Luận văn thạc sĩ: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Sở Công thương tỉnh Tây Ninh

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

LUẬN VĂN THẠC SĨBÙI THỊ THÚY HẰNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC

TẠI SỞ CÔNG THƯƠNG TỈNH TÂY NINH

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

SKC008642

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ BÙI THỊ THÚY HẰNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC,

VIÊN CHỨC TẠI SỞ CÔNG THƯƠNG TỈNH TÂY NINH

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - 8310110

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN QUYẾT THẮNG

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 4/2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Tôi chịu hoàn toàn trách nhiệm với những nội dung đã trình bày trong luận văn, trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp HCM không liên đới trách nhiệm

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 4 năm 2024

Học viên thực hiện

Bùi Thị Thúy Hằng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này, ngoài sự nỗ lực nghiêm túc của bản thân, trong quá trình học tập và nghiên cứu, tôi luôn nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ tận tình của các giảng viên và đồng nghiệp

Trước hết, tôi xin cảm ơn Quý thầy cô trường đại học Sư phạm Kỹ Thuật Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu trong thời gian tôi được học tập, nghiên cứu tại trường Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS Nguyễn Quyết Thắng đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn thành Luận văn này

Đồng thời, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Sở và các phòng có liên quan thuộc Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp số liệu, tài liệu hữu ích, bài học kinh nghiệm phục vụ cho quá trình nghiên cứu và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này

Cuối cùng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới người thân, bạn bè, đồng nghiệp, đã quan tâm động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu Luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song nội dung Luận văn không tránh khỏi thiếu sót và hạn chế Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và sự chia sẻ của bạn bè và đồng nghiệp để Luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 4 năm 2024

Học viên thực hiện

Bùi Thị Thúy Hằng

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Bùi Thị Thúy Hằng MSHV: 2081459

Họ và tên GVHD: Nguyễn Quyết Thắng Email/Điện thoại: 0903.019.036 Đơn vị công tác: Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Khóa: 2020-2022 – Tây Ninh

Tên chuyên đề: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh

1 Nội dung nghiên cứu chính của đề tài

Xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh và xây dựng mô hình nghiên cứu

Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc cho công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh

Đề xuất những hàm ý chính sách nhằm giúp Ban Lãnh đạo Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh cải thiện động lực làm việc cho công chức, viên chức cơ quan

- Đề tài bao gồm 05 Chương: + Chương 1: Mở đầu

+ Chương 2: Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu liên quan + Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

+ Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận + Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

2 Điểm mới (khác biệt) của đề tài

Kết quả nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa thực tiễn giúp cho Ban Lãnh đạo Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh có một cách nhìn tổng quát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, hiểu được những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức, viên chức Từ đó đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho công chức, viên chức và có chính sách động viên kịp thời, tạo động lực cho công chức làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất, tạo hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ

Qua số liệu được phân tích, đánh giá, kết luận trong luận văn có thể dùng làm tài liệu Tham khảo cho Ban Lãnh đạo Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh và các Sở, ngành, đơn vị khác trên địa bàn tỉnh Tây Ninh

3 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: phỏng vấn công chức, viên chức tham gia (gồm người có chức vụ và người không có chức vụ) Thông qua đó xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của các nhà nghiên cứu để làm cơ sở cho nghiên cứu định tính

- Nghiên cứu định lượng: nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức, viên chức từ ý kiến của công chức, viên chức đang làm việc tại Sở Công Thương, Cục Quản lý thị trường tỉnh Tây Ninh, phòng Kinh tế và Hạ tầng các huyện, thị xã thuộc tỉnh Tây Ninh Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấn theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn

4 Dự kiến các vấn đề sẽ thực hiện

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu để trả lời cho các câu hỏi:

- Yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Sở Công Thương, Cục Quản lý thị trường tỉnh Tây Ninh, phòng Kinh tế và Hạ tầng các huyện, thị xã thuộc tỉnh Tây Ninh như thế nào?

- Những hàm ý quản trị nào nhằm giúp nhà lãnh đạo cải thiện được động lực làm việc cho công chức, viên chức Sở Công Thương, Cục Quản lý thị trường tỉnh Tây Ninh, phòng Kinh tế và Hạ tầng các huyện, thị xã thuộc tỉnh Tây Ninh?

5 Tài liệu tham khảo chính

- Các nghiên cứu, luận văn có liên quan đến việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức

- Các giáo trình, bài viết có liên quan về Quản trị nguồn nhân lực - Các báo cáo của Sở Công Thương năm 2021-2023

- Các số liệu thứ cấp khác từ các nguồn như Niên giám thống kê, UBND tỉnh Tây Ninh, bài báo đăng trên các tạp chí nghiên cứu v.v…

SUMMARY OF THE MASTER'S THESE SUBJECTS

Student's full name: Bui Thi Thuy Hang MSHV: 2081459

Full name of GVHD: Nguyen Quyet Thang Email/Phone of GVHD: 0903.019.036

Working unit: Office of the Department of Industry and Trade of Tay Ninh province

Specialization: Economic Management Course: 2020-2022 – Tay Ninh Topic title: Analysis of factors affecting the working motivation of civil servants and employees of the Department of Industry and Trade of Tay Ninh province

- The topic includes 05 Chapters: Chapter 1: The Beginning

+ Chapter 2: Theoretical overview and related studies + Chapter 3: Research Methodology

+ Chapter 4: Research results and discussion

+ Chapter 5: Conclusions and suggestions for management implications

1 Main research content of the topic

The research results bring some practical meanings to help the Board of Directors of the Department of Industry and Trade have an overview of the factors affecting work motivation, understand which factors affect the work motivation jobs for civil servants From there, offer solutions to promote work motivation for cadres and civil servants and have timely encouragement policies, motivating civil servants to work in the most enthusiastic, enthusiastic and effective way in the performance of the task

Through the data analyzed, evaluated, and concluded in the thesis, it can be used as a reference for the leadership of the Department of Industry and Trade of Tay Ninh province and other departments, branches and units in Tay Ninh province

2 New (difference) of the topic

Analyzing and evaluating the current state of state budget management at the Department of Industry and Trade of Tay Ninh province in the period from 2018 to 2020, clarifying the positive aspects as well as the limitations of the Department of Industry and Trade's budget management Tay Ninh province

Proposing a number of solutions and recommendations to improve and improve the efficiency of state budget management at the Department of Industry and Trade in the coming time Thereby, contributing to the effective management and use of the state budget; contribute to promoting the practice of thrift, anti-waste, and anti-corruption of Tay Ninh province; contribute to the socio-economic development of Tay Ninh province

3 Research Methods

- Qualitative research: interviewing civil servants and participating officials (including those with positions and those without positions) Thereby building an original research model based on the researchers' theory to serve as a basis for qualitative research

- Quantitative research: to collect data, evaluate opinions, measure factors affecting work motivation of civil servants and public employees from opinions of civil servants and public employees working at the Department of Public Works Thuong Tay Ninh province The method of information collection used is interview according to a prepared questionnaire

4 Issues to be done

Research and collect data at the Department of Industry and Trade of Tay Ninh province From there, give orientations and propose some solutions to contribute to perfecting and improving the efficiency of state budget management in general and the budget of Tay Ninh Department of Industry and Trade in particular

The above content to answer the question:

- What is the status of budget management in recent years? What problems does the Department face? What are the causes of the limitations in budget management?

- How to strengthen budget management at the Department of Industry and Trade of Tay Ninh province

MỤC LỤC

Quyết định giao đề tài i

Lý lịch khoa học ii

Lời cam đoan iv

Lời cảm ơn v

Tóm tắt nội dung đề tài luận văn thạc sĩ vi

Summary of the master's these subjects viii

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 3

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 3

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Đóng góp của luận văn 4

1.7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Cơ sở lý thuyết 6

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 6

2.1.2 Khái niệm công chức, viên chức 7

2.1.3 Vai trò của tạo động lực 8

2.1.4 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc: 9

2.2 Các lý thuyết nền về tạo động lực 10

2.2.1 Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943): 10

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 12

2.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 14

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 17

2.2.5 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) 18

2.2.7 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976) 21

2.3 Một số nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài 22

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước 22

2.3.2 Nghiên cứu ngoài nước 23

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết 30

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 32

Tóm tắt chương 2 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU’ 36

3.1 Quy trình nghiên cứu: 36

3.1.1 Tổng thể mẫu nghiên cứu 37

3.1.2 Kỹ thuật lấy mẫu 37

3.1.3 Cỡ mẫu 38

3.2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu 38

3.2.1 Nghiên cứu định tính 38

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 39

3.3 Công cụ nghiên cứu 40

3.4 Thu thập dữ liệu 43

3.5 Xử lý số liệu 43

3.5.1 Đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 44

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 44

3.5.3 Kiểm định sự phù hợp mô hình 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 47

4.1 Giới thiệu tổng quan về đơn vị nghiên cứu 47

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 47

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Sở Công Thương Tây Ninh 47

4.1.3 Chức năng nhiệm vụ: 47

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 48

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và tỷ lệ hồi đáp 48

4.2.2 Thống kê mô tả mẫu 48

4.3 Kiểm định và đánh giá thang đo 49

4.3.1 Phân tích Cronbach’s Alpha 49

4.3.2 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập 54

4.3.3 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến phụ thuộc 56

4.4 Phân tích hồi quy đa biến 57

4.4.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s 57

4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 59

4.5 Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm nhân khẩu học đến động lực làm việc 66

4.5.1 Kiểm định Independent sample T- Test theo giới tính 66

4.5.2 Kiểm định ANOVA theo độ tuổi 66

4.5.3 Kiểm định ANOVA theo thâm niên 67

4.6 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy 67

Tóm tắt chương 4 69

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 71

5.1 Kết luận 71

5.2 Hàm ý quản trị 71

5.2.1 Hàm ý quản trị về Thu nhập và phúc lợi 71

5.2.2 Đào tạo và thăng tiến 72

5.2.3 Hàm ý quản trị về Vị trí xã hội 73

5.2.4 Hàm ý quản trị về Môi trường và điều kiện làm việc 74

5.2.5 Hàm ý quản trị về Khen thưởng và công nhận 75

5.2.6 Hàm ý quản trị về Quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo 76

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 76

Tóm tắt chương 5 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

Tài liệu Tiếng Việt 80

Tài liệu Tiếng Anh 81

KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 83

PHỤ LỤC 1: BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM 84

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU 89

PHỤ LỤC 3A: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA 93

PHỤ LỤC 3B: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 98

PHỤ LỤC 3C: MA TRẬN TƯƠNG QUAN 101

PHỤ LỤC 3D: PHÂN TÍCH HỒI QUY 102

PHỤ LỤC 3E: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH 105

PHỤ LỤC 4: GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA BIẾN QUAN SÁT 108

BẢNG DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU KHOA HỌC

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 12

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

Hình 2.3: Thuyết công bằng của John Stacey Adams 15

Hình 2.4: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 17

Hình 2.5: Mô hình Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer 19

Hình 2.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 22

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Kovach 25

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự 25

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Khan 26

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứ của Safiullah A 27

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu của Taguchi 29

Hình 2.12: Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 31

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 36

Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức của Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh 47

Hình 4.2: Biểu đồ tần số Histogram 62

Hình 4.3: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot 62

Hình 4.4: Biểu đồ phân tán Scatterplot 63

Hình 4.5: Mô hình kết quả nghiên cứu 65

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thuyết nhu cầu của McClelland (1985) 20

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu về động lực làm việc 29

Bảng 3.1: Số lượng công chức, viên chức 37

Bảng 3.2: Các thang đo 40

Bảng 4.1: Thống kê mô tả 48

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo MT & điều kiện làm việc 50

Bảng 4.3: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Thu nhập và phúc lợi 51

Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Đào tạo và thăng tiến 52

Bảng 4.5: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Khen thưởng và công nhận 52

Bảng 4.6: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo 53

Bảng 4.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Vị trí xã hội 53

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Động lực làm việc 54

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập 55

Bảng 4.10: Kết quả ma trận xoay của phân tích EFA với các biến độc lập 55

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc 56

Bảng 4.12: Kết quả ma trận xoay của phân tích EFA biến phụ thuộc 57

Bảng 4.13: Ma trận hệ số tương quan 58

Bảng 4.14: Kết quả mô hình hồi quy 59

Bảng 4.15: ANOVA 60

Bảng 4.16: Kết quả hồi quy tuyến tính 60

Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 64

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định Independent sample T – Test theo giới tính 66

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi 66

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên 67

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Đất nước ta đang thực hiện đường lối đổi mới và ngày càng hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, do đó nguồn nhân lực hành chính cũng có những đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập Trong thời gian qua, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đã có nhiều đóng góp cho quá trình xây dựng và phát triển đất nước, đặc biệt từ khi nước ta chuyển sang quản lý nền kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế Tuy nhiên vấn đề đặt ra là đội ngũ công chức, viên chức của nước ta hiện nay còn thiếu tính ổn định, làm việc không chuyên nghiệp, chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ được giao, thực tế chỉ ra rằng nhiều công chức trình độ và năng lực quản lý nhà nước rất bất cập, hiểu biết về pháp luật, về hành chính còn nhiều hạn chế, kỹ năng thực thi công vụ cũng như khả năng vận dụng khoa học công nghệ hiện đại vào công tác quản lý còn nhiều lúng túng, tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật và đạo đức công vụ còn yếu, ngoài ra về phong cách làm việc của nhiều cán bộ công chức không đổi mới, tinh thần phục vụ nhân dân chưa được nâng cao, đây chính là một trong những trở ngại lớn nhất đối với công cuộc cải cách nền hành chính, làm cho bộ máy nhà nước hoạt động kém hiệu lực, hiệu quả Chính thực trạng nêu trên đang làm cho nền hành chính nhà nước trì trệ và hạn chế sự phát triển của đất nước Tuy nhiên, những mặt hạn chế nêu trên có thể xuất phát từ những nguyên nhân như: Cơ chế quản lý, sử dụng và chế độ chính sách đối với đội ngũ cán bộ công chức còn nhiều bất cập, chưa thực sự có sức hấp dẫn và tạo động lực khuyến khích đội ngũ cán bộ công chức đề cao trách nhiệm, phấn đấu rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức, năng lực công tác (Lê Thành Nam, 2015) Cụ thể như “Cơ chế, chính sách về tiền lương, cơ hội thăng tiến, cơ hội về đào tạo còn bất cập, chưa thực sự tạo cho cán bộ công chức có động lực, toàn tâm toàn ý với công việc và thu hút người giỏi về công tác ở các cơ quan trong hệ thống chính trị”

Với công cuộc cải cách hành chính mạnh mẽ như hiện nay sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành

chính Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, cán bộ công chức người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó (Bộ Nội Vụ, 2017) Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công trong công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCC, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức (Bộ Nội Vụ, 2017) Đối với tổ chức Nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu cán bộ công chức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

Là một trong những công chức đang công tác tại Sở Công Thương Tây Ninh, tác giả nhận thấy một nguyên nhân cơ bản khiến cho kết quả công việc của đội ngũ này chưa đạt hiệu quả cao, đó chính là vấn đề làm mới động lực làm việc Đặc biệt là trong bối cảnh cơ quan đang thực hiện việc đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy theo Nghị quyết Hội nghị lần thứ sáu Ban Chấp hành Trung ương khóa XII một số vấn đề về tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả (gọi tắt là Nghị quyết số 18-NQ/TW) Số lượng công chức, viên chức của cơ quan ngày càng tinh giản, công việc ngày càng nhiều và cán bộ sẽ phải kiêm nhiệm nhiều công việc nên đây sẽ là vấn đề có vấn đề

Để giải quyết từ gốc vấn đề này, cần phải hiểu rõ đâu là những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của đội ngũ này, để từ đó đưa ra được những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho công chức, viên chức Sở Công Thương Tây Ninh trong và sau khi sắp xếp tổ chức bộ máy Vì những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài:

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh” làm đề tài cho luận văn cao học của mình

với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển hiệu quả bền vững và hoàn thành tốt các nhiệm vụ chính trị của Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh và đưa ra các hàm ý quản trị giúp Ban Lãnh đạo Sở Công Thương gia tăng động lực làm việc cho công chức, viên chức Sở Công Thương, tỉnh Tây Ninh

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh và xây dựng mô hình nghiên cứu

việc cho công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh

tỉnh Tây Ninh cải thiện động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức tỉnh Tây Ninh

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Công Thương tỉnh Tây Ninh?

chức, viên chức tại Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh như thế nào?

làm việc cho công chức, viên chức Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh? 1.3 Đối tượng nghiên cứu

công chức, viên chức

thị trưởng tỉnh Tây Ninh, phòng Kinh tế thị xã, thành phố, phòng Kinh tế & Hạ tầng các huyện thuộc tỉnh Tây Ninh

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi Sở Công Thương, Cục Quản lý thị trưởng tỉnh Tây Ninh, phòng Kinh tế thị xã, thành phố,

phòng Kinh tế & Hạ tầng các huyện thuộc tỉnh Tây Ninh

01/2021 đến tháng 12/2023; Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các bài báo, nghiên cứu, báo cáo qua các năm của Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh

1.5 Phương pháp nghiên cứu

có chức vụ và người không có chức vụ) Thông qua đó xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của các nhà nghiên cứu để làm cơ sở cho nghiên cứu định tính

các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức, viên chức từ ý kiến của công chức, viên chức đang làm việc tại Sở Công Thương, Cục Quản lý thị trưởng tỉnh Tây Ninh, phòng Kinh tế thị xã, thành phố, phòng Kinh tế & Hạ tầng các huyện thuộc tỉnh Tây Ninh Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấn theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn

1.6 Đóng góp của luận văn

- Kết quả nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa thực tiễn giúp cho Ban Lãnh đạo Sở Công Thương có một cách nhìn tổng quát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, hiểu được những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức Từ đó đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức và có chính sách động viên kịp thời, tạo động lực cho công chức làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất, tạo hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ

- Qua số liệu được phân tích, đánh giá, kết luận trong luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho Ban Lãnh đạo Sở Công Thương tỉnh Tây Ninh và các Sở, ngành, đơn vị khác

1.7 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia làm 5 chương: Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Theo Campel và Pritchard (1976) thì động lực làm việc bao gồm mối quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau, giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân phải thực hiện trong môi trường làm việc Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các cá nhân Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà nó diễn ra bên trong mỗi cá nhân khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi

Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và các yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến các hành vi liên quan đến làm việc

Carr (2005) mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt cá nhân làm việc để đạt được mục tiêu

Yalokwu (2006) cũng cho rằng động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong mà nó thường được mô tả như những nỗ lực, khát khao và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành động theo một cách nào đó Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta

Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hành động kiên trì đến khi đạt được mục tiêu đề ra Mục tiêu đó là thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế

Từ những quan điểm trên, ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành

căn bản: động lực nội tại và động lực bên ngoài Cá nhân có động lực làm việc khi họ tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc (Amabile, 1993) Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên trong, các cá nhân trong tổ chức hoàn thành công việc của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và có xu hướng chấp nhận những khó khăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để thành công

Tóm lại: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

2.1.2 Khái niệm công chức, viên chức

Khái niệm về công chức, viên chức phụ thuộc rất nhiều vào quan niệm về hoạt động công vụ, chế độ chính trị và nền văn hóa của mỗi quốc gia Vì vậy mỗi quốc gia đều có khái niệm và định nghĩa khác nhau, thậm chí ngay trong mỗi quốc gia, ở từng thời kỳ phát triển khác nhau, thuật ngữ này cũng mang những nội dung khác nhau Một số nước có quan niệm công chức còn bao gồm cả những người làm việc trong các cơ quan dịch vụ có tính chất công cộng

- Theo Luật cán bộ công chức số 22/2008/QH12 được Quốc hội thông qua ngày 13/11/2008, công chức được hiểu như sau: Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

- Theo Luật viên chức số 58/2010/QH12 được Quốc hội thông qua ngày 15/11/2010, viên chức được hiểu như sau: Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.1.3 Vai trò của tạo động lực

- Tạo động làm việc có vai trò quan trọng đối với hiệu quả làm việc của mỗi tổ chức, vì vậy tạo động lực làm việc phải được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đối với các cơ quan hành chính nhà nước, việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức có vai trò quan trọng đặc biệt Nếu cán bộ, công chức làm việc hăng say thì cơ quan sẽ hoàn thành nhiệm vụ chính trị, chuyên môn, tạo niềm tin cho nhân dân, tạo uy tín cho tổ chức Ngược lại, không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc và có tác động không tốt đến xã hội, làm mất uy tín của cơ quan, đơn vị, làm suy giảm niềm tin của nhân dân đối với Đảng, chính quyền Đối với doanh nghiệp cũng vậy, nếu nhân viên có động lực làm việc hiệu quả công việc sẽ cao hơn

- Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đi sâu về vấn đề này Trước tiên đó là những nghiên cứu khoa học đã đưa ra các lý thuyết động viên nổi tiếng được công bố và ứng dụng rộng rãi như thuyết các nhu cầu của Maslow công bố năm 1943; Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg năm 1959; Quan điểm của Hackman và Oldham đưa ra năm 1980 hay Mô hình các yếu tố động viên của Kovach được xây dựng và công bố rộng rãi năm 1987 Thứ hai các nghiên cứu vận dụng các lý thuyết và xây dựng các mô hình áp dụng đã và đang được nghiên cứu cho nhiều trường hợp cụ thể ở các lĩnh vực khác nhau trên toàn thế giới Riêng trong lĩnh vực quản lý nhà nước có thể kể đến một nghiên cứu gần đây được công bố năm 2012 trên tạp chí khoa học “Global business and Management research”: phân tích mối quan hệ của của tạo động lực cho nhân viên và các đặc điểm nhân khẩu người lao động

- Vậy tạo động lực có vai trò quan trọng như thế nào? Kim (2012) cho rằng việc tạo động lực ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, để từ đó nhân viên hành xử theo những cách nhất định, cuối cùng có thể quyết định sự thành công hay thất bại

của một tổ chức Kovach (1987) cho rằng nếu một công ty biết lý do tại sao nhân viên luôn đến làm việc đúng giờ, trung thành với công ty và làm việc nỗ lực hết mình với một năng suất cao, đồng thời công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của họ đều hành xử theo cách đó Một công ty như vậy sẽ có một lợi thế thị trường hơn hẳn đối thủ cạnh tranh mà nhân viên ở đó thường xuyên vắng mặt, hay nghỉ việc dẫn đến gây tốn chi phí đào tạo và chậm sản xuất của nhân viên mới Hơn nữa, Wiley (1997) cũng cho rằng để đảm bảo sự thành công cho một công ty, thì người quản trị phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên làm việc và sự hiểu biết như vậy là cần thiết để nâng cao năng suất và lợi nhuận của công ty Mặt khác, nếu dựa theo khái niệm động viên của các nhà nghiên cứu mà tác giả đã đưa ra và quan điểm của các lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên thì bản thân người lao động làm việc vì sự thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, khi họ có thêm được sự thúc đẩy mạnh mẽ họ sẽ nỗ lực nhiều hơn nữa trong học tập và làm việc để có thể tự hoàn thiện bản thân và vươn tới sự thể hiện bản lĩnh cá nhân Sự tạo động lực cho nhân viên đã đem lại lợi ích cho cả tổ chức và chính bản thân người lao động trong tổ chức đó

Tóm lại, qua những quan điểm trên ta thấy rằng một tổ chức muốn thành công phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên Vì thế các nhà quản trị phải luôn tìm hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ làm việc với những nỗ lực cao để dẫn đến những hiệu quả sản xuất và điều gì khiến cho nhân viên luồn thực sự trung thành Từ đó tổ chức sẽ có những giải pháp tạo động lực cho nhân viên phù hợp để thúc đẩy nhân viên của mình làm việc ngày càng hiệu quả hơn

2.1.4 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc:

Theo Trần Kim Dung (2011) thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho tổ chức, đơn vị và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

- Đối với người lao động:

+ Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

+ Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con

người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

+ Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

- Đối với tổ chức:

+ Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

+ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

+ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá tổ chức, doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, công ty

- Đối với xã hội:

+ Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

+ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

+ Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức, các doanh nghiệp

2.2 Các lý thuyết nền về tạo động lực

2.2.1 Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943):

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow phát triển một lý thuyết về nhân cách đã làm ảnh hưởng đến một số lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả giáo dục, đã đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị maketing Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu

cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản thiết yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, nơi cư trú, tình dục, nghỉ ngơi Một khi nhu cầu này không được đáp ứng tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người

- Nhu cầu an toàn: khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng đầy đủ cũng là lúc sự an toàn cá nhân được ưu tiên Nhu cầu an toàn là nhu cầu giảm đến mức tối thiểu các mối đe dọa về vật chất lẫn tình cảm, bao gồm nhu cầu sống trong khu vực an toàn, an ninh, bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính Nếu một người cảm thấy trong tình trạng nguy hiểm thì nhu cầu ở thứ bậc cao hơn sẽ không được quan tâm nhiều

- Nhu cầu xã hội: là con người muốn được liên kết và chấp nhận trong xã hội Điều này được bộc lộ qua tình cảm như: muốn có mối quan hệ bạn bè và đồng nghiệp, muốn được gần gũi, muốn có gia đình Nếu không có các yếu tố này họ dễ cô đơn, trầm cảm lâm sàng hoặc mất kiểm soát Điều này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu sinh lý hoặc nhu cầu an toàn

- Nhu cầu tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, Vị trí Bao gồm lòng tự trọng, thành tựu, sự chú ý, sự công nhận, sự nổi tiếng Sự mất cân bằng ở bậc nhu cầu này có thể dẫn tới sự thiếu tự trọng hoặc mặc cảm tự ti

- Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi sở thích đó được thực hiện thì họ mới thấy hài lòng

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, 1943)

Như vậy theo Maslow, con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn Nếu một nhu cầu về căn bản mà không được thỏa mãn thì không tạo động lực Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải biết nhân viên của họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời bảo đảm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản trị, cho đến ngày nay học thuyết của Maslow vẫn có giá trị tham khảo, tiền đề của nhiều nghiên cứu khác Học thuyết này được đánh giá là có tính logic và dễ hiệu Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết này có vẫn còn nhiều thiếu sót, không có bằng chứng xác thực cho thấy sự chính xác của nó Lý thuyết của Maslow cũng không chỉ ra được cách thức để hiểu được nhu cầu của con người, vì trong nhiều thời điểm con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau Điều quan trọng hơn, trong học thuyết này, Maslow không đề cập đến mối quan hệ giữa thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Khẳng

định bản thânĐược tôn trọngNhu cầu xã hội

(được yêu, được tham gia cộng đồng)

Nhu cầu sinh học(được sống, ăn, mặc, ngủ, )

Herzberg cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc đóng vai trò thiết yếu và quan điểm đối với công việccủa mỗi cá nhân có thể xác định rõ thành công hay thất bại, Herzberg (1959) đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra lý thuyết hai nhân tố hay còn gọi là lý thuyết thúc đẩy động lực Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn theo cách nghĩ truyền thống và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng về công việc đó Những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn

- Hai nhân tố đó được Herzberg đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy Các nhân tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là những nhân tố nội tại Còn các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, Vị trí và công việc an toàn được xem là những nhân tố tác động bên ngoài Bởi vậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng không có nghĩa là tạo ra động lực cho cá nhân trong tổ chức

- Để tạo động lực làm việc, Herzberg (1959) gợi ý rằng cần chú ý đến các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ những công việc đó như cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có

động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động

lực Nhân viên bất

mãn không có động lực

+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả (Lê Thanh Hà, 2009)

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007)

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lượng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lựơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đựợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đựợc thăng tiến

Lý thuyết hai nhân tố không được ủng hộ nhiều xét về mặt nghiên cứu học thuật và có nhiều người phản đối (House và Wigdor, 1967) Nội dung phản đối thường là: Quy trình mà Herzberg sử dụng còn hạn chế về phương pháp luận; mức độ tin cậytrong nghiên cứu còn chưa chắc chắn; không đánh giá toàn diện về sự thỏa mãn, một người có thể không thích một phần của công việc nhưng nhìn chung vẫn có thể chấp nhận công việc đó Bất chấp những chỉ trích trên, lý thuyết của Herzberg vẫn được nhiều nhà quản trị vận dụng rộng rãi (Robbins, 1998)

2.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra

so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty

Hình 2.3: Thuyết công bằng của John Stacey Adams

(Nguồn: John Stacey Adams, 1963)

- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác, - Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới

Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu cầu giảm bớt công việc cho mình, đòi tăng lương

Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ

Thù lao người khác Công sức người khác

SO VỚI

Thù lao cá nhân

Công sức cá nhân

Các nhà quản trị cũng cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức bằng các biện pháp:

- Nhận thức rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo, ) được phân chia, nên có thể áp dụng trả lương qua tài khoản, bí mật mức lương trong nội bộ doanh nghiệp - Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực thành tích ngang nhau

- Loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo

- Thông báo rõ và trước cho người lao động về cách đánh giá thành tích và các quyền lợi để tránh cho người lao động hiểu sai hoặc có suy nghĩ cường điệu hóa đóng góp bản thân, xác lập đúng điểm so sánh

Như vậy để tạo động lực làm việc cho nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức Loại bỏ sự bất công bằng cách trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho người có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần được công bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách Luôn khen thưởng cho các thành tích tốt và nhân viên cần phải biết được những đóng góp nào cần thiết để có được các quyền lợi mong muốn nào đó

Những hạn chế của Thuyết công bằng: Những lời phê bình đã được hướng tới cả các giả định và ứng dụng thực tế của lý thuyết công bằng Các học giả đã đặt câu hỏi về sự đơn giản của mô hình, cho rằng một số biến số nhân khẩu học và tâm lý ảnh hưởng đến nhận thức của mọi người về sự công bằng và tương tác với người khác Hơn nữa, phần lớn nghiên cứu ủng hộ các đề xuất cơ bản của lý thuyết công bằng đã được tiến hành trong môi trường phòng thí nghiệm, và do đó có khả năng áp dụng đáng kể vào các tình huống trong thế giới thực (Huseman, Hatfield & Miles, 1987) Các nhà phê bình cũng cho rằng mọi người có thể nhận thấy sự công bằng / bất bình đẳng không chỉ về các yếu tố đầu vào và kết quả cụ thể của mối quan hệ, mà còn về mặt hệ thống bao quát quyết định các đầu vào và đầu ra đó Do đó, trong môi trường kinh doanh, người ta có thể cảm thấy rằng khoản bồi thường của mình là công bằng với các nhân viên khác, nhưng người ta có thể xem toàn bộ hệ thống bồi thường là

không công bằng (Carrell và Dittrich, 1978)

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết kỳ vọng do Vroom - Trường Quản trị Kinh doanh Yale đưa ra Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn và xứng đáng Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng (expectancy), phương tiện (instrumentality) và hấp lực (valence) Khi nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg, 2011)

Hình 2.4: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Lunenburg, 2011)

- Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…) Kỹ năng để thực hiện Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này đựợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thuởng người lao động được nhận Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

- Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này đựợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau Như vậy muốn nhân viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thưởng phạt công bằng cùng với những phần thưởng có giá trị cũng giúp nhân viên tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận và thưởng tương xứng

Tuy mô hình này phức tạp hơn các lý thuyết khác nhưng nó đã giúp các nhà quản trị thấy được động cơ thúc đẩy không phải theo luật nhân quả đơn giản Các nhà quản trị cần xây dựng kế hoạch công việc chu đáo, xác định rõ ràng các mục tiêu, nghĩa vụ và trách nhiệm, đặc biệt là cơ cấu thù lao, phần thưởng xứng đáng Lý thuyết của Vroom mang tính chính xác cao và tính logic nhưng nó lại khó áp dụng vào thực tiễn Lý thuyết này không cụ thể và phức tạp hơn so với cách tiệp cận của Maslow và Herzberg

2.2.5 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)

- Đồng ý với Maslow rằng nhu cầu của mỗi cá nhân được sắp xếp theo thứ bậc Tuy nhiên, thuyết nhu cầu của ông ta đưa ra chỉ có ba nhóm nhu cầu:

+ Thứ nhất, Sự tồn tại: Những nhu cầu thỏa mãn bởi những yếu tố như thức ăn, không khí, nước, lương và điều kiện làm việc

+ Thứ hai, Quan hệ giao tiếp: Nhu cầu được thỏa mãn bằng các mối quan hệ xã hội và giao tiếp với mọi người có ý nghĩa

+ Thứ ba, Sự phát triển: Nhu cầu được thỏa mãn bằng việc một cá nhân tạo ra các đóng góp sáng tạo và hữu hiệu

- Thuyết nhu cầu của Alderfer (1972) – sinh tồn (E), quan hệ giao tiếp (R),

phát triển (G), viết tắt là ERG, tương ứng với thuyết của Maslow, trong đó nhu cầu tồn tại tương tự như phạm trù nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow; nhu cầu giao tiếp thì tương đương với phạm trù sở hữu, xã hội và sự yêu thương; nhu cầu về sự phát triển giống với phạm trù ước muốn được tôn trọng và khẳng định mình Điểm khác biệt trong thuyết nhu cầu của Alderfer (1972) là ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như thuyết của

Maslow (1943) Những luận điểm của Alderfer đã có sự bổ sung cần thiết cho thuyết

của Maslow và nhận được sự thừa nhận của các nhà quản trị (Robbins, 1998) (Trần

Kim Dung, 2011)

Hình 2.5: Mô hình Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer

(Nguồn: Alderfer, 1972)

2.2.6 Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)

David McClelland đã tạo ra học thuyết tương tự trong chính tác phẩm của ông năm 1961: “The Achieving Society.” Ông đã xác định ba động lực mà ông tin

Nhu cầu giao tiếp

Nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại

Thỏa mãn/tiến triển

Thỏa mãn/tăng cường

Thất vọng/quay ngược

rằng tất cả chúng ta đều có: nhu cầu về thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực Mỗi người sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu tại từng thời điểm

McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta Động lực chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống

Những đặc điểm đó như sau:

Bảng 2.1: Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)

Thành tích

• Có khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách • Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình • Thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ và thành tích của họ

• Thường thích làm việc một mình

Liên kết

• Muốn làm việc theo nhóm

• Muốn được yêu thích, và thường sẽ đi tới cùng mục đích • Ưu tiên hợp tác trong cạnh tranh

• Không thích rủi ro cao hoặc không chắc chắn

Quyền lực

• Muốn kiểm soát và tác động đến người khác • Thích tranh luận để giành chiến thắng • Tận hưởng sự cạnh tranh và chiến thắng

• Tận hưởng Vị trí và sự công nhận

(Nguồn: McClelland, 1985)

Qua lý thuyết nhu cầu của McClelland nhà quản trị cần:

thách thức, không nhàm chán với các mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được Mặt khác đưa ra những phản hồi kịp thời cho họ

- Với nhân viên có nhu cầu quyền lực cao: cho họ quyền kiểm soát và lập kế hoạch công việc Họ làm việc một mình tốt hơn là làm việc nhóm, vì vậy giao cho họ toàn bộ công việc thay vì một phần công việc

nhận họ nhiều hơn Giao cho họ việc định hướng và hướng dẫn các nhân viên mới Nghiên cứu của McClelland ít có ý nghĩa thực tế hơn các nghiên cứu khác bởi một vấn đề tồn tại là việc đo lường những nhu cầu này không hề đơn giản Hơn nữa, những nhu cầu này không đúng đối với một số cá nhân, đặc biệt là những người có sự trì trệ trong công việc lớn hay không có tham vọng trong công việc

2.2.7 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976)

cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý sẽ sinh ra kết quả về công việc

+ Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

+ Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

+ Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

+ Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng

Hình 2.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

- Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên ngành lao động tỉnh Tây Ninh” Kết quả nghiên cứu

có 7 yếu tố tác động: (1) Sự công nhận, (2) Đồng nghiệp, (3) Lãnh đạo, (4) Công việc thú vị, (5) Môi trường làm việc, (6) Đào tạo và thăng tiến và cuối cùng là (7) Thu nhập và phúc lợi

- Vũ Minh Hùng (2017) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận” Kết quả nghiên cứu có 8 yếu tố tác động: (1) Điều kiện làm việc, (2) Cảm

nhận vai trò cá nhân trong công việc, (3) Cân bằng cuộc sống và công việc, (4) Phúc lợi, (5) Công nhận thành tích, (6) Đào tạo, (7) Thu nhập và (8) Sự đảm bảo trong công

việc

- Dương Thành Nhân (2018) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của công chức Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang” Kết quả nghiên cứu có

08 yếu tố tác động: (1) Công việc, (2) Đào tạo, (3) Khen thưởng, (4) Phúc lợi xã hội, (5) Quan hệ công việc, (6) Tiền lương, (7) Điều kiện làm việc, (8) Thăng tiến

- Lê Bảo Trung (2020) nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” Kết quả nghiên cứu

có 07 yếu tố tác động: (1) Lãnh đạo trực tiếp; (2) Cơ hội thăng tiến; (3) Môi trường và điều kiện làm việc; (4) Phúc lợi; (5) Chính sách khen thưởng và công nhận; (6) Thu nhập; (7) Đánh giá thực hiện công việc thành phần

2.3.2 Nghiên cứu ngoài nước

2.3.2.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987), gồm:

Mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach -trường đại học George Mason, bang Virginia, Mỹ Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour Relations Institute of New York) vào năm 1946 Sau khi mô hình mười yếu tố này được công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mười yếu tố này bao gồm:

Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến công việc

Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

Lương tốt (good wages): thể hiện tiền lương tương xứng với kết quả làm

việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): thể hiện các cơ hội thăng tiến và phát triển trong công ty

Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện điều kiện làm việc đảm bảo an toàn thân thể, sạch sẽ, thoáng mát

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự thông cảm và quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết

vấn đề cá nhân

1 Công việc thú vị

2 Được công nhận đầy đủ

9 Xử lý kỷ luật khéo léo,

tế nhị

8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

3 Sự tự chủ trong công

việc

4 Công việc ổn định

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

7 Điều kiện