đề tài dự án đầu tư xây dựng công trình khách sạn wink hotel riverside đà nẵng

LỚP HỌC PHẦN: 2411101080802

LỜI CAM ĐOAN

PHIẾU NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VAI TRÒ VÀ THỰC TRẠNG CỦA DỰ ÁN ĐẦU

1.1 Vai trò của dự án đầu tư đối với doanh nghiệp/ nhà đầu tư và nền kinh tế 7

1.2 Tổng quan tình trạng thực hiện dự án đầu tư hiện nay tại Việt Nam 8

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ 9

2.1 Các vấn đề về công tác quản trị dự án đầu tư 9

2.1.1 Khái niệm quản trị dự án đầu tư 9

2.1.2 Mục tiêu 10

2.1.3 Tác dụng 13

2.2 Các vòng đời quản trị dự án đầu tư 13

2.3 Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư 15

2.3.1 Cấu trúc dự án OBS 15

2.3.2 Cấu trúc WBS 16

2.3.3 Quản lý tiến độ sơ đồ mang/ngang 17

2.3.4 Quản lý rủi ro 19

2.3.5 Quản lý stakeholders 20

2.3.6 Quản lý outsource 21

2.3.7 Quản lý truyền thông dự án 21

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KHÁCH SẠN WINK HOTEL RIVERSIDE ĐÀ NẴNG 23

3.1 Giới thiệu địa phương đặt dự án 23

3.2 Giới thiệu tổng quan dự án 26

3.3 Giới thiệu doanh nghiệp thực hiện dự án 27

3.4 Thực trạng quản trị dự án đầu tư và lập kế hoạch của dự án 29

3.4.2 Thực trạng cấu trúc WBS 31

3.3.3 Thực trạng quản lý tiến độ sơ đồ mang/ngang 33

3.3.4 Thực trạng quản lý rủi ro 35

3.3.5 Thực trạng quản lý stakeholders 35

3.3.6 Thực trạng quản lý outsource 36

3.5 Phân tích quản trị dự án đầu tư và lập kế hoạch của dự án 40

3.5.1 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong cấu trúc dự án OBS 40

3.5.2 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong cấu trúc WBS 42

3.5.3 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong quản lý tiến độ sơ đồ mang/ngang 42

3.5.4 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong quản lý rủi ro 44

3.5.5 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong quản lý stakeholders 46

3.5.6 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong quản lý outsource 49

3.5.7 Hạn chế và đề xuất giải pháp trong quản lý truyền thông dự án 54

TÓM TẮT

Quản trị dự án đầu tư xây dựng công trình là sự tác động có kế hoạch (bao gồmcả việc xử lý phát sinh), có tổ chức, có định hướng của người quản lý lên các đốitượng có liên quan nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực để đạt mục tiêu đặtra trong điều kiện thực tế luôn biến động với các điều kiện ràng buộc Dự án thànhcông là dự án được hoàn thành bàn giao đúng thời gian và đạt được chất lượng như đãcam kết với khách hàng Quản trị dự án thành công giúp doanh nghiệp đạt được nhữngmục tiêu ngắn hạn (như doanh thu, lợi nhuận…) và những mục tiêu dài hạn (như pháttriển thương hiệu, sự tín nhiệm của khách hàng…), từ đó sẽ tăng cơ hội thành côngcho công ty khi triển khai các dự án tiếp theo (có lượng khách hàng thân thiết, cóthương hiệu trên thị trường, có kinh nghiệm về năng lực, kinh nghiệm để đấu thầu cácdự án khác…) Ngược lại, quản trị dự án kém hiệu quả sẽ mang lại rất nhiều thiệt hạicho doanh nghiệp Khi dự án chậm tiến độ đã cam kết với khách hàng, không chỉ mấtniềm tin của khách hàng vào doanh nghiệp và đi kèm đó chính là chi phí dự án có thểsẽ tăng lên rất nhiều Dự án càng kéo dài sẽ càng gây thiệt hại nhiều về kinh tế, đơn cửnhư thiệt hại về chi phí nhân sự, chi phí máy thi công khi phải thuê hoặc mất chi phícơ hội khi khai thác các dự án khác, chi phí trượt giá của vật tư… Những thiệt hại nàysẽ càng đè nặng lên tình hình tài chính của doanh nghiệp, có thể dẫn tới phá sản Quảntrị dự án thất bại sẽ khiến danh tiếng của công ty bị ảnh hưởng nặng nề mà khó có thểxây dựng lại được, các mục tiêu của dự án mất kiểm soát và những rủi ro phát sinhnhiều hơn.

Bài tiểu luận đã nghiên cứu tổng quan về lý thuyết dự án đầu tư và quản trị dựán đầu tư xây dựng Sau đó, nhóm tác giả đã tìm hiểu, phân tích thực trạng công tácquản trị dự án đầu tư xây dựng của Tổng thầu thi công Hòa Bình trong dự án Kháchsạn Wink Hotel Riverside tại Đà Nẵng từ năm 2020 đến năm 2022 thông qua phân tíchchi tiết các lĩnh vực quản trị dự án như cấu trúc dự án OBS, cấu trúc WBS, quản lýtiến độ sơ đồ mang/ngang, quản lý rủi ro, quản lý stakeholders, quản lý outsource vàquản lý truyền thông dự án Từ đó, nhóm tác giả đã tìm ra những hạn chế trong từnglĩnh vực và đề xuất giải pháp để cải thiện những hạn chế đó

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VAI TRÒ VÀ THỰC TRẠNGCỦA DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1.1 Vai trò của dự án đầu tư đối với doanh nghiệp/ nhà đầu tư và nền kinh tế

Dự án đóng một vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp và nhà đầu tư ởnhiều khía cạnh khác nhau Ban đầu, nó hỗ trợ mở rộng quy mô kinh doanh, nâng caokhả năng cạnh tranh và chiếm thị phần Các cam kết mang lại lợi nhuận cho các doanhnghiệp và nhà đầu tư, thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới hoặc mở rộng phạmvi thị trường Hơn nữa, thành công của dự án nuôi dưỡng danh tiếng tích cực, nuôidưỡng một thương hiệu mạnh mẽ, củng cố uy tín của lĩnh vực đầu tư và thu hút vốn.Ngoài ra, các dự án hỗ trợ đa dạng hóa danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro và tối ưuhóa lợi nhuận Thông qua phân bổ vốn chiến lược giữa các lĩnh vực khác nhau, cácdoanh nghiệp và nhà đầu tư có thể tận dụng triển vọng lợi nhuận dài hạn trong khi duytrì tăng trưởng Hơn nữa, các dự án có tiềm năng tạo ra thu nhập thụ động bằng cáchđầu tư vào các dự án có lợi nhuận, từ đó góp phần phát triển tổ chức tổng thể Cuốicùng, việc thực hiện dự án cung cấp cho các cá nhân và chuyên gia trong các doanhnghiệp và tổ chức đầu tư cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp, học hỏi kinhnghiệm từ cả thất bại và thành công, và đóng góp đáng kể cho sự tiến bộ của tổ chức.Các dự án đầu tư cũng có ý nghĩa trong bối cảnh kinh tế Bằng cách phát triển cơ sở hạtầng mới và cải tạo các hệ thống hiện có, các dự án củng cố các khuôn khổ giao thông,năng lượng và dịch vụ công cộng, thúc đẩy tiến bộ kinh tế và xã hội Đồng thời, các dựán kích thích sản xuất và tạo việc làm trong suốt giai đoạn xây dựng và vận hành.Thông qua việc thu hút đầu tư nước ngoài, các dự án không chỉ truyền nguồn vốn thiếtyếu mà còn nâng cao tiêu chuẩn công nghệ và quản lý, từ đó thúc đẩy sản xuất, xuấtkhẩu và thúc đẩy tiến bộ kinh tế quốc tế Về bản chất, các sáng kiến và dự án phânphối lợi ích không chỉ cho các doanh nghiệp mà còn cho cộng đồng rộng lớn hơn: điềunày bao gồm việc tạo việc làm, nâng cao mức sống và thiết lập các dịch vụ mới và tiệnnghi công cộng, cuối cùng nâng cao chất lượng cuộc sống chung cho cộng đồng.

1.2 Tổng quan tình trạng thực hiện dự án đầu tư hiện nay tại Việt Nam

Việt Nam hiện đang trải qua giai đoạn phát triển kinh tế thuận lợi, đặc trưngbởi sự mở rộng đáng kể và ngày càng chú trọng vào các sáng kiến đầu tư Sự hiện diệnkhông thể phủ nhận của tăng trưởng ổn định và sức hấp dẫn của các quỹ đầu tư là đáng

chú ý Việt Nam duy trì sự hấp dẫn đối với đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) nhờ tốcđộ tăng trưởng GDP ổn định và môi trường kinh doanh thuận lợi Bất chấp những tácđộng bất lợi của COVID-19 vào năm 2021, Việt Nam đã cố gắng đảm bảo đượckhoảng 31,15 tỷ đô la FDI mới, nhấn mạnh sự hấp dẫn của nó đối với các nhà đầu tưtoàn cầu Chính phủ đang tích cực thúc đẩy các chính sách hỗ trợ đầu tư để thu hút quỹđầu tư và hợp lý hóa việc thực hiện dự án Điều quan trọng là nhấn mạnh sự đa dạnghóa các nguồn đầu tư, vì các dự án thu hút sự quan tâm từ cả các nhà đầu tư trongnước và quốc tế ngoài dòng vốn FDI, từ đó làm phong phú nguồn vốn và tăng cườngkhả năng cạnh tranh kinh tế Tuy nhiên, những thách thức vẫn tồn tại, đặc biệt liênquan đến môi trường, pháp lý và các khía cạnh liên quan đến rủi ro của các dự án đầutư tại Việt Nam Tuy nhiên, triển vọng đầy hứa hẹn trong việc nâng cao cơ sở hạ tầng,công nghệ và nhân khẩu học mang lại cơ hội tăng trưởng đáng kể, thúc đẩy tiến bộkinh tế bền vững ở Việt Nam Nhìn chung, tình trạng thực hiện các dự án đầu tư tạiViệt Nam cho thấy sự tiến bộ tích cực, mở ra nhiều triển vọng và thử thách cho sự tiếnbộ kinh tế của đất nước Việc tích hợp các chương trình hỗ trợ đầu tư, nỗ lực thu hútvốn, chiến lược đa dạng hóa vốn, cải tiến cơ sở hạ tầng và công nghệ sẽ vẫn là độnglực quan trọng cho sự tiến bộ bền vững của Việt Nam trong thời gian tới.

Để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nghiên cứu, nhóm tác giả sẽ tìm hiểu dự án : “DỰÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH KHÁCH SẠN WINK HOTELRIVERSIDE ĐÀ NẴNG”. 

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ2.1 Các vấn đề về công tác quản trị dự án đầu tư

2.1.1 Khái niệm quản trị dự án đầu tư

Quản trị dự án là sự áp dụng một cách phù hợp các kiến thức, kỹ năng, côngcụ và kỹ thuật vào trong quá trình đề xuất dự án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án,theo dõi giám sát dự án và kết thúc dự án để đạt được các yêu cầu của dự án

Quản trị dự án thường bao gồm: 

- Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng). 

- Xác định và đáp ứng các nhu cầu, các mối quan tâm, và mong đợi của các chủthể dự án trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện dự án.

- Cân đối hài hoà giữa các yêu cầu, ràng buộc khác nhau của dự án bao gồm:Phạm vi dự án; Chất lượng; Tiến độ; Kinh phí; Nguồn lực; Rủi ro. 

Mỗi dự án cụ thể sẽ có những yêu cầu và ràng buộc nhất định đòi hỏi nhà quản lýdự án cần phải xác định thứ tự ưu tiên giữa các yêu cầu

Giữa các ràng buộc có mối quan hệ với nhau, tức là một ràng buộc thay đổi cóthể kéo theo một hoặc nhiều ràng buộc khác thay đổi theo Ví dụ thời hạn hoàn thànhdự án được yêu cầu rút ngắn lại thường kéo theo kinh phí thực hiện dự án phải tăng lênbởi vì cần phải bổ xung thêm nguồn lực để thực hiện cùng khối lượng công việc trongkhoảng thời gian ngắn hơn Nếu không thể bổ xung thêm kinh phí cho dự án thì hoặclà phải chấp nhận thu hẹp phạm vi dự án bằng cách cắt giảm một số hạng mục côngviệc hoặc chấp nhận giảm chất lượng đầu ra (sử dụng nguyên vật liệu có chất lượngthấp hơn hoặc thay đổi phương án thi công đòi hỏi chi phí ít hơn và chất lượng thấphơn) Các chủ thể dự án cũng có các ý kiến khác nhau về nhân tố nào là quan trọngnhất cho nên cũng tạo ra sự thách thức lớn cho dự án Thay đổi các yêu cầu đối với dựán cũng có thể làm gia tăng mức độ rủi ro đối với dự án Như vậy đội dự án phải cókhả năng đánh giá được tình hình và có thể hài hoà được các yêu cầu khác nhau đểthực hiện và chuyển giao dự án một cách thành công. 

Quản trị dự án là ứng dụng các kiến thức, kỹ năng vào các hoạt động dự án đểđảm bảo dự án đạt được các mục tiêu, yêu cầu đặt ra Quản trị dự án nhằm giúp dự án

đạt các mục tiêu đặt ra và giúp đảm bảo đạt hiệu quả mong đợi.Đặc điểm quản trị dự án

- Quản trị dự án bao gồm quá trình lập kế hoạch, điều phối và giám sát quá trìnhphát triển của dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạmvi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chấtlượng sản phẩm dịch vụ

- Các hoạt động của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều bên liên quan khácnhau, nên quản trị dự án mang tính phức tạp, mâu thuẫn và khó khăn Do có sựkhác biệt lớn giữa quản trị dự án và quản trị sản xuất kinh doanh thông thường,nên quá trình quản trị dự án cần lưu ý một số đặc điểm sau:

• Quản trị thời gian và chi phí: Trong quản trị dự án vấn đề được đặc biệtquan tâm là quản trị thời gian và quản trị chi phí, bạn phải xem xét cácquyết định để hạn chế sự thay đổi của các yếu tố này so với mục tiêu đặtra

• Quản trị rủi ro: Quản trị dự án thường phải đối phó với nhiều loại rủi rocó độ bất định cao trong công tác lập kế hoạch, dự tính chi phí, dự đoánsự thay đổi công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức… Do vậy, bạn phải chú ýđến vấn đề quản trị rủi ro một cách thường xuyên

• Quản trị nhân sự: Chức năng tổ chức giữ vị trí quan trọng trong quản trịdự án Bạn cần lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp để phân rõ tráchnhiệm và quyền lực trong quản trị dự án, nhờ đó đảm bảo thực hiệnthành công dự án

2.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu cơ bản của quản trị dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự ántheo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng trong phạm vi ngân sách được duyệt và theotiến độ thời gian cho phép Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với

nhau và có thể biểu diễn theo công thức sau: C = f(P,T,S) 

Trong đó: C: Chi phí 

P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả) T: Yếu tố thời gian 

S: Phạm vi dự án 

Phương trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoànthành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Nói chung chi phí của dự án

tăng lên khi chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạmvi dự án được mở rộng Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trường hợp giánguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản mục nguyên vật liệu.Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhânmệt mỏi, do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo…Làm phát sinh tăng một sốkhoản mục chi phí Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi vay ngân hàng, chiphí gián tiếp cho bộ phận (chi phí hoạt động của văn phòng dự án) tăng theo thời gianvà nhiều trường hợp, phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độghi trong hợp đồng.

Ba yếu tố thời gian, chi phí và chất lượng công việc có quan hệ chặt chẽ vớinhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa cácthời kỳ đối với cùng một dự án, nhưng nói chung, đạt được kết quả tốt đối với mụctiêu này thường phải hy sinh một hoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản trị dự ánthường diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinhmột mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian vàkhông gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trìnhquản trị dự án Nếu công việc dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánhđổi mục tiêu Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự án thường có những thay đổido nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên việc đánh đổi là một kỹnăng quan trọng của nhà quản trị dự án Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quátrình quản lý, từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án.

Đánh đổi mục tiêu phải luôn dựa trên các điều kiện hay các ràng buộc nhấtđịnh Bảng 1.1 trình bày các tình huống đánh đổi Tình huống A và B là những tìnhhuống đánh đổi thường gặp trong quản trị dự án Theo tình huống A, tại một thời điểmchỉ có một trong ba mục tiêu cố định, trong tình huống B, có hai mục tiêu cố định còncác mục tiêu khác thay đổi Tình huống C là trường hợp tuyệt đối Cả ba mục tiêu đềucố định nên không thể đánh đổi hoặc cả ba mục tiêu cùng thay đổi nên cũng không cầnphải đánh đổi.

Loại tình huốngKý hiệuThời gianChi phíChất lượng

Sự thành công của dự án thể hiện thông qua việc quá trình quản trị dự án có đạtđược các mục tiêu của dự án hay không Các mục tiêu của quản trị dự án bao gồm các

mục tiêu thuộc về dự án (thời gian, chi phí, chất lượng dự án) và mục tiêu làm khách

Các mụctiêu đánhgiá sự hàilòng củakháchhàngCác mụctiêu thuộcvề dự án

hàng hài lòng Các mục tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng được thể hiệnqua việc các mục đích ban đầu có đạt được không? Các sản phẩm/ dịch vụ do dự áncung cấp có phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng đón nhận không?và vấn đề quan trọng nhất, lợi nhuận của khách hàng đạt được là bao nhiêu? Có đạtđược các dự kiến như đã đặt ra ban đầu không? Các mục tiêu này có mối quan hệ vớinhau, tác động với nhau và cùng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.

2.1.3 Tác dụng

Giúp tổ chức cơ cấu quản trị, tăng cường các hoạt động lập kế hoạch, điềuhành thực hiện, kiểm soát, ra quyết định kịp thời để đảm bảo dự án đạt được mục tiêuđặt ra Giúp tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn.

Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án Liên kết các nhóm thựchiện dự án với khách hàng và các bên liên quan khác Tăng cường sự hợp tác giữa cácthành viên tham gia dự án.

Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điềuchỉnh kịp thời trước những thay đổi Đàm phán trực tiếp giữa các bên để giải quyết bấtđồng.

2.2 Các vòng đời quản trị dự án đầu tư

Các dự án khác nhau rất nhiều xét về quy mô và mức độ phức tạp Chu kỳsống dự án thừa nhận rằng dự án có chu kỳ sống hữu hạn và có những thay đổi có thểtiên liệu được về nguồn lực huy động cho dự án và nội dung công việc chính qua cácgiai đoạn của chu kỳ sống của dự án Có rất nhiều mô hình khác nhau về chu kỳ sốngdự án Nhiều chu kỳ sống dự án mang tính đặc thù cho từng ngành và cho từng loạihình dự án Ví dụ, dự án phát triển một phần mềm mới có thể bao gồm 5 giai đoạn sau:xác định dự án, thiết kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử, hoàn thiện Các dựán xây dựng cầu đường có thể có các giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế hoạch và huyđộng vốn, đánh giá tác động môi trường, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt bằng,đấu thầu và trao hợp đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đưa vào sử dụng.

Chu kỳ dự án, là các thời kỳ mà một dự án cần phải trải qua, bắt đầu từ thờiđiểm có ý định đầu tư cho đến thời điểm kết thúc dự án Hầu hết các dự án đều trải quacác giai đoạn giống nhau, từ lúc khởi đầu cho tới khi hoàn thành.

Một chu kỳ sống dự án nhìn chung trải qua 4 giai đoạn kế tiếp nhau: Xác địnhdự án, lập kế hoạch, thực hiện dự án, bàn giao kết thúc dự án.

Thời điểm bắt đầu dự án được xác định từ thời điểm dự án được ra quyết địnhchấp thuận thực hiện Các nguồn lực huy động cho các hoạt động dự án tăng lên từ từ,rồi đạt đỉnh, sau đó giảm khi bàn giao dự án cho khách hàng Nội dung công việcchính trong từng giai đoạn của chu kỳ sống dự án:

- Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập các mục tiêu của dự án, xác định các yêucầu của dự án, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy dự án và kết thúc dự án là mộtbản văn kiện dự án trình bày những nét chung nhất về dự án như mục tiêu dựán, các yêu cầu, thời gian, ngân sách, cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự, rủi ro.-

Giai đoạn lập kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch dự án - kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí, kế hoạch huy động và quản lý các nguồn lực, kế hoạch quản lýrủi ro, kế hoạch về quản lý nhân sự dự án.

Giai đoạn thực hiện dự án: Các hoạt động chính của dự án được thực hiện, ví dụ nhu cầu được xây dựng, phần mềm được viết lệnh Trong giai đoạn nàycông tác quản lý dự án chú trọng vào theo dõi và giám sát tình hình thực hiệncác hoạt động của dự án: kiểm soát thời gian, chi phí, chất lượng Quản lý sựthay đổi, đề ra các dự báo về thời gian và chi phí thực hiện dự án.

Giai đoạn bàn giao và kết thúc dự án: Bàn giao các sản phẩm của dự án cho khách hàng và bố trí lại các nguồn lực dự án Bàn giao dự án cho khách hàngthường kèm theo đào tạo nguồn nhân lực và chuyển giao các tài liệu kỹ thuật

cho khách hàng Bố trí lại các nguồn lực dự án thường bao gồm điểu chuyểnnhân viên, các trang thiết bị máy móc sang các dự án khác, tổ chức tổng kếtđánh giá dự án và rút ra những bài học kinh nghiệm.

2.3 Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư2.3.1 Cấu trúc dự án OBS

Cấu trúc phân cấp tổ chức (Organization Breakdown Structure hay OBS) làmột mô hình phân cấp mô tả cấu trúc tổ chức được thiết lập cho việc lập kế hoạch dựán, quản lý tài nguyên, theo dõi thời gian và chi phí, phân bổ chi phí, báo cáo doanhthu/lợi nhuận, và quản lý công việc.

Cấu trúc phân cấp tổ chức (OBS) nhóm các hoạt động dự án tương tự hoặc"gói công việc" lại với nhau và liên kết chúng với cấu trúc tổ chức của tổ chức OBS(còn được gọi là Cấu trúc phân cấp tổ chức) được sử dụng để xác định trách nhiệm choquản lý dự án, báo cáo chi phí, thanh toán, lập ngân sách và kiểm soát dự án OBScung cấp một cái nhìn tổ chức chứ không phải dựa trên nhiệm vụ của dự án Cấu trúcphân cấp của OBS cho phép tổng hợp (tổng hợp) thông tin dự án lên các cấp độ caohơn Khi trách nhiệm của dự án được xác định và công việc được giao, OBS và WBSđược kết nối cung cấp khả năng phân tích mạnh mẽ để đo lường hiệu suất dự án vànhân sự ở mức độ rất cao (ví dụ hiệu suất đơn vị kinh doanh) hoặc chi tiết (ví dụ côngviệc của người dùng trên một nhiệm vụ).

Để phát triển một Cấu trúc phân cấp tổ chức:- Vẽ toàn bộ tổ chức như một cấu trúc phân cấp.- Xác định tất cả các phòng ban và nhóm dự án.

- Chỉ định nhóm chức năng (nơi chi phí cho công việc mà người dùng thực hiệnđược phân bổ) và nhóm phê duyệt (ai phê duyệt công việc mà người dùngthực hiện và bất kỳ phê duyệt thời gian nghỉ nào) cho mỗi người dùng Sau đây là một OBS mẫu:

Cơ cấu phân chia công việc WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự ánthành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể Cần phải xác định, liệt kê, và lậpbảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án.

Sơ đồ cơ cấu phân chia công việc về hình thức, nó giống một cây đa hệ phảnánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án Cấp bậc trên cùng phản ánhnhiệm vụ cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của các mụctiêu, cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể Số lượng cấp bậc của một WBS tùythuộc vào quy mô, mức độ phức tạp của dự án.

Những cách thức phân nhóm chủ yếu thường được áp dụng trong phát triểncấu trúc chia nhỏ công việc WBS bắt đầu ở cấp độ đầu tiên với dự án là đầu ra cuối

cùng Các đầu ra chính, hoặc các hệ thống chính, hoặc các giai đoạn chính của dự ánđược xác định trước, tiếp theo các phần việc nhỏ hơn để hoàn thành các phần việc lớnđó được xác định Quá trình chia nhỏ được lặp lại như  vậy cho đến khi mức độ chi tiếtcủa đầu ra nhỏ đến mức có thể quản lý được và một người có thể chịu trách nhiệm vềkết quả thực hiện Đầu ra nhỏ nhất thường được phân chia thành các thành phần nhỏhơn gọi là gói công việc Gói công việc là cấp độ thấp nhất trong cấu trúc chia nhỏcông việc và là cấp độ chi tiết mà chi phí và thời gian thực hiện công việc có thể ướctính một đáng tin cậy và có thể quản lý được WBS cung cấp thông tin ở các mức độchi tiết khác nhau dành cho các cấp quản lý khác nhau Cấp độ 1 và cấp độ 2 trình bàytoàn bộ thông tin về mục tiêu dự án và phù hợp cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ 3 và 4cho lãnh đạo cấp trung và cấp độ 5 là những thông tin rất chi tiết phù hợp cho cấp quảnlý thấp nhất.

2.3.3 Quản lý tiến độ sơ đồ mang/ngang

Tiến độ dự án là cơ sở để triển khai thực hiện dự án, điều hành và giám sát cáchoạt động của dự án Tiến độ dự án được lập trên cơ sở thiết lập biểu đồ Gantt và sơđồ mạng.

2.3.3.1 Phương pháp sơ đồ ngang (Grant)

Phương pháp sơ đồ ngang là một phương pháp quản lý tiến độ, nó được ra đờitrong chiến tranh thế giới thứ nhất tại Mỹ bởi một kỹ sư tên là Henry L.Gantt (1861-1919) Do ưu điểm đơn giản dễ sử dụng có tính hiển thị cao, dễ biểu diễn mà nó đượcưa chuộng và sử dụng rộng rãi trong ngành xây dựng Nó là một công cụ để thể hiệnvà truyền đạt thông tin về tiến độ và theo dõi thực hiện tiến độ rất tốt, các biểu đồ vềtài nguyên có thể lập được dễ dàng thông qua bảng tiến độ ngang này.

Hạn chế của nó cũng chính bởi tính đơn giản mà nó không mô tả rõ ràng chặtchẽ quan hệ giữa các công việc, với các dự án lớn phức tạp chỉ đơn thuần dựa vào kinhnghiệm thì rất dễ đưa ra bảng tiến độ thiểu khả thi Tính logic trong khi lập tiến độ này

cũng không rõ ràng vì vậy đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng công tác đối với việcthực hiện dự án thiếu tính chính xác, việc điều chỉnh cũng thiếu cơ sở khoa học.

2.3.3.2 Phương pháp sơ đồ mạng

Sơ đồ mạng là một mô hình toán học động, thể hiện toàn bộ dự án thành mộtthể thống nhất, chặt chẽ, trong đó thấy rõ vị trí từng công việc đối với mục tiêu chungvà sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các công việc Các loại sơ đồ mạng:

- Sơ đồ mạng CPM (Phương pháp Đường găng).

- Sơ đồ mạng PERT (Kỹ thuật ước lượng và đánh giá chương trình, hay Kỹ thuậtước lượng và kiểm tra dự án).

- Sơ đồ mạng ADM (Phương pháp sơ đồ mạng thể hiện bằng mũi tên).- Sơ đồ mạng MPM (Metra potential method - Sơ đồ mạng nút công việc).

- Sơ đồ mạng PDM (tức là Phương pháp sơ đồ mạng theo quan hệ, hay Phươngpháp sơ đồ mạng nút).

- Sơ đồ mạng CCPM (Sơ đồ mạng Chuỗi găng, hay Sơ đồ mạng dây chuyềncông tác găng CCM.

Trong các sơ đồng mạng nêu trên phố biển hơn cả là hai loại CPM (CriticalPath Method) và PERT (Program Evaluation and Review Technique): hai loại này cơbản giống nhau về hình thức, về trình tự lập, chỉ khác nhau về phương pháp tính thờigian Để biểu diễn sơ đồ mạng công việc có hai phương pháp chính:

- Phương pháp "công việc mũi tên" (AOA - Activities on Arrow).- Phương pháp "công việc trên các nút" (AON - Activities on Nod).

Cả hai phương pháp này đều có chung một nguyên tắc là: trước khi một côngviệc có thể được bắt đầu thì tất cả các công việc trước đó đều phải được hoàn thành vàcác mũi tên được vẽ theo chiều từ trái sang phải phản ánh mối quan hệ logic trước saugiữa các công việc, độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa gì.

Sơ đồ mạng CPM (Phương pháp Đường găng): là phương pháp mà cốt lõi củanó là dùng lý thuyết đồ thị có hướng để xác định đường đi trong mạng, từ thời điểmkhởi công dự án đến thời điểm kết thúc dự án, qua một số các công việc và các mốiquan hệ giữa các công việc này, có chiều dài lớn nhất Chiều dài đường găng cũngchính là tổng thời gian thực hiện toàn bộ dự án.

Khi mô hình của mạng đã được thiết lập, người ta sẽ tính được thời gian củatừng công việc trên cơ sở các định mức về lao động Tuy nhiên, thời gian hoàn thành

dự án là bao nhiêu, thì cần phải có một phương pháp tính toán để xác định Muốn tínhđược điều đó, cần phải biết được các thông số thời gian sau:

- Thời điểm sớm và muộn của từng sự kiện (hay thời gian sớm nhất vàmuộn nhất đạt tới các sự kiện).

- Thời điểm bắt đầu sớm nhất và muộn nhất của từng công việc.- Thời điểm kết thúc sớm nhất và muộn nhất của từng công việc.- Đường Găng

Về hình thức, các thông số thời gian trong CPM và PERT là như nhau Do đótrong phần này sẽ giới thiệu cách phân tích và tính toán các chỉ tiêu thời gian, cũngnhư cách lập và điều khiển tiến độ bằng sơ đồ mạng, coi đó là những cái chung màphương pháp PERT có thể áp dụng được.

Về phương pháp thực hiện, có 6 bước cơ bản được áp dụng chung cho cả PERTvà CPM:

- Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của dự án.- Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện các công việc.- Vẽ sơ đồ mạng công việc.

- Tính toán thời gian và chi phí cho từng công việc dự án- Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện.- Xác định đường Găng 

2.3.4 Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro dự án là một phần không thể thiếu của mọi tổ chức hoạt độngtheo dự án (Teller và cộng sự, 2014) Quản lý rủi ro dự án cung cấp một quá trình cóhệ thống để xác định và thực hiện hành động khi rủi ro phát sinh, góp phần đáp ứngcác mục tiêu dự án, cải thiện kiểm soát dự án, tăng cơ hội thành công của dự án, cảithiện giao tiếp giữa các dự án, tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định và cónhững hành động ưu tiên (Marcelino-Sádaba và cộng sự, 2014) Quản lý rủi ro dự ánđược coi là một trong những lĩnh vực phức tạp, nhưng khi các kỹ thuật quản lý rủi rođược áp dụng có thể dẫn đến thành công của dự án Hơn nữa, theo Viện Quản lý Dự án(PMI), quản lý rủi ro dự án là một trong những phần quan trọng nhất của quá trình vậnhành dự án (PMI, 2017).

Quản lý rủi ro là một phần trung tâm của quản lý chiến lược của bất kỳ tổ chứcnào Quản lý rủi ro là một tập hợp các hoạt động trong một tổ chức được thực hiện để

mang lại kết quả thuận lợi nhất và giảm bớt sự biến động hoặc thay đổi của kết quả đó(Hopkin, 2017) Quá trình quản lý rủi ro liên quan đến việc áp dụng một cách có hệthống các chính sách, thủ tục và thông lệ vào các hoạt động truyền thông và tư vấn,thiết lập bối cảnh và đánh giá, xử lý, giám sát, xem xét, ghi lại và báo cáo rủi ro (ISO,2018).

Quản lý rủi ro dự án bao gồm các quá trình tiến hành lập kế hoạch quản lý rủiro, xác định, phân tích, lập kế hoạch ứng phó, thực hiện ứng phó và giám sát rủi rotrong dự án Mục tiêu của quản lý rủi ro dự án là tăng xác suất và tác động của rủi rotích cực; giảm xác suất và tác động của rủi ro tiêu cực, nhằm tối ưu hóa cơ hội thànhcông của dự án (PMI, 2017). 

Việc quản lý rủi ro dự án mang lại nhiều lợi ích như: nhận biết sự không chắcchắn và đưa ra dự báo về các kết quả có thể xảy ra; tạo ra kết quả kinh doanh tốt hơnthông qua việc ra quyết định sáng suốt hơn; có ảnh hưởng tích cực đến tư duy sáng tạovà đổi mới; tạo cơ hội cho việc giám sát và kiểm soát dự án được cải thiện; có thể hỗtrợ giải quyết các mối quan tâm về chi phí và thời gian; và góp phần vào thành côngcủa dự án (WSDOT, 2018).

2.3.5 Quản lý stakeholders

Stakeholders là một cá nhân, nhóm người, hoặc tổ chức bị ảnh hưởng bởi kếtquả của dự án hoặc tự nhìn nhận bản thân bị ảnh hưởng Họ quan tâm tới sự thànhcông của dự án và là người đóng góp cho dự án từ bên trong hoặc bên ngoài Mỗi dựán có nhiều stakeholders, họ thường được phân làm 2 loại: Internal stakeholders vàExternal stakeholders.

Internal stakeholders là những người ở trong nội bộ tổ chức Dự án trực tiếp ảnhhưởng tới họ khi họ cũng tham gia dự án hoặc họ được thuê bởi tổ chức quản lý dự ánđó Những stakeholders đó bao gồm: nhân viên, sếp, ban lãnh đạo, nhà quản lý dự án,nhà đầu tư v.v.

External stakeholders là những người nằm ngoài tổ chức và họ gián tiếp bị ảnhhưởng bởi dự án Những người này có thể là nhà cung cấp, khách hàng, bên thứ 3, đốithủ, xã hội, chính phủ v.v.

Các lý do cần quản lý Stakeholders:

- Stakeholders rất quan trọng vì họ có thể gây ảnh hưởng xấu hoặc tốt với dự án bằngquyết định của họ Có stakeholders chính – những người mà đóng góp của họ mangtính quyết định xem dự án có thể thực hiện hay không. 

- Nhà quản lý cần học cách quản lý stakeholders để xác định ai là stakeholders chínhvà đảm bảo đáp ứng yêu cầu của họ

- Với phương pháp quản lý Stakeholders tốt chúng ta có thể làm giảm rủi ro dự án - Sự hài lòng của Stakeholders được coi là một mục tiêu quan trọng của dự án

2.3.6 Quản lý outsource

Outsourcing dự án là hình thức thuê ngoài theo dự án Hình thức Outsourcingnày thường được sử dụng với những dự án cần triển khai trong thời gian gấp rút hoặcdoanh nghiệp thiếu nhân lực có chuyên môn về dự án Thực hiện Outsourcing dự án,doanh nghiệp có thể thuê ngoài một phần dự án hoặc toàn bộ dự án Outsourcing dự ánthường xuất hiện trong các lĩnh vực như: công nghệ thông tin, phần mềm và phát triểnứng dụng; kế toán và tài chính; tiếp thị và quảng cáo; nghiên cứu và phát triển sảnphẩm; dịch vụ khách hàng; kiến trúc và xây dựng; sản xuất; y tế và dược phẩm; giáodục và đào tạo; vận tải và logistics; v.vv

2.3.7 Quản lý truyền thông dự án

Dựa trên khảo sát của PMI The essential role of communications report về mứcđộ ngân sách rủi ro của việc thiếu quản lý trong truyền thông của các dự án chiếm gần56% trong tổng các rủi ro mà một dự án có Như vậy có thể nói, truyền thông là mộtyếu tố rất quan trọng giúp cho một dự án có thể giảm thiểu được tác hại của rủi ro. 

Quản lý truyền thông dự án bao gồm các quá trình cần thiết để đảm bảo rằngnhu cầu thông tin của dự án và các bên liên quan được đáp ứng thông qua việc pháttriển các hiện vật dự án và thực hiện các hoạt động được thiết kế để đạt được hiệu quảtrao đổi thông tin Quản lý truyền thông dự án bao gồm hai phần Phần đầu tiên là pháttriển một chiến lược để đảm bảo truyền thông giao tiếp hiệu quả cho các bên liên quan.Phần thứ hai là thực hiện các hoạt động cần thiết để thực hiện chiến lược truyền thông.

Truyền thông giao tiếp là sự trao đổi thông tin, có chủ đích hoặc không chủđích Thông tin được trao đổi có thể ở dạng ý tưởng, hướng dẫn hoặc cảm xúc Các cơchế mà thông tin được trao đổi có thể là:

- Hình thức viết (Written form) Hoặc vật lý hoặc điện tử.

- Nói (Spoken) Hoặc trực tiếp hoặc từ xa.

- Trang trọng hoặc không trang trọng (Formal or informal): như trong các giấy tờchính thức hoặc thông qua phương tiện truyền thông xã hội.

- Thông qua cử chỉ (Through gestures) Giọng nói và nét mặt.

động, hoặc thậm chí chỉ là lựa chọn từ ngữ.

- Sự lựa chọn các từ ngữ (Choice of words) Thường có nhiều hơn một từ để diễnđạt một ý tưởng; có thể có sự khác biệt nhỏ về ý nghĩa của từng từ và cụm từnày.

Truyền thông mô tả các phương tiện mà thông tin có thể được gửi hoặc nhận,thông qua các hoạt động truyền thông, chẳng hạn như các cuộc họp và thuyết trình,hoặc tạo tác dự án chẳng hạn như email, mạng xã hội, báo cáo dự án hoặc tài liệu dựán.

Thông thường chúng ta sẽ có nhiều dạng thông tin như sau:

- Các thông tin trao đổi nội bộ Đây là các thông tin liên quan về việc ra quyếtđịnh nội bộ, thông tin các cuộc họp team, daily scrum Các thông tin này cũngsẽ được phân chia theo từng bậc trong sơ đồ tổ chức dự án (projectorganizational chart) Đây cũng là dạng thông tin chiếm nhiều nhất

đến toàn bộ các stakeholders, những thông tin thay đổi về dự án…

- Các thông tin truyền thông đến khách hàng Đây là các thông tin được trình bàyvới khách hàng hoặc nhà tài trợ (sponsor) về giao phẩm dự án

Người quản lý dự án dành phần lớn thời gian của họ (có thể lên đến 90%) đểgiao tiếp với các thành viên trong nhóm và các bên liên quan khác của dự án, cả nội bộ(ở tất cả các cấp tổ chức) và bên ngoài tổ chức Giao tiếp hiệu quả xây dựng cầu nốigiữa các bên liên quan đa dạng, những người có thể có nền tảng văn hóa và tổ chứckhác nhau cũng như các trình độ chuyên môn, quan điểm và sở thích khác nhau.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KHÁCH SẠN WINK HOTEL RIVERSIDE ĐÀ NẴNG

3.1 Giới thiệu địa phương đặt dự án

Trong lịch sử dân tộc, Đà Nẵng được biết đến không chỉ là một thành phố cảnglớn nhất miền Trung Việt Nam mà còn là một địa danh gắn liền với công cuộc mởmang bờ cõi Đại Việt từ nhiều thế kỉ trước Dấu vết của một cửa ngõ giao lưu quốc tếgắn liền với xứ Đàng Trong vẫn còn, và trong dư ba của lịch sử, đây là một tiền đồnquan trọng trong công cuộc chống ngoại xâm của hai cuộc kháng chiến thần thánh vừaqua.

Thành phố Đà Nẵng phía Bắc giáp tỉnh Thừa Thiên- Huế, phía Tây và Namgiáp tỉnh Quảng Nam, phía đông giáp biển Đông Trung tâm thành phố cách thủ đô HàNội 764km về phía Bắc, cách thành phố Hồ Chí Minh 964km về phía Nam, cách thànhphố Huế 108km về hướng Tây Bắc Đây là một thành phố vừa có núi cao, sông sâu,đồi dốc trung du xen kẽ vùng đồng bằng ven biển hẹp.

Với một vị trí đặc biệt thuận lợi về giao thông đường biển, Đà Nẵng chỉ cáchcảng Hải Phòng 310 hải lý, cảng Sài Gòn 520 hải lý, cảng Macao 480 hải lý, cảngHồng Kông 550 hải lý, cảng Manila 720 hải lý, cảng Malaysia 720 hải lý, cảngSingapore 960 hải lý, cảng Đài Loan 1030 hải lý, cảng Thái Lan 1060 hải lý…nên rấtthuận tiện cho việc đi lại, vận chuyển Chỉ cần khoảng hai ngày đêm là các loại hànghóa từ các nước trong khu vực Phillippines, Malaysia, Singapore, Thái Lan…đã có thểđến Đà Nẵng và ngược lại.

Là thương cảng lớn thứ 3 của Việt Nam, cảng Đà Nẵng có độ sâu trung bình từ15-20m, có khả năng tiếp nhận các tàu lớn có trọng tải đến 28.000 tấn và có chiều dài220m Vịnh Đà Nẵng rộng và kín gió, là nơi neo đậu tàu thuyền rất an toàn trong mùamưa bão Vào những năm đầu thế kỉ 21, khi cảng Liên Chiểu với công suất 20 triệutấn/năm được xây dựng xong thì hệ thống cảng Đà Nẵng được nối liền với cảng KỳHà, Dung Quất ở phía Nam sẽ trở thành một cụm cảng liên hoàn lớn nhất nước, giữ vịtrí quan trọng trên tuyến hàng hải Đông Nam Á và Đông Bắc Á.

Cảng Đà Nẵng

Chỉ trong mấy năm trở lại đây, Đà Nẵng đã khác trước nhiều Những vận độngnội lực đã khiến Đà Nẵng ngày càng mở rộng tầm vóc của mình Bắt đầu từ kế hoạchphát triển cơ sở hạ tầng, nhất là cơ sở về hạ tầng giao thông, tiến hành chỉnh trang đôthị, xây dựng một môi trường mới hiểu theo nghĩa rộng, tạo điều kiện cho công cuộcphát triển mới Khai thác tốt những lợi thế sẵn có, trong những năm qua Đà Nẵng đãcó những biến đổi rõ rệt về nhịp độ và khí thế phát triển Tốc độ GDP bình quân tăngcao hơn mức bình quân chung của cả nước, giá trị sản xuất các mặt hàng công nghiệp,nông nghiệp, thủy sản phát triển toàn diện … kim ngạch xuất khẩu tăng, các ngành dulịch thương mại, dịch vụ chuyển biến tích cực.

Cầu Sông Hàn

Trước đây nhiều người từng than phiền cho sự manh mún già cỗi của côngnghiệp Đà Nẵng, bây giờ mọi chuyện đã khác Chủ trương lấy công nghiệp làm đònbẩy phát triển, cơ cấu kinh tế Đà Nẵng có chuyển dịch đáng kể theo hướng tăng tỷtrọng các ngành công nghiệp và dịch vụ phù hợp với xu thế chung của cả nước vànhững đô thị lớn Để chuẩn bị cho một cuộc bức phá của vùng kinh tế trọng điểm miềnTrung, với vai trò đầu tàu của mình, những năm qua, Đà Nẵng đã nỗ lực cải thiện hìnhảnh và vị thế của mình để đáp ứng yêu cầu chung của khu vực.

Với vị thế là trung tâm kinh tế của khu vực miền Trung – Tây Nguyên, ĐàNẵng là nơi hội tụ các công ty lớn của các ngành dệt may, sản xuất hàng tiêu dùng,

công nghiệp chế biến, công nghiệp cơ khí, công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng…Ngành công nghiệp của thành phố Đà Nẵng đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm Thành phố đang đề ra mục tiêu trở thành một trong những địa phương đi đầutrong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa của Việt Nam, trở thành thành phốcông nghiệp trước năm 2020.

Chợ Cồn

Đà Nẵng hiện có hai chợ lớn nhất nằm ở trung tâm thành phố là chợ Hàn vàChợ Cồn; cùng với những siêu thị lớn mới mở trong vòng vài năm trở lại đây như BàiThơ Plaza, đại siêu thị Big C (Vĩnh Trung Plaza), siêu thị Intimex, siêu thị Co.opMart…Đây là những trung tâm thương mại chủ yếu của Đà Nẵng.

Ở lĩnh vực tài chính ngân hàng, Đà Nẵng hiện là trung tâm lớn nhất của khuvực miền Trung – Tây Nguyên, với hơn 40 ngân hàng thương mại nhà nước, thươngmại cổ phần, liên doanh, và công ty tài chính đang hoạt động, cùng với hàng chụctrung tâm giao dịch chứng khoán quy mô lớn…

Bây giờ, không chỉ những người từ xa đến, đi xa về, mà ngay cả những ngườiđang sống trong lòng Đà Nẵng hiện nay đôi khi cũng tự hỏi là làm sao, bằng cách nàomà Đà Nẵng trong một thời gian không dài đã có thể nhanh chóng thay đổi được bộmặt của mình

Lung linh cầu Thuận Phước

Có thể có nhiều câu trả lời khác nhau, nhưng có điều dễ nhận thấy là đang cómột quyết tâm chung, nỗ lực chung của mọi công dân thành phố, từ người lãnh đạocao nhất đến người dân bình thường, từ Đảng bộ thành phố đến các tổ chức Đảng,đoàn thể cơ sở… Giống như đã đứng trước nhiều biến cố quan trọng của lịch sử, sựđồng thuận xã hội trong đó có sự đóng góp to lớn của người dân đã làm thay đổi diệnmạo thành phố, đem lại cho mảnh đất này một sức mạnh lớn lao, tạo đà cho nhữngbước tiếp theo trên con đường phát triển đi về tương lai của thành phố [6]

3.2 Giới thiệu tổng quan dự án 

- Tên dự án: KHÁCH SẠN WINK HOTEL RIVERSIDE ĐÀ NẴNG

- Địa điểm xây dựng: Lô 04-15, khu B đường Trần Hưng Đạo, phường An Hải Tây,quận Sơn Trà, TP Đà Năng.

 * Mô tả sơ bộ dự án:

 Khách sạn Wink Hotel Riverside là một khu phức hợp bao gồm khách sạnWink Hotel, khu căn hộ dịch vụ có thương hiệu Wink Suites và khu ẩm thực, giải trí.Khu phức hợp này cao 25 tầng, có tiền sảnh chạy đài 60m, hướng ra sông Hàn gồm: 3tầng đầu là hệ thống các nhà hàng, quán bat, ẩm thực và giải trí: 22 tầng còn lại baogồm 252 phòng khách san và 70 căn hộ dịch vu Wink Suites.

Wink Hotels là thương hiệu khách sạn nội địa mang tiêu chuẩn quốc tế đầu tiềntại Việt Nam, Thương hiệu sôi động này phản ánh tinh thần của người Việt Nam, lấycảm hứng từ những du khách Việt Nam hiện đại đang sống và làm việc trong một môitrường luôn thay đổi nhanh chóng Mỗi khách sạn Wink mang đến trải nghiệm sangtrọng, giá cả phải chăng, năng động, thể hiện trái tim và linh hỗn của điểm đến, với nộithất lẩy cảm hứng từ nghệ thuật và bằng cách kết nổi du khách với cảm xúc địaphương.

Khách sạn Wink còn có các chức năng nồi bật khác là quầy tự check-in, WinkFood Carts cung cấp những ly cà phê địa phương hảo hạng được pha bằng máySimonelli hiện đại để thực khách đến mua và đem đi, và không gian xã hội, công đồng,cùng chỗ ngồi linh hoạt Vả đặc biệt, Wink Hotels hoàn toàn không có sảnh chính nhưcác khách sạn truyền thống khác.

 Khách sạn mang nhãn hiệu Wink đầu tiên là Wink Hotel Saigon Centre gồm237 phòng tọa lạc tại số 75 Nguyễn Binh Khiêm, Quận 1, sẽ khai trương vào quý

4/2020 Các khách sạn tiếp theo bao gồm Wink Hotel Danang Centre 243 phòng tọalạc tại 178 Trần Phú và 60 mét mặt tiền của tổ hợp khách sạn nằm trên đường TrầnHưng Đạo, trái dài suốt 1/3 ven sông sông Hàn, Thành phố Đà Nẵng

Được phát triển bởi Indochina Kajima và được điều hành bởi IndochinaVanguard, Wink chính thức ra mắt khách sạn đầu tiên vào quý 4/2020, với kế hoạchmở rộng tới ít nhất 20 địa điểm nữa trong vòng 5-7 năm tới tại các thành phố lớn củaViệt Nam, và hơn thế nữa Wink có thiết kế tối giản, trộn thêm nét duyên dáng ViệtNam cùng các món ăn nhâm nhi cực đinh, ngay khi vừa ra mắt đầu tiên ở trung tâmquận 1, thành phố Hồ Chí Minh sẽ thụ hút những cái gật đầu ưng ý của các công dânđó đây Và theo đó là sự mong chờ trên 20+ điểm khác Bạn thử nháy mắt xem? Cóngay, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Tuy Hoa, Cần Thơ, Hạ Long và Vũng Tàu, sơ sơlà những thành phố mà Wink sẽ thích là nhích.

 Đây là khách sạn thứ 3 trong chuỗi 20 khách sạn trên khắp cả nước và khu vựclần cận trong vòng 5 năm tới.

Qui mô dự án: 1 tầng hầm + 25 tầng nồi + 1 tầng mái Diện tích đất: 1485m2

Diện tích xây dựng: 943m3Tổng diện tích sản: 20,646mVị trí tiếp giáp dự án:

- Phía Bắc: giáp với khách sạn Legacy- Phía Nam: đường kiệt 5m

- Phía Đông: đường Trần Hưng Đạo- Phía Tây: hẻm sau 1,5m

3.3 Giới thiệu doanh nghiệp thực hiện dự án

- Chủ đầu tư: Công ty TNHH Phát triển khách sạn đô thị Đà Nẵng.- Tổng giá trị gói thầu: 506 tỉ đồng.

- Thời gian triển khai: Tháng 08/2020- Thời gian hoàn thành: Tháng 01/2023

- Tập đoàn Hoà Bình sẽ là tổng thầu thi công kết cấu, hoàn thiện và hệ thống cơđiện (MEP)

Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình (mã chứng khoán: HBC) là nhàthầu tổng hợp hàng đầu tại Việt Nam, sản phẩm chủ lực của Tập đoàn Xây dựng Hòa

Bình là các công trình lớn trong lĩnh vực thi công xây dựng dân dụng, tiếp đến là côngtrình công nghiệp và hạ tầng.

TẦM NHÌN

HBG Hòa Bình Group định hướng phát triển thành Tập đoàn theo hướng đangành, đa lĩnh vực vững mạnh, trong việc hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ của mìnhtheo các tiêu chuẩn quốc tế Đặc biệt, luôn đi đầu trong lĩnh vực đầu tư và xây dựngbất động sản, tập trung mở rộng các dự án khu đô thị, khách sạn – lưu trú cao cấp, khucông nghiệp, khu du lịch sinh thái, buôn bán máy móc, thiết bị công trình,…

SỨ MỆNH

Cung cấp những sản phẩm và công trình chất lượng cao.

Với phương châm: “Uy tín, tiến độ, chất lượng và hiệu quả là cách tiếp thị tốt nhất và thuận lợi nhất trong cơ chế thị trường”, “Tất cả vì chất lượng và thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng” là kim chỉ nan của Tập đoàn.

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Uy tín: HBG Hòa Bình Group luôn đặt chữ “Tín” lên hàng đầu trong mỗi dự án.Tập đoàn luôn nỗ lực hết mình để đảm bảo và hoàn thiện đúng và đủ chất lượng, tiến độ sản phẩm, đúng cam kết với khách hàng.

Nguồn nhân lực: HBG Hòa Bình Group quan tâm đến việc phát triển nguồn lực con người, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và nhân văn Chính sách đào tạo nguồn lao động liên tục, thường xuyên nâng cao HBG luôn chú trọng đến đời sống và phúc lợi ưu việt, tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả CBNV.

Đối tác: HBG Hòa Bình Group luôn sẵn sàng mở rộng quan hệ hợp tác với các chuyêngia giàu kinh nghiệm làm việc cả trong và ngoài nước, để cùng nhau đem lại chất lượng và giá trị cho cộng đồng Đồng thời, chú trọng mở rộng quan hệ tới các nhà đầu tư, nhà thầu xây dựng, nhà cung cấp thiết bị và các tổ chức quản lý Nhà nước [7]

3.4 Thực trạng quản trị dự án đầu tư và lập kế hoạch của dự án

3.4.1 Thực trạng cấu trúc dự án OBS

Dự án này được xây dựng dưới cấu trúc ma trận mạnh, trong đó các nhóm chứcnăng và dự án làm việc song song và có mức độ quyền lực tương đương Dưới đây làmột mô tả chi tiết và chuyên sâu về cấu trúc OBS của dự án này:

- Chủ thầu đóng vai trò quan trọng là người chịu trách nhiệm chính cho dự án,được hỗ trợ bởi PM, người chịu trách nhiệm chung cho việc quản lí dự án từ

đầu đến cuối Nhiệm vụ và trách nhiệm bao gồm quản lý tổng thể dự án, đạidiện cho dự án giao tiếp với khách hàng, cơ quan chính phủ hoặc các bên liênliên quan.

- PM đóng một vai trò quan trọng trong suốt vòng đời dự án Trách nhiệm củaPM bao gồm lập kế hoạch chiến lược, phân công nhiệm vụ, theo dõi tiến độ vàgiảm thiểu rủi ro PM chịu trách nhiệm thúc đẩy giao tiếp giữa các bộ phận vàcác bên liên quan hiệu quả Ngoài ra, họ giám sát việc phân bổ tài chính vàquản lý tài nguyên để duy trì việc tuân thủ các hạn chế của dự án như chi phí,lịch trình và tiêu chuẩn chất lượng Cuối cùng, PM hợp tác với các bộ phậnkhác nhau để đảm bảo thực hiện chính xác các nhiệm vụ phù hợp với thông sốkỹ thuật của khách hàng.

- Trưởng phòng Quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc phối hợp và quản lýđội ngũ quản lý dự án Cụ thể, trách nhiệm của họ bao gồm việc sắp xếp cáccuộc họp, giao nhiệm vụ chiến lược, giám sát tiến độ, phối hợp liên bộ và quảnlý rủi ro Họ được giao nhiệm vụ giám sát sự tiến bộ của dự án, thúc đẩy hợptác của các bộ phận để đạt hiệu quả hoạt động và xác định cũng như giải quyếtcác rủi ro tiềm ẩn Nằm ở vị trí cốt lõi của tổ chức, Trưởng phòng Quản lý đảmbảo việc thực hiện liền mạch dự án, dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của nó.- Trưởng phòng Kế toán chịu trách nhiệm giám sát và quản lý các khía cạnh tài

chính và kế toán của dự án, bao gồm kiểm soát ngân sách, xử lý các khoảnthanh toán cho các nhà thầu và đảm bảo tuân thủ các yêu cầu pháp lý và thuế.- Trưởng phòng Thiết kế chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức các thành

phần kiến trúc và kỹ thuật của dự án, đảm bảo rằng các bản vẽ và kế hoạchphức tạp phù hợp với thông số kỹ thuật của khách hàng và tuân thủ các tiêuchuẩn kỹ thuật.

- Trưởng phòng Xây dựng chịu trách nhiệm giám sát và thực hiện các hoạt độngxây dựng tại công trường dự án, đảm bảo rằng công việc được thực hiện theo kếhoạch, đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và tuân thủ các quy định về an toànlao động.

- Trưởng phòng Kiểm tra và Bảo trì có nhiệm vụ xác minh và đảm bảo chấtlượng vật liệu xây dựng, tiến hành các hoạt động kiểm tra và bảo trì thườngxuyên để đảm bảo an toàn và hoạt động hiệu quả của thiết bị, hệ thống.

- Trưởng phòng An toàn chất lượng chịu trách nhiệm giám sát các biện pháp antoàn lao động và chất lượng công việc, quản lý các nhiệm vụ liên quan đếnđánh giá rủi ro, tuân thủ các quy trình an toàn và đưa ra các chiến lược và thủtục để duy trì các tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm và dịch vụ.

3.4.2 Thực trạng cấu trúc WBS

Cấu trúc WBS của dự án xây dựng khách sạn Wink Hotel Riverside Đà Nẵng làWBS theo giai đoạn, các giai đoạn từ lập kế hoạch và chuẩn bị, thiết kế, xây dựng,kiểm tra và nghiệm thu, hoàn thiện và bàn giao đến khi kết thúc dự án.

1.1 Xác định yêu cầu của khách hàng: Đây là giai đoạn đầu tiên của dự án,trong đó đội dự án thu thập thông tin từ khách hàng về các yêu cầu cụ thể cho kháchsạn, bao gồm kích thước, số lượng phòng, tiện nghi, và các yếu tố khác.

1.2 Thu thập thông tin về vị trí và quy định pháp lý: Thu thập thông tin liênquan đến vị trí dự án và các quy định pháp lý cần tuân thủ.

1.3 Phân tích thị trường và khả năng cạnh tranh: Phân tích thị trường để hiểunhu cầu và khả năng cạnh tranh, từ đó đưa ra chiến lược phát triển khách sạn.

1.4 Xác định nguồn lực cần thiết: Ước lượng nguồn lực cần thiết, bao gồm kinhphí, nguồn vốn, lao động và kỹ sư.

          1.4.1 Ước lượng kinh phí

         1.4.1.1 Phân tích chi phí vật liệu xây dựng

       1.4.2 Xác định nguồn vốn

        1.4.3 Định lượng lao động và kỹ sư cần tuyển

         1.5 Lập kế hoạch chi tiết và lên lịch trình cho dự án: Xác định các milestone vàlập lịch trình chi tiết cho từng giai đoạn của dự án.

          1.5.1 Xác định các milestone chính

          1.5.1.1 Thiết lập milestone cho từng giai đoạn của dự án

          1.5.1.2 Xác định thời gian dự kiến hoàn thành của từng milestone          1.5.2 Lập lịch thi công và quản lý tài nguyên

         2.1 Chuẩn bị mặt bằng và làm sạch công trường         2.2 Xây dựng móng và hạ tầng

         2.2.1 Đào móng và làm nền          2.2.2 Làm móng và cọc

        2.3 Xây dựng kết cấu trên mặt đất

          2.3.1 Xây dựng kết cấu sườn         2.3.2 Lắp đặt kết cấu mái và vách

         2.4 Lắp đặt hệ thống điện, nước và cấp nước nóng         2.4.1 Lắp đặt hệ thống điện và chiếu sáng

          2.4.2 Lắp đặt hệ thống cấp nước và thoát nước        2.4.3 Lắp đặt hệ thống cấp nước nóng

         2.5 Lắp đặt nội thất và trang trí        2.5.1 Lắp đặt đồ nội thất

         2.5.2 Trang trí nội thất và hoàn thiện bề mặt

         3.1 Kiểm tra và kiểm soát chất lượng công trình3.1.1 Kiểm tra cấu trúc

        3.1.2 Kiểm tra hệ thống điện và nước         3.2 Kiểm tra hệ thống an ninh và an toàn         3.3 Kiểm tra các thiết bị và tiện ích

         3.4 Nghiệm thu công trình với sự tham gia của khách hàng

         4.1 Sơn và hoàn thiện bề mặt

         4.2 Dọn dẹp và làm sạch toàn bộ khách sạn         4.3 Bàn giao khách sạn cho khách hàng         4.4 Hướng dẫn sử dụng và bảo dưỡng

         5.1 Tổ chức họp tổng kết dự án

         5.2 Lập báo cáo tổng kết và học hỏi kinh nghiệm         5.3 Đóng gói tài liệu dự án và lưu trữ

3.3.3 Thực trạng quản lý tiến độ sơ đồ mang/ngang

Quy mô cụ thể của dự án như sau:

Khách sạn Wink Hotel Riverside là một khu phức hợp bao gồm khách sạnWink Hotel, khu căn hộ dịch vụ có thương hiệu Wink Suites và khu ẩm thực, giải trí.Khu phức hợp này cao 25 tầng, có tiền sảnh chạy dài 60m, hướng ra sông Hàn gồm: 3tầng đầu là hệ thống các nhà hàng, quán bar, ẩm thực và giải trí; 22 tầng còn lại baogồm 252 phòng khách sạn và 70 căn hộ dịch vụ Wink Suites.