SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ - ĐẦU TƯ VIETIN 1. Lý do chọn đề tài Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và hội nhập kinh tế quốc tế, việc kinh doanh của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi việc quản trị nguồn lực nội tại mà trong đó việc giữ lại các tài sản trí tuệ là một trong những quan tâm lớn. Để đảm bảo sự ổn định trong sản xuất, kinh doanh, các doanh nghiệp rất cần một đội ngũ nhân sự có khả năng thích nghi với sự thay đổi liên tục của công nghệ hiện đại. Sự cạnh tranh về nhân lực diễn ra giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt, thậm chí với cả doanh nghiệp ngoài ngành. Doanh nghiệp phải tốn rất nhiều chi phí cho sự rời đi của nhân viên, đặc biệt là những cán bộ then chốt trong tổ chức. Sự ra đi này cũng kéo theo nhiều rủi ro và hệ luỵ đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp như ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của nhân viên còn lại, hiệu suất làm việc, có nguy cơ mất đi các khách hàng cũ, thậm chí là rò rỉ thông tin quan trọng của doanh nghiệp ra bên ngoài. Ngược lại, khi đội ngũ nhân viên có sự gắn kết với doanh nghiệp thì thường sẽ trung thành, tận tuỵ cống hiến sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng tiến xa hơn trong quá trình đạt được các mục tiêu đã đặt ra bởi nguồn nhân lực chính là đòn bẩy của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận. Nói cách khác, sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp là một trong những mục tiêu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Những nghiên cứu ngoài nước
Xuất phát từ yêu cầu của thực tế trong hoạt động quản trị nhân sự của các doanh nghiệp, việc nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên trở nên quan trọng để tìm giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ nhân sự ổn định, tận tâm, có trách nhiệm Hầu hết các nghiên cứu ngoài nước đều hướng tới việc tìm kiếm các yếu tố quyết định sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Mặc dù vậy, định nghĩa, thước đo, các yếu tố quyết định và kết quả đánh giá về sự gắn kết của nhân viên còn thiếu sự nhất quán trong các tài liệu được công bố
Sự gắn kết của nhân viên đã trở thành một trong những chủ đề quan trọng nhất trong quản lý đối với cả các nhà nghiên cứu cũng như những người lãnh đạo doanh nghiệp Có rất nhiều nghiên cứu chứng minh sự gắn kết của nhân viên có liên quan chặt chẽ đến thái độ, hành vi, hiệu suất và mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên (Bailey và cộng sự, 2017), cũng như các kết quả hoạt động của doanh nghiệp như các thước đo về hiệu suất tài chính và hài lòng của khách hàng (Schneider và cộng sự, 2018) Hiện nay, người ta thường tin rằng sự gắn kết của nhân viên có thể mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh (Schneider và cộng sự, 2018)
Như vậy, rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh và khẳng định tác động và lợi ích tích cực của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức cũng như lợi thế cạnh tranh tiềm năng có được từ một lực lượng lao động gắn kết cao Hiện nay, mối quan tâm lớn nhất đối với các doanh nghiệp là làm thế nào để cải thiện và nâng cao sự gắn kết của nhân viên Đối với các nhà nghiên cứu, điều quan trọng là cần xác định các yếu tố cơ bản để tạo ra sự gắn kết của nhân viên Vì thế, các nhà nghiên cứu cố gắng xây dựng các mô hình những yếu tố quyết định sự gắn kết của nhân viên để có thể đánh giá một cách rõ ràng sự gắn kết của nhân viên Điều này càng quan trọng hơn vì nhiều nghiên cứu chỉ ra những nhân viên thiếu gắn kết khiến tổ chức đã gây
6 thiệt hại hàng tỷ đô la cho doanh nghiệp vì làm giảm năng suất lao động (Barrick và cộng sự, 2015)
Từ đó, nhiều nhà nghiên cứu đã tập trung tìm kiếm các yếu tố có tác động quyết định tới sự gắn kết của nhân viên, cụ thể như sau:
Hệ thống Quản lý Nguồn nhân lực (HRM) tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (Saks, 2022) Các yếu tố cấu thành HRM bao gồm thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, bố trí công việc, đãi ngộ nhân sự, trao quyền, quan tâm đến sức khỏe và an toàn của nhân sự, cơ hội phát triển nghề nghiệp tạo nên môi trường quan tâm, chăm sóc nhân viên Điều này thúc đẩy nhân viên đáp lại bằng sự gắn kết Sự gắn kết này thể hiện qua ý định nghỉ việc, hành vi của nhân viên trong tổ chức, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó với tổ chức Nghiên cứu chỉ ra rằng đặc điểm công việc, công bằng thủ tục và sự hỗ trợ của tổ chức tác động đến sự gắn kết của người lao động.
Aktar và Pangil (2017) đã xem xét mối quan hệ giữa ba phương pháp quản lý nhân sự là thăng tiến nghề nghiệp, đảm bảo công việc, phản hồi hiệu suất với sự gắn kết của nhân viên Họ phát hiện ra rằng ba nhân tố này có liên quan tích cực và chi phối sự gắn kết của nhân viên Ba yếu tố này có liên quan chặt chẽ hơn đến sự gắn kết của nhân viên khi có sự hỗ trợ cao của tổ chức
Nghiên cứu của Alfes và cộng sự (2020) chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa đãi ngộ nhân sự với sự gắn kết của nhân viên Bên cạnh đó, việc tổ chức thiết lập một hệ thống làm việc có hiệu quả cũng có ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên Như vậy, cho dù kết quả nghiên cứu chỉ ra 2 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là đãi ngộ và xây dựng hệ thống làm việc hiệu quả nhưng nghiên cứu cũng khẳng định rõ các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói chung là nền tảng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Guest và cộng sự (2020) chỉ ra rằng các hoạt động quản lý nhân sự có cam kết cao liên quan tích cực đến sự gắn kết của nhân viên và mối quan hệ này được điều hòa bởi sự phân bổ nhân sự (hay bố trí việc làm phù hợp) Người lao động có thể làm việc đúng chuyên môn, phát huy được sở trường, sở đoản của mình và đặc
7 biệt làm việc trong một sự yêu thích công việc Đây là điều quan trọng giúp nhân viên gắn kết với tổ chức
Mô hình mà Aon Hewwitt (2015) đưa ra đề cập đến các yếu tố quyết định sự gắn kết gồm: thương hiệu (uy tín của công ty, trách nhiệm…); lãnh đạo; cơ hội nghề nghiệp (đào tạo và phát triển, sự ghi nhận ); công việc (trao quyền, bản chất công việc, điều kiện làm việc); đãi ngộ (lương, thưởng và phúc lợi, đảm bảo cân bằng công việc và cuộc sống cá nhân…) Tác giả chứng minh các yếu tố này tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên thông qua mối quan hệ trung gian là kết quả của sự gắn kết được thể hiện ở 3 khía cạnh (3S): nhân viên sẽ truyền miệng về những điều tốt đẹp của công ty (Say); các nhân tố này tác động tích cực là điều kiện để họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp (Stay) và hơn hết, họ nỗ lực hết mình làm việc với hiệu suất cao nhất để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức (Strive)
Trong mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của Deloitte (2015), môi trường làm việc lý tưởng đối với người lao động chính là tiền đề quan trọng "Chìa khoá" của mô hình này chính là văn hoá Có 5 yếu tố cốt lõi của nền văn hoá: "công việc có ý nghĩa" (quyền tự chủ, văn hoá doanh nghiệp, phúc lợi…); phong cách lãnh đạo (đặt mục tiêu rõ ràng, minh bạch, có định hướng phát triển cho doanh nghiệp huấn luyện đào tạo, đầu tư vào phát triển quản lý, quản lý hiệu suất công việc…); môi trường (môi trường làm việc tích cực, nhân văn, đa dạng, dễ hoà nhập…); cơ hội phát triển (đào tạo nhân tài, tạo điều kiện nhân viên học tập và phát triển công việc…) và tin tưởng vào lãnh đạo (tính minh bạch, truyền cảm hứng…)
Nghiên cứu của Omar và Yusoff (2016) đã xác định bốn yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: hỗ trợ của tổ chức, hỗ trợ của cấp trên, truyền thống trong tổ chức và hệ thống khen thưởng, ghi nhận Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức.
1.1.2 Những nghiên cứu trong nước
Các nghiên cứu trong nước về sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp đã có từ khá lâu Nhưng cho đến hiện nay, những nghiên cứu này vẫn chưa dừng lại cho thấy tính cấp thiết cũng như tính thời sự của vấn đề nghiên cứu Cụ thể:
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thông qua việc đo lường sự
Các nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) và Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015) cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và gắn kết với tổ chức bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo - thăng tiến, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu của họ chỉ ra rằng tiền lương, bản chất công việc, lãnh đạo và đào tạo - thăng tiến là những yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh (2016) chỉ ra 9 yếu tố quyết định sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, bao gồm mối quan hệ với người quản lý trực tiếp và các yếu tố hỗ trợ công việc, ghi nhận, cơ hội thăng tiến, hòa nhập xã hội của doanh nghiệp, bản chất công việc, vai trò cá nhân, điều kiện làm việc, trách nhiệm và tiền lương Ngoài ra, nghiên cứu còn phát hiện sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên theo các nhóm yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ và tình trạng hôn nhân.
9 độ tuổi cao, trình độ cao hơn thì sự gắn kết cũng cao hơn Ngoài ra, lao động có thu nhập càng cao thì sự gắn kết cũng càng cao
Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp
Khái niệm gắn kết nhân viên khởi nguồn từ các công trình nghiên cứu về động lực tinh thần hoặc sự sẵn lòng thực hiện các mục tiêu của tổ chức, xuất hiện từ những năm 1920.
Gắn kết của nhân viên với tổ chức là một dạng ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, tập trung vào công việc và cống hiến cho sự phát triển chung Các nghiên cứu của Mowday, Meyer và Allen đã xác định rằng gắn kết của nhân viên là kết quả của mối quan hệ tương tác giữa tổ chức và nhân viên, thể hiện ở các mức độ khác nhau tùy theo quan điểm và góc nhìn của các nhà nghiên cứu.
Theo Mowday và cộng sự (1979), sự gắn kết với tổ chức là sự đồng nhất và tham gia tích cực của nhân viên đối với tổ chức Đây là sự gắn kết lâu dài, thể hiện sự nhất quán trong nhận thức và hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc.
14 Theo O‟Reilly và Chatman (1986): Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức đó, nó phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức
Năm 1990, Kahn đã định nghĩa: "sự gắn kết của nhân viên là sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó." Đối với Meyer và Allen (1997) thì khái niệm gắn kết với tổ chức là việc một người lao động ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và có niềm tin vào mục tiêu của tổ chức
Theo Cohen (1993), sự gắn kết với tổ chức là lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức
Theo Macey và Schneider (2008) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức
Tóm lại, có rất nhiều nghiên cứu đi trước đã đưa ra khái niệm “gắn kết”, tuy chưa có sự nhất quán nhưng cơ bản đều đồng ý gắn kết là mối quan hệ giữa nhân viên và người sử dụng lao động Đồng thời, sự gắn kết với tổ chức là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, hiệu quả làm việc của nhân viên Tổng hợp lại, khái niệm có thể sử dụng trong nghiên cứu của luận văn được xác định như sau: sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mong muốn và hành động gắn bó về công việc, tâm trí, sự quan tâm của một cá nhân với một tổ chức, với nghề nghiệp; là lòng trung thành, sự nhiệt tình làm việc, không có ý định rời đi của nhân viên đối với tổ chức; là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì phát triển của tổ chức và hướng tới đạt được các mục tiêu chung mà tổ chức đã đặt ra, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân Những cá nhân có sự gắn kết với tổ chức càng cao thì sẽ càng hài lòng với công việc, ít nghĩ đến việc rời bỏ và gắn kết với tổ chức khác
1.2.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp mang lại những giá trị tích cực cho các bên liên quan Cụ thể:
1.2.2.1 Đối với người lao động
Các nghiên cứu đều chỉ ra ràng khi nhân viên có sự gắn kết cao với doanh nghiệp thường sẽ làm việc chăm chỉ và nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành tốt nhất công việc mình được giao Chính vì vậy, năng suất làm việc của họ cũng thường sẽ cao Conference Board (2006) đã minh chứng bằng thực tiễn "năng suất của nhóm nhân viên có sự gắn kết vượt 20% so với mức năng suất bình quân" Như vậy, khi có ý thức gắn kết với doanh nghiệp, người lao động sẽ có động lực làm việc, từ đó, họ hình thành tình cảm yêu thích công việc và làm việc hăng say Nhờ vậy, tiền công, tiền lương cũng sẽ được tăng cao hơn trước, nâng cao thu nhập cho người lao động
Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp cao cũng sẽ giúp họ dễ dàng nhận được những đãi ngộ nhiều hơn dành cho cống hiến của mình Họ cũng có một cuộc sống ổn định, thái độ sống tích cực, không phải liên tục tìm kiếm công việc mới, tránh được các rủi ro như thất nghiệp, mất nguồn thu nhập…
Thứ nhất, sự gắn kết của nhân viên làm giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp Khi đội ngũ nhân viên có sự gắn kết, các doanh nghiệp không phải tìm kiếm nhân viên mới thay thế Điều này giúp các doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới cũng như các loại chi phí cơ hội khác Nói cách khác, nhà quản trị có thể gian tăng giá trị nguồn lực của họ Somaya và cộng sự (2008) cho rằng: "chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên tới 100% - 150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất lớn từ việc tuyển người thay thế bởi mỗi khi nhân viên chuyển đi sẽ mang theo các giá trị của nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và cả bí quyết sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, mất đi nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của doanh nghiệp và giảm khả năng hoạt động"
Nhân viên gắn kết là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh và giá trị thương hiệu của doanh nghiệp Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cần phải chú trọng xây dựng đội ngũ nhân viên gắn kết.
16 tranh không chỉ dựa vào việc ứng dụng công nghệ cao vào sản xuất mà còn phải thường xuyên đổi mới sáng tạo, tạo ra các công nghệ mới với hiệu suất cao hơn, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng Nguồn nhân lực chất lượng cao với nhiều kiến thức, kỹ năng hiện đại quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những nhân viên có sự gắn kết cao thường có xu hướng nỗ lực cống hiến tri thức cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của họ Họ thường cố gắng tìm kiếm các ý tưởng sáng tạo trong quá trình lao động để nâng cao hiệu suất, tạo ra các hàng hoá, dịch vụ nhiều sức cạnh tranh hơn để giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường
Sự thể hiện tốt của nhân viên cũng giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị thương hiệu (được đo lường bằng sự trải nghiệp, lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng) Nhân viên khi tạo ra giá trị cao cũng sẽ thấy tự hào và ngược lại càng muốn gắn bó hơn với doanh nghiệp
Thứ ba, sự gắn kết của nhân viên giúp gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Khi gắn kết với doanh nghiệp, nhân viên sẽ có xu hướng thể hiện hết năng lực của mình để tăng hiệu suất làm việc, giải quyết tình huống Họ cũng không ngần ngại thể hiện sự năng động, sáng tạo của mình mà cống hiến cho doanh nghiệp Do đó, khi doanh nghiệp cung cấp ra thị trường hàng hoá, dịch vụ có chất lượng cao, năng suất tốt sẽ đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng Sự ưa chuộng đối với hàng hoá, dịch vụ giúp doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên Nghiên cứu của Schiemann (2009) đã chứng minh "các công ty có nhân viên gắn kết sẽ thể hiện thái độ và hành vi tích cực, dẫn đến kết quả kinh doanh được cải thiện theo cách họ mong muốn, vượt trội hơn so với đối thủ."
THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Luận văn được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn
- Xác định vấn đề nghiên cứu: Từ thực trạng hiện nay, sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp bị giảm sút ảnh hưởng lớn tới sự ổn định nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này ở Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu vấn đề trên và tìm giải pháp tăng cường sự gắn kết của nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đặt ra
- Tìm hiểu các khái niệm, lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan: Tổng
Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
Tổng hợp lý thuyết và xác định yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đo lường
Xây dựng mô hình nghiên cứu
Giải thích biến độc lập, biến phụ thuộc và các biến quan sát Đưa ra giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng mô hình hồi quy Đánh giá kết quả nghiên cứu
Kết luận và khuyến nghị Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp trong thời gian tới
26 quan nghiên cứu những lý thuyết đã công bố có liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp như các khái niệm, vai trò, các mô hình nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng, các tiêu chí đánh giá sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Từ đó, xác định các yếu tố ảnh hưởng cũng như tiêu chí đánh giá sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp phù hợp với nghiên cứu của luận văn
- Xây dựng mô hình nghiên cứu: thực hiện giải thích các biến độc lập, biến phụ thuộc và đưa ra giả thuyết nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu: Để nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp Tuy nhiên, dữ liệu thứ cấp vẫn được thu thập bổ sung làm sâu sắc hơn các nhận định trong nghiên cứu
- Phân tích dữ liệu: Thực hiện phân tích định lượng bằng kèm theo phân tích mô tả dựa trên những số liệu thu thập được
+ Xây dựng mô hình hồi quy thông qua những phân tích thống kê định lượng sau khi kiểm định các biến, giả thuyết
+ Đánh giá kết quả nghiên cứu: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu, đánh giá những kết quả đạt được và những hạn chế gây ra hiệu quả nguồn nhân lực chưa cao hiện nay
Đưa ra giải pháp hoặc khuyến nghị là bước thiết yếu trong quá trình đánh giá kết quả nghiên cứu, nhằm giải quyết các vấn đề và hạn chế được xác định Các giải pháp này có thể bao gồm các hành động cụ thể, các sáng kiến cải tiến hoặc các chính sách được đề xuất để khắc phục các yếu kém đã xác định và cải thiện hiệu quả hoạt động, đảm bảo tính toàn diện và khả thi của kết quả nghiên cứu.
Xây dựng mô hình nghiên cứu của luận văn
2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Để đánh giá sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp thì cần phải xác định từng yếu tố ảnh hưởng và mối quan hệ của chúng tới sự gắn kết của nhân viên Khi các yếu tố ảnh hưởng thay đổi sẽ khiến cho sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp bị thay đổi theo Bên cạnh đó, mỗi yếu tố có tác động với mức độ khác nhau tới sự gắn kết của nhân viên Với nguyên tắc kế thừa và phát triển, tác giả lựa chọn các biến độc lập ảnh hưởng tới biến phụ thuộc là “sự gắn kết của nhân viên” được nhiều nhà nghiên cứu cùng lựa chọn trong các bối cảnh nghiên cứu khác nhau để đảm bảo tính đại diện Với những phân tích lý luận, mục 1.2.3 đã hệ thống hóa lý
27 thuyết về các yếu tố quyết định sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Đây là cơ sở để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận văn
Từ cơ sở lý luận ở chương 1, các biến độc lập ảnh hưởng tới biến phụ thuộc gồm có 5 biến chính: (1) Đặc điểm công việc; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đãi ngộ; (5) Đồng nghiệp; (Hình 2.2) Cụ thể như sau:
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu với các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1: Đặc điểm công việc phù hợp với người lao động có ảnh hưởng cùng chiều tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
H2: Chính sách đào tạo và thăng tiến hợp lý, công bằng có ảnh hưởng cùng chiều tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
H3: Năng lực và phong cách lãnh đạo phù hợp có ảnh hưởng cùng chiều tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
H4: Chính sách đãi ngộ hợp lý có ảnh hưởng cùng chiều tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
H5: Mối quan hệ tích cực của đồng nghiệp có ảnh hưởng tốt tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
Sự gắn kết của nhân viên Đặc điểm công việc Đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo Đãi ngộ Đồng nghiệp
Từ các tiêu chí đánh giá, luận văn kế thừa các biến quan sát của từng biến độc lập đã tổng hợp kết hợp với việc thảo luận cùng các chuyên gia để xây dựng bộ thang đo là các biến quan sát của mô hình nghiên cứu nhằm phản ánh và minh chứng các giả thuyết đặt ra, cụ thể ở bảng 1.1 và 1.2 như sau:
Bảng 2.1 Xây dựng các biến quan sát
STT Các biến Tham khảo
1.1 Đặc điểm công việc (Đo bằng 5 biến quan sát)
CV1: Tôi thấy hài lòng với vị trí công việc của tôi CV2: Khối lượng công việc của tôi phù hợp với sức khoẻ và điều kiện cá nhân
CV3: Công việc thú vị và có nhiều thách thức CV4: Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn
CV5: Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân
Deloitte (2015) Trần Kim Dung (2005) Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015)
Nguyễn Thị Kim Ánh (2016) Lê Trương Hải Yến (2018) Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2020)
1.2 Đào tạo và thăng tiến (Đo bằng 5 biến quan sát)
DT1: Tôi được tham gia các khoá đào tạo cần thiết để làm việc hiệu quả hơn
DT2: Số lượng các chương trình đào tạo công ty tôi cung cấp cho nhân viên là đủ
DT3: Công ty có chính sách đào tạo và tha ng tiến co ng bằng, rõ ràng
DT4: Tôi biết rõ những điều kiện cần có để phát triển trong công việc để tôi tự đánh giá và khẳng định bản thân
DT5: Công ty luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nhân viên
Brad Shuck và công sự (2010)
Deloitte (2015) Trần Kim Dung (2005) Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015)
Nguyễn Thị Kim Ánh (2016) Bùi Nhất Vương (2017)
Lãnh đạo (Đo bằng 4 biến quan sát)
LD1: Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp, trao đổi với cấp trên
LD2: Cấp trên luôn hỗ trợ, động viên tôi khi cần thiết
LD3: Cấp trên khuyến khích tôi đề xuất ý tưởng cải tiến hiệu quả công việc
LD4: Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi tại đơn vị
Deloitte (2015), Omar và Yusoff (2016) Trần Kim Dung (2005) Lê Trương Hải Yến (2018) Nguyễn Thị Kim Ánh (2016) Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2020)
Nguyễn Văn Tuyên (2021) 1.4 Đãi ngộ (Đo bằng 5 biến quan sát)
TN1: Tiền lương hiện tại tương xứng với tính chất công việc đang làm và sức lực bỏ ra
Alan M Saks (2006) Hassan Jafri (2013) Dajani (2015)
STT Các biến Tham khảo
TN2: Việc trả lương trong Công ty là công bằng, minh bạch
TN3: Đãi ngộ của Công ty không thua kém các Công ty khác tương tự trên thị trường
TN4: Các hình thức đãi ngộ của Công ty rất đa dạng và phù hợp
TN5: Đãi ngộ của công ty đã đáp ứng được nhu cầu của cuộc sống
Aon Hewwitt (2015) Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim
Long (2015 Omar và Yusoff (2016) Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Thị Kim Ánh (2016) Bùi Nhất Vương (2017) Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2020)
Quan hệ đồng nghiệp (Đo bằng 5 biến quan sát)
DN1: Đồng nghiệp tại đơn vị là những người hoà đồng, cởi mở, dễ chịu và thân thiện
DN2: Các đồng nghiệp luôn tận tâm, tận tuỵ để hoàn thành công việc
DN3: Đồng nghiệp luôn chia sẻ và sẵn sàng giúp đỡ khi tôi cần
DN4: Đồng nghiệp là người đáng tin cậy DN5: Đồng nghiệp luôn phối hợp để công việc được nhịp nhàng
Alan M Saks (2006) Brad Shuck và công sự (2010)
Dajani (2015) Omar và Yusoff (2016) Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Thị Kim Ánh (2016) Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân
Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
GK1: Tôi mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty
GK2: Tôi luôn nỗ lực làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động
GK3: Tôi rất yêu thích công việc và tự hào được làm việc tại công ty
GK4: Tôi xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình
GK5: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp cũng chính là mong muốn của tôi
(1979) Meyer và Allen (1991) Meyer và Schoorman (1992)
Jaros và cộng sự (1993) Trần Kim Dung (2005)
Phương pháp thu thập thông tin
2.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp đóng vai trò thiết yếu trong quá trình nghiên cứu vì chúng cung cấp cái nhìn tổng quan về vấn đề, giúp xác định thông tin ban đầu cần thiết cho quá trình lập kế hoạch nghiên cứu tiếp theo.
Các dữ liệu có nguồn gốc từ bên trong Công ty bao gồm báo cáo nhân sự, các tài liệu liên quan đến đặc điểm, chức năng, hoạt động của Công ty TNHH Thương
30 mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin, thông tin liên quan đến người lao động và các thông tin khác phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin
Các dữ liệu có nguồn gốc từ bên ngoài công ty: Nghiên cứu các sách, các bài nghiên cứu đăng tại các tạp chí, internet…, tham khảo về sự hài lòng trong công việc của người lao động ở các tổ chức có liên quan
2.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức khảo sát Với phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và tính chất của thang đo likert, tác giả sử dụng bảng hỏi giấy với sự hỗ trợ của phỏng vấn viên để có thể hỗ trợ giải thích các thắc mắc của người được phỏng vấn Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 15 phút cho đến 30 phút
Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đã được đề cập, bảng câu hỏi được thiết kế để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố Các câu hỏi được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây và tham khảo ý kiến chuyên gia, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin trong bối cảnh kinh tế - xã hội hiện tại Thông qua bảng câu hỏi này, người tham gia khảo sát sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên sự gắn kết của mình, cũng như mức độ gắn kết thực tế của họ với công ty.
Nội dung phiếu khảo sát
- Đánh giá về đặc điểm công viẹ c - Đánh giá về đào tạo và thăng tiến - Đánh giá về lãnh đạo
- Đánh giá về đãi ngộ - Đánh giá về quan hẹ đồng nghiệp - Đánh giá về sự gắn kết của nhân viên với Công ty
Nội dung của bảng hỏi được chia làm 3 phần:
31 Phần I: Thông tin chung về đối tượng khảo sát Phần này bao gồm những đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác
Phần II: Đo lường các chỉ tiêu đánh giá thực trạng yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với công ty Phần này lấy ý kiến của người lao động về từng yếu tố quyết định sự gắn kết của họ với công ty cụ thể như đặc điểm công việc, đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đãi ngộ; mối quan hệ đồng nghiệp
Phần III: Điều tra về nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Phần này lấy ý kiến về nhu cầu, dự định của người lao động,
2.3.2.2 Chọn mẫu Đối tượng khảo sát là lãnh đạo, nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin Tác giả đã phát ra 200 phiếu khảo sát, thu về được 186 phiếu hợp lệ Để đảm bảo đọ tin cạ y cho nghie n cứu thì viẹ c lựa chọn cỡ mẫu thích hợp là rất cần thiết Hiẹ n nay, viẹ c xác định kích thu ớc mẫu bao nhie u là phù hợp vẫn chu a đu ợc xác định rõ ràng Comrey, Lee (1992) kho ng đu a ra mọ t con số cố định mà đu a ra các con số khác nhau với các nhạ n định tu o ng ứng: 100 = tẹ , 200 = khá, 300
= tốt, 500 = rất tốt, 1.000 hoạ c ho n = tuyẹ t vời Theo Habing (2003) cho rằng mỗi biến đo lu ờng cần tối thiểu 5 quan sát Theo Hair và ctg (1998) (đu ợc trích dẫn bởi Nguyễn Đình Thọ, 2012) cho rằng kích thu ớc mẫu tối thiểu phải là 50, và tỷ lẹ quan sát phải là 5:1, nghĩa là mỗi biến đo lu ờng cần có tối thiểu 5 quan sát Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mọ ng Ngọc (2005) thì cho rằng tỷ lẹ đó là 4 hay 5
Trong đề tài luận văn có tất cả 31 biến quan sát, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 29 * 5 = 145 mẫu Để đảm bảo độ tin cậy và chắc chắn của nghiên cứu, tác giả đã phát 200 phiếu khảo sát, Tuy nhiên, số phiếu khảo sát ở Công ty mẹ hợp lệ thu về sau khi làm sạch chỉ là 186 phiếu (chiếm khoảng 93% tổng mẫu) nhưng vẫn trên số mẫu tối thiểu nên đảm bảo mức độ tin cậy của mẫu Phiếu khảo sát bổ sung được lấy theo nguyên tắc ngẫu nhiên
Việc khảo sát được thực hiện theo 2 phương pháp: phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng khảo sát Google Form cho đối tượng khảo sát Tác giả đã đến tận Công ty để tiến hành khảo sát những người có mặt và có thể gặp Những người bận, không có thời gian tiếp thì tác giả xin email và gửi đường link khảo sát qua Google Form
32 Đặc điểm nhân khẩu học của mẫu được mô tả như sau:
* Mô tả mẫu theo giới tính
Tỷ lệ nam giới tham gia khảo sát cao hơn đáng kể so với nữ giới, với 60,75% so với 39,25% Sự chênh lệch này phản ánh chính xác đặc điểm nhân sự của Vietin Coseco, một doanh nghiệp chuyên về xây dựng và kinh doanh bất động sản, vốn thường thu hút nhiều nam giới hơn.
Bảng 2.2 Mô tả mẫu theo giới tính
Tần suất Tỷ lệ Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ
* Mô tả mẫu theo độ tuổi
Mẫu khảo sát có đặc điểm về độ tuổi khá giống với tổng số lao động trong Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin Những người trong độ tuổi dưới 25 chiếm tỷ lệ 25,27%, và tiếp theo là lao động trong độ tuổi từ 25- 35 chiếm tỷ lệ 44,09% Đây cũng là độ tuổi có nhiều người tham gia khảo sát nhất Người tham gia khảo sát trong độ tuổi từ 35-45 chiếm tỷ lệ 18,82%, và số mẫu trong độ tuổi trên 45 chiếm tỷ lệ 11,83% Lao động làm việc trong Công ty cũng có độ tuổi rất trẻ, phần lớn từ dưới 35 tuổi Đây là nhóm lao động có nhiệt huyết cao, có tính sáng tạo, năng động và luôn cố gắng cải thiện hiệu quả làm việc
Bảng 2.3 Mô tả mẫu theo độ tuổi
Tần suất Tỷ lệ Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ
* Mô tả mẫu theo trình độ
Do đặc thù công việc nên nhân sự của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin khá đa dạng về trình độ Số mẫu có trình độ trên Đại học chiếm 11,8% Phần lớn mẫu có trình độ Cao đẳng, Đại học, chiếm tới 44,6% Lao động có trình độ trung cấp chiếm 12,4% và lao động phổ thông chiếm 31,2%
Bảng 2.4 Mô tả mẫu theo trình độ
Tần suất Tỷ lệ Phần trăm hợp lệ
Giá trị Trên Đại học 22 11,8 11,8 11,8
* Mô tả mẫu theo thâm niên
Các nhóm mẫu theo thâm niên có số lượng tương đương nhau Nhiều nhất là nhóm làm việc trong công ty từ 3 - 5 năm chiếm 40% tổng số Nhóm dưới 3 năm chiếm 44,78% và nhóm trên 5 năm chiếm 15,22% Điều này cho thấy, người lao động chưa có sự gắn bó lâu dài với Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin
Bảng 2.5 Mô tả mẫu theo thâm niên
Tần suất Tỷ lệ Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ
Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp sau khi thu thập về, cần kiểm tra cách ghi tho ng tin về người lao động, sau đó mã hóa các mục hỏi thành các biến nhạ p dữ liẹ u với phần mềm SPSS 20.0 for Windows Co sở dữ liẹ u chu a thể đu a ngay vào pha n tích vì có thể còn nhiều lỗi do nhạ p dữ liẹ u kho ng đạt ye u cầu hoạ c hiểu sai lẹ ch ca u hỏi trong quá trình thu thạ p tho ng tin Do đó, co sở dữ liẹ u mọ t lần nữa đu ợc làm sạch và nga n ngừa các lỗi vi phạm tru ớc khi đu a vào pha n tích kỹ thuạ t
Dữ liệu thứ cấp được nhập vào phần mềm Excel để xử lý và phân tích bằng các công thức toán học nhằm mục đích chứng minh các nhận định, mục tiêu này phải phù hợp với nội dung nghiên cứu.
2.4.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể
Các công cụ tính toán, trình bày và thống kê, kiểm định được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm:
35 - Thống kê mô tả: mô tả mức độ đánh giá của những người được phỏng vấn theo thang đo với các biến quan sát đã đưa nhằm tìm ra những đặc điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng hình thức thảo luận nhóm với các chuyên gia để lựa chọn các biến độc lập, biến quan sát và biến phụ thuộc Mục đích của cuộc thảo luận nhóm là để góp ý chỉnh sửa và thay thế các biến phù hợp dùng trong thang đo cho các yếu tố gắn kết của nhân viên với Công ty hoàn thiện bộ câu hỏi dùng trong nghiên cứu
- Nghiên cứu định lượng: từ kết quả khảo sát thu về, tác giả nhập liệu và sử dụng phần mềm thống kê để tiến hành phân tích các bước để đạt tới mục tiêu nghiên cứu Cụ thể:
- Phân tích độ tin cậy: Phương pháp phân tích hệ số tin cậy (Cronbach Anpha) được sử dụng để đánh giá mức độ tin cậy của các thang đo Phương pháp này giúp loại bỏ các biến quan sát không đủ độ tin cậy (có hệ số tương quan biến và tổng biến nhỏ hơn 0,3) Nếu Cronbach Anpha ≥ 0,5 thì được coi là đạt độ tin cậy
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), các thang đo có hệ số Cronbach Anpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong bối cảnh nghiên cứu là mới hoặc mới với người được phỏng vấn Đối với đề tài nghiên cứu mang tính chất khám phá thì sẽ lấy chuẩn hệ số Cronbach Anpha ≥ 0.6
- Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis): Phương pháp này giúp tìm ra sự kết hợp có ý nghĩa giữa các biến Phân tích nhân tố nhằm rút gọn tập hợp nhiều biến thành một số biến tương đối ít hơn, giúp cho nghiên cứu có được một bộ biến số có ý nghĩa hơn Đồng thời, kiểm tra độ tin cậy của các biến trong một thang đo Để thực hiện phân tích nhân tố, trị số KMO phải có giá trị từ 0.5 đến 1 (Hair và cộng sự, 2006) Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại (Hair et al, 2006) Factor loading lớn hơn 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, nếu lớn hơn 0.4 là quan trọng và lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
Số lượng nhân tố được xác định dựa vào chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Phương pháp phân tích Principal axis
Thực hiện phân tích nhân tố 36 biến với phép quay Varimax, điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1 Theo tiêu chuẩn Kaiser, các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu Bên cạnh đó, áp dụng tiêu chuẩn phương sai trích, tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%.
- Phân tích hồi quy tương quan: Phân tích hồi quy, tương quan để thấy được mối quan hệ giữa các thành phần tác động đến văn hóa công sở và mức độ tác động của các nhân tố này Để kiểm định mối quan hệ này, phương pháp tương quan Pearson được sử dụng để đánh giá mối liên hệ r được dùng để ước lượng hướng và độ mạnh của mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc r nằm trong khoảng -1≤ r ≤ 1
|r| < 0,4: tương quan yếu r càng lớn thì tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc càng chặt chẽ 0< r ≤ 1: gọi là tương quan tuyến tính thuận
- 1≤ r ≤ 0: gọi là tương quan tuyến tính nghịch Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định sẽ kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình
Mô hình hồi quy bội và kiểm định với mức ý nghĩa 5% thường được viết dưới phương trình đã chuẩn hoá beta như sau:
Y: biến phụ thuộc X i : Các biến độc lập B n : Hệ số hồi quy ɛ : Phần dư
THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG
Giới thiệu về công ty
3.1.1 Lịch s hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin (Vietin Coseco) thành lập và hoạt động theo Giấy Chứng nhận ĐKKD số 0104611853 do Sở KHĐT Hà Nội cấp lần đầu ngày 22.04.2010, với nhiệm vụ cung cấp các sản phẩm dịch vụ, thương mại và đầu tư có chất lượng và gia tăng giá trị cho hệ thống VietinBank, các khách hàng và đối tác của VietinBank và các tổ chức cá nhân liên quan
Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Vietin Coseco đã mở rộng phạm vi hoạt động khắp mọi miền đất nước và quốc tế với quy mô: 1 chi nhánh tại Đà Lạt; 1 công ty con tại Lào; 65 tài sản, văn phòng cho thuê trên toàn quốc; 200 cán bộ vững chuyên môn, giỏi nghiệp vụ; 1 đội bóng chuyền nữ mang thương hiệu VietinBank luôn đứng đầu trong xếp hạng các đội mạnh quốc gia
Với bề dày kinh nghiệm, Công ty được tín nhiệm chuyên trách tổ chức các chuyến công tác trong và ngoài nước cho các Lãnh đạo và CBNV của VietinBank, tổ chức các sự kiện trọng đại cho VietinBank như: Lễ khai trương Chi nhánh VietinBank tại Frankfurt và Berlin (Đức); Lễ khai trương chi nhánh VietinBank tại Lào; Giải chạy “Ready to Connect”… Bên cạnh đó, Công ty còn thường xuyên thiết kế các tour du lịch, sự kiện theo yêu cầu của các khách hàng trong và ngoài hệ thống bao gồm: Các chương trình hội nghị, hội thảo, tuyển dụng, chương trình tri ân khách hàng, chương trình hoạt động nhân kỷ niệm các ngày lễ, chương trình team building… được tổ chức tại trong và ngoài nước
Hiện tại, Vietin Coseco đang sở hữu hệ thống 3 khách sạn tại TP Đà Lạt, bao gồm Sammy Hotel đạt chuẩn quốc tế 4 sao tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Ngoài ra, công ty còn quản lý 2 nhà nghỉ Bank Star 1 tại Đồ Sơn, Hải Phòng và Bank Star 2 tại Cửa Lò, Nghệ An Các cơ sở lưu trú này của Vietin Coseco hoạt động không chỉ vì mục đích lợi nhuận mà còn nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ dưỡng của cán bộ, nhân viên tập đoàn và khách hàng.
38 thể CBNV trong hệ thống VietinBank với chính sách ưu đãi giảm giá phòng lên đến 50% và các chương trình đặc biệt áp dụng cho từng thời kỳ
Không chỉ vậy, ngoài việc luôn nỗ lực tìm kiếm các giải pháp kinh doanh, xây dựng và triển khai hàng loạt các dự án văn phòng cho thuê hạng A tại Việt Nam và Lào, các dự án khách sạn nghỉ dưỡng cao cấp và các loại hình đầu tư bất động sản khác, Công ty còn luôn làm tốt công tác phúc lợi thông qua việc triển khai xây dựng, quản lý và vận hành các tòa nhà chung cư cho CBNV VietinBank Nổi bật là Dự án Tòa nhà N02 - T2 chất lượng cao tại Khu Ngoại giao đoàn Hà Nội với quy mô 25 tầng, 132 căn hộ, 4 tầng thương mại và 2 tầng hầm Sau khi hoàn thành, Dự án đã trở thành “mái nhà chung” cho các CBNV có hoàn cảnh khó khăn sinh sống, mang lại niềm hạnh phúc cho hàng trăm gia đình cán bộ trong hệ thống
Một số mốc thời gian nổi bật của công ty:
Năm 2012 thành lập Chi nhánh Vietin Coseco tại Đà Lạt chuyên trách quản lý khách sạn Sammy 4 sao, khách sạn Anh Đào và khách sạn Nguyên Hùng
Năm 2013 thành lập Công ty con tại Lào, đầu tư xây dựng tòa nhà Văn phòng cho thuê hạng A
Năm 2014 triển khai đầu tư xây dựng các dự án chung cư, khách sạn, khu nghĩ dưỡng sinh thái…
Năm 2019 tiếp nhận quản lý Câu lạc bộ bóng chuyền nữ VietinBank
Năm 2020 vốn điều lệ đạt hơn 1.500 tỷ đồng
3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Đây là một công ty con trực thuộc Vietinbank Ban lãnh đạo công ty gồm có: Hội đồng thành viên; Ban kiểm soát và Ban điều hành Các đơn vị chức năng gồm: Chi nhánh Đà Lạt; các phòng/ban trụ sở chính; Công ty con bên Lào; Đội bóng chuyển Vietinbank Các phòng/ban có: Phòng kinh doanh; Phòng đầu tư' và xây dựng cơ bản; Phòng tổ chức hành chính và Phòng Kế toán - tài chính
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietin Coseco
Nguồn: https://vietincoseco.vn/vn/gioi-thieu.html
3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Đầu tư Vietin là một công ty đa ngành nghề, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Những năm trở lại đây, ngành nghề kinh doanh chủ lực của công ty là kinh doanh bất động sản với chu kỳ sản xuất kinh doanh dài (đều trên 1 năm) Đối với lĩnh vực này, nhu cầu về vốn ban đầu rất là lớn và thời gian thu hồi vốn tương đối chậm so với các doanh nghiệp thương mại khác Ngoài ra công ty Vietin Coseco còn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác: quảng cáo, lữ hành, nhà hàng, khách sạn, văn phòng cho thuê… Hoạt động kinh doanh cho thuê nhà xưởng, văn phòng hạng A là lĩnh vực mới đối với Vietin Coseco nhưng cũng đang dần khẳng định vai trò của mình trong việc đóng góp lợi nhuận vào lợi nhuận chung của toàn công ty
Từ năm 2020 đến năm 2022, nền kinh tế biến động mạnh mẽ, đặc biệt là khi đại dịch COVID-19 tác động tiêu cực đến nhiều lĩnh vực, dẫn đến doanh thu của Vietin Coseco giảm đáng kể Cụ thể, doanh thu năm 2020 đạt 52,624 tỷ đồng, tăng nhẹ 5,5% vào năm 2021, nhưng lại giảm tới 7,2% vào năm 2022, ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận của công ty.
Bảng 3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Đơn vị: VNĐ
Doanh thu 52.624.545.402 55.494.465.551 51.473.172.191 Lợi nhuận trước thuế 8.735.050.997 11.233.488.267 6.960.422.211 Lợi nhuận sau thuế 8.066.205.301 11.233.488.267 6.137.721.300
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Vietin Coseco
Dù từng ghi nhận mức tăng trưởng lợi nhuận ấn tượng là 28,6% vào năm 2021 nhờ các biện pháp cắt giảm chi phí trong giai đoạn đại dịch, Vietin Coseco lại chứng kiến sự sụt giảm mạnh 38% vào năm 2022 Tương tự như các doanh nghiệp khác, Vietin Coseco cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn trong thời gian qua, dẫn đến sự trượt dốc đáng kể về mặt lợi nhuận.
3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực
Một trong số những khó khăn là duy trì đội ngũ nhân sự có chuyên môn Các cuộc giãn cách xã hội trong đại dịch, những khó khăn của nền kinh tế đã khiến cho đội ngũ nhân sự của công ty có nhiều biến động
Bảng 3.2 Tình hình nhân sự và thu nhập của công ty giai đoạn 2020 – 2023
Thu nhập bình quân triệu VND/năm/người 15,0 16,4 16.3 17.2
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty Vietin Coseco Đội ngũ nhân sự của Công ty Vietin Coseco có nhiều biến động trong giai đoạn 2020 - 2023 Năm 2020, số lượng nhân sự là 389 người nhưng đến năm 2021 giảm chỉ còn 365 người Năm 2022, công ty tích cực tuyển dụng để bù đắp sự thiếu hụt nhân sự, đồng thời chuẩn bị cho phát triển trong trạng thái "bình thường mới"
Số nhân sự tăng lên là 422 người nhưng đến năm 2023 lại giảm chỉ còn 411
Mặc dù gặp nhiều khó khăn, Vietin Coseco luôn nỗ lực duy trì mức tăng trưởng của thu nhập bình quân để đảm bảo đời sống người lao động Cụ thể, năm 2020, thu nhập bình quân đầu người đạt 15 triệu đồng/người và đến năm 2023 đã tăng lên đáng kể, đạt 17,2 triệu đồng/người.
Hình 3.2 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn năm 2020 – 2023
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty Vietin Coseco
Nhìn chung, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của Công ty Vietin Coseco trong giai đoạn năm 2020-2023 luôn trên 7% (trên 30 người/năm) và có xu hướng tăng dần qua các năm Năm 2020, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là 7.8% Năm 2021, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc đạt mức cao là 14,5% Tỷ lệ này giảm vào năm 2022 nhưng lại lên tới 9,1% vào năm 2023 Đó cũng là bởi thị trường lao động chưa hoàn toàn ổn định trong thời gian qua Điều này ảnh hưởng khá nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đặc biệt, nó gây xáo trộn về nhân sự ở hầu hết các bộ phận trong công ty Lúc này, việc tìm kiếm biện pháp tăng mức gắn kết của nhân viên với công ty là hết sức cần thiết.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Vietin
3.2.1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Vietin Coseco
3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo cho mô hình nghiên cứu
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) kiểm định độ tin cậy thang đo là bước kiểm tra sơ bộ độ tin cậy thang đo, các khái niệm đơn hướng được kiểm tra trực tiếp, các biến quan sát nào có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 sẽ đạt
42 yêu cầu về độ tin cậy và khái niệm nào có hệ số Cronbach Alpha > 0.6 trong nghiên cứu khoa học xã hội thì được chấp nhận, nếu hệ số Cronbach Alpha > 0.8 thì thang đo có tin cậy tốt
Bảng 3.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha)
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Biến Đặc điểm công việc (CV), Cronbach Alpha = 0.839
Biến đào tạo và thăng tiến (DT), Cronbach Alpha = 0.842
Biến lãnh đạo (LD), Cronbach Alpha = 0.847
Biến đồng nghiệp (DN), Cronbach Alpha = 0.807
Biến đãi ngộ (TN), Cronbach Alpha = 0.877
Biến sự gắn kết (GK), Cronbach Alpha = 0.818
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến
Nguồn: kết quả xử lý của tác giả
Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm của mô hình nghiên cứu ứng dụng cho thấy có 6 khái niệm tương ứng với 29 biến quan sát, tóm tắt nghiên cứu cho thấy: Thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo, 29 biến quan sát của 6 khái niệm đo lường được giữ nguyên, không có biến quan sát nào bị loại và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) (xem Bảng 3.3)
3.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
* Phân tích EFA cho các biến độc lập
Sau khi kiểm định mức độ tin cậy của thang đo, các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố khám phá để xác định liệu các biến quan sát có thực sự phản ánh tốt các khái niệm chúng được thiết kế để đo lường hay không Bước kiểm định này đảm bảo tính hợp lệ của dữ liệu, do đó tăng cường độ tin cậy của kết quả phân tích.
Để đảm bảo giá trị nội dung và giá trị hội tụ của thang đo, khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), hệ số KMO phải lớn hơn 0,5 Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát lên khái niệm mà nó đo lường phải lớn hơn 0,5 Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 2 nhân tố trở lên lớn hơn 0,5, biến đó nên loại vì không đo lường tốt cho một khái niệm (không đạt giá trị hội tụ).
Bảng 3.4 Tóm tắt phân tích EFA cho các biến độc lập
Các thông số EFA lần đầu EFA lần cuối
Số nhân tố rút tích 5 nhân tố 5 nhân tố
Giá trị sig kiểm định Bartlett 0.000 0.000
Số biến loại 3 biến 0 biến
(Nguồn: kết quả xử lý của tác giả)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy ở lần phân tích EFA đầu tiên, dùng phép trích nhân tố Principal component và phép xoay ma trận Varimax, với hệ
44 số KMO 0.817 (> 0.5) cho thấy thích hợp phân tích EFA, tại hệ số eigenvalue 1.363 (> 1) dữ liệu rút trích được 5 nhân tố tương ứng với 5 khái niệm nghiên cứu của các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, tổng phương sai trích là 66.8% (> 50%) điều này có nghĩa tương ứng 66.8% biến thiên của 5 nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát các biến CV5, DT4, DN2 vi phạm hệ số tải nhân tố lên các nhân tố mà nó hội tụ tiến hành loại bỏ các biến này phân tích EFA tiếp theo (lần cuối)
Bảng 3.5 Bảng phân tích tổng phương sai cho các biến độc lập
Initial Eigenvalues Extraction Sums of
Rotation Sums of Squared Loadings
7 768 3.657 80.958 Extraction Method: Principal Component Analysis
(Nguồn: kết quả xử lý của tác giả)
Sau khi loại bỏ các biến vi phạm hệ số tải nhân tố tiến hành phân tích EFA tiếp theo, ở bước phân tích này hệ số KMO 0.817 (> 0.5), giá trị kiểm định sig Bartlet = 0.00 < 0.05 ở độ tin cậy 95% ta nói dữ liệu thích hợp để phân tích EFA, bên cạnh đó tại điểm dừng có hệ số Eigenvalue = 1.338 (> 1) dữ liệu rút trích được 5 nhân tố tương ứng với 5 khái niệm đưa vào phân tích, tổng phương sai trích là 72.957 % (> 50%) như vậy 72.957% biến thiên của các nhân tố được giải thích tốt bởi các biến quan sát này, đồng thời các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố đạt yêu cầu lên nhân tố mà nó hội tụ, đây là bước phân tích EFA cuối cùng (xem bảng 3.5)
* Phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Tiến hành phân tích EFA cho biến phụ thuộc ta thấy hệ số KMO 0.747 (>
0.5), giá trị sig kiểm định Bartlet 0.00 < 0.05, độ tin cậy 95% ta thấy dữ liệu phù hợp để phân tích EFA, tại điểm dừng hệ số Eigenvalue 2.916 (> 1) dữ liệu rút trích
45 được 1 nhân tố tương ứng với khái niệm sự gắn kết, tổng phương sai trích là 58.315% (>50%), 4 biến quan sát đều giữ nguyên cho thang đo này và được đưa vào phân tích tiếp theo (xem Bảng 3.6 và 3.7)
Bảng 3.6 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Các thông số EFA lần đầu
Số nhân tố rút tích 1
Giá trị sig kiểm định Bartlett 0.000
Nguồn: kết quả xử lý của tác giả Bảng 3.7 Phân tích tổng phương sai cho biến phụ thuộc
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Extraction Method: Principal Component Analysis
3.2.2 Thống kê mô tả về các yếu tố quyết định sự gắn kết của nhân viên với Công ty 3.2.2.1 Phân tích yếu tố đặc điểm công việc
Kết quả đánh giá yếu tố Bản chất công việc được trình bày trong Bảng 3.8
Bảng 3.8 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của biến Đặc điểm công việc
Tên biến Trung bình Độ lệch chuẩn
Tôi thấy hài lòng với vị trí công việc của tôi 3.05 1.32 Khối lượng công việc của tôi phù hợp với sức khoẻ và điều kiện cá nhân 3.39 1.24
Công việc thú vị và có nhiều thách thức 3.64 1.08 Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn 3.68 1.14
Nguồn: kết quả khảo sát
46 Thông qua khảo sát đánh giá cho thấy điểm trung bình đánh giá thấp nhất là nhận định "Tôi thấy hài lòng với vị trí công việc của tôi" với mức 3.05/5 Mức đánh giá cao nhất là "Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn" (3,68/5) Điều này cho thấy Công ty đã cố gắng trong việc tuyển dụng và sắp xếp công việc
Tuy nhiên, Công ty chưa thật sự quan tâm đến việc tính toán khối lượng công việc giao cho nhân viên để tránh tình trạng quá tải, ảnh hưởng đến sức khoẻ và điều kiện cá nhân bởi đánh giá cho điều này chỉ ở mức trung bình 3,39/5 Từ đây, làm cơ sở cho việc có thể cải thiện các vấn đề này tốt hơn nữa để có thể giúp cho yếu tố Đặc điểm công việc được sự cảm nhận tốt hơn từ nhân viên từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty Công việc thú vị và nhiều thách thức được đánh giá ở mức 3.64/5 cho thấy nhân viên của công ty đánh giá về công việc họ làm không quá nhàm chán Họ được giao khá nhiều việc khác nhau đòi hỏi sức sáng tạo lớn để có thể hoàn thành nhiệm vụ
Phân tích sâu hơn về các hoạt động liên quan đến yếu tố Đặc điểm công việc của Công ty Vietin Coseco như nhân viên được làm đúng chuyên môn (Bảng 3.9), tình hình tăng ca (Bảng 3.10)
Bảng 3.9 Tổng hợp tình hình nhân viên được làm đúng chuyên môn đào tạo qua các năm 2020 -2023
Năm Số lƣợng nhân viên đƣợc làm việc đúng chuyên môn
Tổng nhân viên Tỷ lệ
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty Vietin Coseco
Từ số liệu Bảng 3.9, có thể thấy công ty luôn chú trọng việc bố trí nhân viên sao cho phù hợp với chuyên môn họ được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề Việc này còn được chú trọng ở khâu tuyển dụng với yêu cầu các ứng viên học đúng chuyên ngành Hằng năm, Ban lãnh đạo cũng đánh giá lại năng lực của các nhân viên Một vài trường hợp đặc biệt được Ban lãnh đạo công ty luân chuyển công việc sang một lĩnh vực chuyên môn mới Năm 2022, Ban lãnh đạo đã
47 điều chuyển 2 nhân viên của phòng Kế toán sang công tác tại phòng Kinh doanh vì nhận thấy tiềm năng nghề nghiệp từ các nhân viên này
Bảng 3.10 Tình hình tăng ca của các khối nhân viên qua các năm 2020 -2023
2020 2021 2022 2023 Khối nhân viên Kỹ thuật
Tổng số giờ tăng ca trung bình/nhân viên/tuần 353,6 374,4 390 348.4 Số giờ tăng ca trung bình/nhân viên/tuần 6,8 7,2 7.5 6.7
Tổng số giờ tăng ca trung bình/nhân viên/tuần 161,2 171,6 145.6 208 Số giờ tăng ca trung bình/nhân viên/tuần 3,1 3,3 2.8 4
Tổng số giờ tăng ca trung bình/nhân viên/tuần 119,6 98,8 114.4 130 Số giờ tăng ca trung bình/nhân viên/tuần 2,3 1,9 2.2 2.5
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty Vietin Coseco
Theo số liệu Bảng 3.10, khối nhân viên Kỹ thuật của Công ty Vietin Coseco có số giờ tăng ca cao vượt trội so với hai khối ngành còn lại Chế độ làm việc chuẩn của công ty là 44 giờ/tuần Khối nhân viên Kỹ thuật luôn trong tình trạng tăng ca khoảng 7 giờ/tuần/nhân viên trong các năm từ 2020 đến 2023 Tiếp đến là số giờ tăng ca của khối nhân viên Kinh doanh khoảng 3 giờ/tuần/nhân viên Khối nhân viên Hành chính – Quản lý có số giờ tăng ca thấp nhất khoảng 2 giờ/tuần/nhân viên
Có sự chênh lệch giữa các khối ngành chủ yếu là do đặc thù công việc của từng khối và phụ thuộc vào tình hình sản xuất – kinh doanh từng thời kỳ của công ty
Đánh giá chung về sự gắn kết của nhân viên với Vietin Coseco
3.3.1 Các thành tựu đạt được
Thứ nhất, công ty đã tạo dựng được một môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, với đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao
Lãnh đạo Đãi ngộ Đào tạo - Thăng tiến Bản chất công việc Đồng nghiệp Sự gắn kết
61 động nên phần nào tạo được sự yên tâm cho toàn thể nhân viên tập trung vào làm việc Công ty hiện đang có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và được trang bị những kỹ năng cơ bản đề thực hiện công việc Kết quả khảo sát ở trên cho thấy những nhân viên đang làm việc tại công ty phần lớn có tuổi đời còn trẻ, mong muốn được tiếp tục bổ sung kiến thức ở các bậc học cao hơn hoặc bổ sung thêm một bằng cấp khác có liên quan đến công việc chuyên môn đang làm, điều này thể hiện ý thức cao về việc nâng cao giá trị bản thân, trình độ chuyên môn trong quá trình công tác tại công ty Dễ dàng nhận thấy, đây là một nguồn lực có chất lượng mà công ty cần có những chính sách nhân sự đổi mới nhằm giữ chân và phát triển thành lực lượng nhân sự nòng cốt
Thứ hai, nhân viên có ý thức tuân thủ trong quá trình làm việc Tính tuân thủ quy định, quy trình, các văn bản hướng dẫn thực hiện công việc được nhân viên thực hiện một cách bài bản, có hệ thống và tuân theo các văn bản đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt Ý thức tuân thủ cần được tiếp tục duy trì, phát huy và thực hiện liên tục trong phạm vi lớn, thực hiện một cách cao độ, không những giúp nhân viên tập được một ý thức tốt trong làm việc, mà sẽ giúp các cấp có thẩm quyền dễ dàng hơn trong công tác chỉ đạo, điều hành công việc, giảm thiểu các rủi ro Phúc lợi cơ bản theo quy định Luật lao động của nhân viên được đảm bảo Trong thời gian qua, báo chí đã phản ánh nhiều trường hợp các doanh nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh và đã chiếm dụng tiền bảo hiểm xã hội, tiền lương của người lao động, gây thiệt hại cho người lao động Riêng đối với Công ty Vietin Coseco, thời gian qua không hề có tình trạng như vậy xảy ra, các quyền lợi của nhân viên vẫn được đảm bảo
Thứ ba, công ty đã thực hiện gia tăng thu nhập hợp lệ của nhân viên bằng cách phát triển việc cung cấp dịch vụ mới Hiện nay, việc này đang được ban lãnh đạo cấp cao quan tâm sâu sát và đã có những chủ trương cụ thể Công ty có những chính sách mua hàng ưu đãi cho nhân viên đang công tác tại công ty Tùy theo thâm niên công tác và những cống hiến của nhân viên đó cho công ty mà Ban lãnh đạo có những chính sách như: được mua các căn hộ/nền đất của công ty với mức giá ưu đãi và thời gian thanh toán kéo dài Với những trường hợp nhân viên gặp khó khăn về
Ngoài chính sách cho vay tạm ứng lương không tính lãi, Vietin Coseco còn có nhiều chính sách phúc lợi hấp dẫn dành cho nhân viên Nhân viên có thành tích xuất sắc không chỉ được hưởng các chuyến du lịch thường niên trong nước mà còn được đặc biệt ưu ái đi du lịch nước ngoài đến các địa điểm như Châu Âu, Hàn Quốc, Dubai,
3.3.2 Những yếu điểm cần hoàn thiện và nguyên nhân 3.3.2.1 Hạn chế về đặc điểm công việc
Các nhân viên cảm thấy công việc được thiết kế chưa phù hợp với nhân viên
Cụ thể: các nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật cho rằng công việc chưa thực sự phù hợp với mong muốn của họ Các nhân viên thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng và một vài nhân viên kế toán cảm nhận công việc của mình chưa thực sự thú vị Họ mong muốn được luân chuyển công việc hay nâng cấp lên một vị trí cao hơn khi đã thành thạo công việc hiện tại Điều này cho thấy cần có phải thiết kế lại nội dung công việc giúp cho các nhân viên cảm nhận được sự phù hợp của công việc đối với mong muốn của nhân viên một cách tốt nhất có thể Đồng thời thiết kế công việc phải khoa học để vẫn đảm bảo được nhân viên sẽ hoàn thành tốt công việc đem đến lợi ích cao nhất cho công ty
- Việc xây dựng KPI vẫn còn mang tính chủ quan của các cấp lãnh đạo, chưa thể hiện tính dân chủ, quan tâm tới ý kiến của nhân viên
- Công ty chưa chuẩn hoá việc xây dựng bảng phân tích công việc và mô tả công việc chi tiết cho từng nhân viên
- Công ty không thường xuyên thực hiện tìm hiểu nhu cầu công việc và mục tiêu của nhân viên Điều này khiến cho nhân viên mất đi tính dân chủ cũng như thể hiện mong muốn của mình để làm việc hiệu quả hơn và được đánh giá công bằng, đúng đắn hơn
3.3.2.2 Hạn chế về đào tạo và thăng tiến
Công ty chưa có kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên và công bố công khai trong nội bộ Chi phí dành cho việc đào tạo còn
63 thấp khiến cho các chương trình đào tạo chưa được tổ chức nhiều Nội dung còn khá chung chung, chưa cung cấp những kiến thức cần thiết cho công việc của từng nhân viên Điều này làm giảm tính hiệu quả của các chương trình đào tạo đã được thực hiện Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan
Phần lớn các chương trình đào tạo do Ngân hàng Vietinbank yêu cầu và triển khai chung cho các Công ty thành viên
Lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
- Các chương trình đào tạo mang tính chất sự vụ, chỉ đào tạo khi thực sự phát sinh nhu cầu
- Các chương trình đào tạo theo ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo, không dựa trên cơ sở lấy ý kiến và xem xét nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên
- Chưa có quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo để xem xét việc tổ chức các khóa học đào tạo đó có hiệu quả, có cần thiết hay không? Người tham gia khóa học có thể ứng dụng vào công việc thực tế sau khi hoàn thành khóa học không?
- Chưa có quy trình đánh giá xét duyệt thăng tiến, tạo điều kiện cho người lao động phát triển nghề nghiệp Việc xét thăng tiến dựa vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo, người lao động không được biết các tiêu chí, quy định cho việc xét duyệt thăng tiến
3.3.2.3 Hạn chế về lãnh đạo
Một số cuộc khảo sát cho thấy, không ít nhân viên phản ánh rằng một số nhà lãnh đạo cấp cao thiếu thân thiện, khiến họ e ngại khi tiếp cận Điều này hạn chế nhân viên trong việc đưa ra ý kiến hoặc nguyện vọng, dẫn đến bỏ lỡ nhiều sáng kiến giá trị Dù chính sách khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, nhưng thực tế cho thấy họ vẫn chưa được khuyến khích đầy đủ trong các cuộc họp Thậm chí, nhiều ý kiến đóng góp được ghi nhận cũng không được triển khai thực chất, khiến nhiều nhân viên chưa coi trọng các cuộc họp.
64 họp giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo mà chỉ thực hiện theo cách đối phó cho hoàn thành trách nhiệm Nhiều nhân viên đang lãng phí thời gian trong các cuộc họp vì chỉ ngồi cho có mặt và không lắng nghe, không đóng góp ý kiến Bên cạnh đó, nhân viên chưa thật sự tin tưởng vào quản lý của mình
- Đội ngũ quản lý mới thay thế chưa tạo được niềm tin nơi nhân viên, nhân viên vẫn có thói quen so sánh cách làm việc, cách quản lý với sếp trước đó của mình
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ - ĐẦU TƯ VIETIN
Giải pháp cho yếu tố Lãnh đạo
4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Yếu tố Lãnh đạo có tác động mạnh nhất đến gắn kết tổ chức (Beta=0.497, P=0.000) Mặt khác, giá trị trung bình của thang đo cũng được nhân viên đánh giá cao nhất trong 4 yếu tố (3.74/5) Đây là yếu tố quan trọng cần được quan tâm nhất vì nó ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Dựa vào mức độ đánh giá các biến quan sát thuộc yếu tố Lãnh đạo, cấp lãnh đạo trực tiếp luôn tôn trọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới (3.65/5), hiểu rõ tầm nhìn và mục tiêu của công ty thông qua lãnh đạo (3.49/5) là hai vấn đề nhân viên còn đánh giá thấp
Để nâng cao hiệu quả lãnh đạo tích cực, cần thực hiện các giải pháp cụ thể, đồng thời duy trì những hoạt động hiệu quả của người lãnh đạo trước đó Những giải pháp này hướng đến việc thúc đẩy sự giao tiếp cởi mở, tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, đồng thời cung cấp phản hồi thường xuyên để hỗ trợ sự phát triển của các thành viên trong nhóm.
4.1.2 Cách thức thực hiện giải pháp
Những nhà lãnh đạo từ cấp thấp đến cấp cao trong công ty phải là người hiểu rõ hơn hết về nhân viên của mình Thông qua việc tiếp xúc hàng ngày, lãnh đạo các cấp cũng nên kết hợp tìm hiểu về điểm yếu, điểm mạnh và nguyện vọng của nhân viên trong công việc để có thể phân công công việc phù hợp nhất để phát huy tối đa nguồn lực con người trong tổ chức Mỗi ý kiến của nhân viên luôn được các nhà lãnh đạo tôn trọng vì những nhà lãnh đạo không phải là những người làm công tác chuyên môn quá nhiều nên những sáng tạo trong công việc phần lớn sẽ xuất phát từ
67 ý tưởng của nhân viên Những hành động ghi nhận đó sẽ tạo động lực để nhân viên hoàn thành những mục tiêu công việc cao hơn cũng như đóng góp nhiều sáng tạo hơn nữa, về phần người nhân viên đó sẽ cảm thấy mình được tôn trọng, tự hào từ đó tự tin hơn trong công việc Những hành động như vậy cũng tác động rất lớn đến đồng nghiệp xung quanh, khích lệ họ hăng say làm việc đổi mới sáng tạo, tạo ra bầu không khí làm việc tích cực cho toàn bộ công ty
Nhận định "Tôi hiểu rõ tầm nhìn và mục tiêu của công ty thông qua lãnh đạo" chưa được nhân viên Công ty Vietin Coseco đánh giá cao Điều này chứng tỏ rằng phần lớn nhân viên công ty hằng ngày chỉ đến công ty và làm phần việc của mình, họ chưa thực sự hiểu rõ mục tiêu lớn của cả công ty là gì Vai trò của các cấp lãnh đạo trong vấn đề này hết sức quan trọng Lãnh đạo các cấp phải thường xuyên xây dựng nhiệm vụ và giải quyết vấn đề dựa trên mục tiêu chung Lãnh đạo cấp cao truyền tinh thần xuống cấp thấp, lãnh đạo cấp thấp truyền đến từng nhân viên Cảm hứng làm việc trong toàn công ty lúc nào cũng phải được đề cao và những người lãnh đạo phải luôn nhắc nhở chính mình cũng như nhân viên của mình để tinh thần chung của công ty lúc nào cũng được duy trì Một số giải pháp thiết thực đề ra cho Ban lãnh đạo Công ty Vietin Coseco như sau:
Tổ chức cuộc thi định kỳ về việc tìm hiểu văn hóa, lịch sử, phương hướng cũng như tầm nhìn của công ty Thông qua các cuộc thi như vậy, nhân viên lại thêm hiểu biết về nơi mình đang gắn bó, dần dần ghi dấu tình cảm, nhờ vậy sự gắn kết cũng được nâng cao hơn
Bộ phận quản lý website và các trang thông tin khác của công ty cũng cần thường xuyên cập nhật các hoạt động, phong trào, hình ảnh để tạo sự quen thuộc, gần gũi với nhân viên
Quan tâm sâu sát đến từng nhân viên để ngoài mối quan hệ gắn bó về mặt công việc còn tạo nên gắn bó về mặt tình cảm với nhân viên, giảm bớt khoảng cách giữa các cấp trong công ty Bộ phận nhân sự và lãnh đạo cấp thấp của công ty đóng vai trò là cầu nối hết sức quan trọng trong việc này
Ban lãnh đạo nên tham gia vào các hoạt động tập thể của công ty: team building, chạy việt dã, thiện nguyện,… để làm gương cho nhân viên
68 Thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ năng mềm dành cho các cấp lãnh đạo để nâng cao kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng truyền cảm hứng, kỹ năng quản lý công việc, kỹ năng thuyết trình trước đám đông, nhanh nhạy xử lý trong các tình huống Điều này sẽ giúp lãnh đạo các cấp của công ty linh hoạt hơn trong việc thực hiện chức năng lãnh đạo của mình
Cần tăng cường hoạt động của tổ chức Công đoàn Đoàn thể trong cơ quan qua đó mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn qua các hoạt động xã hội và qua việc cùng nhau thực hiện các hoạt động đó Điều đó giúp cho việc tạo dựng bầu không khí làm việc hợp tác tốt đẹp, thu hút sự tham gia đóng góp của nhân viên, mang lại tinh thần làm việc tốt hơn; mà còn giúp kiểm soát, hạn chế được tình trạng nhân viên nghỉ đột xuất không báo trước, chủ động được việc bố trí, sắp xếp lao động sản xuất trong ngày
Bên cạnh các tiêu chí về hiệu quả công việc, lãnh đạo công ty, cần xem tinh thần làm việc của nhân viên như một tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của quản lý các bộ phận và có chính sách thưởng, phạt công bằng để họ nghiêm túc thực hiện Tuy nhiên, muốn đổi mới cách thức quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở thì lãnh đạo cấp cao phải làm gương cho mọi người, để ra các chính sách chiến lược và truyền đạt đến họ những mục tiêu và văn hóa của công ty, có cách nhìn đổi mới trong việc quản lý công việc cũng như nhân viên trực thuộc quản lý Khôn khéo trong phê bình nhân viên: phê bình đúng người đúng việc để nhân viên tâm phục khẩu phục Khi phê bình cũng cần tế nhị, để việc góp ý này mang tính xây dựng, đem lại hiệu quả thực sự, tránh tâm lý ức chế trong lòng nhân viên Trong cuộc họp có toàn thể nhân viên không nêu tên đích danh nhân viên đó ra để họ cảm thấy bị tổn hại đến danh dự Không nhắc đi nhắc lại quá nhiều lần những lỗi lầm của một người Điều đó có thể làm cho nhân viên đó tự ti, luôn luôn cảm thấy có lỗi, tạo một áp lực nặng nề đến cho nhân viên đó cũng như bộ phận của họ Không làm trầm trọng hóa lỗi lầm của nhân viên, chỉ những trường hợp đặc biệt mới xử lý theo hướng răn đe để rút kinh nghiệm cho những nhân viên khác Có thể họp riêng nhân viên đó và trưởng bộ phận của họ để nhắc nhở nếu mắc lỗi Lãnh đạo công ty cần thể hiện một cách đối xử công bằng với tất cả nhân viên
69 Lãnh đạo cần phải làm cho nhân viên thấy bất kỳ vị trí nào cũng quan trọng, nếu thiếu đi một vị trí thì toàn bộ hệ thống sẽ không chạy tốt được Một khi người lãnh đạo làm tốt được vấn đề này thì nhân viên của họ sẽ sẵn sàng dốc hết tâm sức mà cố gắng làm việc Ban lãnh đạo và nhân viên công ty không còn khoảng cách quá xa
Tạo được sự gắn kết giữa nhân viên và công ty Nhân viên coi công ty như là gia đình thứ hai Lãnh đạo từ cấp thấp đến cao và nhân viên luôn luôn trao đổi thông tin theo cả hai chiều, nhanh chóng phát hiện và xử lý kịp thời những sai lầm hay vướng mắc Ban lãnh đạo cần thay đổi cách thức tiếp nhận thông tin từ phía nhân viên bằng cách thay đổi hình thức các cuộc họp Các cuộc họp không nhất thiết phải diễn ra định kỳ, có thể họp ngắn, không cố định thời gian Thành phần tham dự các cuộc trao đổi chỉ cần là những người liên quan, tránh họp đại trà để làm lãng phí thời gian của nhân viên Như vậy, nhân viên luôn cảm thấy được mình nhận được sự hỗ trợ tốt nhất từ phía lãnh đạo cấp trên, tự tin làm việc nâng cao hiệu quả của toàn công ty
4.1.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện giải pháp này, điều cần thiết nhất là sự thay đổi của chính đội ngũ lãnh đạo bao gồm thay đổi nhận thức, kiến thức, kỹ năng và hành động Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được những vấn đề về năng lực lãnh đạo của mình cũng như những hạn chế trong phong cách lãnh đạo khiến cho nhân viên vẫn còn những cảm xúc tiêu cực trong quá trình làm việc và tương tác Việc đầu tư một lượng tài chính hàng năm để lãnh đạo tham gia các khoá học nâng cao năng lực là cần thiết nhưng không quá lớn nên hoàn toàn có tính khả thi.
Giải pháp cho yếu tố Đãi ngộ
4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Sau yếu tố Lãnh đạo thì yếu tố Đãi ngộ có tác động mạnh thứ hai đến sự gắn kết của tổ chức (Beta=0.214, P=0.000) Giá trị trung bình của thang đo này cũng được nhân viên đánh giá chưa cao (3.43/5) Như vậy yếu tố này cũng có ý nghĩa không kém các yếu tố khác có ý nghĩa tác động đến sự gắn kết của nhân viên
Thông qua khảo sát vấn đề thuộc đãi ngộ một số vấn đề còn hạn chế như: các chế độ thanh toán đảm bảo kịp thời (mức điểm đánh giá 3.11/5), chính sách phúc lợi của
70 công ty đạt mức đáp ứng nhu cầu nhân viên khá (3,26/5), tuy nhiên vẫn cần có các biện pháp để tiếp tục cải thiện yếu tố này.
4.2.2 Cách thức thực hiện giải pháp
Sự công bằng trong chính sách tiền lương, phúc lợi của người lao động phải luôn được đảm bảo đảm bảo đầy đủ và hợp lý Công ty cần xây dựng chính sách thi đua, khen thưởng rõ ràng, khuyến khích hơn nữa gia tăng thu nhập hợp lệ bằng cách gia tăng phát triển những dịch vụ như tư vấn – thiết kế xây dựng, xây dựng đề án vị trí công việc để tăng năng suất làm việc, gia tăng thu nhập hợp pháp cho công nhân viên Có cơ chế đánh giá nhân viên một cách hợp lý, rõ ràng, công khai để nâng cao năng suất làm việc của người lao động
Mặc dù những năm gần đây, ban lãnh đạo công ty cũng đã có nhiều chính sách điều chỉnh tiền lương cho người lao động sao cho phù hợp với mặt bằng trên thị trường nhưng vẫn còn nhiều chỗ cần cải thiện Công ty cần phải tham khảo, so sánh thu nhập của nhân viên trong công ty với các công ty cùng quy mô khác và cùng thời điểm để đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân viên nhằm xác định mức thu nhập hợp lý Công ty cũng cần làm rõ hơn trong bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu nhập một cách công bằng Chính sách thưởng – phạt của công ty vẫn còn mang nhiều cảm tính nên công ty phải xây dựng cho mình chính sách thưởng – phạt rõ ràng và toàn diện với các mức thưởng cho từng thành tích cụ thể và ngược lại Bên cạnh những phần thưởng về vật chất thì phần thưởng về tinh thần cũng có vai trò hết sức quan trọng Công ty cần phải tránh thưởng tràn lan bình quân vì nó ít có tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động viên người lao động làm việc tốt hơn
Phụ cấp cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành nên thu nhập hàng tháng của nhân viên Ngoài những phụ cấp thông thường mà nhân viên đều được hưởng như cơm trưa và trách nhiệm, công ty nên có thêm phụ cấp làm đêm cho bộ phận bảo vệ và tăng thêm phụ cấp dành cho những vị trí công việc đặc thù Công ty cũng cần chủ động hơn trong việc chi trả phụ cấp cho các bộ phận đang công tác tại các công trình xây dựng, tránh để xảy ra tình trạng các bộ phận làm đề xuất mới chi trả
Tôi đề xuất các mức phụ cấp cụ thể như sau:
Bảng 4.1 Các phụ cấp đề xuất cho Công ty Vietin Coseco
Tên phụ cấp Đối tƣợng nhận phụ cấp Số tiền
Phụ cấp độc hại Thủ quỹ 300 000 VNĐ/người/ tháng
Phụ cấp trực đêm Bảo vệ 50 000 VNĐ/ đêm
Phụ cấp xăng xe Nhân viên kinh doanh 200 000 VNĐ/người/ tháng Cấp điện thoại di động và hỗ trợ cước Kế toán công nợ, kinh doanh
200 000 VNĐ/người/ tháng Phụ cấp ăn trưa Toàn bộ nhân viên 35 000 VNĐ/người/ngày Phụ cấp ăn tối Nhân viên tăng ca sau 18h 40 000 VNĐ/người/ngày
Nguồn: tác giả đề xuất
Thời gian thanh toán các khoản lương, thưởng, phụ cấp được nhân viên công ty đánh giá không cao (trung bình thang đo: 3.11/5) nên cần được chú ý hơn Công ty cần thực hiện đúng như trong hợp đồng lao động đã ký với người lao động
Để đảm bảo công bằng cho người lao động, quy trình tính tăng ca của công ty cần được linh động và hợp lý hóa, tránh gây bất lợi cho nhân viên Việc giải quyết chế độ tăng ca, thai sản và ốm đau phải được thực hiện kịp thời để đảm bảo quyền lợi và sự an tâm cho người lao động trong công tác.
Tác giả đề xuất bỏ bớt các bước trong quy trình thanh toán các chế độ ngoài lương như sau: Bỏ khâu nhân viên đề xuất và Trưởng bộ phận xác nhận, phòng Nhân sự sẽ trực tiếp trình hồ sơ lên Ban giám đốc phê duyệt Quy trình thanh toán các khoản ngoài lương được tác giả đề xuất như Hình 4.1
Hình 4.1 Quy trình thanh toán các khoản ngoài lương để xuất cho công ty Vietin
Nguồn: tác giả đề xuất
Phòng quỹ Ban giám đốc Phòng nhân sự
Làm đề xuất + đề nghị thanh
72 Trả lương, thưởng cho nhân viên một cách minh bạch và công không chỉ góp phần minh bạch hóa hệ thống lương, thưởng của công ty mà còn đảm bảo đời sống cho người lao động từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của họ, nâng cao tính tự chủ trong thực hiện công việc, giúp người lao động không còn những vấn đề các chính sách lương thưởng và gắn bó với công ty hơn tránh tình trạng bỏ việc nhiều như hiện nay Mặt khác, người nhân viên nhận được mức lương cao thì bản thân họ sẽ phải phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, họ sẽ nỗ lực, chăm chỉ hơn nữa để đáp ứng được yêu cầu công việc Công ty Vietin Coseco cần có một chính sách phúc lợi công khai, rõ ràng
Bên cạnh các chính sách hiện hành, bài viết đề xuất bổ sung thêm một số chính sách phúc lợi như: tổ chức sinh nhật cho nhân viên; trao quà cho con cán bộ nhân viên đạt thành tích học tập tốt; Các chính sách phúc lợi cụ thể theo đề xuất của tác giả như sau (xem Bảng 4.2).
Bảng 4.2 Các chính sách phúc lợi đề xuất cho Công ty Vietin Coseco
STT Chính sách phúc lợi Đối tƣợng hưởng chính sách
Mức chi (VNĐ/người/lần) Chi từ quỹ công đoàn
Chi từ quỹ công ty Tổng
1 Sinh nhật Nhân viên ký
2 Mừng cưới Nhân viên ký
3 Nhân viên nữ sinh con
Nhân viên ký HĐLĐ chính thức
Nhân viên ký HĐLĐ chính thức
Nhân viên ký HĐLĐ chính thức
Nhân viên ký HĐLĐ chính thức 3,000,000/năm 3,000,000/năm
Nguồn: tác giả đề xuất
Các chính sách đãi ngộ mới sẽ góp phần giữ chân và thu hút nhiều người lao động hơn tránh tình trạng thiếu nhân lực như hiện nay Duy trì những lao động giỏi,
73 nhân viên có tay nghề kiểm soát được chi phí, đảm bảo lương phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương
4.2.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Đây là giải pháp cần nhiều lực tài chính nhất nhưng nó là cần thiết bởi nhu cầu có thu nhập đảm bảo cuộc sống luôn được đặt lên hàng đầu của người lao động
Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ phải đảm bảo tính công bằng thông qua những đánh giá minh bạch, rõ ràng Công ty cần xây dựng một quỹ tài chính, phân chia rõ ràng quỹ lương, thưởng, quỹ phúc lợi… và thường xuyên rà soát, cân đối giữa nhu cầu của nhân viên với điều kiện sản xuất, kinh doanh thực tế của doanh nghiệp Đây là những khoản chi phí cần thiết trong danh mục chi phí sản xuất Nếu công ty tính toán hợp lý các khoản đãi ngộ vừa đảm bảo đáp ứng nhu cầu của nhân viên, vừa nằm trong giới hạn chi phí thì có thể đảm bảo tính khả thi về tài chính.
Giải pháp cho yếu tố Đào tạo – thăng tiến
4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Sau yếu tố Lãnh đạo, yếu tố Đãi ngộ thì yếu tố Đào tạo – Thăng tiến có tác động mạnh thứ ba đến sự gắn kết của tổ chức (Beta=0.204, P=0.000) Giá trị trung bình của thang đo này cũng được nhân viên đánh giá khá cao (Trung bình=3.63/5)
Như vậy, đây cũng là một yếu tố quan trọng cần được quan tâm vì nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Dựa vào mức độ đánh giá các biến quan sát thuộc yếu tố đào tạo thăng tiến các vấn đề còn hạn chế như công ty khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng (3.44/5), những vấn đề còn lại được đánh giá khá hơn công ty cố gắng duy trì và phát huy tốt hơn nữa cơ quan tôi có cung cấp các cơ hội đào tạo và thăng tiến (3.68/5), Theo tôi số lượng các chương trình đào tạo cơ quan tôi cung cấp cho nhân viên là đủ (3.69/5), Khi công việc của tôi liên quan đến nhiệm vụ mới, tôi được đào tạo phù hợp (3.72/5)
Các nhà lãnh đạo bao giờ cũng có cái nhìn tốt hơn nhân viên về các vấn đề vì họ có đầy đủ thông tin hơn, nhiều kĩ năng hơn và được tiếp xúc với nhiều điều kiện và môi trường làm việc tốt hơn Nếu nhân viên được cung cấp thông tin và được đào tạo những kĩ năng cần thiết thì họ cũng có thể nâng cao được trình độ năng lực, hiệu quả công việc cũng cao hơn Đây chính là lý do chính đáng để công ty tạo điều
74 kiện và ưu tiên cho công tác đào tạo nhân viên Hơn nữa, đây cũng chính là nguồn nhân lực dự bị để bố trí vào các vị trí quản lý khi công ty có nhu cầu: thu hút và giữ chân nhân viên giỏi làm việc thông qua chương trình đào tạo thích hợp Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận tiếp theo Tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho tất cả các nhân viên, qua đó thúc đẩy động lực làm việc Điều quan trọng là phải kết hợp được giữa đào tạo và hoạt động thực tế
4.3.2 Cách thức thực hiện giải pháp
Về kỹ năng quản lý, các quản lý từ cấp trung đến cấp cao thường xuyên truyền đạt, hướng dẫn thêm về cách thức quản lý, bố trí, sắp xếp để nhân viên dưới quyền học tập và rèn luyện Giải pháp cho vấn đề này là công ty cần xây dựng công tác đào tạo theo hệ thống, theo đúng với tình hình thực tế và quan trọng hơn hết là theo nhu cầu của từng cá nhân Để thực hiện được, công ty cần xác định nhu cầu đào tạo thông qua đề xuất của trưởng các bộ phận hoặc ban lãnh đạo cấp cao
Phòng Nhân sự sẽ đảm nhiệm xây dựng và phát mẫu biểu nhu cầu đào tạo đến các nhân sự liên quan Việc đào tạo phải tiến hành đồng loạt và có hệ thống Nội dung đào tạo cần phù hợp với nhu cầu thực tế và chuyên môn của từng cá nhân để đạt hiệu quả cao nhất, đồng thời tránh lãng phí thời gian và kinh phí.
Hệ thống đào tạo của công ty cần phải được xây dựng một cách chuyên nghiệp cho đến từng vị trí công việc cụ thể Điều này có nghĩa là bất cứ vị trí nào cũng có thể biết mình đang làm gì, được đào tạo những kỹ năng, kiến thức chuyên môn nào đề hướng đến những vị trí cao hơn Chính sách này có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao giá trị bản thân Hệ thống các kiến thức, kỹ năng trang bị cho nhân viên phải được xây dựng cẩn thận Việc xây dựng hệ thống đào tạo không thể thực hiện một sớm một chiều mà phải có quá trình đầu tư một cách nghiêm túc về thời gian và sức lực Công ty cũng nên thuê các chuyên gia bên ngoài tư vấn thực hiện để có được một hệ thống đào tạo tốt nhất
Một số chương trình đào tạo về kỹ năng mềm tác giả đề xuất cho lãnh đạo các cấp và nhân viên Công ty Vietin Coseco (xem Bảng 4.3):
Bảng 4.3 Các chương trình đào tạo kỹ năng mềm đề xuất cho Công ty Vietin
STT Tên chương trình Đối tượng tham gia
Số lần dự kiến/năm
1 Kỹ năng lập kế hoạch – tổ chức – quản lý dự án Lãnh đạo cấp cao 2
2 Kỹ năng truyền cảm hứng Lãnh đạo cấp cao 2
3 Kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định
4 Kỹ năng thương lượng và đàm phán Toàn bộ lãnh đạo và nhân viên
5 Kỹ năng quản lý thời gian Nhân viên 1
6 Kỹ năng làm việc nhóm Nhân viên 1
Nguồn: tác giả đề xuất
Để tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, ban lãnh đạo nên chuyển đổi chính sách bổ nhiệm theo nhiệm kỳ Sau mỗi nhiệm kỳ, nếu không đáp ứng được yêu cầu, cán bộ quản lý sẽ được phân công công việc khác, nhường vị trí quản lý cho người mới phù hợp Công ty cần tổ chức các cuộc thi nội bộ đánh giá năng lực chuyên môn để tìm ra những ứng viên xứng đáng Làm như vậy vừa tạo động lực cho nhân viên phát triển kỹ năng, vừa rút ngắn thời gian hòa nhập của họ khi đảm nhận vị trí mới.
76 viên, để họ có động lực cống hiến và cơ hội để thể hiện năng lực, đóng góp vào sự thành công của công ty
Bên cạnh cơ chế thăng tiến, Công ty Vietin Coseco cũng cần phải xây dựng một cơ chế đào thải công bằng Những nhân viên có năng lực yếu kém không đáp ứng được yêu cầu công việc phải nhường vị trí cho người có năng lực Như vậy sẽ tạo được nhiều cơ hội thăng tiến cho nội bộ nhân viên công ty Đào tạo – thăng tiến là sự khích lệ đối với bản thân mỗi người nhân viên Đây cũng là lý do để nhân viên làm tốt hơn nữa công việc mình đang làm và cũng là tấm gương cho những người đồng nghiệp xung quanh Bên cạnh đó, công tác đào tạo nâng cao năng lực nhân viên cũng có thể khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời, việc đào tạo cũng giúp cho mỗi nhân viên hiểu biết sâu sắc về mục tiêu, văn hóa của công ty, hiểu sâu hơn về yêu cầu công việc, thực hiện tròn trách nhiệm của mình
4.3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện giải pháp, công ty cần xây dựng một quỹ tài chính riêng dành cho đào tạo Điều này sẽ giúp cho bộ phận xây dựng kế hoạch cũng như tài chính có thể chủ động tính toán các phương án phù hợp, tránh tình trạng khi kế hoạch xây dựng xong phải sửa chữa do thiếu tài chính Điều này cũng giúp cho tính khả thi của giải pháp được nâng cao.
