Thề ế ị trường điều tiết mối quan h cung c u vệ ầ ới mục đích dành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường." Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự 2010, trang 11 trích dẫn các khái ni
Trang 2t p tậ ại Trường đại học Đông Á Nh s gi ng d y t n tâm và nhi t huyờ ự ả ạ ậ ệ ết của các thầy cô
Em đã có được n n t ng ki n thề ả ế ức vững chắc để hoàn thành các công việc tại đơn ị thực v
t p và ậ thực hiện khóa lu n t nghi p này ậ ốt ệ
Kính g i Ông ử Nguyễn Văn Hùng, Giám đốc Công ty Phú H u ữ Nghị Con xin g i lử ời cảm ơn chân thành đến chú, người đã tạo điều ki n cho ệ con được thực t p t i công ty Nh ậ ạ ờ
cơ hội thực tập quý báu này, con đã được trải nghiệm thực tế về công việc, áp dụng kiến thức đã học vào thực tế và học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm quý báu từ các anh chị đồng nghi p, giúp ệ con có cơ hội phát triển bản thân và định hướng tương lai nghề nghi p ệ
Và cu i cùng em xin g i l i c m ố ử ờ ả ơn đến các anh chị đồng nghi p t i Cệ ạ ửa hàng Tơ Lụa Vi t, nhệ ững người đã giúp đỡ và h ỗ trợ em trong su t quá trình th c t p Nh s nhiố ự ậ ờ ự ệt tình và thân thi n c a các anh chệ ủ ị, em đã hòa nhập nhanh chóng với môi trường làm việc
và hoàn thành t t nhiố ệm vụ được giao Em xin ghi nh n s chia s kinh nghi m và nh ng ậ ự ẻ ệ ữ
lời động viên c a các anh ch , giúp em h c h i thêm nhi u ki n th c và kủ ị ọ ỏ ề ế ứ ỹ năng cần thiết cho công việc
L i cờ ảm ơn này không thể nào di n t h t lòng biễ ả ế ết ơn của em đố ớ ấ ải v i t t c nh ng ai ữ
đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp Em mong rằng những đóng góp c a em s góp ph n vào s phát tri n c a công ty Phú H u Ngh ủ ẽ ầ ự ể ủ ữ ị cũng như khoa quản trị kinh doanh tại trường đại học Đông Á
TP Phú Quốc, ngày 11, tháng 3, năm 2024 Sinh viên thực hi n ệ
Trang 33
MỤC LỤC
L I CỜ ẢM ƠN 2
M C L C HÌNH Ụ Ụ ẢNH 6
M C L C BỤ Ụ ẢNG BI U Ể 7
L I M Ờ Ở ĐẦ 8U CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LU N V Ậ Ề NĂNG CAO NĂNG LỰC C NH Ạ TRANH C A CÔNG TY TNHH TRÊN TH Ủ Ị TRƯỜNG NỘI ĐỊ 12A 1.1 Một số khái niệm cơ bản 12
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 12
1.1.2 Khái niệm v ề năng lực cạnh tranh 13
1.1.3 Lợi thế ạ c nh tranh 14
1.1.4 Chiến lược cạnh tranh 15
1.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 17
1.2.1 Các yếu môi trường vĩ mô 17
1.2.2 Các y u tế ố môi trường vi mô 19
1.3 Các yếu bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21
1.3.1 Quản tr ngu n nhân l c 22ị ồ ự 1.3.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo 22
1.3.3 Năng lực tài chính 22
1.3.4 Marketing và bán hàng 23
1.3.5 Trình độ công ngh 26ệ 1.3.6 Nghiên cứu và phát tri n 26ể 1.3.7 Uy tín thương hiệu 27
Trang 44
1.3.8 Văn hóa doanh nghiệp 27
1.4 Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 27
1.4.1 Ma trận hình nh c nh tranh 27ả ạ 1.4.2 Phân tích ma tr n SWOT 28ậ CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC C NH TRANH Ạ CỦA CỬA HÀNG TƠ LỤA VIỆT TẠI CÔNG TY TM VÀ DV DU L CH Ị PHÚ H U NGH Ữ Ị 29
2.1 Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Nghị 29 2.1.1 Gi i thiệu chung về Công ty Phú Hữu Nghị 29 ớ 2.1.2 Giai đoạn phát triển 29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức cửa hàng Tơ Lụa Việt tại Công ty TNHH Phú Hữu Nghị chi nhánh Phú Quốc 30
2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Phú Hữu Nghị chi nhánh phú quốc 31
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của cửa hàng Tơ Lụa Việ ại Công ty Phú Hữu t t Nghị giai đoạn 2021 – 2023 31
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hương năng lực cạnh tranh của cửa hàng Tơ Lụa Việt 35 2.3.1 Các yếu tố kinh tế 35
2.3.4 Yếu tố công nghệ 40
2.3.5 Điều kiện tự nhiên 40
2.3.6 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 41
2.3.7 Khách hàng 41
2.4 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Tơ Lụa Việt 42
2.4.1 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty 42
2.4.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 42
2.4.1.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo 45
2.4.1.3 Năng lực tài chính 46
Trang 5K T LU N Ế Ậ 59
TÀI LI U THAM KH O Ệ Ả 60
Trang 66
MỤC LỤC HÌNH ẢNH
Hình 1 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 19 Hình 2 Sơ đồ cơ cấ ổ chức của cửa hàng Tơ Lụa Việt 30 u tHình 3 Biểu đồ tăng trưởng tổng tài sản quốc nội (GDP) qua các năm 36 Hình 4 Biểu đồ ạm phát năm 2023 l 37
Trang 77
Bảng 1 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021 - 2023 31
B ng 2 Doanh thu theo sả ản phẩm 33
Bảng 3 Cơ cấu lao động của cừa hàng Tơ Lụa Việt 2022 - 2023 43
B ng 4: ả Năng lực quản tr ngu n nhân lị ồ ực của Tơ Lụa Việt so với các đối thủ ạ c nh
tranh 44
B ng 5: ả Năng lực quản lý và lãnh đạo của Tơ Lụa Việt so vớ ối đ i thủ ạ c nh tranh 46
B ng 6: ả Năng lực nghiên c u và phát tri n cứ ể ủa tơ lụa việt so với các đối thủ ạ c nh tranh 48
B ng 7: ả Đánh giá của khách hàng v ề uy tín thương hiệu của Tơ Lụa Vi t 50ệ
B ng 8: ả Đánh giá của khách hàng v ề văn hóa doanh nghiệp của Tơ Lụa Việt 51
Trang 88
1 Lý do chọn đề tài:
Việc lựa chọn đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh của cửa hàng Tơ Lụa Việt tại
công ty Phú H u Ngh chi nhánh Phú Quữ ị ốc" được thực hiện với một loạt lý do chính
n vì tính c và áp d a nó B ng cách t p
trung vào việc nâng cao c nh tranh cạ ủa cửa hàng tơ lụa tại một địa điểm cụ thể như Phú Quốc, chúng ta có thể tìm ra các giải pháp có thể được triển khai tr c ti p ự ế
Thứ ềm năng phát triể ủa ngành tơ lụa tại Việ ại các địa điể
lịch như Phú Quốc là một yếu t quan tr ng Viố ọ ệc nâng cao năng lực cạnh tranh của c a ửhàng tơ lụa tại đây có thể mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới và góp phần vào sự phát
t n kinh t c a khu vriể ế ủ ực
Thứ ba, nhu c u th ầ ị trường đòi hỏi sự ạnh tranh cao trong ngành kinh doanh tơ lụa cViệc tìm ra các chiến lược nâng cao cạnh tranh có thể giúp cửa hàng tơ lụa duy trì và phát tri n v ể ị thế ủa mình trước sự ạ c c nh tranh t ừ các đối t ủh khác
Thứ tư, đề tài này có thể đóng góp vào sự phát tri n cể ủa cộng đồng địa phương bằng cách tạo ra việc làm, thu hút du khách và thúc đẩy s phát tri n bự ể ền v ng cữ ủa ngành du
lịch địa phương
Cuối cùng, tính thực tiễn c a đềủ tài này là một y u t quan tr ng Việế ố ọ c nâng cao c nh ạtranh của cửa hàng tơ lụa không chỉ là m t vộ ấn đề lý thuyết mà còn là mộ ấn đề thực tế t v
Trang 99
mà các doanh nghiệp phải đối mặt hàng ngày Do đó, nghiên cứu này có thể mang lại
nh ng kữ ết quả có ý nghĩa thực tế và ng dứ ụng được
1 Mục đích c a nghiên c u ủ ứ :
Khóa luận này thực hiện v m c tiêu t ng quát cới ụ ổ ủa đề tài là đưa ra được các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cửa hàng tơ lụa việt thuộc Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Nghị giai đoạn 2024-2029 dựa trên cơ sở lý luận và phân tích th c trự ạng năng lực cạnh tranh của công ty
Để đạ t được mục tiêu t ng quát ổ trên, đề tài c n t ầ đạ đượ các m c tiêu c c ụ ụ thể sau:
- Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt thuộc công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Ngh ị
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt thuộc công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú H u Ngh ữ ị
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt thuộc công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú H u Ngh ữ ị
2 Đối tượng nghiên c u: ứ
Năng lực cạ ủa ửa hàng Tơ Lụ ệt chi nhánh củ
Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Nghị tại Phú Quốc
ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty
4 Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được s d ng bao g m: ử ụ ồ
Trang 10hi n tệ ại, đối thủ tiềm ẩn và s n ph m thay thả ẩ ế) ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Cũng như các dữ liệ u v ngành logistics liên quan tề ới đề tài.
➢ Dữ u th c p v các y u t n i b liệ ứ ấ ề ế ố ộ ộ công ty liên quan đến đề tài Đó là các thông tin, số liệu v tài chính, tình hình kinh doanh, nhân s , marketing, nghiên ề ựcứu và phát tri n, công nghể ệ, t ổ chức – lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, … Nguồn c a các dữ liệu thứ cấp bao gồm hai lo i: (1) Nguủ ạ ồn d ữ liệu bên ngoài
gồm: Sách, báo, các nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công b ố trên tạp trí chuyên ngành có th tìm tể ại thư viện, nhà sách hoặc một số dự liệu t ừ các website đáng tin cậy như website của Tổng cục thống kê, website của hiệp hội ngành, … (2) Nguồn dữ liệu nội bộ công ty có thể thu thập từ các báo cáo của các phòng ban c a công ty, t p trí n i b , c m nang chính sách c a công ty hoủ ạ ộ ộ ẩ ủ ặc qua website của công ty
Phương pháp chuyên gia
Khảo sát ý ki n các chuyên gia am hi u v ế ể ề công ty, các đối thủ ạ c nh tranh c a công ty ủcũng như am hiểu về môi trường hoạt động của công ty
➢ Mục đích của phương pháp này: Xác định các y u t ế ố ảnh hưởng và các y u t ế ốcấu thành năng lực cạnh tranh c a công ty cùng vủ ới mức độ quan tr ng cọ ủa các
y u tế ố, qua đó phân tích, đánh giá các yế ố và xác định được cầu t n t p trung vào ậ
y u t ế ố nào để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a công ty.ủ
➢ Các chuyên gia bao gồm: Các cán b qu n lý trong Công ty C ph n Kho v n ộ ả ổ ầ ậMiền Nam, những người am hiểu về ngành logistics cũng như những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành và am hiểu v ề công ty, khách hàng và đối thủcạnh tranh c a công ty (Ph l c 1).ủ ụ ụ
➢ Cách thức th c hiự ện: Kh o ả sát ý kiến các chuyên gia thông qua phi u câu hế ỏi
khảo sát được thiết kế ẵ s n (Ph l c 2 và 3) ụ ụ
Trang 11➢ Đối tư ng khảo sát: Khách hàng c a Công ty C phần Kho vận Miền Nam ợ ủ ổ
➢ Khảo sát khách hàng s d ng b ng kh o sát trử ụ ả ả ực tuyến b ng công cằ ụ Google Forms Các câu hỏi của b ng khả ảo sát được thiết kế ẵn như trong Phụ ục 4 s lCác phương pháp trên được sử dụng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh và đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
5 K t cế ấu của lu ận văn
Ngoài phần danh m c bụ ảng, danh mục biểu đồ, mụ ục l c Luận văn gồm các phần như sau
Luận văn bao gồm bao gồm:
• Chương 1 Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH trên thị trường nội địa
• Chương 2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh của Công ty TNHH Phú Hữu Nghị chi nhánh Phú Qu c ố
• Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Phú H u Nghữ ị chi nhánh Phú Quố giai đoạc n 2024 - 2029
Trang 1212
NỘI ĐỊA
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
C nh tranh (compete) có ngu n gạ ồ ốc latin: competere, nghĩa là tham gia đua tranh
với nhau Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ ực hành động để l thành công hơn, đạt k t quế ả
tốt hơn người đang có hành động giống như mình Do đó sự ạ c nh tranh là m t s ki n ộ ự ệtrong đó cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không phải mọi người
đều giành được
Theo Bách khoa toàn thư Việt Nam 1 (1995, trang 357): “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua ữa ngườ ảgi i s n xuất hàng hóa, các thương nhânvà các nhà kinh doanh trong n n kinh t Thề ế ị trường điều tiết mối quan h cung c u vệ ầ ới mục đích dành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường."
Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, trang 11) trích dẫn các khái niệm về ạ c nh tranh như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong m i mỗ ột chủ thể kinh doanh, c nh ạtranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự n lỗ c hoặc hành vi của hai ựhay nhiều thương nhân nhằm tranh giành nh ng l i ích gi ng nhau tữ ợ ố ừ chủ thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm
1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sựganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm tranh giành cùng một lo i tàiạ nguyên hoặc cùng một lo i khách hàng v phía ạ ềmình”.” Theo Michael E Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy th ị
ph n B n chầ ả ất của cạnh tranh là tìm ki m l i nhu n, là kho n lế ợ ậ ả ợi nhuận cao hơn mức lợi nhu n trung bình mà doanh nghiậ ệp đang có” Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái
Trang 131.1.2. Khái niệm v ề năng lực cạnh tranh
Các thu t ng c nh tranh, ậ ữ ạ năng lực cạnh tranh và sức cạnh tranh đều có cùng một
ý nghĩa Mặc dù những thuật ngữ này được sử dụng phổ biến và gắn liền với các cạnh tranh nhưng việc hiểu và đo khả năng cạnh tranh vẫn là một nhiệm vụ phức tạp Tổ chức Hợp tác và và Phát tri n Kinh t ể ế định nghĩa năng lực c nh trạ anh là “Khả năng của các công
ty, các ngành, các vùng, các qu c gia ho c khu v c siêu qu c gia trong vi c t o ra viố ặ ự ố ệ ạ ệc làm và thu nhập cao hơn trong điều ki n c nh tranh qu c tệ ạ ố ế trên cơ sở ề b n vững”.Ở quy
mô rộng hơn, khái niệm năng lực cạnh tranh được Di n ễ đàn Kinh tế thế ớ gi i quan ni m: ệ
“Đối v i doanh nghi p, kh ớ ệ ả năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra nh ng l a chữ ự ọn tăng trưởng
m i, mang l i giá tr cho các c ớ ạ ị ổ đông Đối với xã hội, nâng cao kh ả năng cạnh tranh là tạo
ra việc làm mới và điều ki n s ng tệ ố ốt hơn”
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm nhiều mặt, bao gồm nhiều cấp độ và phạm
vi khác nhau Năng lực cạnh tranh c p quấ ốc gia, năng lực cạnh tranh c p doanh nghi p và ấ ệnăng lượng cạnh tranh sản phẩm/dịch vụ là ba cấp độ cơ bản thường xuyên được phân tích, đánh giá Các cạnh tranh này được kết nối với nhau và bao gồm một loạt các khái niệm khác nhau Để ểu rõ hơn về năng lự hi c c nh tranh c a doanh nghiạ ủ ệp, điều quan tr ng ọ
là ph i phân bi t giả ệ ữa năng lực c nh tranh quạ ốc gia và năng lực c nh tranh c a sạ ủ ản
phẩm/dịch v ụ
Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm hoặc dịch vụ được xác định bởi khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tham gia trao đổi sản phẩm liên quan đến các sản
phẩm cạnh tranh Đánh giá khả năng cạnh tranh c a m t s n ph m hoủ ộ ả ẩ ặc dịch v bao gụ ồm
vi c ệ đánh giá lợi ích so sánh c a nó qua nhi u tiêu chí khác nhau.Theo Michael E Porter ủ ềthì năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó (về nhiều chỉ tiêu) so với sản
ph m cùng loẩ ại do các đối thủ khác cung c p trên cùng m t th ấ ộ ị trường (Michael E.Porter, 1990) Trên đây chúng ta đã điểm qua một vài khái niệm với những đặc trưng bản chất của hai cấp độ ề năng lự v c cạnh tranh Theo như trên, năng lực cạnh tranh của doanh
Trang 1414
nghiệp cũng được diễn đạt, được hi u theo m t s cách th c khác nhau qua m t vài quan ể ộ ố ứ ộ
niệm khác nhau
Một là, Năng lực c nh tranh c a m t doanh nghi p là sạ ủ ộ ệ ự thể hi n th c l c và lệ ự ự ợi
thế c a doanh nghi p so vủ ệ ới đối th c nh tranh trong viủ ạ ệc làm thoả mãn t t nh t các yêu ố ấcầu của khách hàng để thu lợi nhu n ngày càng cao, b ng vi c khai thác, s d ng th c lậ ằ ệ ử ụ ự ực
và l i th bên trong, bên ngoài nh m t o ra nh ng s n ph m, d ch v h p dợ ế ằ ạ ữ ả ẩ ị ụ ấ ẫn người tiêu dùng để t n t i và phát triồ ạ ển, thu được lợi nhu n ngày càng cao và c i ti n v trí so v i các ậ ả ế ị ớ
đối th cạnh tranh trên th trư ng (vi.wikipedia.org/wiki/canhtranh) ủ ị ờ
c c nh tranh c a doanh nghi p là kh ng v ng trên
thị trường cạnh tranh, m rộng th ở ịphần và tăng lợi nhuận thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công ngh , s khác bi t v hàng hoá, d ch v ệ ự ệ ề ị ụ được cung cấp, giá tr ịtăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan tr ng nhọ ấ ợi nhu n (Michael E Porter, 2009a) t: l ậ
Về cơ bản, một số đặc điểm cơ bản của khả năng cạnh tranh bao gồm:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ph thuụ ộc vào cả ế y u t bên trong (số ức
m nh, l i thạ ợ ế) và yếu t ố bên ngoài (môi trường kinh doanh)
- Năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không được xác định một cách bi t ệ
l p hay riêng l mà thông qua viậ ẻ ệc đánh giá, so sánh với các đối th ủ trong cùng lĩnh vực, thị trư ng ờ
- Điểm mạnh, l i th quyợ ế ết định kh ả năng cạnh tranh c a công ty phủ ải hướng t i s ớ ựhài lòng c a khách hàng (m c tiêu trủ ụ ực tiếp) để đạt đư c m c tiêu ki nh doanh tợ ụ ối ưu, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng)
- Năng lực cạnh tranh của một doanh nghi p có th ệ ể được thể ệ hi n qua nhi u ch tiêu ề ỉkhác nhau, trong đó có nhiều chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết qu /lợi ích sản xuất kinh ảdoanh như doanh thu, th ph n, lị ầ ợi nhuận và các ch tiêu ph n ánh thỉ ả ực l c, lự ợi thế ho t ạ1.1.3 L ợi thế ạ c nh tranh
Theo một số định nghĩa ợli thế c nh tranh ạ là:
Lợi thế c nh tranh cạ ạnh tranh công ty dành được thông qua ệ vi c cung c p cho khách s n ấ ả
ph m, d ch v có giá tr lẩ ị ụ ị ớn hơn họ ỳ ọ k v ng, dẫn đến k t qu ế ả vượt tr i thộ ể ệ hi n qua các chỉtiêu thông thường như thị trư ng và tài chính, Porter ( 2004) cho rằng l i thế cạnh là ờ ợ
có chi phí thấp, lợi thế khác biệt hoặc có chiến lượ ập trung thành công L i thc t ợ ế cạnh
Trang 1515
tranh tăng trưởng dựa trên cơ sở công ty có năng lực t o giạ á trị cho người mua vượt chi phí công ty t o ra nó Theo Collis & Montgomery (2008), bạ ất kể ngu n t ồ ừ đâu ợ, l i th ếcạnh tranh được qui về s h u ngu n l c có giá tr , làm cho công ty có thở ữ ồ ự ị ể thực hiện tốt hơn hoặc rẻ hơn đối thủ
Rumelt, et al (2003) nhận xét rằng điểm chung của các định nghĩa này là có đư c ợkhi sáng t o ra giá trạ ị, nhưng giá trị đối với ai khi nào là chưa nhất trí Lợi thế ạ c nh tranh còn được dùng lẫn v i hoớ ặc định nghĩa qua năng lực ho c tài sặ ản đặc trưng hay một chiến lược đang thực thi Một điểm chung khác là lợi thế cạnh giống như năng lực cạnh tranh mang tính tương đối và chỉ có ý nghĩa khi so sánh với thực th khác (ể làm t t ố hơn,
s h u ngu n lở ữ ồ ực tốt hơn, bền vững hơn )
1.1.4. Chiến lược c nh tranh ạ
Nhiều nghiên cứu đã củng c nh ng ố ữ vai trò và tác động của chiến lược cạnh tranh
đến hiệu quả hoạt động c a các doanh nghiệp C thể, Dess và Davis (1984) cho rằng ủ ụchiến lược cạnh tranh ít nhất có thể giúp doanh nghiệp đạt được hiệu suất hoạt động cao hơn so với các doanh nghiệp khác Karnani (1984) đánh giá rằng sự khác biệ ềt v chi phí
hoặc sự khác biệt về ị thế ạ v c nh tranh giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn White (1987) chỉ ra rằng các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp có thể đạt đượ ợc l i tức đầu tư (ROI) cao hơn khi áp dụng chiến lược dẫn đầu v chi phí, trong khi ềchiến lược khác biệt hóa có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh thu nhờ các chức năng quan tr ng trong doanh nghi p Wright (1991) tin r ng các công ty áp d ng c ọ ệ ằ ụ ả chiến lược khác bi t hóa và chi phí th p có th ệ ấ ể mang lại hi u qu kinh doanh cao nh ệ ả ất
Bush và Sinclair (1992) đã tiến hành nghiên cứu thực tế và tin rằng các công ty thành công trên thị trường là nh ng công ty kữ ế ợp linh ho t và thành công gi a chi phí t h ạ ữthấp và s khác biự ệt hóa Tehrani (2003) đưa ra quan điểm v ề tác động hoàn toàn khác nhau của năm chiến lược cạnh tranh (khác biệt hóa sản ph m, chi phí th p, khác biẩ ấ ệt hóa tiếp th , t p trung vào khác bi t hóa s n ph m và t p trung vào chi phí th p) trên t ng ị ậ ệ ả ẩ ậ ấ ừkhu vực địa lý Kaya (2004) nghiên c u m i quan h gi a công ngh s n xu t tiên ti n, ứ ố ệ ữ ệ ả ấ ếchiến lược cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh, ch ỉra rằng chiến lược kép giữa chi phí thấp và khác bi t hóa có th mang lệ ể ại lợi ích kinh t ế cao
Mục đích hoạt động chính c a DN là tủ ối ưu hóa doanh thu, lợi nhu n và xây d ng ậ ựđượ ợc l i thế cạnh tranh trên th trư ng M t trong những lợi thế cị ờ ộ ạnh tranh điển hình mà
Trang 1616
DN có thể xác lập trong ngành đó là kiểm soát cấu trúc chi phí và đưa ra thị trường các
s n phả ẩm dịch vụ có mức chi phí thấp hơn so với các đối th c nh tranh trên thủ ạ ị trường Đây là cách thức cạnh tranh ph biổ ến còn được gọi là chiến lược chi phí thấp, đề ập đế c n
lợi thế ạ c nh tranh thông qua việc định giá thấp hơn một cách đáng kể so vớ ối đ i thủ ạ c nh tranh khác (Porter, 2001) Chiến lược chi phí th p là chiấ ến lược cạnh tranh dựa trên chi phí th p nhấ ất trên thị trường, cho phép DN c nh tranh hi u qu b ng giá cạ ệ ả ằ ủa sản phẩm
hoặc dịch vụ (Woodruff, 2007)
Các DN áp d ng lo i hình chiụ ạ ến lược này ph i tả ạo ra được sản ph m có chẩ ất lượng không kém chất lượng sản phẩm của đối th cạnh tranh với giá thấp hơn rõ rệt ủTheo Baack và Boggs (2008), chiến lược chi phí thấp chủ yếu được tạo ra không qua
một tập trung vào hi u qu ệ ả mà là b t nguắ ồn t nhi u y u t khác nhau cừ ề ế ố ủa quá trình sản
xuất như: tính kinh t theo quy mô, nguyên vế ật liệu, năng suất lao động, marketing, nhân
sự,…
m chi c chi phí th p là chiM.Porter (1980, 1985) đã đưa ra quan điể ến lượ ấ ến lược cạnh tranh với các sản phẩm cùng tiêu chuẩn với giá thấp giúp DN đạt được hiệu quả tối
ưu Đây là một trong những phương thức hiệu quả giúp DN thành công trong việc xây
d ng lự ợi thế ạ c nh tranh b n v ng thông qua kh ề ữ ả năng cắt gi m và kiả ểm soát chi phí sản
xuất Sử ụ d ng công ngh , tính kinh t ệ ế theo quy mô, đường cong kinh nghi m và quy ệtrình sản xuất phù h p kợ ế ợp vớt h i kiểm soát chi phí hành chính để đạt được lợi thế chi phí t ừ đó giúp DN đạt được hiệu qu kinh doanh cao M.Porter là mả ột trong những tác
gi u tiên nh n m nh chiả đầ ấ ạ ến lược chi phí th p có ấ ảnh hưởng tích cực đến hi u qu kinh ệ ảdoanh c a DN c ủ ụ thể là giúp DN cải thiện v ề thị ph n, doanh thu, l i nhu n và ROE vầ ợ ậ ới
nh ng minh ch ng vữ ứ ề các DN không có chiến lược cạnh tranh ho c chiặ ến lược cạnh tranh không rõ ràng (hay còn gọi là chiến lược mắc k t) đẹ ều khiến cho các DN đạt mức
lợi nhuận thấp, lượng khác hàng gi m sút Dả ựa trên quan điểm này, một số tác gi Dess ả
& Dvis (1984), Wright (1987), Madara M.Ogot (2014) cũng đã nghiên cứu và khẳng định tác động của chiến lược chi phí thấp đến hiệu quả kinh doanh của các DN trong một
s ngành c ố ụ thể T nh ng l p luừ ữ ậ ận trên đây, giả thuyết đầu tiên c a nghiên củ ứu được đặt
ra như sau:
Giả thuyết H1: Chiến lược chi phí thấp có tác động đến hi u qu kinh doanh cệ ả ủa các DN kinh doanh th c phự ẩm Việt Nam
Trang 171.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu môi trường vĩ mô
Theo Garry D Smith và cộng sự (1985, trang 30) phân tích môi trường vĩ mô đề cập đến năm nhóm yếu tố: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố
tự nhiên và yếu tố công nghệ
Các y u t kinh tế ố ế
Diễn biến của các yếu tố kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau đốivới từng doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh khác nhau và tác động đến chiến lược của doanh nghiệp đó Những yếu tố gây ảnh hưởng chủ yếu đươc các nhà quản trị quan tâm bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, các chính sách tài chính – tiền tệ,… Vì các yếu tố kinh tế vĩ mô tương đối rộng nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp mình
Ví dụ đối với ngành logistics, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao có ý nghĩa quan trọng trong việc làm gia tăng khối lượng vận chuyển, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành
Yếu t chính - pháp ố trị luật
Các y u t v chính tr - pháp lu t có ế ố ề ị ậ ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ Những nh ả hưởng ch yếu thông qua ủ các yếu tố như hệ
thống pháp ật hi n hành, lu ệ các quan điểm, đường l ối, chính sách ủ c a chính ph , ủ các xu hướng ngoại giao của chính ph và đặc biệt là diễn biến tình hình chính tr trong nước, ủ ịtrong khu vực và trên thế gi i có thớ ể mang đến cơ hội hoặ nguy cơ cho doanh nghiệp c
Trang 1818
Yếu t công ngh ố ệ
Tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của doanh nghiệp Những tiến
bộ công nghệcòn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi quy trình sản xuất và phương thức phân phối sản phẩm/dịch vụ giảm thời gian và chi phí tạo ra sản phẩm Mặt khác, thay đổi công nghệ
cóthể khiếncho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trở nên lỗi thời, làm giảm hoặc loại bỏ rào cản ra nhập ngành khiến cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, hoặc làm thay đổi thói quen
và kỳ vọng của khách hàng
Trong mỗi ngành, các doanh nghiệp sở hữu công nghệ vượt trội sẽ vượt xa các đối thủ có công nghệ thấp kém hơn trong cuộc cạnh tranh giành ưu thế cạnh tranh Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ tiến bộ khoa học công nghệ thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh trước đây
Yếu tố văn hóa -xã hội
Các yếu tố về văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị, quan niệm đạo đức, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, các xu hướng về văn hóa, xã hội và nhân khẩu học… Những hiểu biết và thông tin về các yếu tố này giúp các nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách hiệu quả
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó cần phải thường xuyên cập nhật những xu hướng mới để có những phản ứng thích hợp và kịp thời trước những thay đổi của môi trường
Trang 1919
Nhà cung cấp
Sản ph m thay ẩ thế
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ
hi n hệ ữu
Người mua
1.2.2. Các yếu tố môi trường vi mô
Theo Michael Porter (1985, trang 35) : “Trong bất kỳ ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua năm nguồn
áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, áp lực
từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.”(Hình 1.2)
Nguy cơ từ những đối thủ mới Năng lực đàm phán
của nhà cung cấp
của người mua
Nguy cơ của sản phẩm/
dịch vụ thay thế
Hình 1.1 Mô hình 5 áp l c c a Michael Porter : ự ủ (Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter, 1985)
• Đối thủ ạ c nh tranh trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty Khi áp lực cạnhtranh giữa các công ngày càng ty tăng thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các công
Những đối thủ mới tiềm năng
Trang 20• Khách hàng
Áp lực từ phía người mua chủ yếu bằng cách đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả đòi chất lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn Điều này buộc các đối thủ cạnh tranh với nhau và tất cả đều làm giảm lợi nhuận của ngành Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trưng của thị trường và tầm quan trọng tương đối của lượng mua
từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của chúng
Một nhóm khách hàng có thể có sức mạnh nếu thỏa mãn những điều kiện như: khách hàng mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm khách hàng mua của ngành
là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt, khách hàng có đầy đủ thông tin, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp hoặc khách hàng đe dọa tích hợp ngược
• Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ Do đó, các nhà cung cấp hùng mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của ngành nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào.Một nhóm nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn những điều kiện như: Chỉ
có một số ít các nhà cung cấp, người mua không phải là một khách hàng quan trọng, sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của
người mua hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do chuyển đổi nhà cung cấp, hay khi nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng
• Đối thủ tiềm ẩn
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và là những nguồn lực cạnh tranh đáng kể Kết quả là giá cả
Trang 2121
có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên, làm giảm lợi nhuận Mối nguy cơ gia nhập mới trong ngành phụ thuộc vào các rào cản gia nhập hiện có, cùng với phản ứng của các đối thủ hiện có mà các đối thủ mới có thể dự đoán được Theo Michael Porter (1980), một số rào cản chính đối với việc gia nhập ngành bao gồm: Lợi thế kinh tế nhờ quy mô, đặc trưng hóa sản phẩm, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô, chính sách của chính phủ
• S n ả phẩm thay thế
Sức ép của các sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doang nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn Nếu không chú ý tới các sản phẩm, dịch vụ thay thế, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Xác định sản phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng như sản phẩm của ngành Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của một cuộc bùng nổ công nghệ Sản phẩm thay thế đáng chú ý nhất là những sản phẩm (1) đang
có xu hướng cải thiện đánh đổi giá chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc (2) được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất Phân tích những xu hướng này có thể rất quan trọng trong việc quyết định có nên ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược hay hoạch định chiến lược trong đó sản phẩm thay thế là một yếu tố không thể tránh khỏi
-1.3 Các yếu bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh xuất phát từ các hoạt động bên trong doanh nghiệp Do đó phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính
là phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh doanh nghiệp
Chuỗi giá trị của Michael Porter giúp các nhà quản trị xác định một khung các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp và qua việc phân tích chúng sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cũng như các năng lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, phân tích các yếu tố: văn hóa, lãnh đạo, danh tiếng hay uy tín thương hiệu của doanh nghiệp sẽ góp phần đánh giá hoàn hảo hơn về môi trường bên trong của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp trong ngành logistics, một số yếu tố chính cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú
ý như sau:
Trang 2222
1.3.1. Quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đây là yếu tố hàng đầu mang lại nguồn sáng tạo và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt: số lượng và chất lượng Về số lượng, doanh nghiệp phải có đủ số lượng nhân viên ở các phòng ban chức năng để đảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu và khối lượng công việc Về chất lượng, một doanh nghiệp có chất lượng nguồn nhân lực cao được đánh giá thông qua kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm của tất cả các thành viên trong công ty Để có được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao thì doanh nghiệp cần phải có những chính sách nhân sự hợp lý, đặc biệt là chính sách về tuyển dụng, thu hút người tài, chính sách đào tạo, phát triển nhân viên và cơ chế trả thù lao cho người lao động Đây chính là yếu tố đánh giá khả năng duy trì đội ngũ nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp
1.3.2. Năng lực quản lý, lãnh đạo
Năng lực quản lý, lãnh đạo hay còn gọi là khả năng quản trị của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp Khả năng này thể hiện thông qua tầm nhìn của nhà lãnh đạo; khả năng hoạch định, thiết lập phương hướng chiến lược cho doanh nghiệp; các phương pháp tổ chức quản
lý và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả; và khả năng quản lý rủi ro, giúp doanh nghiệpthích ứng tốt với những thay đổi của môi trường
Với tầm nhìn rõ ràng được truyền đạt tới mọi thành viên trong tổ chức, cùng các kế hoạch, chiến lược đúng đắn và phương pháp tổ chức quản lý và sử dụng các nguồn lực hiệu quả, các nhàquản lý và lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế vô cùng lớn giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và đứng vững lâu dài trên thị trường
1.3.3. Năng lực tài chính
Năng lực về tài chính liên quan trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao là doanh nghiệp có năng lực lực tài chính mạnh Năng lực tài chính của một doanh nghiệp tập chung chủ yếu ở khả năng huy động vốn, khả năng sinh lời, khả năng thanh toán và quản trị rủi ro tài chính
Một doanh nghiệp có khả năng huy động vốn cao, đảm bảo nhu cầu hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn, khả năng sinh lợi cao, thanh toán tốt và quản lý dòng tiền một cách hợp lý, giảm thiểu đáng kể các rủi ro về tài chính sẽ là tiền đề giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Trang 2323
1.3.4 Marketing và bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng của mỗi doanh nghiệp xoay quanh các yếu tố của chiến lược marketing đượcápdụng tại doanh nghiệp đó Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như logictics, nặng lực cạnh tranh xuất phát từ khả năng thực hiện chiến lược marketing mix 7P tập trung vào 7 yếu tố: Sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến/quảng bá (promotion), kênh phân phối (place), con người (people), quy trình (process) và yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (physical evidence)
- S n ả phẩm (product)
Sản phẩm là yếu tố đầu tiên trong chiến lược marketing mix, nó bao gồm cả hàng hóa và dịch
vụ mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh
Các yếu tố quyết định sản phẩm bao gồm: chất lượng, sự đa dạng sản phẩm, thiết kế, tính năng, nhãn hiệu, bao bì đóng gói, sản phẩm và dịch vụ đi kèm Thông qua việc tác động lên những yếu tố này có thể làm tăng sự hấp dẫn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Khác với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ có các đặc tính khác biệt như: tính vô hình, không đồng nhất về chất lượng, không thể tác rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ, không thể dự trữ Vì vậy nguyên lý tiếp thị áp dụng cho dịch vụ phải phù hợp với những đặc tính của dịch vụ
Trang 2424
Đối với khách hàng, giá là thể hiện giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả để được thỏa mãn nhu cầu, là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác Đối với doanh nghiệp, giá là yếu tố có ý nghĩa mang về doanh thu cho doanh nghiệp Sự thay đổi về giá tác động nhanh và mạnh đến lợi nhuận, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu
Các doanh nghiệp khác nhau đưa ra các chính sách giá khác nhau tùy vào điều kiện, mục tiêu của doanh nghệp, giai đoạn phát triển của sản phẩm Thông qua điều chỉnh giá, doanh nghiệp
có thể đạt được một số mục tiêu, cụ thể như: doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá thấp để tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần, loại bỏ đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường Hoặc doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá cao khi có những điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa lợi nhuận hoặc
để chứng tỏ chất lượng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
• Quảng bá (promotion)
Quảng bá là một quá trình xây dựng và duy trì một hỗn hợp truyền thông nhằm vào thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng và góp phần đạt được các mục đích tiếp thị của doanh nghiệp Những mục đích mà quảng bá hướng tới là thông báo, thuyết phục và nhắc nhở Qua các nội dung thông điệp quảng bá, doanh nghiệp thông báo cho khách hàng sự có mặt của sản phẩm/dịch vụ trên thị trường, thuyết phục họ về những ưu việt của sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, và nhắc nhở họ nhớ đến sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khi có nhu cầu Thông qua các công cụ quảng bá cơ bản như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng,… doanh nghiệp có thể tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo sự nhận biết và ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm mới, và xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp
• Kênh phân phối (place)
Dịch vụ là một loại hàng đặc biệt, sự phân phối và tiêu dùng diễn ra đồng thời và là một quá trình liên tục không thể tách rời Kênh phân phối dịch vụ thường là những kênh ngắn
và kênh trực tiếp
Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics có thể khai thác một số yếu tố của kênh phân phối để tạo lợi thế cạnh tranh như: đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên tham gia cung cấp dịch vụ, vị trí và quy mô của các điểm giao dịch, hệ thống đại lý và cách thiết
kế hoạt động của kênh
Trang 2525
Trong đó, yếu tố đáng chú ý đối với doanh nghiệp logistics là việc xây dựng hệ thống đại lý tại các thị trường lớn trên thế giới Các đại lý không chỉ là trung gian phân phối dịch vụ của doanh nghiệp mà còn vừa là khách hàng, vừa là nhà cung cấp, đối tác hợp tác kinh doanh của doanh nghiệp Từ hệ thống đại lý rộng và mạnh ở cả trong nước và nhiều quốc gia trên thế giới, doanh nghiệp có thể có được lượng khách hàng lớn, cũng như giá nguồn đầu vào cạnh tranh hơn các đối thủ
• Con người (people)
Đố ới v i ngành d ch vị ụ, con người là yếu t mang tính quyếố t định, đặc bi t là ệ
nh ng nhân viên ti p xúc trữ ế ực tiếp với khách hàng Họ ừa là ngườ v i tham gia vào quá trình t o ra d ch v , vạ ị ụ ừa là người bán hàng, chuy n giao dể ịch vụ cho khách hàng Ki n ế
thức kỹ năng, thái độ, hành vi của họ ảnh hưởng đế chất lượ n ng d ch v H ị ụ ọ có thểlàmtăng tính khác biệt hóa, tính khách hàng hóa và hơn tất cả là tàm tăng giá trị ị d ch v và ụ
ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy yếu tố con người và quản lý con người cần
phải được chú trọng đặc biệt
• Quy trình (process)
Đối với ngành dịch vụ, quá trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời, và trong nhiều loại dịch vụ, khách hàng tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ Vì vậy mà khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ mà còn quan tâm đến quá trình cung cấp dịch vụ Quá trình này tác động mạnh tới tâm lý, cảm nhận, sự hài lòng của khách hàng Nó góp một phần lớn vào quyết định của khách hàng trong việc có tiếp tục
sử dụng lại dịch vụ của doanh nghiệp hay không Một quy trình dịch vụ hợp lý, phục vụ nhanh chóng, linh hoạt, hướng tới lợi ích khách hàng và được phổ biến đồng bộ trên tất
cả các điểm giao dịch, kênh phân phối của doanh nghiệp sẽ giúp chất lượng dịch vụ được đảm bảo và đồng nhất, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp
Trang 2626
1.3.5. Trình độ công nghệ
Trình công độ nghệ của doanh nghiệp thể hiện ở những phương pháp, bí quyết, công thức, quy trình mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ hoặc là các công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình Công nghệ được áp dụng trong hầu hết hoạt động giá trịcủa doanh nghiệp, vì vậymànhững thay đổi công nghệ có thể tác động đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp
Việc áp dụng công nghệ hiện đại, phù hợp với điều kiện và mục tiêu của doanh nghiệp
có thể giúp doanh nghiệp giảm đáng kể chi phí trong các hoạt động của mình thông qua giảm nhân lực, vật lực và thời gian tạo ra sản phẩm/dịch vụ, giảm các sai lầm và chi phí sửa sai, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt trong quá trình sản xuất, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ, tăng thêm các tính năng hoặc tạo ra sản
phẩm/dịch vụ mới
1.3.6 Nghiên cứu và phát triển
Chức năng nghiên cứu và phát triển trong các doanh nghiệp có hai nhiệm vụ cơ bản: (1) nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm/dịch
vụ đầu ra của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh; (2) nghiên cứu và phát triển các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong tiến trình đó Đối với những doanh nghiệp cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung vào chi phí thấp và chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thì hoạt động nghiên cứu và phát triển sẽ tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động Những doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa hoặc chiến lược khác biệt hóa thì nghiên cứu và phát triển sẽ tập trung vào cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm/dịch
vụ đầu ra
Về cơ bản, những doanh nghiệp nào có bộ phận nghiên cứu và phát triển hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường
Trang 2727
1.3.7. Uy tín thương hiệu
Uy tín, thương hiệu đang có dấu ấn ngày càng quan trọng trong tâm trí khách hàng, những người trực tiếp sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Đặc biệt với dịch vụ có đặc tính vô hình như dịch vụ logistics thì uy tín, thương hiệu là một công cụ hữu hiệu để thu hút và giữ chân khách hàng Với uy tín, thương hiệu mạnh, doanh nghiệp logistics có thể dễ đàng duy trì cũng như phát triển thị phần của mình một cách thuận lợi và vững chắc
Trong điều kiện bùng nổ thông tin thì việc xây đựng thương hiệu là một vấn đề hết sức quan trọng nhằm thu hút sự quan tâm của khác hàng Việc đáng giá, xếp hạng uy tín thương hiệu trên các phương tiện truyền thông sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và là một phương pháp quảng bá hữu hiệu cho doanh nghiệp
1.3.8. Văn hóa doanh nghiệp
M t doanh nghiộ ệp có văn hóa mạnh, có đặc trưng riêng và hướng t i khách hàng ớ
có khả năng trở thành ngu n tồ ạo lợi thế c nh tranh cho doanh nghiạ ệp Nh ng giá trữ ị văn hóa này s chi ph i tình cẽ ố ảm, nế suy nghĩ và hành vi củp a m i thành viên trong doanh ọnghiệp, hướng mọi thành viên hành động theo đuổi các mục tiêu của doanh nghi p ệNhững giá trị văn hóa hữu hình có th ể được th hi n thông qua s ng nhể ệ ự đồ ất về trang
phục, cách thiết kế nơi làm việc, cấu trúc tổ chức, các khẩu hiệu,… tạo nên đặc điểm
nh n d ng riêng c a doanh nghi p Ho c các giá tr vô hình bi u hi n thông qua nh ng ậ ạ ủ ệ ặ ị ể ệ ữgiá tr doanh nghiị ệp theo đuổi, niềm tin, thái độ, cách ng x chung cứ ử ủa nhân viên, các tiêu chuẩn và quy tắc của doanh nghiệp…
1.4 Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được dùng để so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựngphương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản trị trong ngành Các bước cụ thể
Trang 281.4.2. Phân tích ma trận SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT (trong đó, S (Strengths): các điểm mạnh, W (Weaknesses): các điểm yếu, O (Opportuinities): các cơ hội, T (Threats) : các nguy cơ/đe dọa) là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược cạnh tranh một cách khoa học Các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp lên các ô tương ứng của ma trận SWOT
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic
-S + O: Cần phải sử dụng điểm mạnh nào để khai thác tốt nhất các cơ hội có được từ bên ngoài?
-S + T: Cần phải sử dụng điểm mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?-W + O: Phải tập trung khắc phục những điểm yếu kèm nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài hoặc phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những điểm yếu kém?
-W+T: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ?
Bước 3: Đưa ra sự kết hợp bốn yếu tố S + W + O + T Mục đích của bước này nhằm tạo ra một
sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành chiến lược cạnh tranh, mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng được những điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kèm và giảm bớt nguy cơ
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại
Trang 2929
CỦA CỬA HÀNG TƠ LỤA VI T T I CÔNG TY TM VÀ DV DU L CH Ệ Ạ Ị
PHÚ H U NGH Ữ Ị
2.1 Tổng quan v ề công ty TNHH Thương Mại và D ch v ị ụ Du Lịch Phú Hữu
Nghị
2.1.1. Giới thiệu chung v Công ty Phú H u Ngh ề ữ ị
• Tên Công ty: Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du L ch Phú Hữu Ngh ị ị
• Ngày thành l pậ : ngày 14 tháng 01 năm 2013
những giai đoạn phát tri n liên t c, Công ty Phú H u Ngh ể ụ ữ ị đã không ngừng m r ng quy ở ộ
mô hoạt động kinh doanh và đa dạng hóa s n phẩả m, từ vi c cung c p các dệ ấ ịch vụ du lịch
đa dạng đến việc kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến ngành bán buôn Sự cam kết v i chớ ất lượng và s phự ục vụ tận tâm đã giúp Công ty Phú Hữu Ngh xây d ng ị ự
một vị thế ữ v ng ch c trên th ắ ị trường và nhận được sự tin tưởng t khách hàng Qua quá ừtrình phát triển, công ty đã xây dựng một mô hình tổ chức hiệu quả và áp d ng các chiụ ến lược quản lý chuyên nghiệp để ối ưu hóa hoạt đ ng kinh doanh và phát triển bền vững t ộtrong tương lai
2.1.2. Giai đoạn phát tri n ể
• Cửa hàng Thuận Phát Jewelry (2013 - 2023 )
Trang 3030
Năm 2013 Thuận Phát Jewelry được thành lập tại Đà N ng với mẵ ục đích chính là kinh doanh trong lĩnh vực bán đá quý Trong những năm đầu hoạt động, công ty tập trung vào việc phát tri n s n ph m, xây dể ả ẩ ựng thương hiệu và m r ng mở ộ ạng lưới phân phối
Cửa hàng Tơ Lụa Việt (2021 - Hiện tại)
• M cở ửa hàng Tơ ụ L a Vi t i Phú Qu c v i mệt ạ ố ớ ục tiêu chính là kinh doanh ảs n phẩm
lụa tơ tằm Việc mở ộ r ng th ị trường sang Phú Quốc được xem là một bước đi chiến
lược để ế ti p cận khách hàng mới và tăng cường vị thế c a công ty trên th ủ ịtrường
Cửa hàng L a Truy ụ ền Thống (2023 - Hiện t ại)
• M cở ửa hàng a TruyLụ ền Th ng t i ố ạ Đà Nẵng quyết định chuyển hướng kinh doanh
t ừ lĩnh vực đá quý sang kinh doanh lụa tại Đà Nẵng Quyết định này nh m thích nghi ằ
với thị trường và nhu c u mầ ới, mở ra cơ hội mới cho sự phát tri n c a công ty ể ủ2.1.3. Cơ cấu tổ chức cửa hàng Tơ Lụa Việt tại Công ty TNHH Phú Hữu Nghị chi nhánh Phú Qu c ố
Hình 2 Sơ đồ cơ cấu t ổ chức c a củ ửa hàng Tơ Lụa Việt
Tổng giám đốc
Giám đốc đại diện
Quản lý cửa hàng
B ph n ộ ậMarketing
B ph n ộ ậBán hàng
B ph n ộ ậ
K toán ế
B ph n ộ ậ
Quản lý kho