[LUẬN VĂN THẠC SĨ] Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PTSCPOS

-

LÃ MINH HIỂN

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

PTSC POS

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 09 năm 2023

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 09 năm 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

5.1 Dữ liệu 6

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 7

5.3 Phương pháp xử lý và phân tích 7

6 Ý nghĩa của nghiên cứu 8

7 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1 Các khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 9

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.1.1.1 Khái niệm đào tạo 11

1.1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 11

1.1.1.3 Tổng kết khái niệm đào tạo và phát triển 12

1.1.1.4 Khái niệm công ty cổ phần 13

1.1.1.5 Khái niệm hiệu quả 14

1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.1 Mục tiêu 14

1.2.2 Vai trò 15

1.3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.3.1 Các hình thức đào tạo 16

1.3.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực 18

1.4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.5 Tiêu chí đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 28

1.6 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời kì hiện nay 29

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ngành dầu khí 30

1.7.1 Các nhân tố bên trong 30

1.7.2 Các nhân tố bên ngoài 32

1.8 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34

2.1 Sơ lược về công ty PTSC POS 38

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty PTSC 38

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS 42

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty POS 43

2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty POS 46

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty POS 57

2.2 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS 582.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty PTSC POS 66

2.3.1 Yếu tố bên ngoài 66

2.3.2 Yếu tố bên trong 68

2.4 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS 69

3.1 Dự kiến nhu cầu nguồn nhân lực 80

3.2 Mục tiêu, nhiệm vụ của công ty PTSC POS trong năm 2023 và các năm tới 82

3.3 Một số giải pháp đề xuất 84

3.3.1 Về phía công ty PTSC POS 84

3.3.2 Về phía Tổng Công ty PTSC và tập đoàn PVN 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ATVSLĐ An toàn vệ sinh lao động CBCNV Cán bộ công nhân viên CKBD Cơ khí bảo dưỡng DNV Det Norske Veritas

HUC Hook-Up & Commissioning (đấu nối và chạy thử)

KNOC Korea National Oil Corporation (Tập đoàn Dầu khí quốc gia Hàn Quốc)

Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam)

PVN Petro Vietnam - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam SXKD Sản xuất kinh doanh

T&I Transportation and installation (dịch vụ vận chuyển và lắp đặt) WEC Công ty cổ phần WE Construction

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển 12

Bảng 1.2: Bốn mức độ về hiệu quả đào tạo cần đánh giá 288

Bảng 2.1: Danh sách các Chi nhánh & Công ty con trực thuộc 41

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2018 – 2022 57

Bảng 2.3: Trình độ cán bộ công nhân viên công ty POS năm 2023 58

Bảng 2.4: Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực công ty POS giai đoạn 2018 - 2022 59

Bảng 2.5: Trình độ nguồn lao động trong Công ty POS qua các năm 60

Bảng 2.6: Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS 60

Bảng 2.7: Khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty POS 61

Bảng 2.8: Biến động về số lượng nhân viên công ty POS giai đoạn 2018 - 2022 62

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng 13

Hình 2.1: Biểu đồ đánh giá doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của PTSC 39

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty POS 46

Hình 2.3: Bản tổng hợp đánh giá xếp loại CBCNV POS 63

Hình 2.4: Báo cáo chi tiết kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực công ty POS năm 2022 65

TÓM TẮT

Tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu này để hướng tới mục tiêu nêu ra và phân tích tình hình thực tế, dựa trên căn cứ dữ liệu đề xuất các giải pháp cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS

Nghiên cứu dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết từ tác giả Trần Kim Dung, kết hợp cùng các nghiên cứu liên quan trước đó về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, để nhấn mạnh sức ảnh hưởng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên các công ty Việt Nam trong thời kì mới, đặc biệt là các công ty trong mảng dịch vụ dầu khí như PTSC POS

Từ cơ sở lý thuyết đó, tác giả phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS Thực trang chỉ ra rằng công cuộc đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcđã đượccông ty PTSC POS dành sự quan tâm nhất định và luôn có những số liệu thống kê rõ ràng hàng năm Mặt khác, một số tồn tại vẫn chưa được công ty POS xử lý triệt để như chưa cập nhật, đổi mới chương trình tập huấn, chế độ khuyến khích phát triển chưa tương xứng, khó giữ chân nhân tài Từ phân tích hình hình thực tế công ty POS, tác giả đề xuất một số giải pháp liên quan Có thể nói đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khóa để các doanh nghiệp bước vào thời kì hội nhập kinh tế toàn cầu thời đại mới, là yếu tố sống còn trong việc phát triển trường tồn của chính các công ty cũng như đất nước.

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thời kì công nghiệp 4.0 với quá trình hội nhập, hợp tác quốc tế diễn ra mạnh mẽ, mang đến thách thức lớn với nền kinh tế Để tồn tại trong môi trường này đòi hỏi mỗi tổ chức cần có những chiến lược, chính sách phát triển cho riêng mình để nắm bắt kịp thời những cơ hội phát triển, cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế Bên cạnh việc đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và dây chuyền sản xuất,… thì con người là thành phần không thể thiếu với vai trò chính yếu, bởi lẽ nguồn nhân lực luôn đóng vai trò then chốt đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty không thể diễn ra nếu thiếu đi yếu tố con người Những thành phần khác như đất đai, tiền bạc, cơ sở vật chất, công nghệ, khoa học kỹ thuật không được sử dụng đúng mục đích, hiệu quả nếu không có sự hoạch định và chiến lược quản lý vận hành bởi đội ngũ nhân lực có tay nghề cao Vì vậy, một vấn đề vô cùng cần thiếtđược đề cập tới chính là việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức Điều này đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý

Trong thời kì hội nhập, dầu khí, với vai trò là một trong mũi nhọn kinh tế trọng điểm của nhiều quốc gia, và bao gồm cả Việt Nam, cũng không là ngoại lệ trước những thách thức của thời đại Thực hiện định hướng chính sách phát triển của PVN và PTSC, Công ty POS đảm trách vai trò là đơn vị đi đầu trong mảng cung cấp dịch vụ thiết kế, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển cho các nhà thầu/liên doanh nhà thầu khai thác dầu khí trong nước, từng bước phát triển mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ kĩ thuật dầu khí trong khu vực và mở rộng ra quy mô toàn cầu Sự biến chuyển diễn ra nền kinh tế thế giới, đặc biệt là việc giá dầu thô trên thế giới lên xuống liên tục từ năm 2020 đến nay chưa có dấu hiệu hồi phục đáng kể, việc Mỹ ứng dụng công nghệ để sản xuất dầu đá phiến làm giảm chi phí sản xuất dầu khí rất nhiều, hay sự chuyển dịch cơ cấu năng lượng từ nhiên liệu hóa thạch sang các loại năng lượng xanh như điện gió, điện mặt trời,… đã

ảnh hưởng lớn đến thị phần ở trong nước và ở cả các phạm vi khu vực khác Nhiều dự án dầu khí truyền thống đã bị giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai do ảnh hưởng của giá dầu dẫn đến thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí bị thu hẹp, mức độ cạnh tranh cao và khốc liệt hơn giữa các đơn vị cung ứng dịch vụ nội bộ và bên ngoài ngành, trong nước và ngoài nước Công ty POS phải đứng giữa áp lực cạnh tranh với các dự án trong mảng mới, vừa phải duy trì thị phần ở các loại hình dịch vụ truyền thống mà Công ty luôn thực hiện từ trước tới nay Trước thực tế đó, việc đi sâu vào công cuộc nghiên cứu tình hình thực tiễn, đánh giá một cách tổng thể và đưa ra các giải pháp tích cực và toàn diện dựa trên lý thuyết về quản trị nhân sự nhằm đưa đến một cái nhìn mới cho các cấp quản lý, để từ đó khắc phục những tồn tại, đổi mới cải tiến công cuộc đào tạo phát triển lao động của công ty PTSC POS, là điều hết sức cần thiết Với việc thấy rõ tính cấp thiết của việc nghiên cứu công cuộc đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mang ý nghĩa sống còn với hoạt động SXKD của công ty, do đó trên vai trò, cương vị của 1 CBCNV tại công ty, tôi đã chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS”

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Qua mỗi thời kì, mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nguồn dữ liệu học thuật đã được bổ sung, đóng góp đáng kể, chủ yếu đề cập về vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hay nghiên cứu nhân lực tại các công ty, đơn vị nhất định Một số tài liệu đáng chú ý có thể kể đến như sau:

- “Dự báo nhu cầu đào tạo nhân lực đáp ứng xu thế phát triển và hội nhập kinh tế thế giới” chỉ ra rằng “trên một thế giới phẳng, trong khi mọi cơ hội, thách thức đều được chia đều cho các quốc gia thì nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh ảnh hưởng và phát triển kinh tế giữa các quốc gia Bởi chỉ những quốc gia sở hữu nguồn nhân lực tốt, có khả năng và trình độ tốt thì mới có thể khai thác được các nguồn lực khác, phát huy thế mạnh quốc gia, ổn định chính trị - quốc phòng, phát

triển kinh tế.” (Trung tâm Thông tin và Dự báo, 2018) Bài viết khẳng định, nêu bật vai trò, vị thế vững chắc mà đội ngũ lao động nắm trong tay, đề xuất phương pháp tính toán và dự đoán xu thế phát triển lực lượng lao động Việt Nam nhằm hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp điều chỉnh kế hoạch phù hợp nhu cầu cạnh tranh thị trường lao động trong thời kì hội nhập

- Ngoài ra, còn thêm các bài viết từ nhiều tác giả đề cập, luận bàn đến vấn đề đào tạo phát triển như Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ (Jim Stewart, Graham Beaver, 2004), Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP Cần Thơ đến năm 2020 (Nguyễn Hoài Bảo, 2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế (Lê Thị Mỹ Linh, 2009) Những nghiên cứu này đều góp phần làm rõ về vấn đề đào tạo phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra mặt lợi và hại, và đề xuất một số giải pháp khả thi

- “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tai Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu Khí Việt Nam (PVEP)” do tác giả Nguyễn Thị Quyên thực hiện năm 2011 Nghiên cứu đã tìm hiểu và đánh giá được tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại PVEP giai đoạn 2007- 2010, từ đó khuyến nghị biện pháp cho công cuộc hoàn thiện hoạt động đào tạo tại PVEP Nghiên cứu chỉ giới hạn ở giai đoạn 2007- 2010, một giai đoạn ít biến động, trước cả thời kì hoàng kim của ngành dầu khí (giai đoạn 2012-2015), do đó chưa thể thấy rõ những thách thức mà thời hội nhập hiện tại mang lại, và các giải pháp nếu chiếu theo thời điểm hiện tại cũng đã lỗi thời, nhưng thông qua nghiên cứu này giúp người đọc có thêm kiến thức đầy đủ hơn về tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, càng với đó là trang bị thêm các phương thức hoạch định, suy tính về lời giải cho vấn đề này

- “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khoan và Sửa giếng liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro giai đoạn 2020-2025” do tác giả Nguyễn Hoàng Long tiến hành năm 2023 nhấn mạnh vào tầm quan trọng của con người trong việc quản trị nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, và đề cao vai trò đã được khẳng

định của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công cuộc quản trị nguồn nhân lực cụ thể đối với liên doanh Vietsovpetro và các doanh nghiệp trong ngành dầu khí nói chung

Có thể thấy rằng, nghiên cứu về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trải dài qua nhiều giai đoạn, mỗi nghiên cứu đều được các tác giả đặt vấn đề, phân tích, đánh giá từ đa dạng các cấp độ khác nhau, và kết luận cũng như kết quả nghiên cứu từ những công trình này đều mang tính kế thừa và có khả năng được kế thừa Tuy nhiên, một số các nghiên cứu được tiến hành từ giai đoạn kinh tế trước đây, trở nên lỗi thời khi áp dụng vào thực tiễn hiện tại Bên cạnh đó, các bài nghiên cứu quốc tế dựa trên hiện trạng, bối cảnh kinh tế khác biệt so với nước ta, do đó mức độ tương thích để áp dụng phương pháp tương đương là không phù hợp Một số bài phân tích, bàn luận trong lĩnh vực đào phát triển nguồn nhân lực chú trọng tới các vấn đề và giải pháp ở phạm vi lớn, mang tầm vóc vĩ mô, thiếu sự đa dạng về các trường hợp chi tiết sát với thực tiễn công việc với công ty, tổ chức cụ thể, đặc biệt là số lượng nghiên cứu về các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí là cực kì hạn chế Bên cạnh đó, đối tượng doanh nghiệp cụ thể trong một số nghiên cứu khác có mô hình hoạt động cũng như cơ cấu tổ chức khác với mô hình hoạt động của công ty PTSC POS

Xét trên góc độ tổng quan, các nghiên cứu đi trước mới chỉ xây dựng một phần nền tảng lý thuyết về đạo tạo phát triển nguồn nhân lực, đưa ra một số ví dụ cũng như giải pháp cho các giai đoạn trong quá khứ, do đó chưa phù hợp để áp dụng vào thực tiễn hiện nay Ngoài ra đề tài về mảng dịch vụ kĩ thuật dầu khí như công ty POS còn rất hạn chế, các giải pháp đề xuất cho các công ty khác với mô hình hoạt động khác biệt với POS chưa thể giải quyết các vấn đề mới mà công ty POS đang phải đương đầu trong thời đại toàn cầu hóa

Bởi lẽ đó, “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS” sẽ đóng vai trò là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như nghiên cứu cụ thể về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại một công ty với đặc thù ngành là dịch vụ kỹ thuật

dầu khí, khiến luận văn này có sự khác biệt đáng kể với những công trình và nghiên cứu được thực hiện trước đây Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần đáng kể vào tính hiệu quả cũng như tổng lợi nhuận trong doanh nghiệp, theo Adeniyi (1995), do đó việc chú trọng công tác này sẽ nâng cao năng lực và năng suất lao động, giúp Công ty thỏa mãn các chuẩn mực kĩ thuật phức tạp và mới mẻ trong thời kì chuyển đổi cơ cấu năng lượng hiện nay Luận văn ngoài ra sẽ đưa ra cái nhìn cụ thể nhất về tính hhiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực trong POS hiện tại, cùng với đó là đề xuất các giải pháp để cải thiện, hoàn thiện mảng công tác này

3 Mục tiêu nghiên cứu Tổng quan:

- Đề tài được tiến hành dựa trên cở sở phân tích đánh giá thực trạng để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS

Cụ thể:

- Làm rõ lý thuyết về đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích đánh giá thực trạng đào tạo, phát triển của Công ty PTSC POS trong thời gian qua Chỉ ra được mặt mạnh, mặt yếu, những thành công đạt được, tồn tại cùng các nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến công cuộc đào tạo và phát triển của đơn vị - Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động của Công ty PTSC POS trong giai đoạn sắp tới

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Về đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty POS

Về phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: tại Công ty POS • Thời gian: giai đoạn 2018 – 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu với hình thức định tính đi sâu vào phỏng vấn, sử dụng kết quả phỏng vấn và các dữ liệu, số liệu thống kê, mô tả để làm rõ vấn đề nghiên cứu, từ căn cứ đó nêu ra kết luận năng lực phân tích của tác giả Phương pháp bàn luận dựa trên cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực, sử dụng tổng hợp một số phương pháp như: phương pháp tổng hợp, phân tích, mô tả, thống kê, phương pháp đối chiếu so sánh… để tìm ra các nguyên nhân tồn tại cũng như đưa ra giải pháp trong công tác đào tạo phát triển nhân sự hiện hữu tại công ty POS

- Dữ liệu nội bộ: các thống kê, số liệu, quy trình nội bộ của công ty tới từ các phòng ban như Hành chính nhân sự, Tài chính Kế toán, Phát triển Kinh doanh… Một số tài liệu có thể kể tới là: bài thuyết trình, cẩm nang giới thiệu tổng thể về công ty (gồm các phần lịch sử hình thành, phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ từng đơn vị, phòng/ban chức năng…), các báo cáo hội nghị tổng kết về tình hình SXKD, doanh thu: các báo cáo tài chính, tài liệu họp cổ đông thường kỳ cung cấp số liệu về lợi nhuận đạt được qua các năm, báo cáo SXKD hàng năm, số liệu về trình độ nhân sự, các khóa giảng dạy, đào tạo trong và ngoài nội bộ đã tổ chức b Thông tin sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp dùng trong nghiên cứu này được ghi chép từ các buổi phỏng vấn chuyên sâu và thực hiện khảo sát các CBCNV trong công ty

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: thu thập bằng cách: đọc hiểu, ghi chép, phân loại, tổng hợp các dữ liệu, các tư liệu liên quan cho từng nội dung nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp: ngoài khảo sát từ các CBCNV trong công ty, tác giả còn thực hiện việc thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu với các chuyên gia và người lao động - Phỏng vấn sâu: cán bộ cấp quản lý ở nhiều cấp bậc khác nhau ở các phòng ban, phụ trách chuyên môn riêng biệt (chuyên viên nhân sự, phó giám đốc kiêm giám đốc dự án, chỉ huy công trường, giám sát trực tiếp) và kỹ thuật viên lao động trực tiếp Để đảm bảo dữ liệu mang tính khách quan và độ tin cậy cao, tác giả đã thực hiện phỏng vấn tới một số cá nhân đang là CBCNV trong công ty PTSC POS Buổi phỏng vấn kéo dài trong khoảng 30 phút với mẫu câu hỏi phỏng vấn được xây dựng giống nhau, có thể tùy theo từng chức danh công việc mà cá nhân đảm trách và những thông tin cần làm rõ, khai thác để có điều chỉnh thêm bớt khác nhau sao cho bảng câu hỏi phù hợp cho từng cấp độ Thông tin đối thoại trong quá trình phỏng vấn được ghi chép lại với sự đồng ý của người được phỏng vấn

5.3 Phương pháp xử lý và phân tích

Thông tin sơ cấp: Tác giả thống kê, tập hợp các dữ liệu thu được thông qua khảo sát, phỏng vấn để chuyển thành dạng dữ liệu số Từ những minh chứng thu được, tác giả đi sâu phân tích theo các vấn đề đã đề cập trong kế hoạch phỏng vấn để từ đó đưa ra các nhận xét cho nội dung của nghiên cứu và đưa ra kết luận

Thông tin thứ cấp: Luận văn sử dụng và kết hợp các phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu bao gồm so sánh, tổng hợp, phân loại, phân tích, áp dụng bảng biểu, hình vẽ để đưa ra các kết luận về bản chất đối tượng nghiên cứu

6 Ý nghĩa của nghiên cứu

- Về mặt lý luận khoa học: luận án đã tổng hợp, hệ thống hóa, củng cố cũng như góp phần làm rõ lý thuyết theo phân loại chuyên đề và nghiên cứu cụ thể về hiện trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty

- Về mặt thực tiễn: với cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS, nghiên cứu nêu ra những hạn chế tồn tại của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty Từ đó, đề tài đề xuất các giải phápnâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS trong giai đoạn tới Bên cạnh đó, nghiên cứu cung cấp đựợc những kiến thức mới về đào tạo phát triển NNL trong thời kì hội nhập 4.0, rút ra thêm các bài học quản lý từ những đánh giá chuyên sâu của từ người lao động cũng như chuyên gia trong công ty về kết quả hiện tại của công tác phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Những kiến thức cung cấp được có thể sẽ có ích cho công ty dịch vụ kĩ thuật dầu khí nói chung và PSTC POS nói riêng cân nhắc và áp dụng vào thực tế của đơn vị nhằm cải thiện công cuộn phát triển nguồn nhân lực của đơn vị, hướng tới mục tiêu hoạt động kinh doanh ngày càng hợp lý và hiệu quả

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn được xây dựng theo cấu trúc 3 chương như sau:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

• Chương 2: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS

• Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty PTSC POS

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, khái niện nguồn nhân lực được định nghĩa dưới nhiều quan điểm khác nhau Theo tổ chức Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: Nguồn nhân lực được nhìn nhận dưới góc độ hiệu quả xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp lực lượng lao động của xã hội và là bộ phận quan trọng nhất của dân số có thể tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Nhìn nhận nguồn nhân lực dưới góc độ tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục, đào tạo và y tế Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng là không đủ để làm bất kì việc gì Để hiện thực hóa và phát huy, đưa tiềm năng vào ứng dụng này, cần tăng cường tính năng động xã hội bằng việc có các đạo luật, thể chế chính sách với mục đích phát huy tối đa sự tiềm năng của mỗi cá nhân trong xã hội Khi những cá nhân mang sự tiềm năng vô hạn có được cơ hội phát triển một cách tự do, sáng tạo và thỏa sức cống hiến, đồng thời nhận được giá trị phù hợp từ công việc của họ, thì tiềm năng vô hạn này có thể được khai thác và nuôi dưỡng thành một nguồn lực khổng lồ

Từ góc độ kinh tế chính trị, nguồn nhân lực có thể được hiểu là tổng thể các lực lượng vật chất và trí tuệ có trong nguồn lao động xã hội của một quốc gia, nơi truyền thống

và kinh nghiệm làm việc sáng tạo của đất nước được kết tinh trong suốt lịch sử của nó, giúp tạo ra của cải vật chất và trí tuệ đáp ứng nhu cầu ngắn hạn và dài hạn của đất nước

Tóm lại, qua nhiều khái niện được các tổ chức cũng như cá nhân đưa ra, định nghĩa về nguồn nhân lực của một tổ chức có thể coi là tổng thể số lượng và chất lượng của con người với sự kết hợp các phẩm chất trí tuệ, thể chất, đạo đức và tinh thần tạo ra năng lực của bản thân con người Vì mục tiêu hướng tới sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội, nguồn nhân lực sẽ được xã hội huy động vào quá trình lao động sáng tạo Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi để mỗi quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh đề ra ban đầu, vậy nên cần không ngừng đào tạo và phát triển nguồn lực này để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xuyên suốt trong lịch sử, con người luôn được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, đóng vai trò là một trong những nhân tố có sức ảnh hướng tới sự phát triển của mọi tầng lớp văn hóa, xã hội hay các nền kinh tế toàn cầu Trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0 hiện tại, công nghệ trí nhân tạo (AI) bùng nổ ở phần các quốc gia trên thế giới và bắt đầu bao trùm một số lĩnh vực như sản xuất, chế tạo, hay kể cả hội họa và âm nhạc, tuy nhiên vai trò của con người vẫn là không thể thay thế, theo nhận định từ các chuyên gia cũng như phản ánh từ nhu cầu thực tiễn Bởi lẽ đó, việc phát triển con người, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành cốt lõi trong tập hợp các phương thức phát triển các nguồn lực Yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự tăng trưởng dài hạn, là nền tảng cho nguồn kinh tế dồi dào của mỗi doanh nghiệp và quốc gia chính là sự chăm sóc, quan tâm đầy đủ tới tài nguyên “con người” Đầu tư về mặt nhân lực là khoản đầu tư mang tính lâu dài, chiến lược, là cơ sở nền tảng cho sự tăng tiến bền vững

1.1.1.1 Khái niệm đào tạo

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: “Đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững tri thức, kỹ năng, kỹ xảo một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công nhất định, góp phần của mình vào sự phát triển của xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người Về cơ bản, đào tạo là giảng dạy và học tập trong nhà trường gắn với giáo dục nhân cách”

Tác giả Nguyễn Minh Đường (1996) định nghĩa: “Đào tạo là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ… để hoàn thiện nhân cách cho mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể vào đời hành nghề một cách có năng xuất và có hiệu quả”

Hiểu một cách chung nhất, định nghĩa đào tạo là một quá trình khiến mỗi cá nhân được trang bị những kĩ năng và vốn kiến thức theo các định mức, chuẩn mực đã đặt ra từ trước đó.Đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích và có tổ chức nhằm hình thành và phát triển một cách có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ, v.v…, giúp con người thu nhận tri thức, huấn luyện các kĩ năng mới, khắc phục thái độ hoặc hành vi và cải thiện khả năng của cá nhân để làm việc hiệu quả hơn Nói cách khác, đào tạo được hiểu là hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng hoặc khả năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại

1.1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Khi đề cập tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực, bởi sự đa dạng trong tiếp cận khái niệm nên định nghĩa này có thể được hiểu theo nhiều cách cũng như khía cạnh Theo định nghĩa của của Liên Hợp quốc, phát triển nguồn nhân lực được coi là việc bổ sung không chỉ năng lực chuyên môn mà còn bồi dưỡng, cung cấp cho con người những giá trị khác về mặt tinh thần cũng như của cải vật chất, nâng tầm họ thành những cá nhân trình độ cao, có vị thế trong xã hội

Từ quan điểm trên, xét một cách tổng thể, thì phát triển nguồn nhân lực được xem là công cuộc tạo dựng và vận dụng toàn diện tiềm năng của mỗi cá nhân trong xã hội,

hướng tới mục tiêu chung là sự phát triển kinh tế và việc cải thiện chất lượng xã hội, nâng cao giá trị bản thân mỗi cá nhân Việc phát triển nguồn nhân lực mở ra nhiều hướng đi mới mẻ về nghề nghiệp cho tất cả các ngành học, từ đó giúp mỗi người xác định rõ nghề nghiệp phù hợp với khả năng, giới hạn của bản thân họ Ngoài ra, dựa trên cơ sở đó, nhà tuyển dụng có thể lên kế hoạch đào tạo sát với nhu cầu thực tiễn để tránh gây lãng phí thời gian công sức, tiền bạc Với việc phát triển nhân tài, cần có sự chăm lo về lương thưởng, khuyến khích để nhân viên giữ nhiệt huyết cống hiến cho tổ chức, đưa công ty về đích với những mục tiêu nhiệm vụ đã đề ra

1.1.1.3 Tổng kết khái niệm đào tạo và phát triển

Dù thường được hiểu với ý nghĩa tương đương nhau và được thường xuyên sử dụng theo cụm từ, giữa định nghĩa của đào tạo và phát triển có một số khác biệt nhất định

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển

Nguồn: Raymon A Noe, John R Hollenbeck, Bary Gerhart and Patrick M Wright (2008)

Theo Trần Kim Dung (2011), đào tạo và phát triển nhân lực là một trong các thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực, có vai trò quan trong trong duy trì công tác quản trị nhân lực nói chung một cách hiệu quả

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TP HCM

Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về cơ bản được nâng cao giá trị về mọi mặt, hỗ trợ mỗi cá nhân cải thiện các tiềm năng, phẩm chất vốn có, góp phần vào thúc đẩy hiệu quả SXKD của công ty, nâng tầm nền kinh tế đất nước

1.1.1.4 Khái niệm công ty cổ phần

Dựa theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2020, công ty cổ phần là doanh nghiệp với các đặc điểm nổi bật như sau:

- “Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; - Cổ đông là cá nhân hoặc tổ chức sẽ sở hữu cổ phần

- Tối thiểu phải có 03 cổ đông và không hạn chế số lượng tối đa Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp;

- Lợi nhuận mà cổ đông nhận được từ việc sở hữu cổ phần là cổ tức; - Công ty cổ phần có thể huy động vốn bằng cách phát hành cổ phiếu;

- Công ty cổ phần có đầy đủ các yếu tố để được coi là có tư cách pháp nhân theo Điều 74 Bộ Luật Dân sự 2015 Sau khi được cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp, công ty chính thức có tư cách pháp nhân.”

Loại hình doanh nghiệp này có lợi thế lớn nhất ở khả năng huy động vốn, khi số lượng cổ đông góp vốn không bị giới hạn, và ngoài ra có thể phát hành cổ phần cũng như những loại trái phiếu riêng biệt để huy động vốn

Mô hình hoạt động của Tổng Công ty PTSC cũng như POS đều là công ty cổ phần 1.1.1.5 Khái niệm hiệu quả

Theo Nguyễn Văn Ngọc (2006), hiệu quả là “là mối quan hệ giữa các đầu vào nhân tố khan hiếm và sản lượng hàng hóa và dịch vụ Mối quan hệ này có thể tính bằng hiện vật (hiệu quả kỹ thuật) hoặc giá trị (hiệu quả kinh tế)” Khi đề cập tới vấn đề hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có thể hiểu rằng hiệu quả ở đây chính là hiệu quả kinh tế, bởi với nguồn nhân lực có trình độ và năng lực tốt, công ty có khả năng xử lý tốt các công việc liên quan tới hoạt động SXKD, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững

1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng chia sẻ một mục tiêu chung là tận dụng tối đa nguồn lao động sẵn có và cải thiện hiệu suất công việc của doanh nghiệp bằng cách giúp nhân viên hiểu rõ hơn và nắm vững công việc, nghiệp vụ và chức năng, nhiệm vụ của họ có ý thức hơn với thái độ tốt hơn đồng thời nâng cao khả năng thích nghi với các yêu cầu công việc đa dạng trong giai đoạn kế tiếp Đào tạo cũng như phát triển phải hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu của công ty Có thể hiểu trên một phương diện khác rằng, mục đích của đào tạo và phát triển là để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp luôn hướng tới một số mục tiêu cơ bản, cụ thể như sau:

• Xây dựng và triển khai kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty thông qua các hoạt động đào tạo có tổ chức; Thực hiện phân tích và đánh giá nhu cầu về đào tạo của nhân viên các cấp để từ đó xây dựng kế sách phù hợp • Thiết lập kế hoạch công việc và lộ trình phát triển cho từng thời kỳ dựa trên

tiềm năng doanh nghiệp; phân loại theo lĩnh vực chuyên môn chính

• Tạo điều kiện duy trì giao tiếp nội bộ trong phạm vi công ty, kết nối các cấp làm với hợp tác hỗ trợ lẫn nhau Nhà quản lý nắm được thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, cá nhân, từ đó xác định động lực cống hiến của các cấp dưới quyền để có những giải pháp xử lý kịp thời 1.2.2 Vai trò

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

• Xét từ góc độ xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng yếu của quốc gia, quyết định sự phát triển của xã hội và là một trong những giải pháp chống thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là đầu tư chiến lược then chốt cho sự thịnh vượng của một quốc gia

• Về phía công ty tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức Nói cách khác, việc đáp ứng đầy đủ và hoàn thành mục tiêu đồng nghĩa với việc đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhờ lợi ích mà việc này mang lại, cụ thể là tiết kiệm được chi phí thuê nhân lực mới, tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có, công ty có thể sản sinh ra nhiều giá trị thặng dư hơn

Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn bao gồm các mục tiêu khác như:

• Trang bị, cập nhật hoặc cải thiện chuyên môn cho nguồn nhân lực của công ty

• Tăng khả năng thích ứng của cá nhân với sự thay đổi công việc mới, hoặc với yêu cầu thực hiện công việc ở trình độ cao hơn; hoặc với những thay đổi kinh doanh

• Nâng cao văn hóa doanh nghiệp và kích thích sự hăng say học hỏi của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tạo sự nhiệt tình và động viên các cá nhân đó làm tốt các công việc được giao cũng như hướng tới các giá trị đạo đức chân - thiện - mỹ

1.3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1 Các hình thức đào tạo

Các loại hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho các ngành nói chung và cho ngành dầu khí nói riêng đều có sự tương đồng, có thể kể tới các loại hình như: a Đào tạo trực tiếp tại chỗ:

Đây là cách thức đào tạo ngay trong khi thực hiện công việc, trang bị cho người học tri thức cũng như kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua việc tự tay làm các hoạt động SXKD trong thực tế Người lao động tham gia hình thức đào tạo này sẽ nhận được sự hướng dẫn từ các nhân sự có kinh nghiệm và trình độ cao trong công ty Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

- Đào tạo theo công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu từ việc giảng viên giới thiệu, giải thích mục tiêu công việc và hướng dẫn chi tiết, từng bước cách quan sát, thảo luận, học hỏi và thử cho đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn, chỉ đạo sát sao của giảng viên

- Đào tạo bằng cách học việc: quá trình huấn luyện xuất phát từ tiếp thu lý thuyết trên trường lớp, tiếp đến sẽ đưa học viên đi thực hành thực tế dưới sự hướng dẫn từ các kỹ thuật viên có tay nghề lâu năm; thực hành các nghiệp vụ của nghề được học cho đến khi thuần thục Cách thức này được sử dụng để trang bị cho các lao động trực tiếp một bộ kĩ năng công việc hoàn chỉnh

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường được sử dụng để giúp các nhà quản lý và giám sát có được kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp và cố vấn từ những nhà quản lý giỏi hơn Người cố vấn là những người lao động có kinh nghiệm và năng suất cao hơn, những người giúp cố vấn cho những người lao động ít kinh nghiệm hơn Người học sẽ lắng nghe, theo dõi, và tiến hành thao tác như giáo viên thực hiện Cách thức này thường được sử dụng cho công tác tập huấn cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý Với công nhân trực tiếp, quy trình diễn ra như sau:

- Giới thiệu chung cho nhân sự mới về bức tranh thổng thể của tất cả các công việc, giải thích cho nhân sự về tầm quan trọng của vị trí họ tham gia

- Làm mẫu, minh họa cụ thể những việc cần thực hiện để nhân sự nắm bắt dễ dàng - Tăng tốc độ xử lý công việc cho nhân sự

- Giám sát chất lượng đầu ra, chỉ dẫn nhân sự về cách cải thiện hiệu năng làm việc - Giao việc cho nhân sự tự làm, khuyến khích làm đến khi đạt tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc

Khi đào tạo các cấp lãnh đạo, quản lý tương lai, người học sẽ trao đổi trực tiếp với nhân sự họ sẽ thay thế vị trí trong tương lai Nhân sự đó có nhiệm vụ hướng dẫn học viên tiến hành xử lý các công việc thuộc thẩm quyền trách nhiệm Việc này giải phóng người quản lý của các nhiệm vụ, nghĩa vụ nhất định Những lãnh đạo này sẽ yên tâm rằng khi họ phải tham gia công tác, tham dự các cuộc họp, hoặc khi họ được thăng quan tiến chức hay nghỉ hưu, người kế nhiệm họ sẽ luôn sẵn sàng Cách thức này thường được áp dụng cho việc đào tạo các giám đốc điều hành cấp cao của công ty Hình thức đào tạo này phổ biến ở nước ta, đặc biệt là ở các doanh nghiệp nhỏ và các ngành nghề phổ thông như mộc, cơ khí, may, dệt, v.v

b Đào tạo ngoài công việc: là cách thức tập huấn theo hình thức tách biệt học viên khỏi việc làm thực tế

Các hình thức đào tạo ngoài công việc bao gồm:

- Tổ chức các khóa học bên cạnh nhà máy, xí nghiệp: Các công ty có thể tổ chức các khóa đào tạo với cơ sở vật chất và thiết bị học tập chuyên dụng Phần lý thuyết do các kỹ sư, kỹ thuật viên giảng dạy Phần thực hành được thực hiện tại xưởng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề

- Cử đi học tại các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đi học tại các trường dạy nghề của các Bộ, ngành và Trung ương Hội nghị, hội nghị, hội thảo: Hội nghị, hội thảo có thể diễn ra trong công ty hoặc tại hội nghị bên ngoài, có thể tổ chức riêng lẻ hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác

- Đào tạo từ xa: là phương thức đào tạo trong đó người dạy và người học không gặp nhau trực tiếp tại cùng một địa điểm, cùng một thời điểm mà thông qua phương tiện, tài liệu nghe nhìn trung gian như sách, học liệu, băng hình, băng ghi âm, đĩa DVD, tài liệu trên mạng Internet

- Đào tạo trực tuyến: Là hình thức đào tạo được thực hiện trực tuyến thông qua mạng Internet hoặc trang web Hình thức đào tạo này ngày càng trở nên phổ biến nhờ sự phát triển của công nghệ thời đại mới Thông qua các ứng dụng công nghệ cao được áp dụng, học viên có thể tương tác trực tuyến và tiếp nhận phản hồi, đánh giá trực tiếp mức độ hiệu quả của học liệu Nhiều chương trình đã được thiết kế với phản hồi trực tuyến từ giáo viên và người học

Xét hình thức đào tạo trên, đào tạo tại chỗ phù hợp với phần lớn doanh nghiệp do chi phí thấp Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn một số cán bộ, nhân viên ở các vị trí chủ chốt để cử đi đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ quản lý và nghiệp vụ Các công ty cũng cần động viên nhân viên tự tham gia các lớp tập huấn online để nâng cao kỹ năng của họ khi internet ngày càng trở nên phổ biến

1.3.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực a Đào tạo

Những khóa giảng dạy chính quy là các lớp phát triển nhân viên, bao gồm các khóa tập huấn trong thời gian ngắn do các chuyên gia tư vấn hoặc các trường đại học, chương trình đại học cung cấp Các khóa này có thể bao gồm các tư liêu giảng dạy

của những doanh nhân thành đạt, các nhà đầu tư lớn hoặc một số chuyên gia, trò chơi kinh doanh, kinh nghiệm tích lũy và tiếp cận đối tác Trong thời đại công nghiệp 4.0 giáo dục từ xa cũng ngày càng trở nên phổ biến Các chương trình cấp bằng và thạc sĩ quản trị kinh doanh ngày càng được các tập đoàn lớn chi trả cho những nhân viên có thực lục và khả năng phát triển theo học tại trường Các tổ chức ưu tiên hình thức này cho việc rèn luyện, thúc đẩy kỹ năng lãnh đạo, quản lý và điều hành cho các cấp quản lý bậc trung và bậc cao

b Đánh giá:

Là hình thức tổng hợp thông tin và cung cấp phản hồi chi tiết cho nhân viên về hành vi, giao tiếp hoặc kỹ năng của họ Việc đánh giá thường được sử dụng để tìm kiếm, rà soát và chọn ra các nhân sự mang năng lực lãnh đạo, đồng thời cũng để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của các nhà quản lý hiện tại

Nhiều bài kiểm tra tâm lý sẽ được áp dụng để kiểm tra kỹ năng, đặc điểm tính cách và phong cách giao tiếp của nhân viên Phương pháp này hỗ trợ đắc lực mục tiêu kiểm tra xem liệu nhân sự có hội tụ đủ những phẩm chất cần thiết để đóng vai trò tích cực với tư cách là người quản lý

c Các kinh nghiệm công việc:

Kinh nghiệm là hình thức cơ bản nhất giúp nhân viên có thể phát triển trong công việc Kinh nghiệm có thể bao gồm nhiều yếu tố, từ các cách thức thực hiện công việc cho tới sự tinh tường trong giao tiếp với đối tác, khách hàng hay trong chính nội bộ công ty, hoặc những mối quan hệ kinh doanh làm ăn cộng tác có được sau khi trải qua quá trình nhiều năm làm việc Các phương thức tích lũy kinh nghiệm cho nhân viên rất đa dạng, có thể đề cập tới một số phương pháp sau đây:

- Mở rộng công việc: Việc bổ sung những trọng trách, ngưỡng công việc mới vào nhiệm vụ của nhân viên thời điểm hiện tại Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm ra những cách thức mới để phục vụ khách hàng

- Luân chuyển công việc: quy trình có tính hệ thống trong việc điều động một cá nhân từ công tác này sang mảng công việc khác Luân chuyển công việc có thể ở các bộ phận khác nhau trong công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ban Luân chuyển công việc giúp nhân viên có được cái nhìn toàn diện về các mục tiêu kinh doanh, hiểu rõ hơn về chức năng kinh doanh, phát triển mạng lưới quan hệ cũng như cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định của họ Nhờ đó, nhân viên sẽ có nhiều kỹ năng để thực hiện đa dạng các công việc bởi sự thấu hiểu cách phối hợp công việc của các bộ phận khác nhau trong công ty

- Thuyên chuyển: là việc điều chuyển nhân viên sang vị trí khác ở bộ phận khác của công ty Thông thường, việc thuyên chuyển không làm tăng trách nhiệm công việc và tiền lương

- Bổ nhiệm: là việc điều chuyển nhân viên sang một vị trí có nhiều thách thức hơn, nhiều trách nhiệm hơn và nhiều quyền lực hơn so với vị trí cũ, thường đi liền với việc tăng lương

- Chuyển về vị trí cấp thấp hơn: là sự thay đổi vị trí làm giảm bớt trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên Việc chuyển xuống vị trí thấp hơn có thể liên quan đến việc chuyển sang vị trí khác ở cùng cấp quản lý, chuyển tạm thời sang vị trí đa chức năng hoặc bị giáng chức do hiệu suất kém Do phần thưởng của bổ nhiệm là những giá trị hữu hình trước mắt như việc sức ảnh hưởng bản thân cao lên, phát triển giá trị nhân sự, lương thưởng và địa vị trong tổ chức cũng được cải thiện Những điều này đều được cảm nhận được rõ riệt hơn là quá trình phát triển sau khi nhận một vị trí thấp hơn chức danh công việc trước đây, do đó người lao động hài lòng và có nhu cầu bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp Tuy nhiên bổ nhiệm chỉ diễn ra thường xuyên ở các tổ chức có xu hướng đi lên trong kinh doanh, còn những công ty đang trên đà suy thoái hoặc thay đổi cơ cấu thì ít có cơ hội bổ nhiệm dành cho các nhân sự Nhiều nhân sự cảm thấy trở ngại trong việc có thể chấp nhận hoạt động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là cơ hội phát triển bản thân, mà xem đó là bước

lùi trong công việc, dẫn đến thái độ chán nản, giảm hiệu suất công việc và cuối cùng là nghỉ việc tại công ty

Các vị trí ngắn hạn, dự án ngắn ngày hay công tác tình nguyện cũng được sử dụng để phục vụ công tác phát triển nhân sự, góp phần gia tăng cọ xát, va chạm, trải nghiệm để người lao động rút ra được nhiều bài học hơn cho bản thân

d Các mối quan hệ cá nhân:

Nhân viên cũng có thể phát triển kỹ năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng cách tương tác với các thành viên có kinh nghiệm của tổ chức Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và huấn luyện/ hướng dẫn (coaching) là 2 loại hình xây dựng mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển nhân sự

- Người kèm cặp cung cấp hỗ trợ cả về chuyên môn và tâm lý Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm định hướng, bảo vệ, trao quyền và các nhiệm vụ đầy thử thách Hỗ trợ tâm lý thể hiện ở tình bạn, lời khen ngợi, sự chấp nhận tích cực và cơ hội để người được cố vấn bày tỏ mối quan tâm Hỗ trợ tâm lý thể hiện ở tình bạn, lời khen ngợi, sự chấp nhận tích cực và cơ hội để người được cố vấn bày tỏ mối quan tâm Các mối quan hệ kèm cặp đồng thời làm lợi cho nhân sự cố vấn theo chiều hướng phát triển kỹ năng xử lý thông tin, truyền đạt và giao tiếp, đồng thời tạo cảm giác tự hào và gia tăng giá trị trong tổ chức Có thể thấy rằng phương pháp này này được sử dụng cho cả đào tạo và phát triển nhân viên

- Huấn luyện/hướng dẫn: là cấp quản lý trực tiếp hoặc nhân sự cùng làm với nhân viên, thúc đẩy và giúp nhân sự được huấn luyện phát triển kỹ năng của họ, cung cấp hướng dẫn và đề xuất giúp nhân viên đó phát triển hơn về kỹ năng công việc Doanh nghiệp với kế hoạch chi tiêu và ngân sách eo hẹp trong phạm vi quy mô nhỏ cần lựa chọn những hình thức phát triển NNL tiết kiệm, hợp lý Những hình thức sau phù hợp hơn với các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tiến hành đánh giá nhân viên để khám phá tiềm năng quản lý và cung cấp cho nhân viên kinh nghiệm làm việc bổ sung như: tiến hành mở rộng mảng phụ trách của nhân viên, luân chuyển công việc, thuyên chuyển, bổ nhiệm và rèn luyện kỹ năng thông qua cố vấn và huấn luyện

1.4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có 4 bước cơ bản: a Xác định nhu cầu đào tạo

Trước khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý cần xác định xem có cần đào tạo và phát triển nhân lực hay không, nếu cần thì cần như thế nào? Việc xác định nhu cầu này sẽ giúp nhà quản lý trả lời được câu hỏi đó Khi xác định nhu cầu cần xác định những cấp sau:

- Xác định nhu cầu cấp tổ chức - Xác định nhu cầu cấp nhiệm vụ - Xác định nhu cầu cá nhân

Đánh giá nhu cầu bao gồm phân tích nhu cầu của doanh nghiệp, kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết để thực hiện công việc, và các nhu cầu của một người hoặc người đảm nhận công việc Đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp đòi hỏi xem xét các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp Các mục tiêu tài chính, xã hội, nguồn nhân lực, tăng trưởng, thị trường của doanh nghiệp cần được kết hợp với tài năng con người, cấu trúc, môi trường và sự hiệu quả của doanh nghiệp Công ty đang đi đến đâu và liệu nó có khả năng đạt được điều đó hay không?Đây là những câu hỏi quan trọng để đánh giá Các mục tiêu, hệ thống, sơ đồ tổ chức, lịch sử vắng mặt của nhân viên, đánh giá chất lượng kinh doanh sản xuất, hiệu quả và hiệu suất đều được xem xét kỹ lưỡng

Nhu cầu của NLĐ cần được đặt trong quá trình cân nhắc, xem xét kĩ lưỡng Nhà quản lý có thể lấy thông tin và dữ liệu bằng cách phỏng vấn nhân viên về mong muốn công việc và yêu cầu công việc của họ Xem xét hiệu suất công việc của nhân viên so với đường cơ sở và so sánh nó với hiệu suất của các nhân viên khác giúp xác định điểm mạnh, điểm chưa hoàn thiện và nhu cầu Xác định chính xác khả năng thực hiện

công việc một cá nhân là một bước quan trọng để cải thiện khả năng của doanh nghiệp nhằm gắn người lao động đó với công việc tốt nhất cho họ

Mỗi loại đánh giá này đều quan trọng Nhưng điều đặc biệt quan trọng là tập trung vào nhu cầu của bản thân mỗi cá nhân Đào tạo diễn ra ở cấp độ từng nhân viên và theo nhóm làm việc Có bốn cách để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên

- Quan sát hành vi của nhân sự - Lắng nghe tâm tư

- Xác nhận với giám sát trực tiếp về nhu cầu của NLĐ

- Xem xét các vấn đề NLĐ nêu ra và cân nhắc hướng giải quyết

Gợi ý về nhu cầu đào tạo có thể được nêu ra trong kết luận, dù kết quả lý thuyết và thực tế có sự chênh lệch Sự đúc kết những gợi ý từ người lao động, người giám sát, nhà quản lý, và trung tâm đào tạo có thể đưa ra các ý tưởng Các nhà quản lý hoặc chuyên gia nhân sự tiến hành phân tích hiệu suất bằng cách quan sát, đặt câu hỏi và lắng nghe Sử dụng phân tích hiệu quả công việc để xác định nhu cầu đào tạo cần có các bước cụ thể

- Bước 1: xác định sự khác nhau về hành vi Đây là bước đầu tiên để nhận xét tiến trình công việc của nhân sự NLĐ đảm trách việc gì, như thế nào, cách thức làm việc đúng đắn ra sao?

- Bước 2: bàn luận hiệu quả chi phí và giá trị mang lại

- Bước 3: cân nhắc trường hợp “không có khả năng thực hiện” hay là “không có ý định thực hiện”: cần xác định rõ xem nhân viên có thể thực hiện công việc mong muốn nếu người đó có ý định thực hiện Cần làm rõ 3 vấn đề: 1 Liệu nhân sự có biết cần đáp ứng yêu cầu gì để thực hiện công việc 2 Liệu nhân sự có khả năng thực hiện công việc theo ý họ mong muốn 3 Liệu nhân sự ấy mong muốn thực hiện nhiệm vụ đó? Đòi hỏi nhà quản lý

cấp cao phải có đầy đủ kỹ năng quan sát, lắng nghe, hỏi của người lao động để tiến hành phân tích sâu hơn

- Bước 4: Đặt nên tiêu chí của riêng doanh nghiệp theo mong muốn của nhà quản trị Đặt ra tiêu chuẩn và giao tiếp rõ ràng có thể nâng cao hiệu suất công việc

- Bước 5: gạch bỏ đi những trở ngại Thời gian, trang thiết bị và nhân sự là những hạn chế có thể dẫn đến sự khác nhau trong hành động

- Bước 6: Thực hành Thực hiện công việc thực tế một cách thường xuyên là một lối tắt để cải thiện hiệu suất Trường hợp này cần làm rõ nhà quản lý có cho phép người lao động có đủ thời gian thực hành cần thiết

- Bước 7: Đào tạo Đào tạo có thể được xem xét nếu phân tích hiệu suất chỉ ra rằng cần phải thay đổi hành vi Mỗi can thiệp đào tạo nên nhân được sự cân nhắc kĩ lưỡng của nhà quản trị

- Bước 8: Thay đổi công việc Tái thiết kế các nhiệm vụ thông qua việc phong phú, đa dạng hóa, đơn giản hóa và mở rộng công việc có thể là giải pháp tốt để giúp nhân viên phát triển

- Bước 9: Thuyên chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng Một khi các công việc nhân viên thực hiện đều không đáp ứng yêu cầu đề ra ban đầu, người lao động sẽ bị điều chuyển công tác hoặc nghiêm trong hơn là dừng hoàn toàn lao động với doanh nghiệp

- Bước 10: Tạo ra một môi trường có động lực Trong một số trường hợp, có thể có vấn đề với động lực: một người lao động có kỹ năng và khả năng có thể không muốn thực hiện công việc như yêu cầu Một nhà quản lý phải sử dụng biện pháp tạo động lực để chuyển người không có động lực này thành người có động lực cao Khen thưởng, phạt, kỷ luật, hoặc một số biện pháp kết hợp có thể cần thiết để tạo ra một môi trường tích cực dẫn đến một người lao động sử dụng tối ưu kỹ năng của họ

Phân tích hiệu suất công việc là một quy trình được tùy chỉnh nhằm cung cấp thông tin chi tiết về nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển nhân sự của bạn Phân tích này có thể chỉ ra rằng đào tạo và phát triển nhân viên không phải là giải pháp tối ưu cho những khác biệt hành vi đã xác định Trong trường hợp này, các giải pháp khác sẽ được thay thế khi thực hiện phân tích hiệu suất

Tuy nhiên, nếu phân tích hiệu suất là để xác định nhu cầu đào tạo, thì nên thiết lập các mục tiêu đào tạo chi tiết, cụ thể và có thể đo lường được Các mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên cần được trình bày rõ ràng bất cứ khi nào có thể Mục tiêu dựa trên hành động giúp xác định rõ ràng mục tiêu cho các chương trình đào tạo và phát triển tài năng

Như vậy, căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý lập chương trình đào tạo và đưa ra các mục tiêu cụ thể Mục tiêu được đưa ra phải chính xác, khả thi và là tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

b Xây dựng kế hoạch đào tạo

Khi doanh nghiệp đã xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo, bước tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo phù hợp để đáp ứng mục tiêu đã đề ra Điều này đạt được thông qua việc lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển nhằm cung cấp cho đối tượng những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo bao gồm việc lựa chọn phương pháp, công cụ đào tạo và đội ngũ chuyên gia/điều hành/giảng viên phù hợp với chủ đề đào tạo Một chương trình đào tạo phát triển hiệu quả nên dựa trên sự kết hợp của các nguyên tắc cơ bản sau:

• Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là hồi âm, thông báo cho người được đào tạo biết kết quả Phản hồi có thể củng cố kết quả mong muốn hoặc thay đổi kết quả của học viên Phản hồi làm cho việc đào tạo trở nên hấp dẫn hơn và tối đa hóa khả năng phản hồi của học viên Các nhà quản lý nên có kế hoạch cung cấp phản hồi và khuyến khích thân thiện việc phản hồi cho các học viên khi

họ bắt đầu tham gia chương trình đào tạo Khi kết thúc chương trình đào tạo, nhà quản lý nên hướng dẫn học viên cách đánh giá hiệu suất làm việc của họ • Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng các kết quả tích cực sau khi các

thói quen làm việc mong muốn đã được hình thành Việc củng cố là cần thiết cho các cá nhân được đào tạo để học hỏi và duy trì hành vi chuyên nghiệp để tiếp tục phát triển sau khi đã hoàn tất tiến trình đào tạo

• Nguyên tắc thực hành: Thực hành đề cập đến việc lặp lại liên tục để ghi nhớ hoặc cải thiện mức độ nhận biết, phản xạ và thói quen thực hiện công việc Nếu nhiệm vụ phức tạp, nó có thể được chia nhỏ để nhân viên được đào tạo có thể thực hiện từng bước một Thực hành yêu cầu thông tin phản bác và hiệu quả nhất khi kết hợp với củng cố Thông qua thực hành, một người được đào tạo sẽ phát triển các kỹ năng về độ chính xác và tốc độ thực hiện công việcc, cho phép họ phản ứng nhanh chóng và chủ động trước các tình huống công việc khác nhau có thể xảy đến, đặc biệt khi làm việc cùng các đối tác khách hàng mới

• Nguyên tắc liên quan: Sự liên quan cho thấy tầm quan trọng của quá trình đào tạo nhân viên Quá trình học tập trở chứa đựng nhiều thông tin hơn khi học viên hiểu lý do tại sao họ được đào tạo như một phần của chương trình Ngoài ra, nhân viên cần được trang bị những kiến thức nền tảng và kỹ năng cần thiết để tiếp thu nội dung chương trình đào tạo, và từ những kiến thức cơ bản, các nhân viên được đào tạo sẽ có được sự liên kết với những tri thức mới được tiếp thu

• Nguyên tắc tham gia: Một chương trình đào tạo nên tạo ra phản ứng tích cực từ nhân viên bằng cách hiểu những lợi ích và giá trị mà mỗi cá nhân có được sau khi đào tạo

• Nguyên tắc ứng dụng: Một chương trình đào tạo hiệu quả được thiết kế sao cho người lao động sau đào tạo có thể áp dụng kiến thức, kỹ năng đào tạo vào công việc một cách nhanh chóng và thuận tiện Các nhà quản lý nên phát triển các chương trình đào tạo nhằm gắn kiến thức và kỹ năng đào tạo với tình hình

công việc hiện tại của các cá nhân được đào tạo để họ có cơ hội thực hành thường xuyên và đưa những kiến thức đã học vào công việc một cách tích cực, từ đó xác định rõ mối quan hệ giữa kiến thức, kỹ năng rèn luyện và công việc Chương trình đào tạo phải phù hợp với văn hóa và giá trị của công ty, thích hợp với thực tiễn làm việc

c Thực hiện kế hoạch đào tạo

Bước kế tiếp sau khi hoạch định tổ chức thực hiện kế hoạch, giai doạn này có vai trò then chốt quyết định sự thành công của kế hoạch Quá trình đào tạo, phát triển cần phải trên cở sở mong đợi từ nhà quản trị và nhu cầu, mong muốn của nhân viên, thâm vào đó là phải có sự nỗ lực từ cả đôi bên NLĐ phải có mong muốn cũng như đặt quyết tâm cao để nâng cao năng lực của bản thân, và các cấp quản lý cần phối hợp tạo điều kiện và cơ hội cho NLĐ tiếp thu kiến thức và phát triển, đồng thời cũng cần kiểm tra, giám sát việc đưa những lý thuyết đã tiếp thu sau khóa đào tạo vào thực tiễn công việc một cách hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của công ty và làm hài lòng khách hàng

Bộ phận nhân sự/ cán bộ đào tạo chuyên trách cần có sự phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong công ty để chọn ra các cá nhân có nhu cầu nhận được sự đào tạo phát triển, thông tin về thời gian biểu của công tác đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để nhân viên tham gia đào tạo phát triển có hiệu quả Để tiến hành việc đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đạt được hiệu quả như mong muốn thì cũng rất cần phối hợp, kết nối của bộ phận này với các phòng ban chức năng chuyên môn, hoặc xin ý kiến chỉ đạo từ cấp quản lý trong doanh nghiệp để tìm ra những giám sát viên, hay các cán bộ có nhiều thâm niên trong công việc và giảng dạy để sẵn sàng tiến hành kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên Với mảng thực hiện đào tạo ngoài công việc thì họ cần thực hiện công tác tham mưu trong việc tìm kiếm các công ty, doanh nghiệp, cá nhân thuộc lĩnh vực đào tạo, cân nhắc và đánh giá, chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất với tiêu chí và tiến hành ký kết hợp đồng cung cấp khóa đào tạo Tiếp đến, bộ phận chuyên trách trách công tác đào tạo trong doanh nghiệp nên hợp tác với người giảng dạy để đưa ra một khung chương trình hợp lý cho khóa đào tạo, phù hợp

với mong muốn của các cấp lãnh đạo cũng như người lao động Ban lãnh đạo công ty cần hết sức tạo điều kiện cho NLĐ tham gia đào tạo một khi các khóa đào tạo đi vào giai đoạn triển khai

d Đánh giá hiệu quả đào tạo

Theo TS Lê Thị Mỹ Linh (2009), việc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể được tham chiếu qua bốn cấp bậc:

Bảng 1.2: Bốn mức độ về hiệu quả đào tạo cần đánh giá

Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh (2009) Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế

1.5 Tiêu chí đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

• Hoạt động đào tạo và phát triển luôn phải có sự đánh giá để thấy được kết quả và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần kế tiếp, và sự đánh giá đó được dựa trên các tiêu chí như sau:

• Mục tiêu đề ra có đạt hay không?

• NLĐ tiếp thu, học hỏi được gì từ chương trình đào tạo, phát triển?

• Các vấn đề cần điều chỉnh, cải tiến trong chương trình đào tạo, phát triển?

• Các thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần được thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển trong giai đoạn sau này?

• NLĐ có thay đổi gì trong công việc của họ không?

• Các vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển có được giải quyết sau quá trình đào tạo phát triển không? • Chi phí và nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có tương xứng, hợp lý? • Kết quả cuối cùng mang lại cho công ty?

1.6 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời kì hiện nay Theo Raja, Furqan and Muhammad (2011), đào tạo phát triển nguồn lực lao động đã trở thành thành phần then chốt trong nền kinh tế giao đoạn hiện đại hóa, toàn cầu hóa ngày nay, bởi đào tạo và phát triển nâng tầm năng suất công việc và sự hiệu quả của cả cá nhân mỗi người lao động và cải thiện cả mọi khía tổng thể cho phía doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là nhu cầu thiết yếu đối với bất kì tổ chức nào, và đóng vai trò rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo là một vũ khí chiến lược cho một tổ chức Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nằm trong chiến lược phát triển chung của Công ty nhưng phải luôn được đặt ở vị trí trung tâm Để phát triển toàn cầu, việc phát triển mọi tiềm năng của con người thông qua giáo dục và đào tạo là yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội Việc hoạch định chiến lược kinh doanh được thiết kế bởi các nhân sự trong doanh nghiệp Quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra cũng được lực lượng nhân sự trong công ty đảm trách Hiện thực này mang ý nghĩa là mọi hoạt động kinh doanh bao trùm trên mọi khía cạnh đều được thực hiện bởi nguồn nhân lực của công ty Để làm được điều này, đào tạo và phát triển là cần thiết để tăng khả năng thực hiện nhiệm vụ của công ty cũng như của từng cá nhân, điều này có tầm quan trọng chiến lược và đòi hỏi sự cam kết của toàn công ty Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển, chức năng, nhiệm vụ của mỗi nhân tố trong công ty được đẩy nhanh, giúp tiến độ cải cách doanh nghiệp có sự tăng tiến đáng kể, tạo cơ hội và việc làm mới để doanh nghiệp không ngừng