Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án Mục tiêu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội được thuận lợi và đạt hiệu quả như mong muốn.

Đối tƣợng và phạm vi của đề án

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội.

Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để đánh giá khách quan về hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La, đề án sử dụng phương pháp thu thập sơ cấp với mẫu điều tra gồm 120 người là cán bộ nhân viên đang công tác tại các bộ phận khác nhau của Viettel Sơn La. Ngoài ra tùy theo từng nội dung nghiên cứu mà đề án sử dụng kết hợp các phương pháp tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, phương pháp duy vật, lịch sử với duy vật biện chứng để làm sáng tỏ thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề án sử dụng các tài liệu như sách, báo, các luận văn, luận án liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Bên cạnh đó đề án cũng sử dụng tham chiếu từ chiến lược nguồn nhân lực và Phòng tổ Tổng hợp của Tập đoàn Công Nghiệp – Viễn thông Quân đội.

Kết cấu của đề án

Ngoài ra đề án còn sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp lấy từ báo cáo thường niên của Phòng tài chính, Phòng tổ Tổng hợp của Viettel Sơn La. Đối với các dữ liệu thứ cấp thu được từ khảo sát, đề án sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, mô tả.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

• Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm
• Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Hoạch định nguồn nhân lực
• Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp-Viễn thông

Qua hình trên cho thấy mục tiêu mà đánh giá nhân lực hướng đến được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải thiện sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Bên cạnh đó, các kết quả của việc đánh giá nhân lực giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về quản lý nhân lực như: Tuyển dụng, định hướng, đào tạo các hoạt động khác, kiểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương án điều chỉnh phù hợp. Để có được thành tựu như ngày hôm nay, Công ty đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động thông qua việc triển khai các chương trình, phong trào thi đua, cụ thể phong trào “Sáng tạo VNPT”, đây là một phong trào tạo động lực trong quản lý và sản xuất kinh doanh của các đơn vị, đã góp phần để Công ty đạt mức tăng trưởng từ 25-30% năm, năng suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được ổn định và có cải thiện, người lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp.

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP-

Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội

+ Các đối tượng không được tuyển dụng: Đang bị khởi tố, điều tra, xét xử theo quy định của Bộ luật Tố tụng hình sự; phạm tội xâm phạm an ninh quốc gia, bị cải tạo không giam giữ, bị tước quyền phục vụ trong lực lượng vũ trang nhân dân, đang bị áp dụng các biện pháp giáo dục tại địa phương hoặc các trường giáo dưỡng; tham gia các tệ nạn xã hội phức tạp nhưng chưa được xác minh, kết luận; Hồ sơ lý lịch khụng rừ ràng, cú vướng mắc về chớnh trị chưa được làm sỏng tỏ; Cỏc trường hợp sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu; Các trường trường hợp bị sa thải hoặc thuộc diện cho ra do yếu kém. Thời gian thử việc sẽ căn cứ vào tính chất và mức độ phức tạp của công việc nhưng chỉ được thử việc 01 lần đối với một công việc và bảo đảm các điều kiện sau đây: Không quá 60 ngày: Đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên; Không quá 30 ngày: Đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ; Không quá 6 ngày: Đối với công việc khác (bảo vệ, vệ sinh); Không áp dụng: Đối với các đối tượng là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng được điều động về nhận nhiệm vụ tại đơn vị. 7 Số năm công tác bình quân của các chuyên gia Năm >10 >10 >10 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Như vậy ta có thể thấy việc lựa chọn chuyên gia của đơn vị chủ yếu là mời chuyên gia từ bên ngoài thông qua ký hợp đồng với các tổ chức đào tạo: Trong các năm đơn vị đều ký hợp đồng đào tạo về các nghiệp vụ cho cán bộ của đơn vị thông qua các lớp đào tạo như ở bảng tình hình lựa chọn chuyên gia đào tạo tại Viettel Sơn La giai đoạn 2021 - 2023 theo nhu cầu về phát triển chuyên môn và yêu cầu từ phía nhà tài trợ, các khóa đào tạo chủ yếu tập trung về nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ trong đơn vị.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP –