CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cảm nhận công bằng tổ chức
2.2.1 Khái niệm cảm nhận công bằng tổ chức
Nhận thức công bằng của nhân viên ngày càng được các tổ chức quan tâm nhằm duy trì hiệu suất làm việc cao Cảm nhận công bằng này tác động đến hành vi và thái độ của nhân viên (Greenberg, 1987) Các nhân viên đánh giá sự công bằng thông qua việc so sánh tỷ lệ kết quả vật chất và tinh thần mà họ nhận được với tỷ lệ của đồng nghiệp (Adams, 1965; Kanfer & đtg, 1990).
Cropanzano & đtg, 2007) Cách hiểu này liên quan đến ba cách so sánh của nhân viên: một là so sánh kết quả mà họ nhận được với công sức mà họ đã bỏ ra; hai là so sánh giữa tỷ lệ nhận được/công sức của mình và tỷ lệ đó của đồng nghiệp; ba là so sánh sự quan trọng của mình và những gì mình nhậnđược so với tầm quan trọng của người khác và những gì họ nhận được
Như vậy, công bằng tổ chức nói về diễn biến tâm lý so sánh của nhân viên trong tổ chức, cảm nhận của họ về tổ chức Tâm lý đó được hình thành từ ba thành phần 1) cảm nhận về công bằng thủ tục, 2) cảm nhận về công bằng phân phối và 3) cảm nhận về công bằng tương tác (Cropanzano & đtg, 2007) Mặc dù Al-zubi
(2010) lập luận rằng công bằng phân phối cũng có cách tiếp cận như công bằng thủ tục, nhưng các nghiên cứu định tính và kết quả nghiên cứu định lượng đã đưa ra bằng chứng về sự phân biệt giữa các khái niệm (Kanfer & đtg, 2012; Latham và Pinder, 2004) Do đó, nghiên cứu này vẫn sử dụng ba thành phần của công bằng tổ chức
Công bằng thủ tục đề cập đến nhận thức của nhân viên rằng các chính sách và quy trình tại nơi làm việc được thực hiện một cách khách quan và hợp lý, đảm bảo sự đối xử công bằng với nhân viên trong các vấn đề ảnh hưởng đến công việc và lợi ích của họ (Cropanzano & cộng sự, 2007) Tiền đề cốt lõi của công bằng thủ tục nhấn mạnh vào cảm giác công bằng, không thiên vị và chính xác trong quá trình ra quyết định, dựa trên thông tin đáng tin cậy, có khả năng sửa đổi và tuân thủ các giá trị đạo đức (Greenberg, 1987; Cropanzano & cộng sự, 2007).
Công bằng phân phối (Distributive Justice) là cảm nhận của nhân viên về sự phù hợp giữa các kết quả Đó là cảm nhận về việc phân phối các lợi ích - tổn thất, phần thưởng - chi phí, và những thứ khác mà tác động đến sự hài lòng của cá nhân thành viên của một nhóm hay cộng đồng (Cropanzano & đtg, 2007) Ba nguyên tắc cơ bản công bằng phân phối là tính công bằng, bình đẳng và theo nhu cầu (Greenberg, 1987; Cropanzano & đtg, 2007) Trong bối cảnh nghiên cứu, công bằng kết quả là sự cảm nhận của mỗi nhân viên khi so sánh những kết quả nhận được từ tổ chức bao gồm các giá trị vật chất và giá trị tinh thần tương xứng với những gì họ bỏ ra để đạt được kết quả đó (Zainuddin, 2011) Nhưng cũng có lúc, nhân viên chấp nhận những kết quả xấu để đòi hỏi quá trình dẫn đến kết quả đó là công bằng (Adams, 1965; Cropanzano & đtg, 2007)
Công bằng tương tác (Interactional Justice) là cảm nhận của nhân viên về cách thức một người nào đó trong tổ chức đối xử với những người khác (Cropazano
& đtg, 2007) Theo đó, có hai khía cạnh của công bằng tương tác bao gồm: công bằng thông tin và công bằng cá nhân Công bằng thông tin đề cập đến quyền được tiếp cận thông tin như nhau, bao gồm cả quá trình phản hồi thông tin theo tuyến chứcnăng Công bằng cá nhân giải thích về cảmnghĩcủa cá nhân đối với cách ứng xử của người khác Công bằng tương tác thường khó xác định, thậm chí điều đó chỉ có giá trị theo từng thời điểm Chẳng hạn, đối với cùng một vấn đề khi thực hiện các thủ tục, có thể ngày hôm nay nhân viên cảm thấy công bằng nhưng ngày mai thì lại thấy như vậy là bất công Đôi khi, việc đối xử giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lớn tuổi và người trẻ tuổi lại phụ thuộc vào các giá trị đạo đức (Hofstede, 2011) và xoa dịu đi các bất công hoặc các nhân viên cảm nhận đó không phải sự bất công
2.2.2 Một số nghiên cứu về cảm nhận công bằng
Những nghiên cứu về cảm nhận công bằng trong tổ chức (sau đây gọi là cảm nhận công bằng) được thực hiện qua một thời gian dài với rất nhiều nghiên cứu Trong đó có thể kể đến những phát hiện có tầm ảnh hưởng lớn đến các nghiên cứu hàn lâm như S.Adams (1965), Greenberg (1987), Cropanzano (2007) Các nghiên cứu được phát triển trên nền tảng lý luận vững chắc và có sự kế thừa hợp lý từ những nghiên cứu trước Trong phạm vi xem xét của đề tài này, các nghiên cứu về
IM Hiệu quả làm việc
IJ cảm nhận công bằng được xem xét trong khoảng hơn 10 năm trở lại Mục đích của việc làm này nhằm xem xét sự vận động của các kiểm định lý thuyết công bằng trong xu hướng phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và hội nhập quốc tế
Năm 2008, Zapata-Phelan & đtg công bố một báo cáo về hai nghiên cứu sự tác động của công bằng thủ tục, công bằng tương tác lên thực hiện nhiệm vụ với vai trò trung gian của nội động lực Mỗi nghiên cứu sử dụng một thang đo khác nhau cho từng khái niệm và được tiến hành độc lập để cùng kiểm định một nhóm gồm bốn giả thuyết Kết quả kiểm định các giả thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính cho kết quả như nhau Theo đó, có sự tác động có ý nghĩa của công bằng thủ tục lên nội động lực làm việc, trong khi công bằng tương tác thì không Hành động của nhân viên để thực hiện nhiệm vụ có mối quan hệ có ý nghĩa đối với nội động lực. Như vậy, công bằng thủ tục có thể tác động lên việc thực hiện nhiệm vụ thông qua nội động lực làm việc Tuy nhiên, điều mà Zapata-Phelan & đtg không mong muốn chính là không phát hiện ra mối liên hệ giữa công bằng tương tác và nội động lực Giải thích được đưa ra thuộc về lý do tâm lý của nhân viên khi thực hiện công việc Trong quá trình đó, họ quan tâm nhiều hơn đến các thủ tục và nghĩ nhiều hơn đến các phần thưởng đang chờ họ phía trước Do đó, những tương tác mang tính chất cá nhân không gây ảnh hưởng đến nội động lực của họ Tuy nhiên, nếu quá trình tương tác bất công diễn biến nghiêm trọng hơn và kéo dài, thì những tác động của chúng lên nội động lực và việcthực hiện nhiệm vụ sẽ rõ ràng hơn (xem hình 2.1).
Hình 2.1: T愃Āc động của cảm nhận công bằng đến hiệu quả làm việc với vai trò trung gian của nội động lực.
Trong nghiên cứu của mình, Zapata-Phelan & đtg sử dụng hai thành phần của công bằng tương tác là tôn trọng và chuẩn mực Điều này chưa thống nhất với thành phần công bằng tương tác do Cropanzano & đtg (2007) đề xuất trước đó bao gồm công bằng thông tin và công bằng cá nhân Do đó, trong các nghiên cứu tiếp theo, có thể sẽ cần thay đổi thang đo công bằng tương tác và tiến hành xác định lại mối quan hệ giữa các khái niệm Điều đó khẳng định thêm lý thuyết lợi ích thông qua các mối liên hệ giữa công bằng và động lực làm việc
Nghiên cứu của Al-Zu’bi (2010) về mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và sự hài lòng công việc trong bối cảnh ngành công nghiệp điện tại Jorda (PDI Jorda 70), đăng trên tạp chí Quản lý và kinh doanh quốc tế (E-ISSN 1833-8119), với 229 mẫu điều tra được lựa chọn ngẫu nhiên phân tầng đã cho thấy tác động có ý nghĩa của công bằng tổ chức lên sự hài lòng công việc Ba thành phần của công bằng tổ chức được xem xét từ khía cạnh nhân viên nhận thức những gì là công bằng Nghiên cứu còn xem xét thêm yếu tố tuổi tác, giới tính và trình độ đào tạo có tác động đến cảm nhận công bằng của nhân viên như thế nào Bằng cách sử dụng thang đo Likert 5 điểm cho 11 biến quan sát đối với ba thành phần công bằng và các số liệu thống kê mô tả, kết quả của nghiên cứu cho thấy: 1) Ba thành phần của công bằng tổ chức có tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên; 2) Chỉ có độ tuổi
Khoảng cách quyền lực
có ý nghĩa đối với cảm nhận công bằng của nhân viên, còn giới tính và trình độ đào tạo thì không Hạn chế trong nghiên cứu của Al-Zu’bi (2010) ở chỗ, khái niệm công bằng chỉ tập trung vào việc xem xét sự công bằng cho chính bản thân nhân viên mà chưa có sự so sánh với cảm nhận của những người khác Hơn nữa, nghiên cứu sự hài lòng thiên về nghiên cứu ý định hành vi chứ không phải nghiên cứu hành vi Trên thực tế,nhân viên có nhiều ý định hành vi cho cùng một hành động, nhưng họ sẽ lựa chọn hành động có lợi nhất cho mình Do đó, những giải thích từ ý định hành vi hình thành hành vi thực tế cần làm rõ hơn điều gì đã thúc đẩy nhân viên hành động.
2.3.1 Khái niệm khoảng cách quyền lực
Văn hóa, theo cách chúng ta vẫn gọi, là những quy tắc bất thành văn cung cấp các tiêu chuẩn về đạo đức để trở thành thành viên tốt của nhóm nào đó trong xã hội Những quy tắc này truyền cảm hứng cho các biểu tượng, nghi lễ, pháp luật, những điều cấm kị, hình tượng anh hùng… giúp chúng ta dễ dàng phân biệt được thành viên của nhóm này so với nhóm khác Các giá trị văn hóa giúp phân biệt nhóm này với nhóm khác được gọi là các chiều văn hóa Tính chất đa văn hóa ngày càng tăng trong xu thế hội nhập kinh tế đặt ra ngày càng nhiều thách thức đối với các nhà quản lý (Parrish và Linder-Vanberschot, 2010)
Nghiên cứu về các chiều văn hóa của Hofstede (2011), được thực hiện trên
76 quốc gia, đã định nghĩa khoảng cách quyền lực (power distance) là mức độ chấp nhận và mong đợi về sự phân bổ quyền lực không đều của các thành viên yếu thế hơn trong tổ chức, liên quan đến các giải pháp khác nhau cho vấn đề cơ bản của bất bình đẳng Mặc dù, quyền lực và bất bình đẳng đã được thừa nhận trong bất kỳ xã hội nào (Hofstede, 2011), nhưng mức độ bất bình đẳng nhiều hay ít phụ thuộc vào cảm nhận về địa vị xã hội được xác định từ dưới lên Cách hiểu này giúp nhận biết khoảng cách quyền lực nhỏ hoặc khoảng cách quyền lực lớn dựa trên các đặc trưng về văn hóa Khoảng cách quyền lực nhỏ tạo ra cảm nhận công bằng còn khoảng cách quyền lực lớn tạo ra quan hệ thứ bậc (Hofstede, G., 2005; Hofstede, 2011) Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa chỉ rõ độ lớn của khoảng cách quyền lực đạt đến ngưỡng nào thì quan hệ thứ bậc sẽ thay thế hoàn toàn cảm nhận công bằng.
Trong xã hội, khoảng cách quyền lực lớn có biểu hiện đặc trưng bởi sự khoan dung cho bất bình đẳng và các thành viên đồng ý với sự phân bổ quyền lực không đồng đều Theo đó, khoảng cách quyền lực lớn trong công việc có các đặc trưng như nhân viên cấp dưới mong đợi được cấp trên giao việc, tiền lương và các phần thưởng có sự phân biệtrõ rệt giữa nhóm dẫn đầu và nhóm ở cuối, quản lý thường có biểu hiện độc tài và đặc quyền được coi như điều hết sức tự nhiên Còn trong xã hội có khoảng cách quyền lực thấp, các bất bình đẳng khó được chấp nhận, quản lý không có đặc quyền do vị trí mang lại
Hình 2.2: T愃Āc động của cảm nhận công bằng lên niềm tin quản lý và mức độ thực hiện hợp đồng với sự điều tiết của khoảng c愃Āch quyềnlực.
Nguồn: Lee & đtg, 2000 2.3.2 Một số nghiên cứu về khoảng cách quyền lực
Năm 2000, Lee & đtg công bố nghiên cứu thực hiện ở Hồng Kông về mối quan hệ giữa khoảng cách quyền lực, giới tính và công bằng tổ chức (xem hình 2.2) Trong nghiên cứu của mình, Lee & đtg đã lập luận vai trò cần thiết của văn hóa đối với các nhận thức mang tính pháp lý Họ lựa chọn khoảng cách quyền lực, bởi vì chiều văn hóa này giải thích những liên quan đến hành vi được chấp nhận giữa cấp trên và cấp dưới Kiểm định nhân tố khẳng định (CFA) cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa khoảng cách quyền lực với công bằng phân phối và khoảng cách quyền lực cao có tác động mạnh mẽ hơn đến việc thực hiện hợp đồng của nhân viên Không tìm thấy mối liên hệ có ý nghĩa giữa khoảng cách quyền lực vào công bằng thủ tục Mặc dù vậy, công bằng thủ tục có liên quan tới ý thức thực hiện hợp đồng của nam giới hơn nữ giới Kết quả này cũng cần được kiểm tra lại, bởi vì công bằng phân phối nói cho cùng cũng có nguồn gốc từ công bằng thủ tục (Al-Zu’bi, 2010) Hơn nữa, khoảng cách quyền lực ở Hồng Kông tương đương với Việt Nam (PDI Hong
Năm 2009, S.Bialas công bố một nghiên cứu được thực hiện ở Ban Lan, Pháp và Thụy Điển nhằm xác định vai trò quyết định của khoảng cách quyền lực trong mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động trong các doanh nghiệp có vốn nước ngoài Kết quả nghiên cứu lý thuyết của Bialas chỉ ra rằng, khoảng cách quyền lực có mối liên hệ với các mối quan hệ công việc giữa nhân viên và quản lý Khoảng cách quyền lực lớn ngày càng có xu hướng hình thành ở các doanh nghiệp Pháp (PDIPháp = 68) Các nhân viên có một nỗi sợ hãi sẽ bị trừng phạt nếu không đồng ý với quyết định của quản lý Điều đó hình thành do hệ thống quản lý phân cấp chặt chẽ, có một quản lý với khá nhiều nhân viên Những tương tác xã hội giữa quản lý cấp cao và nhân viên rất hạn chế Trong khi đó, ở Thụy Điển (PDI Sweden 31), nhân viên được tham gia cùng quản lý ở mức độ rất cao do được cung cấp một lượng lớn thông tin nội bộ Nhân viên làm việc ở Ban Lan thích phong cách quản lý của Pháp hơn, bởi điều đó tương thích với khoảng cách quyền lực của họ (PDI Ba Lan
= 68) Trong kết luận của mình, Bialas cho rằng, các nhà quản lý thường ít quan tâm đến yếu tố văn hóa, trong khi điều đó có thể tác động đến thái độ và sở thích của nhân viên Nghiên cứu của Bialas (2009) thiên về nghiên cứu cảm nhận công bằng tương tác của nhân viên đối với quản lý Điều đó cho thấy, trong khi văn hóa
13 khoảng cách quyền lực tương đương ở Việt Nam (PDIViệt Nam = 70) thì xuất hiện mối quan hệ có ý nghĩa giữa công bằng tương tác và khoảng cách quyềnlực.
Mối quan hệ giữa cảm nhận công bằng và động lực làm việc
Như các nghiên cứu đã trình bày ở trên, cản nhận của nhân viên về công bằng tổ chức có tiềm năng tạo ra những lợi ích mạnh mẽ cho các tổ chức và nhân viên của họ như làm tăng niềm tin và cam kết, cải thiện hiệu suất làm việc, hành vi có ích hơn, tăng sự hài lòng cho khách hàng và giảm bớt xung đột (Cropanzano & đtg, 2007) Đằng sau những công bằng tổ chức có thể ẩn chứa những động lực làm việc mạnh mẽ đã thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tự nguyện, tự giác và hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mặc dù vậy, yếu tố động lực làm việc của nhân viên vẫn chưa được xem xét một cách trực tiếp mà chỉ xem xét kết quả của quá trình đó Tức là ghi nhận hành vi làm việc tích cực (hoặc không tích cực) của nhân viên mà chưa đánh giá lý do hình thành hành vi đó Chẳng hạn, nhân viên sẽ phấn đấu để thăng tiến bằng cách nỗ lực thực hiện công việc (hành vi) nếu họ nhận thấy cơ hội có thể đến với mình (lý do) Nhưng nếu họ cho rằng mình không có khả năng thăng tiến, thì các nỗ lực làm việc sẽ được định hướng bởi các lý do khác, ví dụ để tăng tiền lương Vì vậy, cảm nhận công bằng tổ chức có những mối liên hệ đến động lực làm việc của nhân viên
Nghiên cứu của Zapata-Phelan & đtg (2008) cho thấy công bằng thủ tục có tác động thuận chiều lên nội động lực trong khi công bằng tương tác thì không Nhóm nghiên không đưa ra bất kỳ lý giải nào cho việc yếu tố công bằng cá nhân (thuộc công bằng tương tác) không tác động lên nội động lực như giả thuyết của họ
Do đó, điều này cần thực hiện lại để 1) xác định lại kết quả hoặc 2) tìm kiếm lời giải thích phù hợp cho nghiên cứu của Zapata-Phelan & đtg (2008) Lam & đtg (2002) cho rằng tương tác cá nhân, nhất là giữa quản lý với nhân viên có thể tạo ra những động lực làm việc mạnh mẽ Nguyễn thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Duy (2013) cũng đưa ra những kết luận tương đồng với Lưu Thị Bích Ngọc & đtg (2013) về kết quả tạo động lực của những thù lao vật chất và phi vật chất Nói cách khác, kết quả phân phối có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Những lập luận ở trên cho thấy, khi nhân viên cảm nhận về công bằng tốt hơn, tức là đòi hỏi về công bằng cao hơn, động lực làm việc của họ sẽ tăng lên Do đó, nhóm giả thuyết thứ nhất của nghiên cứu được phát biểu như sau:
H 1 : Cảm nhận công bằng tăng sẽ làm gia tăng động lực làm việc
2.4.1 Công bằng thủ tục và động lực làm việc
Các nghiên cứu đã trình bày ở trên đều cho thấy, thủ tục có những tác động nhất định đến nhận thức và hành vi của nhân viên (Cropanzano & đtg, 200; Al- Zu’bi, 2010) Mọi nhân viên trước hết đều quan tâm đến các chính sách đãi ngộ và quy định liên quan đến thực hiện công việc (Zapata-Phelan & đtg, 2008) Từ đó có thể thấy, nhân viên quan tâm đến nhiệm vụ cần thực hiện được quy định trong mô tả công việc và liên tục tự hoàn thiện để tự hoàn thiện khung năng lực để đáp ứng tiêu chuẩn thực hiện công việc tương ứng Bên cạnh đó, họ quan tâm đến những lợi ích mà họ sẽ nhận được sau khi hoàn thành công việc ở những mức độ cần thiết (Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Duy, 2013) Các chính sách thăng tiến và các phần thưởng của doanh nghiệp còn khuyến khích nhân viên hình thành những ham muốn khẳng định bản thân và sáng tạo trong công việc (Tremblay & đtg, 2009; Fernet & đtg, 2012; Lưu Thị Bích Ngọc & đtg, 2013)
Những lập luận ở trên cho thấy, khi nhân viên cảm nhận về các thủ tục của doanh nghiệp là công bằng, tức là đòi hỏi của nhân viên về tính công bằng trong các thủ tục cao hơn, động lực làm việc của họ sẽ được tăng lên Do đó, nhóm giả thuyết thứ hai của nghiên cứu được hình thành:
H 2a : Công bằng thủ t甃⌀c tăng sẽ làm gia tăng nội động lực
H 2b : Công bằng thủ t甃⌀c tăng sẽ làm gia tăng ngoại động lực
H 2c : Công bằng thủ t甃⌀c tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
2.4.2 Công bằng phân phối và động lực làm việc
Lý thuyết công bằng của Adams (1965) đã chỉ rõ nhận thức của nhân viên về sự so sánh của họ về những gì đã bỏ ra với những gì mà họ nhận được Càng ngày, nhân viên càng quan tâm nhiều hơn tới công bằng tổ chức bởi vì điều đó đem lại lợi ích kinh tế tốt nhất cho họ, đồng thời giúp họ khẳng định giá trị của mình trong nhóm (Cropazano & đtg, 2001) Điều này hoàn toàn phù hợp với lý thuyết nhu cầu của Maslow (1954) và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Dựa vào đặc điểm này, các doanh nghiệp luôn tìm cách tối ưu hóa việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên nhằm tăng sự thỏa mãn của họ.
Việc tìm kiếm phương thức tối đa hóa quyền lợi bản thân là hệ quả của quá trình công bằng kết quả tác động đến động lực làm việc của nhân viên (Tremblay & đtg, 2009; Lam & đtg, 2002; Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Duy, 2013).
Những lập luận trên cho thấy, khi nhân viên cảm nhận về công bằng phân phối cao hơn, tức là đòi hỏi về công bằng phân phối cao hơn, động lực làm việc của họ sẽ tăng lên Do đó, nhóm giả thuyết thứ ba của đề tài được hình thành:
H 3a : Công bằng phân phối tăng sẽ làm gia tăng nội động lực
H 3b : Công bằng phân phối tăng sẽ làm gia tăng ngoại động lực
H 3c : Công bằng phân phối tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
2.4.3 Công bằng tương tác và động lực làm việc
Các nghiên cứu đề chỉ ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên có thể khuyến khích cả hai hoàn thành tốt hơn những mục tiêu chung (Cropanzano & đtg, 2007; Lưu Thị Bích Ngọc & đtg, 2013) Mặc dù có những nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ này có tầm quan trọng xếp sau công bằng phân phối và có thể không tác động lên thái độ của nhân viên (Zapata-Phelan & đtg, 2008; Al-Zu’bi, 2010) Đồng thời, trong quá trình thực hiện công việc, những hoạt động nghề nghiệp hoặc sự chia sẻ chuyên môn từ đồng nghiệp cũng mang lại cho họ niềm vui Họ cũng trải nghiệm những hiểu biết của mình và vui mừng trước những kết quả vượt lên trên những khó khăn trước mắt Nhưng các nghiên cứu lý thuyết đều chỉ ra rằng, môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và sự quan tâm của người giám sát có thể trở thành nguồn động viên hiệu quả đối với nhân viên (Cropanzano & đtg, 2007) Do đó, vẫn cần có những kiểm định tiếp theo để xác định lại mối quan hệ này, hoặc tìm kiếm thêm những yếu tố chi phối mối quan hệ đó Một trong các yếu tố đó có thể là khoảng cách quyền lực (sẽ được trình bày phíadưới).
Những lập luận trên cho thấy, khi nhân viên cảm nhận về công bằng tương tác cao hơn, tức là đòi hỏi cao hơn về công bằng tương tác, động lực làm việc của họ sẽ tăng lên Do đó, nhóm giả thuyết thứ tư của nghiên cứu được hình thành:
H 4a : Công bằng tương t愃Āc tăng sẽ làm gia tăng nội động lực
H 4b : Công bằng tương t愃Āc tăng sẽ làm gia tăng ngoại động lực
H 4c : Công bằng tương t愃Āc tăng sẽ làm giảm sự nản lòng
2.5 Mối quan hệ giữa khoảng c愃Āch quyền lực với cảm nhận côngbằng
Nghiên cứu về các chiều văn hóa của Hofstede (2011), được thực hiện trên
76 nước, đã định nghĩa khoảng cách quyền lực (power distance) là mức độ chấp nhận và mong đợi về sự phân bổ quyền lực không đều của các thành viên yếu thế hơn trong tổ chức Khoảng cách quyền lực nhỏ tạo ra cảm nhận công bằng còn khoảng cách quyền lực lớn tạo ra quan hệ thứ bậc (Hofstede, 2011) Mặc dù, quyền lực và bất bình đẳng đã được thừa nhận trong bất kỳ xã hội nào, nhưng mức độ bất bình đẳng nhiều hay ít phụ thuộc vào cảm nhận về địa vị xã hội được xác định từ dưới lên Vì vậy, trong những bối cảnh khác nhau, chiều văn hóa khoảng cách quyền lực có những tác động nhất định lên cảm nhận công bằng Đôi khi, Khoảng cách quyền lực lớn làm cho nhân viên yếu thế không nhận ra sự bất bình đẳng trong tổ chức Điều đó có nghĩa là khi Khoảng cách quyền lực lớn, nhân viên yếu thế dễ chấp nhận sự bất công hơn và do đó mất đi cảm nhận về sự công bằng (Hofstede, 2011) Như đã trình bày trong nghiên cứu của Lam & đtg (2002), khoảng cách quyền lực thấp tạo ra môi trường thuận lợi để nhân viên tự do trình bày ý kiến của mình Nhờ đó, họ mới hình thành tâm lý do sánh một cách rõ ràng Đó cũng là cơ sở của cảm nhận công bằng Còn nếu khoảng cách quyền lực lớn, nhân viên phụ thuộc vào cấp trên nhiều hơn và hình thành quan hệ thứ bậc Do đó, nhân viên có địa vị thấp dễ dàng chấp các phán quyết của cấp trên, đồng thời mong đợi được cấp trên dành sự ưu tiên nào đó cho mình Các nghiên cứu của Lee & đtg (2000), Lam & đtg (2002), Zapata-Phelan & đtg (2008), Bialas (2009), Al-Zu’bi (2010) đều thực hiện ở những quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực tương đương với chỉ số đó ở Việt Nam Hơn nữa, trong nghiên cứu của mình, Bialas (2009) cho rằng, yếu tố văn hóa cần được quan tâm khi tiến hành các nghiên cứu liên quan đến thái độ và sở thích của nhân viên Ở những nước có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ, Canada, Phần Lan, nhân viên được nhận đầy đủ thông tin hơn và có mối liên hệ bền chặt hơn (Bialas, 2009; Lam & đtg, 2002), đó là tín hiệu cho thấy nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn (Fernet & đtg, 2012; Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Duy, 2013; Lưu Thị Bích Ngọc & đtg, 2013)
Những lập luận ở trên cho thấy, khi nhân viên giảm mong đợi vào sự phân bổ quyền lực không đều của cấp trên, cũng như không chấp nhận điều đó, cảm nhận về công bằng của họ sẽ tăng lên, tức là mức độ đòi hỏi công bằng cao hơn Do đó, nhóm giải thuyết thứ 5 của nghiên cứu được hình thành:
H 5 : Khoảng c愃Āch quyền lực giảm sẽ làm gia tăng cảm nhận công bằng
2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Từ những cơ sở lý thuyết đã trình bày trong các nội dung trước, các giả thuyết nghiên cứu của nghiên cứu được đề xuất như sau:
Giả thuyết Nội dung của giả thuyết
H1 Cảm nhận công bằng tăng sẽ làm gia tăng động lực làm việc.
H2a Công bằng thủ tục tăng sẽ làm tăng nội động lực
Khoảng c愃Āch quyền lực Động lực làm việc
Sự nản lòng Ngoại động lực Nội động lực Công bằng tương tác
Công bằng phân phối Công bằng thủ tục
H2b Công bằng thủ tục tăng sẽ làm tăng ngoại động lực.
H2c Công bằng thủ tục tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
H3a Công bằng phân phối tăng sẽ làm tăng nội động lực.
H3b Công bằng phân phối tăng sẽ làm tăng ngoại động lực
H3c Công bằng phân phối tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
H4a Công bằng tương tác tăng sẽ làm tăng nội động lực
H4b Công bằng tương tác tăng sẽ làm tăng ngoại động lực.
H4c Công bằng tương tác tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
H5 Khoảng cách quyền lực giảm sẽ làm tăng cảm nhận công bằng
Từ các giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Chương 2 này giới thiệu cơ sở lựa chọn lý thuyết tự quyết định hành vi (Ryan và Daci, 2000) để giải thích cho động lực làm việc Ba cấp độ của động lực được xem xét một cách thống nhất với mục tiêu của tổ chức Lý thuyết công bằng tổ chức được tiếp cận một cách thống nhất rằng, đó là những cảm nhận của nhân viên về các khía cạnh thủ tục, phân phối và tương tác Các cảm nhận công bằng tổ chức đó được đặt trong mối quan hệ kiểm soát của khoảng cách quyền lực Theo đó, mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ (kỳ vọng) cảm nhận công bằng và động lực làm việc Trong mô hình này, các mối quan hệ chính sau đây được giảthuyết:
Cảm nhận công bằng có tác động lên động lực làm việc với kỳ vọng, cứ mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của cảm nhận công bằng sẽ tương ứng với mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của động lực làm việc Trong các giả thuyết khác thuộc mối quan hệ này, các thành phần của cảm nhận công bằng cũng được kỳvọng sẽ có tác động thuận chiều lên nội động lực và ngoại động lực, nhưng sẽ tác động ngược chiều lên sự nản lòng Hai là, khoảng cách quyền lực (một trong những yếu tố văn hóa hành vi) có mối quan hệ đối với cảm nhận công bằng với kỳ vọng: mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của khoảng cách quyền lực sẽ tương ứng với mỗi
Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Từ những cơ sở lý thuyết đã trình bày trong các nội dung trước, các giả thuyết nghiên cứu của nghiên cứu được đề xuất như sau:
Giả thuyết Nội dung của giả thuyết
H1 Cảm nhận công bằng tăng sẽ làm gia tăng động lực làm việc.
H2a Công bằng thủ tục tăng sẽ làm tăng nội động lực
Khoảng c愃Āch quyền lực Động lực làm việc
Sự nản lòng Ngoại động lực Nội động lực Công bằng tương tác
Công bằng phân phối Công bằng thủ tục
H2b Công bằng thủ tục tăng sẽ làm tăng ngoại động lực.
H2c Công bằng thủ tục tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
H3a Công bằng phân phối tăng sẽ làm tăng nội động lực.
H3b Công bằng phân phối tăng sẽ làm tăng ngoại động lực
H3c Công bằng phân phối tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
H4a Công bằng tương tác tăng sẽ làm tăng nội động lực
H4b Công bằng tương tác tăng sẽ làm tăng ngoại động lực.
H4c Công bằng tương tác tăng sẽ làm giảm sự nản lòng.
H5 Khoảng cách quyền lực giảm sẽ làm tăng cảm nhận công bằng
Từ các giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tóm tắt chương 2
Chương 2 này giới thiệu cơ sở lựa chọn lý thuyết tự quyết định hành vi (Ryan và Daci, 2000) để giải thích cho động lực làm việc Ba cấp độ của động lực được xem xét một cách thống nhất với mục tiêu của tổ chức Lý thuyết công bằng tổ chức được tiếp cận một cách thống nhất rằng, đó là những cảm nhận của nhân viên về các khía cạnh thủ tục, phân phối và tương tác Các cảm nhận công bằng tổ chức đó được đặt trong mối quan hệ kiểm soát của khoảng cách quyền lực Theo đó, mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ (kỳ vọng) cảm nhận công bằng và động lực làm việc Trong mô hình này, các mối quan hệ chính sau đây được giảthuyết:
Cảm nhận công bằng có tác động lên động lực làm việc với kỳ vọng, cứ mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của cảm nhận công bằng sẽ tương ứng với mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của động lực làm việc Trong các giả thuyết khác thuộc mối quan hệ này, các thành phần của cảm nhận công bằng cũng được kỳvọng sẽ có tác động thuận chiều lên nội động lực và ngoại động lực, nhưng sẽ tác động ngược chiều lên sự nản lòng Hai là, khoảng cách quyền lực (một trong những yếu tố văn hóa hành vi) có mối quan hệ đối với cảm nhận công bằng với kỳ vọng: mỗi mức tăng lên (hoặc giảm xuống) của khoảng cách quyền lực sẽ tương ứng với mỗi
17 mức giảm xuống (hoặc tăng lên) của cảm nhận công bằng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Thành phố Hồ Chí Minh là địa phương có hoạt động kinh tế sôi động nhất cả nước, đóng góp hơn 30% GDP của cả nước, tốc độ tăng trưởng hàng năm ổn định Theo Báo cáo điều tra lao động việc làm quý 2 năm 2014, lao động làm việc trong loại hình kinh tế ngoài nhà nước chiếm 76,4% tổng lao động có việc làm trên địa bàn thành phố Trong các doanh nghiệp này, tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh tạo ra những áp lực thu hút và duy trì vốn nhân lực rất rõ ràng Do đó, cơ chế quản lý thông thoáng hơn, quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới cũng có những khác biệt Các doanh nghiệp trong khu vực này cũng được đánh giá là có sự quan tâm đến các chính sách nhân lực Không dừng lại ở đó, các doanh nghiệp của thành phố luôn không ngừng hoàn thiện để phát triển hơn nữa với mong muốn hiệu quả làm việc của người lao động ngày càng tăng lên Do đó, nghiên cứu về tác động của cảm nhận công bằng lên động lực làm việc góp phần cung cấp thêm thông tin cho quản lý doanh nghiệp một cách thực chứng về những gì đang diễn ra đối với động lực làm việc của nhân viên Vì những lý do đó, các doanh nghiệp ngoài nhà nước ở Thành phố Hồ Chí Minh được lựa chọn để tiến hành các bước nghiên cứu Đối tượng khảo sát là những nhân viên văn phòng đã có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên – đó là khoảng thời gian phù hợp để nhân viên trải qua hầu hết các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Sở dĩ chọn như vậy là bởi vì nhân viên văn phòng không trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho doanh nghiệp, nhưng họ tham gia vào quá trình tổ chức, lên kế hoạch, vận hành và kiểm soát quá trìnhđó.
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chínhthức.
Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu
Giai Dạng đoạn nghiên cứu Phương pháp Định tính
Kỹ thuật thu thập dữ liệu
Thảoluận tay đôi có cấu trúc
2 Chính thức Định lượng Định lượng
Lấy mẫu trực tiếp bằng bảng hỏi Lấy mẫu trực tiếp bằng bảng hỏi
Trong nghiên cứu sơ bộ, kỹ thuật phỏng vấn được sử dụng là thảo luận tay đôi Sở dĩ như vậy là bởi nghiên cứu của Hofstede tại Việt Nam cho thấy người Việt Nam có chiều văn hóa cá nhân hóa thấp (IDVViệt Nam = 20) Việc phỏng vấn độc lập giúp thông tin phản hồi về cảm xúc công bằng và động lực làm việc của đáp viên không bị tác động chi phối từ đám đông Nghiên cứu định lượng sơ bộ được tiến hành nhằm kiểm tra kết quả thang đo đã hiệu chỉnh sau phỏng vấn.
Nghiên cứu chính thức được tiến hành theo phương pháp định lượng Các nội dung cụ thể của nghiên cứu sẽ được trình bày trong các nội dung tiếp theo.
Quá trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn (bảng 3.1):
Giai đoạn một: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện tại trường Đại học Lao động –Xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh Kỹ thuật thảo luận tay đôi theo cấu trúc được sử dụng mục đích kiểm tra và hiệu chỉnh lại thang đo (xem phụ lục 1 về dàn bài thảo luận) Sở dĩ lựa chọn thảo luận tay đôi là vì mục tiêu chính của thảo luận là hiệu chỉnh câu hỏi đo lường Hơn nữa, cả cảm nhận công bằng và động lực làm việc đều mang yếu tố cá nhân, nên không cần có sự tương tác giữa các đáp viên trong quá trình thảo luận Cả 8 đáp viên được mời thảo luận đều là cựu sinh viên của nhà trường, tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực từ năm 2011 đến 2013 và đều làm việc trong lĩnh vực nhânsự.
Sau khi tiến hành thảo luận tay đôi, thang đo nháp 1 được điều chỉnh một số thuật ngữ để phù hợp hơn với văn phong Tiếng việt Do không có bổ sung hoặc loại bỏ các câu hỏi, nên thang đo nháp 2 vẫn bao gồm các câu hỏi từ thang đo nháp 1. Một mẫu có kích thước n = 148 được sử dụng để nghiên cứu sơ bộ định lượng Dữ liệu được xử lý qua phân tích hệ số tin cậy (Cronbach alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory factor analysis) đối với từng khái niệm Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ được loại bỏ Sau đó, các biến quan sát có trọng số nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.4 trong EFA sẽ được loại bỏ tiếp, với điều kiện tổng phương sai trích được lớn hơn 50% (trích theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) Thang đo hoàn chỉnh sẽ được đưa vào bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu chính thức (xem hình 3.1)
Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức Mục đích của nghiên cứu này là thực hiện để kiểm định các thang đo và mô hình lý thuyết Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA – Confirmatory Factor Analysis) được sử dụng để kiểm định thang đo Phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM – Structural Equation Modeling) được sử dụng để kiểm tra độ tương thích của mô hình lý thuyết và các giả thuyết Do nghiên cứu bị giới hạn bởi số lượng mẫu khảo sát, nên phương pháp Bootstrap được sử dụng để ước lượng lại các tham số của mô hình đã được ước lượng bằng phương pháp thích hợp tối đa (ML – Maximum likelihood)
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Kiểm tra tương quan biến –tổng Kiểm tra Cronbach alpha Cronbach alpha Định lượng sơ bộ (148)
Kiểm tra độ thích hợp mô hình, trọng số CFA, độ tin cậy tổng hợp, đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt.
Kiểm tra trọng số EFA, nhân tố và phương sai trích EFA Định lượng chính thức (286)
Kiểm tra độ thích hợp mô hình, giá trị liên hệ lý thuyết và giả thuyết Ước lượng lại mô hình bằng bootstrap.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Điều chỉnh thang đo
Theo mô hình lý thuyết, có ba khái niệm chính được xem xét gồm: 1) cảm nhận công bằng; 2) động lực làm việc và 3) khoảng cách quyền lực Các thang đo này được phát triển ở nước ngoài, nên cần được điều chỉnh cho phù hợp với văn phong Tiếng Việt mà không làm thay đổi nội dung muốn đo lường Kết quả thảo luận cho thấy, mặc dù câu hỏi dễ hiểu, nhưng đáp viên dễ nhầm lẫn vai trò giữa người giám sát và người bị giám sát trong thang đo Công bằng Do đó, khuyến nghị của đáp viên đưa ra là cần phải thường xuyên nhắc lại vị trí của người trả lời phỏng vấn, rằng họ đóng vai trò là cấp dưới khi thực hiện trả lời các câu hỏi Vấn đề tương tự cũng xảy ra đối với thang đo Khoảng cách quyền lực Đối với thang đo Động lực làm việc, vấn đề dễ nhầm lẫn là đáp viên dễ liên tưởng đến những hoạt động không phải công việc của mình khi trả lời Do đó, khuyến nghị tiếp theo đưa ra là phải đề nghị đáp viên cô lập công việc muốn nói tới trước khi trả lời phỏng vấn và liên tục nhắc lại điều đó trong các câu hỏi tiếp theo
3.2.1 Thang đo cảm nhận công bằng
Như đã trình bày ở chương 2, cảm nhận công bằng đề cập đến yếu tố thuộc tâm lý của nhân viên cấp dưới, được Cropanzano & đtg (2007) phát triển gồm 3 thành phần, bao gồm: Công bằng phân phối, công bằng thủ tục và công bằng tương tác (xem bảng 3.2).
Thang đo nháp 1 Thảo luận tay đôi: điều chỉnh
Trong đó, công bằng phân phối được đo lường từ ba góc độ là phân phối công bằng, phân phối bình đẳng và phân phối theo nhu cầu Khi đối chiếu với thang đo do Niehoff và Moorman (1993) đề xuất (bảng 3.3) có thể thấy rằng các câu:
“Thù lao tôi nhận được là hợp lý”, “Công việc của tôi là khá hợp lý” và “Các phần thưởng mà tôi nhận được khá hợp lý” đều nhằm đo lường cảm nhận về sự phân phối đã tương xứng với những đóng góp cá nhân hay chưa Hơn nữa, cấu trúc tiền lương trong các doanh nghiệp thường chia thành hai phần là “lương cứng” theo vị trí việc làm và “lương mềm” theo hiệu quả làm việc Nhân viên thường ít so sánh lương cứng mà chú trọng phần biến đổi nhiều hơn, vì phần này phản ánh nỗ lực làm việc của họ.Do đó, các câu hỏi được nhóm lại thành “Tôi được thưởng dựa trên những đóng góp của mình”.
Bảng 3.2 C愃Āc thành phần công bằng tổ chức theo Cropanzano & đtg
Công bằng Thưởng nhân viên dựa trên những đóng góp của họ Bình đẳng Cung cấp cho mỗi nhân viên những khoản bồi thường như nhau Nhu cầu Cung cấp lợi ích cơ bản theo đề xuất của mỗi người
Tính nhất quán Tất cả nhân viên đều được đối xử như nhau
Không thành kiến Không có cá nhân hoặc nhóm bị chọn ra để phân biệt đối xử hoặc bịxử lý Độ chính xác Các quyết định được dựa trên những thông tin chính xác Đại diện liên quan Các bên liên quan phù hợp với quyết định Điều chỉnh Có quy trình khiếu nại hoặc cơ chế để sửa chữa những sai lầm
Quy chuẩn Các tiêu chuẩn ứng xử chuyên nghiệpkhông được vi phạm
Công bằng cá nhân Đối đãi với nhân viên với thái độ nghiêm túc, lịch sự và tôn trọng Công bằng thông tin Chia sẻ những thông tin thích đáng tới nhân viên
Các câu hỏi “Lịch làm việc của tôi là hợp lý” và “Công việc của tôi có nhiều trách nhiệm” được cho là không phản ánh các nội dung cần đo lường nên loại bỏ Trên thực tế, nhân viên đã cảm nhận thời gian làm việc và trách nhiệm đang đảm nhận là những yếu tố thuộc về nỗ lực mà họ bỏ ra.
Phương diện phân phối bình đẳng thể hiện sự so sánh giữa những nhân viên với nhau về những nỗ lực bỏ ra và lợi ích thu về Do đó, câu hỏi được đề xuất để đo lường nội dung này là “Nhân viên được nhận những phần thưởng như nhau cho mỗi
21 mức thành tích” Các đáp viên được mời phỏng vấn để hiệu chỉnh thang đo đều thống nhất với cách hiểu này.
Phương diện phân phối theo nhu cầu thể hiện hình thức phân phối phù hợp với sở nguyện của nhân viên Do đó, câu hỏi được đề xuất là “Hình thức khen thưởng phù hợp với mong muốn của tôi” Trong quá trình phỏng vấn, các đáp viên cho rằng, hầu hết phần thưởng được xác định theo thành tích làm việc đều được doanh nghiệp trả bằng tiền mặt Còn những phần thưởng mang tính chất phúc lợi tập thể thì mới có những biểu hiện khác (chẳng hạn: đi du lịch, quà tặng sinh nhật…)
Công bằng thủ t甃⌀c được đo lường thông qua các nội dung:
Tính nhất quán của thủ tục thể hiện thủ tục đó có đối tượng thụ hưởng như nhau, không có sự thiên vị Do đó, câu hỏi “Những quyết định công việc được người quản lý thực hiện một cách thiên vị” được điều chỉnh thành “Quản lý của tôi không thiên vị trong công việc” để phù hợp với văn phong tiếngviệt.
Tính không thành kiến của thủ tục thể hiện nội dung của các quyết định quản lý căn cứ trên các đặc điểm của công việc chứ không phải từ ý chí chủ quan của người quản lý Nói cách khác, các quyết định quản lý là khách quan Sự khách quan đó thể hiện rằng không có cá nhân hoặc nhóm nhân viên nào được đưa ra để xem xét một cách đặc biệt Do đó, câu hỏi được đề xuất là “Các quyết định của người quản lý không hướng đến riêng một cá nhân hoặc nhómnào”. Độ chính xác của các thủ tục được đánh giá dựa trên những thông tin mà người ra quyết định đã sử dụng Những câu hỏi (từ bảng 3.3) “Người quản lý đã nghe tất cả nguyện vọng của nhân viên trước khi giao việc” và “Trước khi giao việc, người quản lý đã thu thập thông tin đầy đủ và chính xác” được cho là đều trả lời cho nội dung này Do đó, chúng được hợp nhất và điều chỉnh thành “Người quản lý đã thu thập thông tin đầy đủ và chính xác trước khi giao việc”
Mức độ liên quan của các thủ tục cho biết có bất kỳ đối tác thực hiện công việc nào bị bỏ quên hay không Câu hỏi “Quyết định công việc được áp dụng thống nhất cho tất cả các nhân viên liên quan” được điều chỉnh thành “Tất cả những người liên quan được nhắc đến trong quyết định của người quản lý”.
Các cơ chế điều chỉnh là những quy trình có thể được điều chỉnh nếu có điều gì đó không công bằng xảy ra Câu hỏi trong Bảng 3.3 vẫn được giữ nguyên: "Nhân viên có được phản đối hoặc khiếu nại quyết định công việc của cấp trên không" Bảng 3.3 mô tả các thành phần của công bằng tổ chức theo Niehoff và Moorman.
Công bằng phân phối 1 Lịch làm việc của tôi là hợp lý.
2 Thù lao tôi nhận được là hợp lý.
3 Khối lượng công việc của tôi là khá hợp lý.
4 Các phần thưởng mà tôi nhận được là khá hợp lý.
5 Công việc của tôi có nhiều trách nhiệm ằ ủ ụ
6 Những quyết định công việc được người quản lý thực hiện một cách thiên vị.
7 Người quản lý đã nghe tất cả nguyện vọng của nhân viên trước khi giao việc.
8 Trước khi giao việc, người quản lý đã thu thập thông tin đầy đủ và chính xác
9 Quản lý của tôi sẽ làm rõ và cung cấp thêm thông tin khi nhân viên yêu cầu.
10 Quyết định công việc được áp dụng thống nhất cho tất cả nhân viên liên quan
11 Nhân viên được phản đối hoặc khiếu nại quyết định công việc của cấp trên
12 Khi quyết định giao việc, quản lý của tôi cư xử ân cần và tâm lý
13 Khi quyết định giao việc, quản lý của tôi cư xử tôn trọng và chuẩn mực.
14 Khi quyết định giao việc, quản lý nhận biết được nhu cầu cá nhân của tôi
15 Khi quyết định giao việc, quản lý đối xử với tôi một cách trung thực.
16 Khi quyết định giao việc, quản lý quan tâm đến quyền của tôi như mọi người.
17 Người quản lý sẽ thảo luận với tôi về những liên quan đến quyết định công việc.
18 Người quản lý trình bày đầy đủ lý do khi giao việc cho tôi.
19 Người quản lý giải thích đầy đủ ý nghĩa của công việc với tôi.
20 Người quản lý giải thích rất rõ các quyết định về công việc của tôi.
Tính quy chuẩn cho biết các thủ tục được ban hành có tuân thủ theo các chuẩn mực đạo đức và tính chuyên nghiệp có được đảm bảo hay không Do đó, câu hỏi được đề xuất là “Các quyết định của người quản lý không vi phạm các tiêu chuẩn ứng xử thông thường” Câu hỏi “Quản lý của tôi sẽ làm rõ và cung cấp thêm thông tin khi nhân viên yêu cầu.” được cho là chỉ phản ánh một phần trong nội dung của các tiêu chuẩn ứng xử này.
Công bằng tương t愃Āc được đo lường ở hai khía cạnh là công bằng về tương tác giữa các cá nhân và công bằng về thông tin.
Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo
Thang đo Khoảng cách quyền lực - một chiều văn hóa trong mô hình các chiều văn hóa của Hofstede – được Yoo & đtg (2011) phát triển, bao gồm 5 quan sát và được mã hóa là PD (bảng 3.5)
Bảng 3.7: Thang đo khoảng c愃Āch quyền lực
Khoảng cách quyền lực 1 Cấp trên ra quyết định quan trọng thì không cần hỏi ý kiến cấp dưới.
2 Cấp trên không nên hỏi ý kiến cấp dưới thường xuyên trước khi đưa ra quyết định.
3 Cấp trên nên tránh tương tác xã hội với cấp dưới PD3
4 Cấp dưới không nên phản đối các quyết định của cấp trên PD4
5 Cấp trên không nên giao nhiệm vụ quan trọng cho cấp dưới PD5
3.3 Thiết kết bảng câuh漃ऀi
Bảng hỏi được thiết kế gồm hai loại thang đo là thang đo quãng và thang đo định danh Thang đo quãng được thiết kế để đo lường các khái niệm trong nghiên cứu theo dạng thang đo Likert 5 điểm Mục đích của thang đo quãng Likert là dùng để đánh giá mức độ đồng ý của đối tượng khảo sát, biến thiên từ hoàn toàn không đồng ý (mức 1) đến hoàn toàn đồng ý (mức 5) Dạng thang đo định danh được sử dụng nhằm mô tả các đặc điểm của mẫu khảo sát (ví dụ: giới tính, tuổi nghề, vị trí việc làm…).
Bảng hỏi được thiết kế thành ba phần Phần 1, nhằm kiểm tra các thuộc tính của đối tượng khảo sát về vị trí việc làm, nơi làm việc và thâm niên làm việc Phần
2, gồm 30 câu, nhằm thu thập ý kiến của đối tượng khảo sát về các khái niệm cảm nhận công bằng, động lực làm việc và khoảng cách quyền lực Phần 3, nhằm tiếp tục thu thập thông tin của đối tượng khảo sát, phục vụ cho các phân tích thống kê mô tả mẫu khảo sát
Nghiên cứu sử dụng form câu hỏi in trên giấy A4, sử dụng font chữ Times New Roman, kích thước 13, in 2 mặt Các lựa chọn trả lời được đóng khung để người trả lời dễ nhìn và đánh dấu lựa chọn (Xem phụ lục 2)
3.4 Phương ph愃Āp đ愃Ānh gi愃Ā sơ bộ thangđo
3.4.1 Đánh giá độ tin cậy
Trước khi nghiên cứu chính thức, thang đo sơ bộ cần được đánh giá để kiểm định các chỉ số về độ tin cậy, tương quan biến-tổng, trọng số nhân tố và phương sai
- Thang đo Cảm nhận công bằng
- Thang đo Động lực làmviệc
- Thang đo Khoảng cách quyềnlực 3.4.2 Phương pháp đánh giá giá trị thang đo
27 Đánh giá giá trị thang đo được thực hiện sau khi thang đo đạt độ tin cậy và trước khi kiểm định mô hình lý thuyết Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng trong công việc này Đối với đánh giá sơ bộ thang đo, tất cả các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm sẽ được tiến hành phân tích cùng lúc Công cụ này được sử dụng để loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 50 và khác biệt theo nhóm nhỏ hơn 30 Phương sai trích hệ số sử dụng (Principal axis components) với phép quay không vuông góc (Promax) và chọn điểm dừng khi trích các yếu tố có giá trị Eigen ≥ 1 Các giá trị hiển thị được lựa chọn lớn hơn 10 (để dễ quan sát các giá trị còn lại) Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% nếu nhỏ hơn giá trị này, có nghĩa là phương sai do sai số đo lường lớn hơn phương sai được giải thích bởi khái niệm cần đo do đó thang đo không đạt giá trị Hệ số KMO diễn đạt phần chung của các biến quan sát, dùng để đánh giá mức độ phù hợp của phương pháp trích nhân tố đối với dữ liệu Hệ số KMO nằm trong khoảng 50 ≤ KMO ≤ 1.00 được coi là phù hợp Kiểm định Bartlett dùng để xem xét mức độ tương quan của các biến quan sát trong tổng thể.
Khi mức ý nghĩa α ≤ 05, có thể kết luận các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể Để xác định trọng số đo lường khái niệm phù hợp và giá trị phân biệt của các biến đo lường, các biến đo lường khái niệm đa hướng được đưa vào EFA để đánh giá Trọng số nhân tố hiển thị được lựa chọn từ 10 trở lên để thuận tiện cho việc quan sát ma trận trọng số Kiểm định Barlett được sử dụng để kiểm tra giả thuyết về ma trận hiệp phương sai của các biến quan sát là ma trận đơn vị.
Ho: Không có sự tương quan giữa các biến quan sát với nhau trong tổng thể; Ha: Có sự tương quan giữa các biến quan sát với nhau trong tổng thể
Quá trình EFA của nghiên cứu sơ bộ được thực hiện để kiểm tra giá trị của thang đo nhằm đánh giá nhiều khái niệm nghiên cứu cùng lúc.
3.5 Phương ph愃Āp kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳngđịnh
Trong phần này, phân tích nhân tố khẳng định(CFA) thông qua phần mềm phân tích cấu trúc tuyến tính AMOS, nhằm kiểm tra các thông số của thang đo: 1)hệ số tin cậy tổng hợp, 2) tổng phương sai trích được, 3) tính đơn hướng, 4) giá trị hội tụ, 5) giá trị phân biệt và 6) giá trị liên hệ lý thuyết Trong đó:
Tính đơn hướng của các thang đo cho biết một tập hợp các biến có đại diện cho một và chỉ một biến tiềm ẩn hay không Việc kiểm tra này rất cần thiết, bởi vì khi kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha tính đơn hướng được giả định đã tồn tại Tính đơn hướng của tập hợp biến được xác định thông qua mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu
Độ phù hợp của mô hình được đánh giá qua các chỉ tiêu Chi-bình phương (CMIN), Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số thích hợp so sánh CFI (Comparative Fit Index), chỉ số TLI (Tucker & Lewin Index) và chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation) Nếu phép kiểm định Chi-bình phương có giá trị p > 5%, có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (chấp nhận giả thuyết H0) Tuy nhiên, kiểm định Chi-bình phương có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu, nên có thể sử dụng các chỉ số thích hợp so sánh khác như TLI, CFI.
Chỉ số CMIN/df và RMSEA dùng để xác định mức độ phù hợp của dữ liệu Theo đó, TLI và CFI có giá trị từ 0,90 đến 1,00; CMIN/df có giá trị nhỏ hơn 2, tuy nhiên giá trị cao hơn cũng có thể chấp nhận được.
< 3; RMSEA có giá trị < 08 thì mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
Để đánh giá độ tin cậy tổng thể, thang đo cần đáp ứng độ tin cậy tổng hợp >.60 Độ tin cậy tổng hợp này là thước đo mức độ chính xác và ổn định của thang đo sau nhiều lần sử dụng, đảm bảo kết quả thu được từ thang đo là đáng tin cậy và nhất quán.
Công thức tính như sau:
Trong đó: P: số biến quan sát của thangđo. λ i : trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i
1 2 : Phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ 1
Tóm tắt chương 3
Như đã trình bày ở trên, phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn này chủ yếu là phương pháp định lượng Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình gồm hai giai đoạn Trong đó, ở giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, hai thang đo 1) cảm nhận công bằng và 2) động lực làm việc đã được rút gọn so với thang đo gốc.
Trong nghiên cứu sơ bộ, kết quả Cronbach Alpha, Barlett và EFA cho thấy, thang đo sơ bộ - sau khi loại bỏ biến PJ1 - đạt các giá trị về độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ Do đó, thang đo có thể chấp nhận cho các bước nghiên cứu tiếp theo Sau đó, các biến đo lường được mã hóa lại (thang đo công bằng thủ tục được mã hóa lại từ PJ1 đến PJ5) đểtiến hành nghiên cứu chính thức.Về mặt lý thuyết (và cả trên thực tế), phương pháp CFA có nhiều ưu điểm hơn so với phương pháp EFA trong đánh giá giá trị thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết Theo đó, các kết quả về tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và giá trị lý thuyết của mô hình nghiên cứu sẽ được đánh giá. c
DANH MỤC TÀI LIỆU THAMKHẢO
Adams, J.S., 1965, Inequity in social exchange In L Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol 2, pp 267 – 299 New York: Academic Press
Al- Zu’bi, H.A., 2010, A Study of Relationship between Organizational Justice and Job Satisfaction, International Journal of Business and Management, Vol 5, No 12, pp 102 –
Bialas, S., 2009, Power distance as a determinant of relations between managers and employees in the enterprises with foreign capital, Journal of intercultural Management, vol 1, No 2, pp
Cropanzano & đtg, 2007: The Management of Organizational Justice, Academy of Management Perspectives, November, pp 34-48
Dobre, O.I., 2013, Employee motivation and organizational performance, Review of Applied Socio- Economic Research, Vol 5, Issue 1/2013, pp.53
Donnelly, J.H., Gibson, J.L và Ivancevich, J.M., 1998, “Quản Trị Học Căn Bản”, Dịch từ tiếng
Anh, người dịch Vũ Trọng Hùng 2008, Tp.Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
Fernet, C., Austin, S., Vallerand, R.J., 2012, The effects of work motivation on employee exhaustion and commitment: An extension of the JD-R model, Work & Stress, Vol 26, No 3, pp 213-
Gagné, M., Daci, E., 2005, Self – Determination theory and work motivation, Journal of
Gerbing, W.D., Anderson J.C., 1988 An update paradigm for scale development incorporating unimensionality and its assessment, Journal of marketing research Vol 25 (2), pp 186-192
Greenberg, J., 1987 A taxonomy of organizational justice theories Academy of Management Review, Vol.12, pp.9 – 22
Guay, F., Vallerand, R.J., 2003, On the Hierarchical Structure of Self-Determined Motivation: A Test of Top-Down, Bottom-Up, Reciprocal, and Horizontal Effects, PSPB, Vol 29 No 8, pp
Hair.J.F & đtg, 2010, Mutivairiate data analysis 7 th edition Prentice Hall
Hofstede, G., & đtg, 2010, Culture and Organizations, Software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival, URL: http://www.idemployee.id.tue.nl/g.w.m.rauterberg/lecturenotes/DG000%20SCA/Cultures%2 0and%20Organizations.Hofstede.EBS.pdf
Hofstede, G., 2011, Dimensionalizing Culture: The Hofstede model in context, Online Readings in Psychology and Culture, 2(1)
Kanfer, R., 1990, Motivation theory and Industrial and Organizational Psychology, The Handbook of industrial and organizational psychology Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press Vol 1, 2nd ed., pp.75-130
Kanfer, R., 2012, Work motivation theory, The Oxford Handbook of Industrial and Organizational
Psychology Oxford, UK: Blackwell Pp.455 – 495
Động lực làm việc của nhân viên đóng vai trò then chốt trong hiệu suất và thành công của tổ chức Khi nhân viên thiếu động lực, năng suất kém, tỷ lệ nghỉ việc cao và sự hài lòng của khách hàng giảm Để giải quyết vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần áp dụng các chiến lược hiệu quả, như giao phó nhiệm vụ có ý nghĩa, cung cấp phản hồi thường xuyên, tạo ra môi trường làm việc tích cực và công nhận thành tích của nhân viên Bằng cách giải quyết những nguyên nhân gốc rễ gây mất động lực, các tổ chức có thể tạo ra lực lượng lao động năng động, nhiệt tình, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng.
Lam, S.S.K., Schaubroeck J., 2002, Relationship between organizational justice and Employee work outcomes, Journal of organizational behavior, No 23, pp 1- 18
Latham, G.P., Pinder, C.C., 2005, Work motivation theory and research at the dawn of the twenty- first century, Annu Rev Psychol Vol.56, pp 485 – 516
Lee, C., 2000, Power-distance, Gender and Organizational Justice, Journal of management, Vol