nhà đầu tư có thé tiếp cận như ROA, ROE Thông qua các chỉ số này, các nhà đầu tư có thể đánh giá được hiệu quả sử đụng nguồn vốn cũng như hiệu quả phân bỗ vốn của doanh nghiệp

1.2.5.3 Phân bễ nguồn lực cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất gồm tài sản hữu hình và tài sản vô hình của công ty: Tài sản hữu hình là bất động sản, nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyên và công nghệ Tài sản vô hình là tài sản không thấy bằng mắt như uy tín, thương hiệu, lòng trung thành

Cơ sở vật chất kỹ thuật phản ánh nguồn tài sản cô định doanh nghiệp có thê huy động vào kinh doanh : trang thiết bị, nhà xưởng, Nếu doanh nghiệp có cơ sở vật chất kỹ thuật càng đây đủ và hiện đại thì khả năng nắm bắt thông tin cũng như việc

thực hiện các hoạt dộng kinh doanh xuất khẩu càng thuận tiện và có hiệu quả Ngoài

ra, trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tô ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chỉ phí, giá thành và chất lượng hàng hóa được đưa ra để đáp ứng khách hàng trong và ngoài nước

1.2.5.4 Phân bô nguồn lực thông tin

Hệ thống thông tin là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tô chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tô chức

Đối với quá trình hoạch định chiến lược, thông tin từ việc đánh giá môi trường

bên ngoài, môi trường nội bộ doanh nghiệp là những yếu tố ban đầu cho các công việc tiếp theo của quá trình nghiên cứu đánh giá Nếu thiếu đi những thông tin chỉ tiết và đây đủ, chất lượng các quyết định cũng như chất lượng của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Các hệ thống thông tin chính trong doanh nghiệp: Hệ thống thông tin kinh doanh sản xuất, Hệ thống thông tin marketing, Hệ thông thông tin quản trị nhân sự, Hệ thống thông tin quản trị tài chính

Trong suốt quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng tới rất nhiều mô hình với mục đích đánh giá một cách chính xác những yếu tổ tác động tới việc hoạt động của doanh nghiệp Thông tin chính là yếu tố đầu vào quan trong va san phâm thu được chính là những thông tin đã qua xử lý Từ những thông tin này các nhà quan trị đề ra những giải pháp, những chính sách, những mục tiêu và cả các chiến lược cho công ty theo đuôi

1.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh 1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Để phân tích môi trường bên ngoài - vĩ mô thường sử dụng mô hình PEST, PEST là viết tat chữ cái đầu tiên của các cụm từ Political (Thẻ chế- Luật pháp), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ) Đây là bến yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành Các doanh nghiệp dựa trên các tác động từ những yếu tổ này sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phủ hợp So với các mô hình khác, mô hình PEST nghiên cứu chuyên sâu vào các tác động của các yếu tô trong môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Yếu tố kinh tế

Đây là một yếu tô rat quan trong thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quan tri Sự tác động của các yếu tổ của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp

ñ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chỉ phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

L Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nên kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhụ

cầu vay vén để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hướng tới mức lời

của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

1 Chính sách tiền tệ va ty giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thé tao vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khâu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

O Lạm phát: Lạm phát cũng là l nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nên kinh tế Khi lạm phát quả cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nên kinh tế bị đình trệ Trải lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác đụng khuyến khích đầu tư vào nên kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

O Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thê hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thê tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chỉ phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật QO Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tu Các yếu tố như thê chế chính trị, sự ôn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tổ chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thê yếu tế này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà quản trị chiến lược muốn phát trién thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời

h Luậtpháp

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chí cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tỉnh thần của luật pháp

17

và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu đề tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thê đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hai do sự thiếu hiệu biết về pháp lý trong kinh đoanh

1.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn

mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hoá

cụ thê Sự thay đổi của các yếu tô văn hoá xã hội một phân là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xây ra chậm hơn so với các yếu tố khác Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiệu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các khía

cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động

kinh doanh như:

1 Những quan niệm về đạo đức, thâm mỹ, về lỗi sống, về nghề nghiệp; 1 Những phong tục, tập quán, truyền thống:

L] _ Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

O Những thay đổi trong môi trường dân số như: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đôi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuôi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyên dân số giữa các vùng

1.3.1.4 Yếu tố công nghệ

Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu câu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị trường lại thay đôi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát trién lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ Khoa học kỹ thuật và công nghệ cảng tinh vi thi cang cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kì sống của sản phẩm, phương pháp sản xuất, nguyên liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tổ rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp

Những áp lực và đe đoa từ môi trường công nghệ có thé la:

H1 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

O Su bung no cua công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra

áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ đề tăng cường khả năng cạnh tranh Càng ngày càng làm vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian sử dụng so với trước

L] _ Sự ra đời của công nghệ mới càng tao điều kiện thuận lợi cho những người xâm

nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thê đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thé la:

L Công nghệ mới có thê tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

O Sự ra đời của công nghệ mới có thê làm cho sản phâm có nhiều tính năng hơn

và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của

Công ty

1.3.2 Môi trường tác nghiệp

Michael E Porter, giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khô giúp các nhà quản trị đánh giá các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong phạm vi ngành Khuôn khổ của Porter được gọi là Mô hình năm áp lực cạnh tranh

'? Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược

19

CÁC ĐỐI THỦ

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa

các đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ Các sản phẩm và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM

THAY THÊ

HOnh 1.2 Mô hOnh Š áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động

của năm lực lượng cạnh tranh Cac lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của

Công ty bao gồm: đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực Những nhà quản trị không thê tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị trường mục tiêu Họ phải chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thê kê đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ân và sản phẩm thay thế

H_ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Tất cá các Công ty lớn hay nhỏ cho tới các Công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Không một nhà quán trị nào có thê coi thường môi trường cạnh tranh Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các

công ty Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua,

hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh Mức độ

cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tô như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chỉ phí có định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và

hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình,

chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đôi mức độ và tính chất cạnh tranh

20

Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiệu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có

O Đối thủ cạnh tranh tiềm ấn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thê là yếu tổ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong

muốn giảnh được thị phần Và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ

sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng yếu thì doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, nễu nhóm sức ép này lớn thi sự cạnh tranh về giá cả là đáng kê, doanh nghiệp khi đó không thể tăng giá quá cao và buộc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ khác

Đề tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, các doanh nghiệp cần quan tâm tới ba nội dung chủ yếu: cơ cầu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hang Tào lối ra

1.3.2.2 Nhà cung ứng

Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty, xí nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguồn vốn, nguồn lao động,

nguồn nguyên vật liệu

Nguồn vốn: Trong những giai đoạn nhất định, doanh nghiệp cần đến hỗ trợ vay

vốn từ các tô chức tài chính Nếu nguồn vốn vay được én dinh, cac tê chức tài chính

tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn

Nguồn nhân lực: Lực lượng lao động là một phần quan trọng của mỗi doanh nghiệp Đầu vào nhân lực tốt, có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất Bộ máy doanh nghiệp khi được điều hành bởi những người có trình độ cao sẽ dễ dàng đưa ra những hoạch định hợp lý, chính xác cho doanh nghiệp

Nguồn nguyên vật liệu: Doanh nghiệp cần lựa chọn những nhà cung ứng nguyên vật liệu uy tín, chất lượng đồng thời phải đảm bảo đều đặn, với giá thành hợp ly để giúp doanh nghiệp tiết kiệm chỉ phí sản xuất, tăng lợi nhuận

Các nhà cung ứng có thê tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất

lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tế làm tăng thế mạnh của các nhà cung

21

ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

1.3.2.3 Khách hàng

Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng: “Khách hàng là thượng đế” Đó là tài sản quan trọng nhất mặc đù giá trị của họ không có ghi trong sô sách Công ty Tuy vậy các Công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác

Các doanh nghiệp cân lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho

việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing

Các yếu tố chính cân xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v 1.3.2.4 S3n phẩm thay thế

Sức ép do có sản phâm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chủ ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ân,

doanh nghiệp có thé bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Phân lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triên công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 1.3.3.1 Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa chính sự khác nhau nay tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nên kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp đề tồn tại và phát triên phải liên tục tìm tòi những cái mới, sang tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lan giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây đựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng

22

của tô chức — đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN)

Văn hoá tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hay ngược lại là ưu điểm thúc đây các hoạt động đó Các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức yếu kém, tiêu cực Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phân quảng bá thương hiệu của đoanh nghiệp VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp °

1.3.3.2 Phong cách quần trị

Các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Marketing, Tiền lực tài chính và Trình độ kế toán, Năng lực sản xuất tác nghiệp, Nhân sự, Cơ chế động viên, Khả năng nghiên cứu phát triển Các nhà quản trị cần có hiểu biết và cách quản lý phù

hợp với mỗi lĩnh vực

1 Tình hình tài chính: Điều kiện tài chính kế toán được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện để thu hút các nhà đầu tư Đề xây dựng chiến lược tài chính cần xác định điểm mạnh điểm yếu của tô chức Các yếu tô tài chính thường làm thay đôi chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp

O Hoạt động nghiên cứu & phát triển: Chất lượng các hoạt động nghiên cứu & phát triên giúp công ty giữ vị trí tốt trong ngành hoặc tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm, sản lượng sản phâm, kiểm soát giá và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà cần phải thừng xuyên theo dõi điều kiện môi trường, các thông tin đôi mới công nghệ, sản phâm và nguyên vật liệu

L Hoạt động Marketing: Có thé coi như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm, dịch vụ Việc phân tích hoạt động marketing gồm các nội dung: Phân tích khách hàng — Nghiên cứu và đánh giá nhu câu, mong muốn của người tiêu dùng, Hoạt động bán hàng, phân phối tới khách hàng

1.3.3.3 Nhân viên

Trong kinh doanh đặc biệt trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, hoạt động kinh

doanh xuất nhập khâu, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo cơ hội và

!3 L2 Thế Giới, Quản trị chiến lược

23

cách hiệu quả đề khai thác và năm bắt cơ hội

Mỗi doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ được vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực Doanh nghiệp cân chú ý đến việc đảm bảo số lượng, chất lượng, cơ cấu cũng như sự biến động của nguồn nhân lực trong đoanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao động và luôn có các hình thức khen thưởng, động viên kịp thời, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực của mình; đồng thời cũng cần thăng thắn khiến trách, kỷ luật những cá nhân, tập thê vi phạm, làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhân lực là yếu tổ quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:

O Ban giám đốc doanh nghiệp: Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong

doanh nghiệp, những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tê chức thực hiện

công việc kinh doanh của doanh nghiệp Đối với những công ty cô phần, những tông công ty lớn, ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại điện cho các chủ sở hữu đoanh nghiệp quyết định phương hướng kinh doanh của công ty

Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chí những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu đài cho doanh nghiệp Đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

O Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp: Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp Người quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp

O Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân: Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tổ tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thê tham gia và đứng vững trong cạnh tranh Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tô chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tỉnh thân lao động tập thê

24

Con người là yếu tổ cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tô chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp yếu tô này cực kỳ quan trong vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tô chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để

quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Từ việc phân tích các môi trường kinh doanh và việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ đưa ra được những phương án, chiến lược khác nhau buộc doanh nghiệp

phải lựa chọn chiến lược phù hợp

1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tổ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp 1.4.1.1 Ma trận các yếu tô bên ngoài (EFE)"

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hạt động của công ty, bao gồm cả các yếu tổ cơ hội và đe dọa với công ty Cách xây dựng và đánh giá như sau:

Bước l: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa (tối thiêu 5 yếu tô)

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dân) với tổng số điêm của tất cả các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp

đang hoạt động

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tổ với số điểm thê hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tổ này

Bước 4: Xác định tông số điểm quan trọng cho mỗi yếu tô (bằng tích số của các

điểm có được ở bước 2 và bước 3)

Bước 5: Xác định tông số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yêu tố bên ngoài Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của nguy cơ

| Các yếu tố thuộc | Mức độ quan | Trọng số | Điểm |

'* Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược

25

Bước I: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định trong quy trình phân tích nội bộ, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu (tối thiêu 5 yếu tố)

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dân) với tổng số điêm của tất cả các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào tam quan trọng của các yêu tô đó đối với doanh nghiệp

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thê hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tổ này Điểm I là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là

điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất Bước 4: Xác định tông số điểm quan trọng cho mỗi yếu tô (bằng tích số của các điểm số ở bước 2 và bước 3)

Bước 5: Xác định tông số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tông các điêm có được ở bước 4) Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5

MTKD bên ngoài quan trọng Trọng số quan trọng