quản lý nguồn nhân lực của viettel sơn la chi nhánh tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội

BÙI HỮU ĐỨC Trang 3 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề án quản lý nguồn nhân lực của „„Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đồn Cơng Nghiệp -Viễn thông Quân đội‟‟ là c

LÒ THỊ DUNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2024

LÒ THỊ DUNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN LÝ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án quản lý nguồn nhân lực của „„Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội‟‟ là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Tất cả các nội dung của công trình nghiên cứu này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi Các số liệu và kết quả nêu trong đề án là trung thực Những tư liệu được sử dụng trong luận văn có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng

Tác giả luận văn

Lò Thị Dung

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn chân thành tới PGS.TS Bùi Hữu Đức người đã tận tình hướng dẫn khoa học và sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong việc hoàn thành đề án cao học này

Đồng thời tôi cũng xin gửi tới lời cảm ơn chân thành tới các cán bộ quản lý tại Viettel Sơn La và Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel cũng như sự hợp tác của cán bộ, nhân viên của Viettel Sơn La trong quá trình thu thập thông tin về đề tài

Tôi xin được cảm ơn chân thành và sâu sắc tới sự động viên khích lệ và giúp

đỡ của nhiều bạn bè, đồng nghiệp và gia đình

Do giới hạn về thời gian cũng như những điều kiện khách quan nên rất có thể nhiều nội dung đưa ra trong đề án chưa thực sự giải quyết được một cách hoàn hảo

và triệt để Hy vọng, trong thời gian tới nếu có điều kiện tiếp tục tham gia nghiên cứu, cùng với những ý kiến đóng góp của các thầy cô và đồng nghiệp tôi sẽ có điều kiện và khả năng tốt hơn để phát triển đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii

TÓM TẮT ĐỀ ÁN viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án 3

3 Đối tượng và phạm vi của đề án 3

4 Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài 3

5 Kết cấu của đề án 4

PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 7

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực 10

1.2.3 Đào tạo nhân lực 11

1.2.4 Đánh giá mức độ thực hiện công việc 13

1.2.5 Đãi ngộ nhân lực 16

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 18

1.3.1 Yếu tố khách quan 18

1.3.2 Yếu tố chủ quan 19

1.4 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp-Viễn thông Quân đội 21

1.4.1 Kinh nghiệm của một số đơn vị 21

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội 23

PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP- VIỄN THÔNG QUÂN

ĐỘI 25

2.1 Khái quát về Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội 25

2.1.1 Giới thiệu chung về Viettel Sơn La 25

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 26

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Sơn La năm 2021 -2023 28

2.1.5 Cơ cấu lao động của Viettel Sơn La năm 2021 -2023 29

2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội 29

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 29

2.2.2 Tuyển dụng nhân lực 31

2.2.3 Đào tạo nhân lực 35

2.2.4 Đánh giá mức độ thực hiện công việc 43

2.2.5 Đãi ngộ nhân lực 47

2.3 Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội 49

2.3.1 Kết quả đạt được 49

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 51

PHẦN 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 53

3.1 Mục tiêu và định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội 53

3.1.1 Mục tiêu 53

3.1.2 Định hướng 53

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội 56

3.2.1 Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 56

3.2.2 Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực 56

3.2.3 Hoàn thiện đào tạo nhân lực 57

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc 59

3.2.5 Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực 60

3.2.6 Một số giải pháp khác 60

3.3 Kiến nghị 63

3.3.1 Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội 63

3.3.2 Kiến nghị với các cơ quan ban ngành 64

KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNH Công nghiệp hóa

CNTT Công nghệ thông tin

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh năm 2021-2023 28

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 29

Bảng 2.3 Thống kê tình hình hoạch định nhân lực năm 2021 - 2023 31

Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng lao động năm 2021-2023 34

Bảng 2.6 Nội dung chương trình đào tạo tại Viettel Sơn La 36

Bảng 2.7 Tình hình lựa chọn chuyên gia đào tạo tại Viettel Sơn La 42

Bảng 2.8 Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2023 43

Bảng 2.9 Quy định xếp loại 44

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá nhân lực tại Viettel Sơn La năm 2021 -2023 45

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về công tác phân công và đánh giá thực hiện công việc 46

Bảng 2.12 Số sáng kiến, ý tưởng xuất sắc nhất được vinh danh năm 2021-2023 49

Sơ đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viettel Sơn La 26

Hình Hình 2.1 Quy trình tuyển dụng tại Viettel Sơn La 32

TÓM TẮT ĐỀ ÁN

Đề án gồm 3 phần: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề án sử dụng các tài liệu như sách,

báo, các luận văn, luận án liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Ngoài ra đề án còn

sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp lấy từ báo cáo thường niên của Phòng tài chính, Phòng tổ Tổng hợp của Viettel Sơn La Bên cạnh đó đề án cũng sử dụng tham chiếu

từ chiến lược nguồn nhân lực và Phòng tổ Tổng hợp của Tập đoàn Công

Nghiệp-Viễn thông Quân đội Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để đánh giá khách

quan về hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La, đề án sử dụng phương pháp thu thập sơ cấp với mẫu điều tra gồm 120 người là cán bộ nhân viên đang công tác tại các bộ phận khác nhau của Viettel Sơn La Với 120 phiếu điều tra

phát ra Số phiếu thu về là 108 phiếu hợp lệ Phương pháp phân tích dữ liệu: Đề án

sử dụng phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp chủ yếu bằng Excel Đối với các dữ liệu thứ cấp thu được từ khảo sát, luân văn sử dụng phương pháp phân tích, thống kê,

mô tả Ngoài ra tùy theo từng nội dung nghiên cứu mà đề án sử dụng kết hợp các phương pháp tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, phương pháp duy vật, lịch sử với duy vật biện chứng để làm sáng tỏ thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La

- Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

Đề án đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tập trung vào phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Viettel Sơn La trong giai đoạn 2021-2023 và chỉ ra được những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của công tác này tại doanh nghiệp Qua đó, đề xuất kiến nghị các giải pháp để hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viettel Sơn La trong những năm tới Khi thực hiện tốt các giải pháp trên, Viettel Sơn La có thể sẽ trở thành một doanh nghiệp có môi trường lành mạnh để thu hút và bồi dưỡng nhân lực có năng lực, trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi và phát triển không ngừng của ngành viễn thông nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo dựng lực lượng lao động có kỹ năng

và sử dụng chúng có hiệu quả Đây chính là sự nhìn nhận dưới góc độ một doanh nghiệp, còn dưới góc độ la người công nhân thì đó là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu thập của người lao động

Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn luôn có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển và hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp hoặc tổ chức nào Bởi

vì nhân lực là yếu tố then chốt, chính yếu của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh mà không bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng, ngược lại càng được sử dụng nhiều khả năng tạo thu nhập và do vậy thu hồi vốn càng cao Mặc dù có chi phí sử dụng tương đối cao nhưng khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của cả đời người Bên cạnh đó, các hiệu ứng gián tiếp và hiệu ứng lan tỏa của đầu tư vốn vào nhân lực là rất lớn khiến cho quản lý phát triển nguồn nhân lực không chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu của xã hội giúp con người thưởng thức cuộc sống đầy đủ hơn

Chính vì vậy có ý nghĩa đặc biệt như vậy, nên lợi ích có được từ đầu tư vào nhân lực mà cụ thể là công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực mang lại sẽ rất to lớn nếu được đặt trong điều kiện sử dụng hiệu quả và có môi trường phát triển phù hợp, thuận lợi Ngược lại sẽ là sự lãng phí đầu tư, là mất mát to lớn và đáng sợ nhất đối với doanh nghiệp

Đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel xuất phát từ đặc điểm kinh tế của ngành, hệ thống hoạt động của Viettel được trải rộng khắp trong phạm vi cả nước tổ chức thành các Viettel tỉnh, thành và các công ty dọc, công ty con của Viettel Các Viettel tỉnh thành có nhiệm vụ phục vụ các nhu cầu về viễn thông trên địa bàn tỉnh, thành phố và tham gia vào quá trình truyền đưa tin tức trên phạm vi liên tỉnh và quốc tế để tạo ra một sản phẩm dich vụ hoàn chỉnh Do đặc thù về tổ chức sản xuất kinh doanh và đặc thù về sản phẩm dịch vụ nên nguồn nhân lực của Viettel có một

số đặc điểm riêng:

Viettel thu hút một lực lượng lao động khá lớn do mạng lưới sản xuất kinh doanh, phục vụ rộng khắp tại các công ty con và các Viettel tỉnh thành trong cả nước; hoạt động trong nhiều lĩnh vực: dịch vụ, thương mại, sản xuất công nghiệp viễn thông… Trình độ lực lượng lao động của Viettel phân bố không đồng đều giữa các đơn vị, giữa các vùng miền, lĩnh vực công việc Lao động được đào tạo

chuyên môn về kỹ thuật chiếm tỷ lệ đa số và một phần trong số họ đang từng bước được đào tạo, huấn luyện bổ sung để chuyển sang làm công tác kinh doanh Lao động trực tiếp trong một số dịch vụ của các đơn vị phải làm việc liên tục 24/24 giờ của tất cả các ngày trong năm để đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ khách hàng

và bảo đảm yêu cầu thông tin cho các cơ quan Đảng, Nhà nước, bảo đảm trật tự an toàn xã hội và an ninh quốc phòng Việc đào tạo lại cho đội ngũ lao động là một yêu cầu cấp bách, nhưng trên thực tế lại rất khó thực hiện do số lượng hiện nay là quá đông Lao động của Viettel vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ công ích nên ý thức được nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và nhiệm vụ chính trị của Đảng và Nhà nước là sự kết hợp hài hoà giữa các lợi ích

Là một chi nhánh của Tổng công ty Viễn thông quân đội được thành lập vào năm 2005 Bắt đầu từ một trung tâm nhỏ chỉ với 20 người đến nay chi nhánh đã có hơn 400 nhân viên, Viettel Sơn La hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, cung cấp các giải pháp viễn thông, công nghệ thông tin cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Hiện tại Viettel Sơn La đã phát triển các thuê bao di động, thuê bao internet truyền hình và cung cấp dịch vụ thương mại điện tử, giải pháp quản lý hỗ trợ điều hành, nhóm các giải pháp giúp tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, nhóm các giải pháp tăng năng suất lao động để hỗ trợ khách hàng một cách hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh Đến nay sau 18 năm phát triển, với nhiều giải thưởng danh giá đã đạt được và sự ghi nhận của xã hội cho những cống hiến trong lĩnh vực kinh doanh và lan tỏa các giá trị mà Tổng công ty viễn thông quân đội đang xây dựng và hướng đến

Trong quá trình hình thành và phát triển Viettel Sơn La thường xuyên chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên do nhiều yếu tố tác động mà việc phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị còn một số bất cập như: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực của Viettel Sơn La chưa được thực hiện tốt hệ thống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực đã có sự đổi nhưng chưa được chuẩn hóa, tính chuyên nghiệp chưa cao, hoạt động thu hút người tài, giữ gìn lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi bắt đầu gặp những khó khăn, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực còn thiếu hụt trước yêu cầu phát triển nhanh của Viettel Sơn La, cơ cấu độ tuổi, giới tính của cán bộ, nhân viên chưa cân đối… Điều này dẫn tới, hiệu quả thực hiện công việc chưa tương xứng với tiềm năng và giá trị vốn có cũng như truyền thống của Viettel Sơn La Xuất phát từ những thực tế

trên tác giả chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh

Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội‟‟ để làm đề án tốt nghiệp

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án

Mục tiêu

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La

- Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội

Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội được thuận lợi và đạt hiệu quả như mong muốn

3 Đối tượng và phạm vi của đề án

* Đối tượng nghiên cứu

Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội

4 Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài

Để hoàn thành đề án, thì tác giả đã thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:

Sơ đồ 1 Quy trình thực hiện đề án

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)

đề án

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề án sử dụng các tài liệu như sách,

báo, các luận văn, luận án liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Ngoài ra đề án còn

sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp lấy từ báo cáo thường niên của Phòng tài chính, Phòng tổ Tổng hợp của Viettel Sơn La Bên cạnh đó đề án cũng sử dụng tham chiếu

từ chiến lược nguồn nhân lực và Phòng tổ Tổng hợp của Tập đoàn Công Nghiệp – Viễn thông Quân đội

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để đánh giá khách quan về hoạt động

quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La, đề án sử dụng phương pháp thu thập sơ cấp với mẫu điều tra gồm 120 người là cán bộ nhân viên đang công tác tại các bộ phận khác nhau của Viettel Sơn La Với 120 phiếu điều tra phát ra Số phiếu thu về

Phương pháp phân tích dữ liệu: Đề án sử dụng phương pháp xử lý dữ liệu sơ

cấp chủ yếu bằng Excel Đối với các dữ liệu thứ cấp thu được từ khảo sát, đề án sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, mô tả Ngoài ra tùy theo từng nội dung nghiên cứu mà đề án sử dụng kết hợp các phương pháp tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, phương pháp duy vật, lịch sử với duy vật biện chứng để làm sáng tỏ thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Về lý luận : Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Về thực tiễn : Làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội Khuyến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tác chính sách quản lý nguồn nhân lực trong Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp-Viễn thông Quân đội trong thời gian tới

6 Kết cấu của đề án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, đề án được kết cấu gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội

PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực

Theo quan điểm của Lê Hữu Tầng (2005),“NNL được hiểu là:“số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực phẩm chất, thái độ, phong cách làm việc”

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), “NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.”

Theo Bùi Văn Nhơn (2006) cho rằng, “NNL DN là lực lượng LĐ của từng

DN, là số người có trong danh sách của DN, do DN trả lương”

Như vậy, dưới các góc độ khác nhau có những khái niệm về NNL nhưng nhìn chung ta có thể hiểu rằng “ NNL là nguồn cung cấp sức LĐ cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực

cơ bản và nguồn lực vô tận của sử phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần

ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng, không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi LĐ mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”

Quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm QLNNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: Ở góc độ tổ chức quá trình LĐ:“QLNNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ LĐ, đối tượng LĐ, năng lượng) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người QLNNL là một chức năng cơ bản của quá trình QL QLNNL bao

gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển NLĐ trong các tổ chức”

Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “QLNNL là việc tuyển dung, sư dung, duy tri va phat triển cung như cung cấp các tiện nghi cho NLĐ trong cac tổ chức”

Tóm lại, QLNNL có thể được hiểu như sau: “QLNNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

1.1.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực

- Đảm bảo tính công khai minh bạch: NLĐ luôn là yếu tố quan trọng để các cơ quan đơn vị có thể phát triển bền vững Việc QL LĐ tốt giúp sử dụng NLĐ đúng với năng lực, khả năng và trình độ, giúp cho hiệu quả công việc nâng cao Thêm vào đó là động lực để NLĐ có những đóng góp nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của cơ quan, đơn vị Để làm được điều này, nhà QL phải đảm bảo tính công khai để người NLĐ hiểu và làm theo sự chỉ đạo của tổ chức Từ đó, giúp họ thấy được cơ hội phát triển từ những ghi nhận công sức của mình tại cơ quan đơn vị cho những đóng góp của họ

- Quản lý lao động luôn linh hoạt: Hiện nay, môi trường làm việc thay đổi, sự cạnh tranh cũng ngày càng nhiều hơn Chính vì vậy, việc QL cũng cần phải cũng sự linh hoạt, có những điều chỉnh giúp kích thích NLĐ cũng như phù hợp với các tiêu chuẩn, các quy định hiện tại của pháp luật LĐ và những yêu cầu trong tương lai

- Quản lý phải có chiến lược rõ ràng, chi tiết và cụ thể: Quản lý người lao động luôn gắn với chiến lược phát triển của các cơ quan đơn vị QL tốt giúp quá trình phát triển cơ quan đơn vị được chủ động, cung cấp NNL đáp ứng tốt nhiệm vụ được giao cũng như có đủ số lượng theo yêu cầu của công việc

- Quản lý hiệu quả, tiết kiệm: QL giúp sắp xếp bố trí NLĐ đúng với năng lực

và khả năng Điều này giúp sử dụng hiệu quả hơn về LĐ, góp phần giảm chi phí trong sản xuất kinh doanh Thêm vào đó, NLĐ có thể phát huy được hết các tiềm năng vào đúng công việc có sở trường

1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực Việc QLNNL phải được dựa trên những mục tiêu phát triển của DN, từ đó xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của DN

Quản lý nguồn nhân lực giúp đánh giá LĐ được tốt hơn Để có thể đưa ra được chiến lược LĐ tốt như: kế hoạch đào tạo, kế hoạch lương thưởng, kế hoạch sắp xếp nhân sự phù hợp thì cần phải đánh giá chính xác những đóng góp của NLĐ cho DN

Quản lý nguồn nhân lực giúp DN có thể giảm chi phí sản xuất Quá trình QL cần phải sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy được tính sáng tạo, cải tiến trong quá trình sản xuất điều này giúp DN có thể giảm được các chi phí trong quá trình sản xuất của mình

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Thị Thu (2013) Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, trường đại học kinh tế Huế cho rằng “Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ

số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN‟‟

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị nhân lực, trường đại học kinh tế quốc dân cho rằng “Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong hiện tại và tương lai, đưa

ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm bảo doanh nghiệp

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả

Như vậy hoạch đinh nhân lực cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nguồn nhân lực Gắn với một nội dung hoạch định là chính sách trong tương lai, tương ứng với việc đã tăng thêm hoặc giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc thêm hay giảm đi một phần lợi nhuận Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi chính sách cần có Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Quy trình hoạch định nhân lực gồm các bước sau:

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị

nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân)

Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược: Là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho quá trình SXKD của doanh nghiệp từ đó hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực nhằm đánh giá nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp về số lượng, trình độ chuyên môn, sức khỏe, kỹ năng kinh nghiệm, nghề nghiệp, cơ cấu tổ chức, chính sách tuyển dụng, chế độ lương bổng đãi ngộ và các vấn đề khác có liên quan Đồng thời đánh giá sơ bộ em với nguồn nhân lực hiện tại có đảm bảo thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đề ra hay không

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo kế hoạch trung hạn, dài hạn: Doanh nghiệp cần có mục tiêu cụ thể, qua đó cụ thể hóa bằng các chương trình hành động

dựa trên quy mô sản xuất, chủng loại sản phẩm dịch vụ Từ đó đưa ra những yêu cầu về mặt số lượng, kỹ năng chuyên môn đối với đội ngũ nhân viên

Phân tích so sánh quan hệ cung – cầu nhân lực : Dựa trên quan hệ giữa nguồn cung và nhu cầu về nguồn nhân lực trên thị trường để đánh giá phân tích mức độ sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực tại thời điểm đánh giá

Phân tích công việc-công cụ, phương pháp quản lý nhân lực tại doanh nghiệp Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ, và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Phân tích công việc là công vụ có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn

và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu chí liên quan chứ không dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng

từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch NNL (Trần Thị Thu 2013)

Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng

Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng

vị trí làm việc Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:

Bước 1 Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực Những

mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực

Bước 2 Điều tra NNL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng

Bước 3 Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm

vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng những bao gồm các nguồn chính sau:

Một là, NNL bên trong DN

Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay trong DN Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới

Hai là, NNL bên ngoài DN

Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng

mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau

Các hình thức tuyển dụng Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng

Cụ thể: Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của NNL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua hồ sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc

Căn cứ vào tình hình phát triển của các đơn vị, cũng như căn cứ vào chiến lược phát triển mà các đơn vị có kế hoạch tuyển dụng NLĐ Đối tượng tuyển dụng

là những người làm việc thường xuyên, chính thức trong cơ quan đơn vị đó

1.2.3 Đào tạo nhân lực

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị

nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân :

- Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhăm giúp cho NLĐ có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

Mục tiêu của đào tạo: Nhằm giúp cho NLĐ trang bị kiến thức, kỹ năng mới hoặc thay đổi những quan điểm cũ bằng các quan điểm tu tưởng mới tiến bộ qua đó nâng cao năng lực thực hiện công việc được giao Thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn và đồng thời nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Quy trình đào tạo thường xuyên được xây dựng như sau :

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình đào tạo

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị

nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân)

Xác định nhu cầu đào tạo : Xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo cho đối tượng lao động nào và bao nhiêu người Để xem xét các vấn đề vừa nêu thì tổ chức cần dựa vào các phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc Xác định mục tiêu đào tạo: Nhằm xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo như : Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo:

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của NLĐ tác dụng của đào tạo đối với NLĐ và khả năng nghề nghiệp của từng người

Xây dựng chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo

đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo phù hợp

1.2.4 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đây là hoạt động QL NNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao động Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận QL NNL và người lao động

Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể

để đánh giá

Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và DN tới tất cả người lao động

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Là việc so sánh kết quả đạt được của người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đây là hoạt động QL NNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và người lao động Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của người lao động Trong sự kết hợp cho

ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

*Phương pháp cho điểm

Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung

* Phương pháp xếp hạng

Dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến người kém nhất Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau

Các cơ quan đơn vị đều mong muốn NLĐ phát huy được khả năng vào công việc Một trong những cách quan trọng để khuyến khích NLĐ có nhiều sáng tạo trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao đó là đánh giá kết quả công tác

của NLĐ Một trong những đòn bẩy cho NLĐ đó là khuyến khích về kinh tế, cũng như bổ nhiệm vị trí trong cơ quan

Việc đánh giá phân loại NLĐ được diễn ra hằng năm Trước hết NLĐ căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của mình tại cơ quan tự đánh giá về những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình công tác Sau khi đã có bản tự đánh giá, tập thể nơi NLĐ đó đang công tác tiến hành họp bình xét và có những đánh giá cũng như góp ý cho bản tự kiểm điểm Tại đây NLĐ được các đồng nghiệp góp ý về chuyên môn, cách thức làm việc cũng như tính hợp lý của bản tự nhận xét đó

Sau khi đã có bản nhận xét, góp ý của các đồng nghiệp Người đứng đầu cơ quan hoặc tổ chức tiến hành thông báo quyết định xếp loại đó đến NLĐ cũng như

có thể có những góp ý, đánh giá về NLĐ để NLĐ có tinh thần và trách nhiệm với công việc được giao cũng như có thể hạn chế được các khuyết điểm trong quá trình làm việc của mình

Để đánh giá nhân lực, ta cần phải thiết lập một hệ thống với ba yếu tố là các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phân quản lý nhân lực Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá nhân lực với các mục tiêu của việc đánh giá nhân lực được thể hiện như sau:

Hình 1.3 Sơ đồ mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá với các mục tiêu

(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr.Keith Davis, Human Resoureces and Persionet

Management fifth edition, Irwin Mac Graw – Hill, 1996)

Qua hình trên cho thấy mục tiêu mà đánh giá nhân lực hướng đến được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải thiện sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Bên cạnh đó, các kết quả của việc đánh giá nhân lực giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về quản lý nhân lực như: Tuyển dụng, định hướng, đào tạo các hoạt động khác, kiểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương án điều chỉnh phù hợp

tố thuộc về người lao động

Văn hóa DN

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí (giá cả sức lao động) vừa là tài sản Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả công Một DN có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

Chính sách tiền lương tối thiểu

Lương tối thiểu là một mức lương thấp nhất theo quy định của Luật Lao động của một quốc gia Đó là số tiền trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường, lao động chưa qua đào tạo nghề Số tiền đó đủ để người lao động tái sản xuất giản đơn sức

lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con Mức lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở để tính các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật Mục tiêu của tiền lương tối thiểu là nhằm bảo vệ người lao động hưởng lương thấp

Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong DN là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người lao động trong DN góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao nhất của DN Đồng thời đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể NNL của DN Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tình đoàn kết chia sẻ Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai, công bằng và kịp thời Nguyên tắc kỷ luât: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý

kỷ luật lao động Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý Do vậy bất kể DN, tổ chức nào có chính sách khen thưởng và

kỹ luật phù hợp sẽ có nhiều lợi thế về sử dụng NNL, thu hút NNL, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường Để đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thu đua, khen thưởng, thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực

Tạo động lực cho người lao động

Một DN chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên

Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của DN Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy hành vi được thúc đẩy (được khuyến khích ) trong DN là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của DN, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của DN và các chính sách

về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính bản thân họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị

Về đãi ngộ để thu hút nhân tài, Tập đoàn Công Nghiệp – Viễn thông Quân đội

đã cân đối giữa các khối ngành nghề, các vị trí, mảng công việc để tạo ra các chế độ

đãi ngộ phù hợp nhất cho những nhân sự tài năng Là doanh nghiệp nhà nước những Viettel đã có những đặc thù riêng, mức đãi ngộ tốt hơn nhiều so với mặt bằng chung Hiện nay, Tập đoàn đang xin phép Chính phủ để có cơ chế lương thưởng tốt hơn nữa dành cho CBNV, đặc biệt là những tài năng trong các lĩnh vực mới

Mặt khác, Tập đoàn cũng tăng cường phúc lợi dành cho CNBV Viettel có những chính sách phúc lợi tốt hàng đầu thị trường với rất nhiều chương trình hỗ trợ CBNV trong các mặt của cuộc sống Đối với môi trường làm việc chuyên nghiệp, khối lượng công việc lớn và áp lực với giá trị doanh nghiệp thì các nhân viên trong công ty đều được hưởng những chế độ đãi ngộ ưu ái Viettel với phương châm làm việc chú trọng đãi ngộ nhân sự, nhân sự cảm thấy vui vẻ sẽ làm khách hàng hài lòng, khách hàng hài lòng sẽ đem lại những giá trị lợi nhuận cho doanh nghiệp và doanh nghiệp tiếp tục phát triển và đãi ngộ đội ngũ nhân viên cao hơn nữa

Ngoài chế độ về lương thưởng thì Viettel luôn có những cách thức động viên, nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên Chẳng hạn tổ chức tiệc tùng thường niên, đi dã ngoại, tổ chức ngày lễ cho nhân viên, tặng quà hoặc khen thưởng khuyến khích làm việc, công ty có đầy đủ đồ ăn thức uống, cơ sở vật chất tiện nghi

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Yếu tố khách quan

*Môi trường pháp lý

Đây là những căn cứ quan trọng để đưa ra các chính sách về QL nguồn LĐ như: phương thức tuyển dụng, các chế độ chính sách, lương thưởng Đối với DN, các chi phí về LĐ như lương, thưởng đó là khoản chi của DN nhưng nó lại khoản thu của người LĐ Hiện nay các DN cần phải căn cứ vào các quy định pháp luật để xây dựng các chế độ chính sách cho người LĐ, với chế độ chính sách tốt thì người

LĐ có động lực làm việc, có thêm những đóng góp và người lại Ngoài ra, cũng căn

cứ vào pháp luật, nó sẽ là căn cứ để nhà nước bảo vệ quyền lợi chính đáng cho người LĐ như về chế độ chăm sóc sức khỏe, các khoản đóng BHYT, BHXH

* Sự phát triển của hệ thống giáo dục

Việt Nam có nền giáo dục phát triển nhanh và hội nhập sâu rộng với quốc tế Với hệ thống giáo dục ngày càng được nâng cao chất lượng từ các trường đại học

và các trường đào tạo nghề Do vậy, chất lượng LĐ và LĐ có trình độ cao ngày càng nhiều Đây là điều kiện thuận lợi cho các DN trong việc tuyển dụng LĐ chất lượng cao và LĐ có trình độ, chuyên môn đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh

doanh của DN Với chất lượng LĐ ngày càng cao sẽ giúp cho công việc QLNNL của DN được thuận lợi hơn, song đây cũng là thách thức không nhỏ đối với DN trong việc QL và giữ chân người tài thực sự cho đơn vị mình

* Sự cạnh tranh của thị trường LĐ

Hiện nay, các DN cạnh tranh ngày càng nhiều do vậy, nếu DN nào có lợi thế thì DN có thể cơ hội cạnh LĐ là một trong những công cụ để DN có thể cạnh tranh

LĐ chính là tài nguyên quý giá nhất vì vậy DN phải giữ gìn, duy trì và phát triển Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh gay gắt giữa các DN, trong đó có sự cạnh tranh trong việc tuyển dụng và giữ chân NLĐ, bởi vì, với sự phát triển hiện nay, NLĐ sẽ gắn bó với DN nếu DN có chính sách lương, thưởng phù hợp, lãnh đạo DN có chính sách động viên, khen thưởng kịp thời Vế đề tiền lương là vấn đề quan trọng, nó biểu hiện sự đánh giá của DN đối với công sức của người LĐ Do vậy, cần phải trả lương xứng đáng vớicông sức bỏ ra, nếu người LĐ không được thỏa mãn thì sẽ chuyển sang các DN khác nhất là các đối thủ cạnh tranh, tạo nên một sự bất lợi đối với DN

1.3.2 Yếu tố chủ quan

* Quan điểm của lãnh đạo

Điều này liên hệ chặt chẽ tới khả năng phát triển của mỗi DN Với lãnh đạo quan tâm đời sống người dân thì có chính sách chăm sóc tốt và ngược lại Đây chính là động lực cho người LĐ làm việc Nếu nhà QL đơn vị có tầm nhìn khái quát

và luôn chú trọng phát triển NNL thì yếu tố con người luôn được ưu tiên: từ việc tuyển dụng, đào tạo, trả lương, phúc lợi,và ngược lại, nếu nhà QL không coi trọng NNL thì đơn vị đó sẽ không có những chính sách phát triển NNL hợp lý Ngoài vấn

đề về lương thưởng, người LĐ còn có như cầu về việc giải trí, nâng cao tinh thần sau các ngày làm việc mệt mỏi Do vậy, LĐ cần chú ý đế các chính sách về phúc lợi, chăm sóc người LĐ

*Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN

Mỗi một DN khác nhau có những chiến lược khác nhau QLNNL trước hết cần phải căn cứ vào mục tiêu phát triển từ đó xây dựng phương hướng, kế hoạch và chiến lược thực hiện Chiến lược phát triển giúp NLĐ tin tưởng vào tương lai, từ đó NLĐ có thêm ý thức tự nâng cao trình độ bản thân để đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu công việc cũng như có thể gắn bó với công việc hiện tại Bên cạnh đó, cũng cần phải đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn LĐ đáp ứng được nhu cầu của công việc: hoàn thành nhiệm vụ được giao cũng như thực hiện tốt mục tiêu đặt ra

* Môi trường làm việc tại DN

Mỗi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của người LĐ Một môi trường làm việc thỏa mái, người LĐ có thể phát huy được hết khả năng và sở trường của mình vào công việc, điều đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Thêm vào đó, đối với những người LĐ trực tiếp: môi trường làm việc an toàn, thoải mái sẽ giúp người LĐ dễ dàng hoàn thành công việc, điều này cũng có thể giảm tối đa việc mất an toàn bằng cách cung cấp đầy đủ các trang thiết bị làm việc Với LĐ gian tiếp thì được trang bị các công cụ hiện đại nâng cao năng suất làm việc hơn

* Nhận thức của NLĐ

Muốn QL tốt thì trước hết nhận thực của người LĐ phải được cải thiện, hiểu

và làm theo chiến lược của công ty Khi người LĐ có nhận thức tốt về tầm quan trọng và ý nghĩa của công việc được giao thì tự bản thân người LĐ sẽ hoàn thiện bản thân hơn: nhưng sẵn sàng học tập nâng cao trình độ, học hỏi các đồng nghiệp trong DN, đặc biệt là có thái độ cầu tiến và hiệu quả công việc được nâng lên

1.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tiêu chí về số lượng: Số lượng nhân lực là tổng số người lao động làm việc theo chế độ quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động từ họ Số lượng nhân lực của doanh nghiệp phản ánh quy mô nhân lực của doanh nghiệp đó ở một thời điểm hay một thời kỳ nhất định Nó gián tiếp phản ánh quy mô hoạt động cũng như vị thế của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh

Số lượng nhân lực phải được doanh nghiệp tính toán trên cơ sở khoa học, nghĩa là không phải cứ số lượng nhiều là tốt mà phải phù hợp với yêu cầu của công việc, tức là phải căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Do đó, khi xác định số lượng nhân lực cần thiết, doanh nghiệp phải dựa vào những quy định của Bộ Luật lao động Việt Nam về độ tuổi, thời gian làm việc và nghỉ ngơi; căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tiêu chuẩn định biên, định mức lao động và tình trạng trang bị kỹ thuật cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Tiêu chí về cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực phản ánh tính hợp lý hoặc bất hợp lý của việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong các bộ phận cấu thành của bộ máy quản lý Đó là các bộ phận nhân lực có quan hệ hữu cơ với nhau, thể hiện tỷ trọng nhân lực theo từng tiêu thức về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tính chất công việc…

Cơ cấu nhân lực nếu được xác định có căn cứ khoa học sẽ tránh được tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực và đảm bảo tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chỉ số định lượng đó là con số và tỉ trọng số lượng lao động theo ngành, lĩnh vực, bộ phận giới tính, độ tuổi, trình độ… Chỉ số định tính đó là những phân tích, đánh giá, nhận định về sự biến động của những con

số tuyệt đối và tương đối trên

Tiêu chí về chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực phản ánh khả năng làm việc của người lao động và hiệu suất sử dụng lao động, được phản ánh thông qua các tiêu chí về từng mặt thể lực, trí lực, tâm lực và chỉ tiêu tổng hợp, đó là năng suất lao động

- Về thể lực: Được đánh giá bằng các chỉ số về phân loại sức khỏe người lao động của Bộ Y tế; số người nghỉ ốm trong kỳ; số người nghỉ việc vì bệnh nghề nghiệp; số người nghỉ việc vì tai nạn lao động…

- Về trí lực: Phản ánh trí tuệ của con người cũng như năng lực nhận thức và vận dụng tri thức khoa học của họ vào thực tiễn Trí lực của người lao động được phản ánh thông qua các chỉ tiêu về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, trình độ tay nghề, kinh nghiệm thực tiễn và các kỹ năng mềm khác như trình độ ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, kỹ năng hoạch định chiến lược…

- Về tâm lực: Phản ánh năng lực hành vi của cong người như đạo đức công dân, đạo đức nghề nghiệp, tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, tính cần

cù, sáng tạo trong công việc Tâm lực của người lao động trong doanh nghiệp có thể xác định qua các chỉ tiêu như: Số phát minh, sáng kiến, cải tiến; số người nghỉ việc không lý do; số vụ vi phạm pháp luật, số vụ vi phạm nội quy của đơn vị…

Tiêu chí về chất lượng được phản ánh bằng các yếu tố định tính và định lượng, thông qua các con số và phân tích, đánh giá nhận định những thay đổi các con số phản ánh thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động…

1.5 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp-Viễn thông Quân đội

1.5.1 Kinh nghiệm của một số đơn vị

Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần FPT Lào Cai

FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan Viễn thông - công nghệ thông tin Công ty cổ phần

FTP Lào Cai là chi nhánh của Tập đoàn FPT, một số hoạt động tạo động lực lao động mà Công ty cổ phần FPT Lào Cai đã triển khai thực hiện như:

Trong những năm qua, công tác QLNNL tại đơn vị luôn được đánh giá là thực hiện tốt Thu nhập của NLĐ hiện nay trung bình là trên 12 triệu đồng/tháng Bên cạnh đó chế độ chăm sóc NLĐ cũng được chi nhánh Lào Cai thực hiện nghiêm túc như khám sức khỏe thường xuyên cho cán bộ, nhân viên và NLĐ tại các cơ sở Y tế

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: Công ty cổ phần FPT Lào Cai rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2023, FPT Lào Cai đã đầu tư 1,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ với 540 lượt người được đào tạo

- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: Công ty cổ phần FPT Lào Cai phát triển

cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus ở tại Lào Cai

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tập đoàn FPT nói chung và Công ty cổ phần FPT Lào Cai nói riêng có sự tôn trọng sự khác biệt của

cá nhân người lao động và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch)

Kinh nghiệm của Trung Tâm Kinh Doanh VNPT-Thái Nguyên-Chi Nhánh Tổng Công Dịch Vụ Viễn thông

Trung Tâm Kinh Doanh VNPT -Thái Nguyên - Chi Nhánh Tổng Công Ty Dịch Vụ Viễn Thông (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm 1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam)

Để có được thành tựu như ngày hôm nay, Công ty đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động thông qua việc triển khai các chương trình, phong trào thi đua, cụ thể phong trào “Sáng tạo VNPT”, đây là một phong trào tạo động lực trong quản lý và sản xuất kinh doanh của các đơn vị, đã góp phần để Công ty đạt mức tăng trưởng từ 25-30% năm, năng suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được ổn định và có cải thiện, người lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp

Ngoài ra Công ty còn triển khai các phong trào như: Người VNPT sử dụng các sản phẩm dịch vụ VNPT; Nụ cười VNPT; Chất lượng VNPT; “Tháng hành động vì người lao động”

Các phong trào thi đua nhằm đẩy mạnh phát huy lao động sáng tạo; chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sinh hoạt cho người lao động

Song song với việc phát động các phong trào thi đua, Công ty thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân có nhiều thành tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản lý và sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho Công ty

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

Thứ nhất, lấy thu nhập NLĐ là đòn bẩy cho sự sáng tạo, tăng năng suất LĐ Đối với NLĐ, thu nhập là một trong những yếu tố quan trọng để giúp NLĐ có thêm động lực phấn đấu trong công việc, có thêm sáng tạo và sẵn sáng đóng góp cho sự phát triển của cơ quan, đơn vị mình đang làm việc

Thứ hai, đẩy mạnh công tác đào tạo Khoa học phát triển, kiến thức cần phải thường xuyên cập nhật đáp ứng nhu cầu công việc Thêm vào đó, khuyến khích NLĐ tham gia các lớp đào tạo, tập huấn nhằm nâng cao kiến thức Từ đó là phát huy tính sáng tạo, tự học hỏi để có thêm kinh nghiệm

Thứ ba, công bằng trong đánh giá NLĐ NLĐ sẽ thỏa mái, tin tưởng vào đội ngũ lãnh đạo khi được đánh giá đúng những đóng góp của NLĐ đối với những vệ

họ làm, không thiên vị cũng như đánh giá không đúng những gì họ đã làm

Thứ tư, bố trí LĐ hợp lý Mỗi một LĐ có những sở trường khác nhau, việc bố trí đúng người đúng việc sẽ giúp NLĐ phát được tính sáng tạo trong công việc, tinh thần làm việc thỏa mái với công việc yêu thích điều này giúp hiệu quả công việc nâng cao, tinh thần và trách nhiệm đối với công việc được NLĐ chú trọng hơn Thứ năm, quan tâm tới đời sống tinh thần và các phúc lợi cho NLĐ Để NLĐ gắn bó với đơn vị, thì đơn vị ngoài các chính sách về lương, thưởng thì đơn vị cần quan tâm tới phúc lợi và đời sống tinh thần cho NLĐ Đây chính là tiền đề để NLĐ gắn bó, và tạo động lực cho NLĐ trong mọi hoạt động của đơn vị

Thứ sáu việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng) là điều quan trọng hơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp

PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL

SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP-

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 2.1 Khái quát về Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

2.1.1 Giới thiệu chung về Viettel Sơn La

- Tên giao dịch: Chi nhánh Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp viễn thông Quân đội

- Địa chỉ: Số 01- đường Chu Văn Thịnh - tổ 01 - phường Tô Hiệu - thành phố Sơn La - tỉnh Sơn La

178, EGDE, 4G Cùng với đó, bộ máy tổ chức hoạt động ngày một hoàn thiện hơn

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

* Các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh

Các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh Hiện tại, Chi nhánh Viettel Sơn La – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp viễn thông Quân đội có hai lĩnh vực kinh doanh chính như sau:

- Kinh doanh các giải pháp công nghệ thông tin cung cấp cho đối tượng là khách hàng tổ chức như Chính phủ, doanh nghiệp, hộ gia đình

- Kinh doanh sản phẩm dịch vụ về di động trực tiếp cho đối tượng là khách hàng cá nhân

* Đặc điểm về các sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp viễn thông Quân đội đang triển khai kinh doanh hiện nay chủ yếu được chia làm ba nhóm chính

- Nhóm dịch vụ có dây gồm: Dịch vụ internet: Cáp quang FTTH; Dịch vụ truyền hình: NextTV, truyền hình số, truyền hình cáp;Dịch vụ truyền hình: NextTV, truyền hình số, truyền hình cáp; Dịch vụ truyền hình: NextTV, truyền hình số, truyền hình cáp

- Nhóm dịch vụ không dây gồm: Dịch vụ di động trả trước, trả sau; Dịch vụ sim, thẻ, điện thoại; Dịch vụ Mobile Internet: 3G, 4G

- Nhóm dịch vụ ứng dụng số: Ứng dụng Chăm sóc khách hàng: My Viettel; Ứng dụng Ngân hàng di động: ViettelPay; Dịch vụ Chứng thực chữ ký số: Viettel-

CA Ngoài ra còn có một số sản phẩm công nghệ như Điện thoại, Smart Moto, Kiddy và các dịch vụ tiện ích khác như MCA, ViettelTV, Mocha,

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viettel Sơn La

(Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Sơn La)

Giám đốc Viettel Sơn La

Phó Giám đốc

GP CNTT

Phó Giám đốc KHDN

Phó Giám đốc KHCN

Phòng KDGP CNTT

Phòng Kinh doanh

Phòng BH KHDN

Phòng BH KHCN Kênh CH

Giám đốc Viettel huyện

NV QL

CHT NVGD

NVTH Kho

Chức năng của các phòng ban

Giám đốc: Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước tổng công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và toàn bộ các lĩnh vực quản lý của chi nhánh

Phòng tổng hợp: Thực hiện nhiệm vụ về lao động, tiền lương và công tác văn thư bảo mật, lái xe…

+ Quản lý quân số lao động, quản lý theo dõi chấm công, trực nghỉ cán bộ công nhân viên, phân phối quản lý tiền lương và thu nhập, tổ chức tuyển dụng + Phối hợp với các phòng ban chức năng tổng hợp các nội dung, số liệu báo cáo, soạn thảo các chương trình để Giám đốc làm việc, đôn đốc thực hiện các công tác sinh hoạt tổ chức, theo dõi quản lý an ninh, kiểm tra vật tư, vệ sinh trong chi nhánh, quản lý thanh toán các chi phí thường xuyên văn phòng, tổ chức thực hiện công tác hành chính

+ Nhận và chuyển các công văn tài liệu, con dấu, lập hệ thống sổ sách quản lý theo quy định của công tác văn thư bảo mật…

+ Quản lý sử dụng phương tiện ô tô, quản lý hồ sơ xe, giấy tờ xe, kiểm tra bảo hành, bảo dưỡng xe theo quy định, lái xe phục vụ Ban giám đốc và các phòng ban trong chi nhánh theo phiếu điều xe

Bộ phận tài chính: Chịu trách nhiệm quản lý chi phí, vật tư tài sản trong chi nhánh Tiến hành theo dõi hạch toán các khoản thu chi, các kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Cuối kỳ lập báo cáo kết quả kinh doanh, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm chung xây dựng và tổ chức thực hiện các

kế hoạch kinh doanh, kế hoạch marketing, theo dõi đánh giá kiểm tra việc thực hiện KPI của các kênh BHTT; kênh CHUQ; Kênh điểm bán; Kênh SME; Kênh Viettelpay, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của toàn Chi nhánh Tiếp nhận các thông tin phản ánh từ khách hàng trên địa bàn chi nhánh Thực hiện việc giải quyết khiếu nại của khách hàng Quản lý, lưu trữ và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng Quản lý hồ sơ hợp đồng cung cấp dịch vụ theo đúng quy trình

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Sơn La năm 2021 -2023

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh năm 2021-2023

So sánh 2022/2021

So sánh 2023/2022 Chênh

lệch

Tỷ lệ(%)

Chênh lệch

Tỷ lệ(%) Tổng doanh

(Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Sơn La)

Tình hình kinh doanh ngày càng được mở rộng, điều này thể hiện thông qua số vốn đầu tư cho chi nhánh ngày càng tăng qua các năm 2021-2023 Năm 2021 là 6.329 tỷ đồng nhưng đến năm 2023 đã tăng lên 10.920 tỷ đồng Do quy mô kinh doanh mở rộng đến từng huyện, bản vùng cao nên chi nhánh tuyển thêm nhiều lao động và số lượng lao động cũng tăng thêm qua các năm Tổng doanh thu của chi nhánh trong 3 năm có xu hướng tăng, năm 2021 là 532.887 tỷ đồng, năm 2022 là 568.221 tỷ đồng năm 2023 là 659.754 tỷ đồng Nguyên nhân là do xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông để kết nối thông tin, để kinh doanh ngày càng gia tăng và nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng hơn Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận cũng tăng dần qua 3 năm, năm 2021 là 115.703 tỷ đồng năm 2022 là 137.841 tỷ đồng năm 2023 là 147.923 tỷ đồng, nguyên nhân là do chi nhánh đưa ra các biện pháp quản lý các chi phí kinh doanh hợp lý và đúng với nhu cầu thực tế tại chi nhánh Nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng gia tăng thì số lượng lao động cũng tăng dần qua 3 năm, năm 2021 là 405 người nhưng năm 2023 đã tăng lên

là 462 người

2.1.5 Cơ cấu lao động của Viettel Sơn La năm 2021 -2023

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực

Chỉ tiêu

2021 2022 2023 Người Tỷ

CĐ 98 24,20 110 25,00 115 24,89

TC 57 14,07 68 15,45 70 15,15

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Số lao động tại công ty tăng dần qua 3 năm, về giới tính thì lao động chủ yếu

là nam giới để đáp ứng tính chất công việc là kinh doanh dịch vụ viễn thông năm

2021 là 300 lao động nam, và 105 lao động nữ, năm 2022 là 321 lao động nam và

119 lao động nữ, năm 2023 là 335 lao động nam và 127 lao động nữ Về độ tuổi thì chủ yếu là lao động trong độ tuổi từ 18 -30 tuổi chiếm số lượng nhiều hơn Về trình

độ thì đại học đang chiếm tỷ lệ cao hơn so với các trình độ khác, nguyên nhân là do người lao động đã ý thức được việc nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu công việc

và theo kịp chuẩn hóa về trình độ trong công ty

2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Giai đoạn 2021-2023,Tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội coi trọng việc quy hoạch nguồn cán bộ các cấp, xây dựng ĐNCB có đủ phẩm chất, năng lực, trình độ chuyên môn, uy tín để đào tạo, bồi dưỡng, tạo nguồn Công tác xem xét đánh giá, bổ nhiệm, đào tạo cán bộ vừa bảo đảm nguyên tắc nhưng có những nét mới riêng biệt: Cán bộ được đăng ký thi các chức danh, đánh giá cán bộ định kỳ dựa theo kết quả giá trị mang lại được lượng hóa; từng cán bộ xác định tốt tư tưởng

sẽ có lên có xuống, có vào có ra; mạnh dạn giao quyền cho cán bộ trẻ, tạo điều kiện