bài tập lớn môn quản trị doanh nghiệp phân tích chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp masan consumer

Mục tiêu chung Trên cơ sở hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Masan Consumer năm 2024 góp phần tạo

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

BÀI TẬP LỚN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 4

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 4 5

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VÀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 4 6

PHẦN MỞ ĐẦU 10

1 Lý do chọn đề tài 10

2 Mục tiêu nghiên cứu 11

2.1 Mục tiêu chung 11

2.2 Mục tiêu cụ thể 11

3 Đối tượng nghiên cứu 11

3.1 Đối tượng nghiên cứu chính 11

3.2 Phạm vi nghiên cứu 11

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN CONSUMER 12

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 12

1.2 Chức năng và nhiệm vụ 13

1.3 Tầm nhìn, mục tiêu, sự mệnh và giá trị cốt lõi công ty 13

1.4 Ngành nghề kinh doanh và thị trường 15

1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ ức của công ty MASAN CONSUMER ch 18

1.5.1 Các phòng ban 18

1.5.2 Các quá trình trong phòng ban đó 18

1.6 Thông tin liên hệ doanh nghiệp 19

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER 20

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 20

2.1.1 Phân tích ngành 20

2.1.2 Phân tích cạnh tranh 21

2.1.3 Phân tích thị trường 23

2.1.4 Phân tích xu hướng môi trường 25

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp (ma trận SWOT) 26

2.2.1 ểm mạnh (S) Đi 26

2.2.2 ểm yếu (W) Đi 27

2.2.3 Cơ hội (O) 27

2.2.4 Thách thức (T) 28

2.3 Định vị vị trí của doanh nghiệp trên thị trường 29

2.4 Lựa chọn và triển khai chiến lược 31

2.4.1 Chiến lược sản phẩm (Product) 31

2.4.2 Chiến lược giá (Price) 34

2.4.3 Chiến lược hệ thống phân phối (Place) 35

2.4.4 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp (Promotion) 35

2.4.5 Chiến lược nguồn nhân lực 36

2.4.6 Chiến lược về quy trình 38

2.5 Đánh giá sơ bộ về chiến lược kinh doanh của Masan Consumer 40

2.5.1 ểm mạ Đi nh 40

2.5.2 ểm yếu Đi 40

2.5.3 Cơ hội 41

2.5.4 Thách thức 42

CHƯƠNG 3 THÀNH TỰU VÀ HẠN CHẾ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MASAN CONSUMER 43

3.1 Các chiến lược kinh doanh của Masan Consumer 43

3.1.1 Tập trung vào ngành hàng tiêu dùng 43

3.1.2 Mua lại và hợp nhất 43

3.1.3 Đầu tư và nghiên cứu và phát triển 43

3.1.4 Mở rộng quốc tế 43

3.1.5 Cải thiện chuỗi cung ứng 43

3.1.6 Phát triển bền vững 43

3.2 Thành tựu và ưu nhược điểm của từng chiến lược 44

3.2.1.Tập chung vào ngành hàng tiêu dùng 44

3.2.2 Mua lại và hợp nhất 44

3.2.3 Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển 44

3.2.4 Mở rộng quốc tế 45

3.2.5 Cải thiện chuỗi cung ứng 45

3.2.6 Phát triển bền vững 45

3.3 Nguyên nhân chính, nguyên nhân phụ gây ra các ảnh hưởng tác động đến thành tựu hay hạn chế của Masan Consumer 46

3.3.1 Các nguyên nhân chính 46

3.3.2 Các nguyên nhân phụ 47

CHƯƠNG 4 ĐỀ XU ẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NHỮNG HẠ N CHẾ CỦA MASAN CONSUMER 49

4.1 ải pháp nhằm phát huy các thành tựu, ưu điểm đã đạt được tạ Gi i Masan Consumer 49

4.1.1 Tăng cường nghiên cứu và phát triển (R&D) 49

4.1.2 Mở rộng thị trường 50

4.1.3 Tăng cường chiến lược tiếp thị và quảng cáo 51

4.1.4 Phát triển sản phẩm bền vững 52

4.1.5 Tăng cường quản lý chuỗi cung ứng 53

4.1.6 Đào tạo và phát triển nhân viên 55

4.1.7 Tăng cường công nghệ thông tin 56

4.2 ải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm, tồn tại hiện nay tạ Gi i doanh nghiệp 57

4.2.1 Tối ưu hóa quy trình sản xuất 57

4.2.2 Tăng cường kiểm soát chất lượng 58

4.2.3 Cải thiện quản lý chuỗi cung ứng 60

4.2.4 Đổi mới sản phẩm 61

4.2.5 Tăng cường tiếp thị và quảng cáo 62

4.2.6 Phát triển nhân viên 64

4.2.7 Tăng cường bền vững 65

LỜI KẾT 67

PHẦN NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 68

LỜI NÓI ĐẦ U

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và đầy thách thức, việc phát triển và duy trì một chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành một yếu tố quyết định cho sự thành công của mọi doanh nghiệp Masan Consumer, một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam với danh tiếng được xây dựng từ nền tảng chất lượng và cam kết với khách hàng, đang không ngừng nỗ lực để ếp tục vươn lên và giữ vững vị tithế của mình trên thị trường

Từ sứ mệnh ban đầu của mình, Masan Consumer luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, cam kết mang lại những sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất Sứ mệnh này không chỉ giúp Masan Consumer xây dựng lòng tin và niềm tin từ phía khách hàng mà còn là động lực cho sự phát triển và mở rộng của doanh nghiệp Từ những nỗ lực không ngừng, Masan Consumer đã từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường, tạo ra những sản phẩm ưu việt và giành được lòng tin từ người tiêu dùng

Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, việc phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Masan Consumer là không thể thiếu Vì thế, nhóm chúng tôi sẽ tiến hành một vài phân tích tổng quan về chiến lược kinh doanh của Masan Consumer thông qua việc tập trung vào các yếu tố như sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp, môi trường cạnh tranh, phân tích SWOT, các chiến lược cơ bản và cụ ể mà Masan Consumer đã th

áp dụng để đạt được thành công trong lĩnh vực kinh doanh của mình

Một trong những yếu tố quan trọng trong việc phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer là hiểu rõ về môi trường cạnh tranh Với sự biến động liên tục và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, Masan Consumer phải luôn làm mớ ản thân i b

và thích ứng với những thay đổi này Bằng cách nắm bắt thông tin và phân tích đối thủ cạnh tranh, Masan Consumer có thể xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp

Hy vọng rằng bài phân tích này sẽ đem lại cái nhìn sâu sắc và nhận thức mới về cách

mà Masan Consumer đã và đang áp dụng các chiến lược kinh doanh để duy trì và mở rộng vị ế dẫn đầu trên thị th trường

- NHÓM 4 -

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 4

STT Họ và tên Mã sinh viên

1 Vũ Đức Anh 2021602499

2 Lê Minh Hiếu 2022600492

3 Nguyễn Trung Kiên 2021606156

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM V Ụ VÀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ

HOÀN THÀNH C A CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 4 Ủ

MỨC

ĐỘ HOÀN THÀNH

100%

1 Lịch sử hình thành và phát triển

2 Chức năng, nhiệm vụ

3 Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

4 Ngành nghề kinh doanh chính, quy mô, thị trường, mạng lưới tiêu thụ,

5 Cơ cấu tổ ức (ban chlãnh đạo)

6 Thông tin liên hệ doanh nghiệp,

-> LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

100%

1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp

1.1 Phân tích ngành

1.2 Phân tích cạnh tranh

1.3 Phân tích thị trường 1.4 Phân tích xu hướng môi trường

2 Phần tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp (ma trận SWOT)

3 Đị nh v ị vị trí c ủa doanh nghiệp trên thị trường

4 Lựa chọn và triển khai chiến lược

4.1 Chiến lượ ản phẩmc s

4.2 Chiến lược giá 4.3 Chiến lược h thệ ống phân phối

4.4 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp

4.5 Chiến lược về con người

4.6 Chiến lược về quy trình

4.7 Chiến lược về cơ sở vật ch t hấ ạ tầng

1 Minh TrungLê

2 Nguyễn Trung Kiên

Yêu cầu 3: Trình bày các thành tựu và hạn chế nội dung đã lựa chọn tại doanh nghiệp nhóm lựa

100%

3 Nguyên nhân chính, nguyên nhân phụ gây ra các ảnh hưởng tác động đến thành tựu hay hạn chế

(Các giải pháp cụ ể thđược nhóm đề xu ấtGiải pháp 1 Giải pháp 2

….)

100%

1 Giải pháp nhằm phát huy các thành tựu, ưu điểm đã đạt được tại doanh nghiệp

2 Giải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm, tồn tại hiện nay tại doanh nghiệp

- Trang bìa

- Bảng phân công nhiệm

vụ chi tiết cho từng thành viên của nhóm

- Nội dung bài tập lớn

- Số trang tối thiểu 30 trang A4

- Phông chữ Time new

100%

- Căn lề trái 3cm, phải 2cm, trên và dưới 2,5cm

- Dãn dòng 1.15

- Trang nhận xét của giảng viên chấm

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chiến lược kinh doanh là bộ phận cốt cán nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp, bởi nó là cơ sở lý thuyết để các bộ phận chức năng trong chiến lược chung căn cứ và sử dụng trong việc xây dựng và điều chỉnh; cũng như có vai trò

to lớn đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Thêm nữa, chiến lược này định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực để đảm bảo cho các kế hoạch luôn đi 1 con đường đúng nhất, giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận, cảm giác an toàn trong kinh doanh, thích nghi với môi trường kinh doanh

Trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và ác liệt hơn Để tồn tại và phát triển luôn là kim chỉ nam, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn Sự tồn tại của công ty được đo lường qua các tiêu chí sau: hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược

Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý tới chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện 2 cống việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến năng lực nội bộ và công việc hàng ngày là chưa đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải

đề ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm né tránh được các nguy cơ tiềm

ẩn, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh trong cơ chế hiện nay mục tiêu đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp thành công và hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Do đó, chiến lược kinh doanh không thi thiểu được, nó có nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tập đoàn Masan Group, công ty Masan consumer - chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng nhanh như

mỳ gói, tương ớt, nước năm, là công ty chiếm vị trí thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016 và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng Với tiềm năng to lớn đó, trong những năm vừa qua Công ty đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắp mọi vùng của đất nước Tuy nhiên, trên góc độ tổng thì và lâu dài nhiều vấn đề đang được đặt ra cấp bách cần được sớm trả lời:

- Những bất cập nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây?

- Đâu là hưởng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp?

- Hoạch định chiến lược kinh doanh như thế nào?

- Bằng giải pháp nào đi biln CLKD thành hiện thực kinh doanh phát triễn cả chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?

Xuất phát từ những câu hỏi đó và mong muốn của tổng giám đốc cũng như là toàn thể công , năm 2023 Masan Consumer phải đoạt được con số lợi nhuận tyđăng kí

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả của công ty năm 2024

3 Đối tượng nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu chính

- Đề tài nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh xoay quanh công ty Masan Consumer

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty Đánh giá công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng chiến lược kinh doanh của Công ty

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN

CONSUMER

1 L ch s hình thành và phát tri n c a công ty 1 ị ử ể ủ

Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Consumer là công ty chuyên sản xuất

và phân phối một loạt các sản phẩm thực phẩm như mì gói, nước tương nước năm Sản phẩm của nó bao gồm mước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền,

cà phê hòa tan, ngũ cốc ăn liền, và các đồ uống đóng chai Công ty xuất khẩu sản phẩm của mình tại yoa Kỳ Canada, Pháp, Liên bang Nga Cộng hòa Séc,

Ba Lan, Đức, Trung Quốc Trung Đông, châu Á, Lào, và Campuchia

Tiền thân là CTCP Công nghệ - Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiế (1996) n chuyên về gia vị và công ty CTCP Công nghiệ - p Xuất nhập Khẩu Minh Việt (2000) chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu Vào đầu những năm 2000, Masan là công ty tiên phong trong việc xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm nước tương và nước mắm Năm 2002, sản phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường đó là nước tương Chin-su và trong thời gian ngắn sau, Masan đã chiếm thị ản dẫn đầu trong các sản phẩm nướph c châm và mi gói

Đến năm 2003, 2 công ty trên được sát nhập trở thành CTCP Công nghiệp Thương mại Ma San Trong 4 năm tiếp theo, công ty lần lượt giới thiệu một loạt sản phẩm như nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi và thu hút được sự chú ý rất lớn của người tiêu dùng

Đến năm 2008, CTCP Công nghiệp - Thương mại Masan đổi tên CTCP Thực phẩm Masan (Masan Food) và năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan chính thức đổi tên thành CTCP vàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) và giữ nguyên thương hiệu này cho đến bây giờ

Cuối năm 2011, Masan đã bỏ ra hơn 50 triệu USD đi ua lại cổ ần chi phốph i của Vinacafe Biên ưòa Đây là bước đi đánh dấu sự mở rộng của công ty ra ngoài lĩnh vực thực phẩm

Năm 2016, Masan Consumer là công ty đứng vị trí thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị ất Việt Nam và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng nhtiêu dùng

Ông Michael Nguyễ – Phó Tổng Giám đốc của Masan Group chia sẻn :

"Masan Consumer đã khai sáng ững giá trị bằng thương hiệu của mình Điềnh u đầu tiên là chúng tôi tin tưởng sản phẩm của mình là sản phẩm có chất lượng vượt trội, nếu như không có những sản phẩm thực sự mang lại giả ị thì chúng tr

ta sẽ ẳng thể xây dựng cho mình một thương hiệu".ch

1.2 Chức năng và nhiệm vụ

1.2.1 Chức năng

- Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng: Masan Consumer chuyên

sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày

- Phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng: Công ty Masan Consumer

cung cấp các sản phẩm của mình thông qua các kênh phân phối rộng khắp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Masan Consumer đầu tư vào nghiên

cứu và phát triển sản phẩm để đưa ra những sản phẩm chất lượng, đa dạng và phù hợp với nhu cầu của thị trường

- Xây dựng thương hiệu: Công ty Masan Consumer đầu tư vào việc xây

dựng và quảng bá thương hiệu để tạo dựng lòng tin và uy tín từ phía người tiêu dùng

- Thúc đẩy tiến trình bền vững: Masan Consumer cam kết thúc đẩy tiến

trình sản xuất và kinh doanh bền vững, bảo vệ môi trường và cộng đồng, đảm bảo sức khỏe và an toàn cho người tiêu dùng

1.2.2 Nhiệm vụ

- Tạo ra giá trị cho cổ đông: Một trong những nhiệm vụ chính của Masan

Group là tạo ra giá trị cho cổ đông thông qua việc phát triển kinh doanh ổn định

và hiệu quả

- Phát triển sản phẩm chất lượng: Masan cam kết cung cấp các sản phẩm

và dịch vụ có chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng: Masan Group không chỉ tập

trung vào lợi ích kinh doanh mà còn đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội và các dự án cộng đồng

- Tạo ra một môi trường làm việc tích cực: Masan cam kết tạo ra một môi

trường làm việc tích cực và trưởng thành cho nhân viên, nơi họ có thể phát triển

và đóng góp vào sứ mệnh và mục tiêu của công ty

- Tối ưu hóa hiệu quả ạt động: ho Masan Group không ngừng nỗ lực để tối

ưu hóa hoạt động kinh doanh của mình, từ ản lý nguồn lực đến tăng cườqu ng

sự ệu quả trong sản xuất và tiêu thụ.hi

1.3 Tầm nhìn, m c tiêu, s m ụ ự ệnh và giá tr c t lõi công ty ị ố

1 1 3 Tầm nhìn

- Công ty hàng tiêu dùng lớn mạnh, dẫn đầu tại Việt Nam cũng như mở rộng

ra các nước trên thế giới xét về doanh số, lợi nhuận và sự nhận biết thương hiệu

- Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của 100 triệu người tiêu dùng Việt Nam

- ểm thu hút các nhân tài hàng đầu, và được công nhận là môi trường làm Điviệc tốt nhất Việt Nam

- Biểu tượng hàng đầu châu Á về ất lượch ng sản phẩm hàng tiêu dùng phục

vụ cuộc sống và niềm tự hào của người Việt

1.3.2 Mục tiêu

- Tăng cường vị thế th trư ị ờng: Tăng cường vị ế của mình trên thị trường thtrong các lĩnh vực kinh doanh chính như thực phẩm, tiêu dùng nhanh, và ngành công nghiệp hàng tiêu dùng

- Đổi mới sản phẩm và dịch vụ: Liên tục đổi mới và cải thiện sản phẩm và

dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng và giữ vững sự cạnh tranh trên thị trường

- Tăng cường hiệu suất và lợi nhuận: Tăng cường hiệu suất hoạt động và

tăng lợi nhuận thông qua việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, tăng cường quản lý chi phí và tăng cường công nghệ

- Mở rộng quốc tế: Mở rộng hoạt động kinh doanh ra các thị trường quốc

tế để mở rộng cơ hội kinh doanh và đa dạng hóa nguồn thu nhập

- Phát triển bền vững: Phát triển kinh doanh một cách bền vững, bao gồm

cân nhắc về tác động môi trường và xã hội của các hoạt động kinh doanh của mình

1.3.3 Sứ mệnh

- Tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Công ty hướng đến phương châm hoạt động “Lợi ích của người tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Masan Consumer"

- Cam kết mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng thông qua việc cung cấp cho cộng đồng nguồn thực phẩm tốt nhất, chất lượng nhất bằ chính sự trân ngtrọng tình yêu và trách nhiệm cao của mình đối với cuộc sống con người xã hội

1.3.4 Giá trị cốt lõi

1.3.4.1 Bốn giá trị nền tảng của Masan

- Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh

- Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng

- Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác

- Tinh thần dân tộc

1.3.4.2 Bổn phẩm chất của con người Masan

- Tài năng và sáng tạo

- Tổ ất lãnh đạoch

- Tinh thần làm chủ công việc

- Liêm khiết và minh bạch

1.3.4.3 Sáu nguyên tắc hoạt động của Masan

- Lợi ích khách hàng công ty ổ đông) nhân viên không tách rời nhau(c

- Làm việc theo nhóm

- Tôn ọng cá nhântr

- Tổ ức luôn học hỏi luôn đổi mớich

- Định hướng theo mực tiêu kết quả ối cùngcu

- Ngành hóa mỹ ẩm chăm sóc cá nhân và gia đìnhph

→ Tổng cộng, Masan Consumer tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh liên quan đến thực phẩm, đồ uống, dinh dưỡng, và bán lẻ, với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

1 2 4 Th trường ị

Thị trường của Masan Consumer chủ yếu tập trung vào Việt Nam, nơi mà công ty có một vị ế mạnh mẽ trong ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống thDưới đây là một số ểm chính về ị trường của Masan Consumer:đi th

1.4.2.1 Th trư ị ờng nội đị - ệt Nam a Vi

Masan Consumer là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống tại Việt Nam Công ty có một danh mục đa dạng sản phẩm và nhiều thương hiệu nổi tiếng, đặc biệt là trong lĩnh vực nước mắm, sốt, bột nấu ăn, và các sản phẩm khác

Masan Consumer tận dụng sự ểu biết sâu sắc về nhu cầu của người tiêu hidùng Việt Nam và đã xây dựng một hệ ống phân phối rộng lớn để đảm bảth o rằng sản phẩm của họ ếp cận mọi ngóc ngách của thị trườti ng

1.4.2.2 Th trư ị ờng quốc tế

Ngoài thị trường nội địa Masan Consumer cũng có các hoạt động xuất khẩu

và mục tiêu mở rộng sự ện diện quốc tế của mình Công ty có kế ạch đưa hi hocác sản phẩm chất lượng cao của mình đên các thị trường quốc tê và tận dụng

cơ hội xuất khẩu

1.4.2.3. Bán lẻ và thương mại điện tử

Masan Consumer cũng tham gia vào lĩnh vực bán lẻ và thương mại điện tử,

mở rộng sự ếp cận đến người tiêu dùng thông qua các cử hàng và kênh phân ti a phối trực tuyến Điều này giúp công ty tận dụng xu hướng mua sắm trực tuyến đang gia tăng

➔ Thị trường của Masan Consumer đặc trưng bởi sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống, nhưng cũng có nhiều cơ hội cho sự mở rộng và phát triển, đặc biệt là khi công ty nỗ lực tăng cường sự hiện diện quốc tế và đa dạng hóa danh mục sản phẩm

1.4.3 Quy mô

Như nhóm đã đề cập một phầ ở trên, Masan Consumer là một công ty hàng n tiêu dùng lớn tại Việt Nam, với quy mô ạt động trên cả ớc Công ty này có ho nưnhiều nhà máy sản xuất và trung tâm phân phối, cung cấp các sản phẩm từ thực phẩm chế biến, nước uống đóng chai, đến sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia dụng Với mạng lưới phân phối rộng khắp, Masan Consumer đang phục vụ hàng triệu người tiêu dùng trên toàn quố Cụ c thể:

- Nhân sự: Masan có một lực lượng lao động lớn, bao gồm hàng nghìn nhân

viên tại các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tập đoàn

- Doanh thu: Masan là một trong những doanh nghiệp lớn và có doanh thu

cao tại Việt Nam Doanh thu của Masan chủ yếu đến từ các lĩnh vực kinh doanh chính như thực phẩm, tiêu dùng nhanh, và ngành công nghiệp hàng tiêu dùng

- Cơ sở hạ tầng: Masan có cơ sở hạ tầng rộng lớn, bao gồm các nhà máy

sản xuất, kho bãi, hệ ống phân phối và bán lẻ, cùng với các trung tâm nghiên thcứu và phát triển sản phẩm

- Quy mô quốc tế: Ngoài hoạt động tại thị trường nội địa, Masan cũng mở

rộng hoạt động kinh doanh ra các thị trường quốc tế, với mục tiêu tăng cường tầm vóc và nguồn thu nhập

- Chiến lược đầu tư và phát triển: Masan có chiến lược đầu tư và phát triển

dài hạn, nhằm mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng trưởng bền vững

1.4.4 Mạng lưới tiêu thụ

- Các đơn vị kinh doanh: Masan có một số đơn vị kinh doanh chính hoạt động

trong các lĩnh vực khác nhau như thực phẩm (Masan Consumer), tiêu dùng nhanh (Masan MEATLife), và ngành công nghiệp hàng tiêu dùng (Masan High-Tech Materials)

- Hệ ống sản xuấ th t: Masan sở hữu và vận hành nhiều nhà máy sản xuất trong

các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Điều này bao gồm các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy sản xuất sản phẩm tiêu dùng nhanh, cũng như các nhà máy sản xuất vật liệu công nghệ cao

- Hệ ống phân phối và bán lẻ: th Masan có một hệ ống phân phối và bán lẻ thrộng lớn, bao gồm các kênh phân phối từ các cửa hàng truyền thống đến các siêu thị lớn và các kênh phân phối trực tuyến

- Trung tâm nghiên cứu và phát triển: Masan đầu tư vào việc nghiên cứu và

phát triển sản phẩm, và có các trung tâm nghiên cứu và phát triển tại nhiều địa điểm khác nhau để đảm bảo sự sáng tạo và cải tiến liên tục

- Hệ ống quản lý và hỗ th trợ: Masan có một hệ ống quản lý và hỗ ợ th tr chặt chẽ, bao gồm các bộ phận như tài chính, nhân sự, tiếp thị, và quản lý chuỗi cung ứng

- Mạng lưới đối tác: Masan cũng xây dựng mạng lưới đối tác rộng lớn, bao

gồm các đối tác cung cấp nguyên liệu, đối tác phân phối và bán lẻ, cũng như các đối tác kỹ thuật và nghiên cứu

1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức c a công ty MASAN CONSUMER ủ

1.5.1 Các phòng ban

- Ban kiểm soát

- Ban hội đồng quản trị

1.5.2 Các quá trình trong phòng ban đó

- Bộ ph ận phụ trách thương mạ i: Phụ trách marketing, phát triển khách

hàng, bán hàng của Công ty

- Bộ ph ận phát triển năng lực tổ chức: Phụ trách phát triển tổ ức, nâng chcao các dịch vụ hành chính của Công ty

- Bộ ph ận phát triển năng lực cung ứng: Nâng cao năng lực cung ứng

- Phòng quyền quyết định vận hành: ụ trách cung ứng vật tư, kế ạch, Ph hokho vận, sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm

- Phòng nhân lực: Thực hiện chiến lược nhằm thu hút, nuôi dưỡng, phát

triển nhân tài

- Phòng CNTT: Phát triể ứng dụng mới trong quản trị và phát triển kinh n doanh, xây dựng hệ ống hạ tầng kỹ th thuật CNTT

- Phòng phát triển sản phẩm: ụ trách nghiên cứu, phát triển, cải tiến sảPh n phẩm, bao bì sản phẩm

- Phòng tài chính: Nâng cao hiệu quả kinh doanh, sử dụng đầu tư, kỷ luật

& quản lý nguồn lực tài chính qua hoạt động kế toán, tài chính

- Ban luật sự: Chịu trách nhiệm về các dịch vụ pháp lý và tuân thủ của Công

ty

1.6 Thông tin liên hệ doanh nghiệp

Cty Masan Consumer: Thông Tin về Công Ty Masan Consumer

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰ C TR ẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài c a doanh nghi p ủ ệ

2.1.1 Phân tích ngành

Ngành bán lẻ ở ệt Nam đang phát triển mạnh mẽ và có tiềm năng lớVi n

- Tăng trưởng kinh tế: Việt Nam đang trở thành một trong những nền kinh tế

phát triển nhanh nhất khu vực Đông Nam Á Tăng trưởng kinh tế kéo theo sự gia tăng thu nhập và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng của người dân Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ phát triển, với nhu cầu mua sắm đa dạng và tăng cao

- Dân số đông đúc: Với hơn 96 triệu dân, Việt Nam có một trong những dân

số đông đúc nhất khu vực Điều này tạo ra một thị trường tiềm năng lớn cho các doanh nghiệp bán lẻ, đặc biệt là ở các thành phố lớn như Hà Nội và TP.HCM

- Tăng trưởng mạng lưới bán lẻ: Ngành bán lẻ ở Việt Nam đang trải qua một

sự chuyển đổi từ hình thức truyền thống sang mô hình bán lẻ ện đại Các trung hitâm mua sắm, siêu thị, cửa hàng tiện lợi và trực tuyến đang mở rộng và phát triển Các thương hiệu bán lẻ ốc tế đã và đang mở cửa hàng tại Việt Nam, đồng thờqu i các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng đang nâng cao chất lượng và mở rộng quy mô hoạt động

- Thay đổi trong hành vi tiêu dùng: Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu

hướng chuyển từ mua hàng tại chợ truyền thống sang mua hàng tại các trung tâm mua sắm và siêu thị ện đại Họ đánh giá cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hitrải nghiệm mua sắm Tiêu dùng trực tuyến cũng đang phát triển nhanh chóng, với

số ợng người mua hàng trực tuyến tăng lên đáng kể.lư

- Chính sách ưu đãi và quy định thuận lợi: Chính phủ Việt Nam đã áp dụng

các chính sách ưu đãi và quy định thuận lợi nhằm hỗ ợ phát triển ngành bán lẻtr

Ví dụ, giảm thuế nhập khẩu cho hàng hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư

và mở cửa hàng

- Sự cạnh tranh: Ngành bán lẻ ở ệt Nam đang trở nên cạnh tranh hơn bao Vigiờ hết Các công ty bán lẻ ốc tế và trong nước đang tăng cường mở rộng và qunâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ phải nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra sự đột phá trong sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mua sắm

2.1.2 Phân tích c nh tranh ạ

2.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Masan

Công ty cổ ần Acecook Việt Nam (Vina Acecook)ph

Là công ty Nhật Bản sản xuất các sản phẩm mì ăn liền chiếm thị ần lớn tạph i Việt Nam hiện nay Sản phẩm của công ty gồm có 5 dòng chính: mì, phở, bún, miến và hủ tiếu với tất cả 27 sản phẩm được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng Ngoài ra, Vina Acecook còn đưa sản phẩm "Made in Vietnam" giới thiệu với người tiêu dùng rộng khắp hơn 40 quốc gia trên thế giới

Công ty cổ ần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods)ph

Đây là công ty cổ ần thực phẩm Á Châu, là nhà sản xuất hàng đầu các sảph n phẩm ăn liền tại Việt Nam ện nay, công ty đã mở rộng xuất khẩu sản phẩHi m sang nhiều nướ ở ị trường châu âu Asia Foods là nhà cung cấp mì ăn liền lớc th n nhất tại thị trường Campuchia (chiếm hơn 50% thị ần) Các nhãn hiệu mì củph a Asia Foods như Gấu đỏ, cháo Gấu đỏ, phở, hủ ếu Gấu đỏ, mì Trứng Vàng, cháo tiShang-ha đã có chỗ đứng trên thị trường, được người tiêu dùng đón nhận, tin tưởng

➔ Từ 2 đối thủ cạnh tranh kia chúng ta có thể ấy rõ cơ hội, thách thứth c Masan gặp

phải:

- Cơ hội: Thúc đẩy phát triển, sáng tạo sản phẩm để thích ứng với xu hướng

phát triển xã hội Không để đối thủ bỏ lại trong cuộc đua

- Thách thức: Ngành tiêu thụ nhanh (FMCG) có những đối thủ cạnh tranh

khốc liệt ví dụ: Vina AceCook, Asia Foods

2.1.2.2 Khách hàng

Khách hàng của Masan Consumer bao gồm cả khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và cả khách hàng là trung gian Hiện tại Công ty đang áp dụng phân phối độc quyền do đó hiện tượng cạnh tranh về giá diễn ra rất ít, các sản phẩ ở m các vùng miền khác nhau luôn có giá như nhau và giá đó là do công ty quy định Với việc tung ra nhiều sản phẩm thuộc nhiều phân khúc khác nhau, Masan Consumer đã tiếp xúc được nhiều loại khách hàng với thu nhập khác nhau Tuy nhiên, Masan luôn phải đề ra các chương trình giữ chân khách hàng, chăm sóc khách hàng Bất cứ lúc nào người tiêu dùng cũng có thể từ bỏ sản phẩm của mình và chuyển qua sử dụng sản phẩm của đối thủ Đây là một áp lực luôn theo đuổi doanh nghiệp mà không bao giờ ảm bớt, buộc doanh nghiệp phải không gingừng cải tiế n

➔ Từ đó cơ hội và thách thức ta có thể ấy rõ như:th

- Cơ hội: Lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp lớn, thu nhập người

dân tăng nhanh, ổn định

- Thách thức: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hàng tiêu dùng nhanh của các

doanh nghiệp khác

2.1.2.3 Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những tổ ức cung cấp sản phẩm, nguyên vật liệu và dịch ch

vụ đầu vào cho doanh nghiệp đi doanh nghiệp đảm bảo thực hiện được các hoạt động sản xuất kinh doanh

Nhà cung ứng cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất nên có tầm ảnh hưởng khá lớn đến doanh nghiệp chất lượng, giá thành của vật tư ảnh hưởng tới chất lượng và giá của sản phẩm Mối quan hệ của Masan Consumer với các nhà cung ứng hết sức thuận lợi, hai bên đoàn kết và cùng hỗ ợ lẫn nhau, vì trvây hoạt động kinh doanh của công ty luôn đượ ổn định và mang tính chủ độc ng cao

Masan Consumer luôn tìm kiếm các nhà cung ứng trên thị trường nhằm giảm mức tối thiểu nhất về chi phí có thI cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác

Là một trong những doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam, Masan có sức mạnh mặc

cả với các nhà cung ứng và đạt được mức chi phí hiệu quả

➔ Cơ hội và thách thức của Masan đối với nhà cung ứng:

- Cơ hội: Nhà cung ứng có mối quan hệ bền vững với công ty

- Thách thứ c: Do tìm kiếm các nhà cung ứng có mức chi phí thấp -> Nguyên

liệu đầu vào có thể không đạt tiêu chuẩn

2.1.2.4 Áp lực từ sản phẩm thay thế

Kinh doanh nhiều loại sản phẩm như mì gói, cháo, nước mắm, nước tương,tương ớt Ngoài yếu tố chất lượng, giá cả, Masan còn phải đối mặt với hàng loạt các sản phẩm thay thế

Với nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng, họ mong muốn có được bữa

ăn ngon miệng và nhanh gọn Vị ế các thức ăn đường phố cũng lên ngôi cùng thvới sự phát triển của thức ăn nhanh

➔ Áp lực từ sản phẩm thay thế đã khiến Masan đứng trước 2 cái:

- Cơ hội: Nếu nghiên cứu cách cải tiến các sản phẩm hiện tại, doanh nghiệp sẽ

có ưu thế trong môi trường cạnh tranh, giúp phát triển thị phần

- Thách thức: Do có nhiều sản phẩm thay thế -> dẫn đến việc cạnh tranh cao,

lợi nhuận giảm, chi phí đầu tư nghiên cứu phát triển khoa học tăng

2.1.2.5 Áp lực từ các đối thủ ềm năng ti

Tập đoàn unilever

Unilever là một doanh nghiệp đa quốc gia, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội hàng đầu trên thế giới Unilever ngày càng mở rộng danh mục sản phẩm của mình, dần hướng về các mặt hàng thức ăn hiện nay, Unilever đã gia nhập vào thị trường thực phẩm với các sản phẩm nổi tiếng

Bằng việc sở hữu nhiều thương hiệu công với việc tiếp tục mua lại nhiều thương hiệu khác, không loại trừ ả năng doanh nghiệp này sẽ đặt chân vào lĩnh khvực kinh doanh mì ăn liền, dầu ăn và nước mắm

➔ Từ đây ta rút ra cơ hội và thách thức như:

- Cơ hội: Thêm đối thủ thêm áp lực, công ty phải có mục tiêu để ạt độho ng hiệu quả hơn Mặt khác, phân tích đổi thủ tiềm năng giúp cho Masan phát hiện rủi

ro

- Thách thức: Áp lực này cũng là thách thức đối với Masan Consumer khi

phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và phải nỗ lực hơn để duy trì và mở rộng thị ần của mình.ph

2.1.3 Phân tích th ị trường

2.1.3.1 Tổng quan

Việt Nam đang hội nhập ngày càng mạnh mẽ cả về chiều rộng và chiều sâu với kinh tế khu vực và thế giới Các chủ thể kinh tế của Việt Nam đang trực tiếp tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu (CCUTC) của rất nhiều nhóm ngành hàng một cách toàn diện, từng bước khẳng định được vị ế của mình th Hoạt động bán lẻ ở Việt Nam - một khâu trong CCUTC - đã đang và sẽ có những thay đổi đáng kể để phù hợp với sự thay đổi của CCUTC

2.1.3.2 Cụ ể th

Quay lại năm 2022, thực trạng thị trường bán lẻ ệt Nam năm 2022 vẫn còn Vi

là một bài toán khá nan giả Tác động sâu rộng của dịch COVID-19 và nhữi ng xung đột chính trị - quân sự ữa một số ốc gia ở một số khu vực trên thế ới, gi qu gicùng những yếu tố khó lường khác đang có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thị trường bán lẻ toàn cầu, trong đó có thị trường bán lẻ Việt Nam

Thị trường bán lẻ ế ới đang dần sôi động trở lại sau khi các quốc gia mở th gicửa lại nền kinh tế (muộn nhất là Trung Quố – nền kinh tế ứ hai thế c th giới – sau

3 năm thực hiện chính sách “zero COVID”) Với những chính sách và giải pháp quyết liệt, sát với thực tế của Quốc hội và Chính phủ, kinh tế ớc ta đã có sự nư

phục hồi mạnh mẽ, có tác động tích cực tới sự ục hồi và tăng trưởng của thị ph

trường bán lẻ trong nước Theo Bộ Công Thương, quy mô thị trường bán lẻ nước

ta năm 2022 đạt khoảng 142 tỷ USD và dự báo năm 2025 tăng lên 350 tỷ USD, đóng góp 59% tổng ngân sách (Nguyễn Vân, 2022) Thị trường bán lẻ trong nước sau 3 năm trầm lắng do đại dịch COVID-19 đã có những dấu hiệu tích cực trong năm 2022, thể ện qua một số ểm sau:hi đi

- Doanh số bán lẻ đã có sự tăng trưởng nhanh Đại bộ ận doanh nghiệph p bán lẻ đều tin tưởng vào triển vọng tăng trưởng tốt của thị trường bán lẻ trong nước Khảo sát 15.000 nhà bán hàng của Nền tảng quản lý và bán hàng Sapo năm

2022 cho thấy, tuy 42% nhà bán hàng ghi nhận sự sụt giảm doanh thu so với năm

2021, tình hình chung năm 2022 là sự ục hồi về doanh thu Tỷ lệ nhà bán hàng ph

có sự tăng trưởng doanh thu chiếm 37,72%, cao hơn năm 2021 (23,88%) và năm

2020 (30,7%) Số ợng nhà bán hàng có sự tăng trưởng trên 30%, doanh thu lưchiếm 6,36%

- Các cơ quan quản lý nhà nước, các địa phương, doanh nghiệp liên tục thực hiện các hoạt động quảng bá, khuyến mại để thu hút khách hàng, đi kèm

với các biện pháp đảm bảo an toàn phòng chống dịch trong điều kiện mới Điển hình như: Bộ Công Thương phát động Tháng khuyến mại tập trung quốc gia 2022

- Vietnam Grand Sale 2022 trên phạm vi toàn quốc; các địa phương lớn như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh… đều phát động Chương trình Tháng khuyến mại hàng năm; các siêu thị, trung tâm thương mại cũng phát động tháng khuyến mại trong năm với nhiều ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng

- Các chủ ể tham gia hoạt động bán lẻ (doanh nghiệp, hộ gia đình, cá th nhân) sử dụng đa dạng và linh hoạt phương thức tiếp cận với khách hàng;

không chỉ dựa vào mạng lưới cửa hàng hoặc website bán hàng; áp dụng phương thức bán hàng đa kênh trên cả 2 nền tảng là trực tiếp và trực tuyến

- Tác động từ giai đoạn bị phong tỏa do dịch COVID-19 và bùng nổ các ứng dụng mới của AI, IoT, Bigdata… đã thúc đẩy mạnh mẽ thương mại điện tử

với các phương thức khác nhau (website, mạng xã hội, marketplace…), tạo ra những tiện ích mới cho khách hàng khi “dạo quanh thị trường” để tìm kiếm thông tin và quyết định mua hàng

- ếp tục thực hiện cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Ti Việt Nam’’, tăng tỷ ọng hàng Việt Nam trong danh mục mặt hàng kinh doanh trcủa doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự ục hồi và tăng trưởng của sản xuấph t trong nước Kết quả thăm dò dư luận xã hội về ệc thực hiện Cuộc vận độvi ng

“Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” do Viện Dư luận xã hội, Ban Tuyên giáo Trung ương triển khai vào tháng 9/2022 cho thấy, 94% người được hỏi cho rằng Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” đã ít nhiều có hiệu quả đối với việc thay đổi nhận thức và hành vi ưu tiên mua và sử dụng hàng hóa có xuất xứ từ Việt Nam Trong đó, tỷ lệ người đánh giá “Hiệu quả

cao” đạt 43%, tỷ lệ đánh giá “Hiệu quả có mức độ” chiếm đa số (51%) (Bảo Châu, 2022)

- Các chủ ể bán lẻ ứng dụng mạnh mẽ thành tựu của Cách mạng công th nghiệp 4.0, AI, chuyển đổi số, eBanking… trong tổ chức kinh doanh và quản lý,

tăng cường đầu tư về cơ sở vật chất, về nhân lực, về chia sẻ và bảo mật thông tin với các đối tác và khách hàng

- Nh ững mô hình kinh doanh hiện đại có sự phát triển nhanh chóng, như: cửa hàng tiện lợi (MiniMart; Conveniences Story): Family Mart (Nhật Bản), 7 Seven (Mỹ), Circle K (Mỹ), Winmart+ (Việt Nam), K-Mart (Việt Nam)…, các trung tâm thương mại như: AEON (Nhật Bản), VinCom, Go!, MegaMaill… Trong

đó, mô hình cửa hàng tiện lợi đã được phát triể ở các khu vực ngoài đô thị n do phát huy được lợi thế về tính chất mặt hàng (chủ yếu là hàng nhật dụng), quy mô không gian cửa hàng không lớn, linh hoạt trong lựa chọn địa điểm Những mô hình hiện đại này đã góp phần làm thay đổi phương thức kinh doanh và phục vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của khách hàng; tăng mức độ cạnh tranh trong hoạt động bán lẻ

Bên cạnh những kêt quả tích cực, thị trường bán lẻ trong nước vẫn còn một số hạn chế, khó khăn như:

- Vẫn còn hàng hóa nhập lậu, hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng

được đưa vào kinh doanh (kể cả ở một số trung tâm thương mại, chuỗi siêu thị của doanh nghiệp bán lẻ lớn)

- Thị trường khu vực nông thôn, miền núi, vùng xa chủ yếu hoạt động bán

lẻ vẫn do các doanh nghiệp nhỏ, hộ gia đình kinh doanh, gây khó khăn trong công

tác quản lý

- Mối liên kết trong chuỗi cung ứng giữa nhà bán lẻ với nhà sản xuất (nhất

là với hàng nông sản) có lúc, có khu vực chưa tốt, chưa thể ện được vai trò kếhi t nối giữa sản xuất với tiêu dùng

- Kiểm soát hoạt động bán lẻ trên nền tảng mạng xã hội (Facebook, TikTok,

Zalo ) còn hạn chế

2.1.4 Phân tích xu hướng môi trường

Tình trạng xu hướng của ngành bán lẻ ện nay đang có những đặc điểm sau:hi

- Tăng trưởng mạnh của mua sắm trực tuyến: Mua sắm trực tuyến tiếp tục

tăng trưởng mạnh mẽ và chiếm một phần ngày càng lớn trong tổng doanh thu bán

lẻ Việc mua hàng qua các nền tảng thương mại điện tử và ứng dụng di động đã trở thành một xu hướng phổ biến với sự ện lợi và đa dạng sản phẩti m

- Tích hợp đa kênh: Các doanh nghiệp bán lẻ ện nay đang tập trung vào hiviệc tích hợp đa kênh, kết hợp cả cửa hàng truyền thống và kênh trực tuyến Điều

này giúp tạo ra trải nghiệm mua sắm liền mạch cho khách hàng, cho phép họ mua hàng từ nhiều kênh khác nhau và tận hưởng sự thuận tiện và linh hoạt

- ải nghiệm khách hàng cá nhân hóa: Tr Khách hàng ngày càng mong đợi trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa Các doanh nghiệp bán lẻ đang áp dụng công nghệ để thu thập dữ liệu và phân tích thông tin khách hàng để cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông điệp tiếp thị cá nhân hóa Điều này giúp tạo sự tương tác tốt hơn

và tăng cường lòng trung thành của khách hàng

- Sự phát triển của bán lẻ xã hội: Mạng xã hội đã trở thành một nền tảng

quan trọng cho hoạt động bán lẻ Các doanh nghiệp bán lẻ sử dụng mạng xã hội

để ếp cận và tương tác với khách hàng, quảng bá sản phẩm và xây dựng nhậti n thức thương hiệu Mua sắm thông qua các tính năng mua sắm trên mạng xã hội cũng đang trở thành một xu hướng phổ bi n.ế

- Tăng cường trải nghiệm offline: Mặc dù mua sắm trực tuyến đang phát

triển, trải nghiệm mua sắm offline vẫn còn quan trọng Một số doanh nghiệp bán

lẻ đang tập trung vào việc tạo ra các trải nghiệm mua sắm độc đáo và thú vị, bao gồm cửa hàng trải nghiệm, sự ện mua sắm và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốki t hơn để thu hút và giữ chân khách hàng

- Bán lẻ xanh và bền vững: Xu hướng bền vững đang ngày càng được quan

tâm trong ngành bán lẻ Khách hàng quan tâm đến nguồn gốc và hậu quả môi trường của sản phẩm mà họ mua Các doanh nghiệp bán lẻ đang tăng cường các giải pháp bền vững, bao gồm sử dụng vật liệu tái chế, đẩy mạnh sản phẩm hữu

cơ và công nghệ ết kiệm năng lượng.ti

➔ Tổng quan, ngành bán lẻ ện nay đang trải qua sự thay đổi và phát triểhi n nhanh

chóng với sự gia tăng mua sắm trực tuyến, tích hợp đa kênh, trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa, sự phát triển của bán lẻ xã hội, tăng cường trải nghiệm offline

và sự quan tâm đến bán lẻ xanh và bền vững Các doanh nghiệp bán lẻ cần thích nghi với những xu hướng này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghi p (ma tr ệ ận

- Đội ngũ nhân viên có kiến thức tốt về ị trường nội địa, nhiều kinh nghiệth m

về ị trườ (S2)th ng

- Masan Consumer tập trung đầu tư vào xây dựng thương hiệu mạnh, nhờ đó nhiều nhãn hàng nhanh chóng đạt thị ần dẫn đầu trong các ngành gia vị, thựph c phẩm tiện lợi và cà phê (S3)

- Hệ ống phân phối và đại lý rộng lớn: Masan Consumer sở hữu hệ ống th thkênh phân phối rộng lớn Mạng lưới phân phối của công ty rất mạnh, các điểm bán hàng trải đều khắp 64 tỉnh thành (S4)

- Công ty có các hoạt động Marketing độc đáo, truyền thông đa phương tiện

và các chiến dịch quảng bá nên độ ận diện thương hiệu rất cao (S5)nh

- Công ty sở hữu trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD - Masan Research & Development Center) hiện đại bậc nhất của Việt nam (S6)

- Quy trình sản xuất "khép kín", công tác quản lí chặt chẽ, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm ngành hàng tiêu dùng và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm (S7)

- Những sản phẩm của công ty đã và đang được nhiều người tiêu dùng lựa chọn Nhiều sản phẩm như nước mắm Chinsu hay mì gói Omachi phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của người dân Việt Nam (S8)

2 3 2 Cơ hội (O)

- Công ty Masan là công ty là công ty cổ ần uy tín trên nền có khả năng phhuy động nhiều nguồn vốn trên thị trường tài chính (O1)

- ện tại Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đượHi c hưởng lợi từ các chính sách ưu đãi xuất khẩu nên khả năng phát triển sang các nước khác trên thế ới thuận lợi hơn trước (02)gi

- Nhu cầu hàng tiêu dùng xuất khẩu đang tăng cao, các chính sách của Nhà nước khuyến khích xuất khẩu sang thị trường nước ngoài (O3)

- Kinh tế ục hồi và thu nhập tăng cao dẫn đến nhu cầu lớn cho các sảph n phẩm thực phẩm đóng gói mà vẫn đảm bảo dinh dưỡng và an toàn thực phẩm (04)

- Nhà nước tăng cường vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" trong tình hình mới Cuộc vận động này nhằm nâng cao thị phần tiêu dùng hàng hóa dich vu do người Việt Nam sản xuất, hỗ trợ tích cực phát triển thị trường nội địa theo hướng bền vững (O5)

2 4 Thách th c (T) 2 ứ

- Dịch bệnh Covid-19 hiện đang diễn biến phức tạp, khiến quá trình sản xuất gián đoạn, phát sinh chi phí Bên cạnh đó, kế ạch ra mắt sản phẩm mới củho a công ty cũng bị ậm lại do tác động của đại dịch (T1) ch

- Xu hướng sử dụng sản phẩm thương hiệu nước đang tăng cao, chính sách

mở cửa của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ngoài nước tấn công mạnh mẽ lên thị trường nội địa (T2)

- Thu nhập tăng cao nên tiêu chuẩn của khách hàng ngày càng cao, điều này đặt ra thử thách lớn cho nhà sản xuất phải đa dạng chủng loại sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, tốt cho sức khỏe và giá cả cạnh tranh (T3)

- Cạnh tranh về giá ở cả hai thị trường nhập khẩu và xuất khẩu (T4)

- Áp lực cạnh tranh thu hút nguồn lao động khi trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm năng và các thương hiệu lớn nước ngoài (T5)

- Tỷ giá giữa đồng Việt Nam và các ngoại tệ khác đang có xu hướng tăng cao cùng với lạm phát dẫn đến giá nhập khẩu các nguyên liệu sản xuất tăng cao (T6)

Ma trận

SWOT của

công ty

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)

S1,2/O2,3: Không chỉ thị

trường nội địa mà công ty cần

nên quan tâm nhiều đến thị

trường nước ngoài, việc gia

W3/O3,4: Công ty có thể tận dụng nhu cầu ngày càng tăng

Consumer hiểu được khách

Thách thức

(T)

S1,6,7/T1: Thay đổi các chính

sách để phù hợp với tình hình

hiện tại Điều chỉnh thời gian

cũng như tiến trình phát triển

các sản phẩm mới

S1,2/T2,4: Cần tận dụng

những kinh nghiệm, chuyên

môn từ ban quản trị để đề ra

chiến lược hợp lý cạnh tranh

với các thương hiệu nước

ngoài lẫn các đối thủ trong

nước

S2/T6: Tận dụng những kiến

thức về ị trường nội địa, tìm th

kiếm nguồn cung trong nước

để ảm thiểu chi phí sản xuấgi t

S5,6,7,8/T3: Cái tiến không

ngừng các sản phẩm chủ lực

của mình, truyền thông rộng

rãi những ưu điểm của sản

phẩm đến khách hàng mục

tiêu

W1,3/T2,4: Giá cả luôn là yếu

tố quan trọng trong cạnh tranh, công ty cần phải cân đối ngân sách, hạn chế chi phí phát sinh nhằm có được mức giá cạnh tranh và tạo lợi thế lớn trước các đối thủ cạnh tranh

W2/T2,5: Công ty có thể đối mặt với nguy cơ đánh mất nhân sự ủ ốt vào tay đốch ch i thủ, đặc biệt là các đối thủ nước ngoài vì họ giàu kinh nghiệm và có chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên rất tốt W5/T5: Nguồn nhân lực là một trong những điều giúp công ty có được vị thế như bây giờ, công ty cần tìm kiếm, đào tạo nhân lực nhiều hơn nữa đặc biệt là trong thời điểm nước ta có thể bị đứt gãy nguồn nhân lực

2.3 nh v vĐị ị ị trí c a doanh nghi p trên th ủ ệ ị trường

Masan có 3 lĩnh vực sản xuất chính là gia vị, thực phẩm tiện lợi và đồ uống Dựa vào doanh thu từ báo cáo kinh doanh thường niên năm 2021 và năm 2022 của Masan Consumer, ta tổng hợp được bảng số liệu về doanh số, thị phần và mức

tăng trưởng của Masan trong năm 2022 Từ đó lập ma trận BCG để cung cấp cho Masan những chiến lược hoạt động phù hợp nhất cho từng bộ phận

SBU Doanh thu

(tỷ đồng)

% Doanh thu của công ty

Thị phần của đối thủ lớn nhất

Thị phần SBU

Thị phần tương đối

Tốc độ tăng trưởng thị trường

nhất trong 3 lĩnh vực dẫn đầu của Masan có mức tăng trưởng không âm Điều này cho thấy được tiềm năng phát triển của đồ uống không cồn cho Masan, là một gợi

ý cho việc doanh nghiệp nên tiếp tục tăng vốn đầu tư (có thể lấy từ 2 lĩnh vực nằm

ở ô Bò sữa) và các nguồn lực khác để giành được nhiều thị ần hơn và nếu khả phthi thì sẽ có tiềm năng phát triển thành Ngôi sao Tuy nhiên doanh nghiệp cần xem xét cẩn thận về tính khả thi, tiềm năng của các sản phẩm hiện tại để lựa chọn áp dụng chiến lược mở rộng, thu hẹp hoặc rút lui một cách thích hợp nếu không sẽ

dễ bị ẩy” xuống ô Con chó.“đ

- Bò sữa: Gia vị cùng với Thực phẩm tiện lợi có mức thị ần khá cao, đặph c biệt là lĩnh vực Gia vị đang là ngành hàng dẫn đầu trong thị trường gia vị Việt Nam Trong những năm gần đây tốc độ tăng trưởng của 2 lĩnh vực này đang chậm dần so với những năm trước đó, đặc biệt là vào các năm diễn ra dịch Covid - 19

đã khiến nhu cầu về hai ngành hàng này tăng đột biến Chính vì thế 2 lĩnh vực trên từ ô Ngôi sao đã bị ẩy” dần và hiện tại đang nằ ở ô Bò sữa Tuy nhiên “đ m Gia vị và Thực phẩm tiện lợi vẫn đang đem về nguồn thu lợi nhuậ ổn định và n tăng dần qua các năm cho Masan nên hiện tại doanh nghiệp không cần đầu tư thêm quá nhiều để duy trì thị ần của chúng Trong trường hợp các sản phẩ ở ph m

ô Bò sữa không còn hấp dẫn, có sự ến động tiêu cực trong chiều hướng tăng bitrưởng, doanh nghiệp nên xem xét các chiến lược thu hẹp hoặc rút lui khỏi thị trường Điều này sẽ giúp đảm bảo sự ổn định và tính bền vững cho doanh nghiệp 2.4 L a ch n và tri n khai chiự ọ ể ến lược

2.4.1 Chiến lược sản phẩm (Product)

2.4.1.1 Đa dạng hóa danh mục sản phẩm

Với mục tiêu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng đa dạng của người tiêu dùng Việt Nam, Masan Consumer được phát triển một tệp sản phẩm vô cùng rộng Mỗi một ngành hàng được đưa ra đều nhằm đáp ứng chính xác nhu cầu tiêu dùng của người dùng Việt Nam Masan Consumer hiện đang phát triển 6 ngành hàng chính: Ngành hàng gia vị, Ngành hàng thực phẩm tiện lợi, Ngành hàng đồ uống đóng chai, Ngành hàng cafe, thức ăn (uống) dinh dưỡng, Ngành thịt chế biến, Ngành hóa mỹ phẩm

Mỗi dòng sản phẩm được Masan Consumer tạo ra đều được doanh nghiệp cho

ra mắt nhiều loại khác nhau, nhắm mục tiêu vào từng phân khúc người tiêu dùng khác nhau Đảm bảo đa dạng về ủng loại, hương vị, mùi vị cùng giá thành.ch

2.4.1.2 Phát triển dòng sản phẩm

Có một tệp sản phẩm khá lớn và đa dạng, hẳn đó cũng là khó khăn của doanh nghiệp trong việc quảng bá sản phẩm, nhưng công ty đã làm rất tốt chiến lược phát triển nhãn hiệu sản phẩm khi mà mỗi dòng sản phẩm của Masan Consumer đều được phát triển theo các hướng khác nhau cùng các câu slogan khác nhau phù hợp với tính chất cũng như định hướng phát triển của sản phẩm trong tương lai dài

2.4.1.3 Mỗi sản phẩm đều có đặc tính riêng biệt

Với Masan Consumer, tệp sản phẩm lớn không phải khó khăn mà có lẽ là một lợi thế khi doanh nghiệp không ngừng đưa ra các chiến lược phát triển sản phẩm đổi mới và sáng tạo cho từng dòng sản phẩm cũng như cho mỗi sản phẩm trong cùng dòng sản phẩm Tập trung vào tính đa dạng và tính ứng dụng thực tế, Masan chia các danh mục sản phẩm của mình thành từng phân khúc khác nhau để nhắm vào các đối tượng khách hàng mục tiêu khác nhau

Ví dụ như trong dòng sản phẩm nước mắm, Masan Consumer đã cho ra khá nhiều các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu cũng như thỏa mãn khẩu vị

đa dạng của khách hàng: Nước mắ Chin-su hương cá hồi (500ml), m Nước mắm Nam Ngư nguyên bản (500ml), Nước mắm Nam Ngư Phú Quốc (500ml)

2.4.1.4 Chiến lược cao cấp hóa sản phẩm

Cũng được Masan Consumer sử dụng rất hiệu quả Từ một đến hai mặt hàng

ở phân khúc bình dân, doanh nghiệp đã cho ra mắt thêm một mặt hàng cùng dòng sản phẩm nhưng có sự cải tiến cao về ất lượng cũng như mẫu mã, bao bì, phân chloại mặt hàng thuộc phân khúc giá cao Chiến lược cao cấp hóa sản phẩm đã thúc đẩy doanh thu của tất cả mặt hàng trong dòng sản phẩm đồng thời đóng góp một nguồn lợi nhuận lớn cho Masan Consumer

Theo thông cáo báo chí quý I năm 2018 do Masan Consumer công bố, ngành hàng gia vị đã có sự tăng trưởng vượt bậc đến từ sự phục hồi của những nhãn hiệu trụ cột và việc tạo ra thị hiếu tiêu dùng trong phân khúc cao cấp

Sự tăng trưởng tới 323% của mặt hàng nước mắm Chinsu (sản phẩm cao cấp)

so với 78% của mặt hàng nước mắm Nam Ngư (sản phẩm phổ thông) vào năm 2018; sự tăng trưởng vượt trội 38.5% so với năm 2019 của ngành hàng thực phẩm tiện lợi với doanh thu đạt 6.882 tỷ đồng nhờ việc mở rộng danh mục các sản phẩm cao cấp; doanh thu ngành hàng gia vị tăng 12,4% trong năm 2020, đạt 8.147 tỷ đồng nhờ tăng trưởng dòng sản phẩm nước mắm cao cấp và doanh số tăng gấp đôi của sản phẩm hạt nêm cao cấp Tất cả ững con số đó đã chứng minh sự nhthành công của chiến lược cao cấp hóa sản phẩm và hướng phát triển đúng đắn của Masan Consumer

2.4.1.5 Bao bì và đóng gói

Với đa dạng các dòng sản phẩm, không khó hiểu khi Masan sở hữu các thiết

kế bao bì đa dạng và với số ợng vô cùng lớn Mỗi một sản phẩm được được ra lưthị trường của Masan luôn được đánh giá là có thiết kế bao bì độc lạ, dễ gây ấn tượng với khách hàng và sẽ không bao giờ sợ bị ầm lẫn với các sản phẩm củnh a