Thực hiện chiến lược đều đòi hỏi các hành động như thay đổi khu vực buôn bán, thêm các đơn vị mới, đóng cửa các cơ sở, thuê mới nhân viên, thay đổi chiến lược giá của một tổ chức, phát t
LÝ THUYẾT
Lý thuyết liên quan
1.1.1 Bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Mặc dù gắn bó chặt chẽ, thực hiện chiến lược về cơ bản là khác xây dựng chiến lược:
Bảng 1:So sánh xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược
Khái niệm xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược không có sự khác biệt đáng kể cho các tổ chức nhỏ, lớn, vì lợi nhuận, hoặc phi lợi nhuận Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược thay đổi đáng kể giữa các loại và kích cỡ của các tổ chức khác nhau Thực hiện chiến lược đều đòi hỏi các hành động như thay đổi khu vực buôn bán, thêm các đơn vị mới, đóng cửa các cơ sở, thuê mới nhân viên, thay đổi chiến lược giá của một tổ chức, phát triển ngân sách tài chính, phát triển lợi ích của nhân viên mới, thiết lập các thủ tục kiểm soát chi phí, thay đổi quảng cáo chiến lược, xây dựng cơ sở mới, đào tạo nhân viên mới, chuyển giao quản lý giữa các bộ phận, và xây dựng một hệ thống thông tin quản lý tốt hơn
1.1.2 Các nội dung quản trị trong triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
1.1.2.1 Thiết lập các mục tiêu của năm
Thiết lập mục tiêu hàng năm là một hoạt động phân cấp trực tiếp liên quan đến tất cả các nhà
Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược
- Xác định nguồn lực trước khi hành động
- Tập trung vào hiệu quả
- Chủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệ
- Cần kỹ năng trực quan và phân tích tốt
- Yêu cầu phối hợp giữa một vài cá nhân
- Quản lý các nguồn lực trong khi hành động
- Tập trung vào hiệu năng
- Chủ yếu là quá trình hoạt động
- Yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh đạo đặc biệt
- Cần sự hợp tác của nhiều cá nhân
2 quản lý trong một tổ chức
Mục tiêu hàng năm phải phù hợp với mục tiêu dài hạn Đóng vai trò kim chỉ nam cho hành động, định hướng cho nỗ lực và hoạt động của các thành viên tổ chức Chúng là cơ sở pháp lý trong một doanh nghiệp điều chỉnh hoạt động của các bên liên quan Chúng phục vụ như các tiêu chuẩn về hiệu suất Chúng phục vụ như là một nguồn động lực quan trọng của nhân viên và khuyến khích các nhà quản lý và người lao động để thực hiện
Mục tiêu hàng năm nên có thể đo lường được, nhất quán, hợp lý, đầy thách thức, rõ ràng, truyền đạt toàn bộ tổ chức, tương thích với giá trị các nhân viên và các nhà quản lý
1.1.2.2 Đề ra các chính sách Định hướng chiến lược của một công ty không tự động thay đổi mà cần các chính sách để thực hiện Chính sách tạo điều kiện giải quyết vấn đề tái diễn và hướng dẫn việc thực hiện chiến lược Chính sách là công cụ cho chiến lược thực hiện Chính sách thiết lập ranh giới, ràng buộc, và các giới hạn về các loại hành chính hành động có thể được thực hiện để khen thưởng và xử phạt hành vi; họ làm sáng tỏ những gì có thể và không thể được thực hiện trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức
Chính sách để cho cả nhân viên và nhà quản lý biết những gì được mong đợi của họ, do đó tăng khả năng chiến lược sẽ được thực hiện thành công
Chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và các phòng ban Một số chính sách áp dụng đối với một bộ phận duy nhất
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản lý trung tâm cho phép để thực hiện chiến lược, thường được dựa trên các yếu tố chính trị hoặc cá nhân
Tất cả các tổ chức có ít nhất bốn loại tài nguyên có thể được sử dụng để đạt được mục tiêu mong muốn: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, công nghệ nguồn lực Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị và các phòng ban đặc biệt không có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thành công Một số yếu tố thường cấm phân bổ nguồn lực có hiệu quả, trong đó có một sự bảo vệ nguồn lực quá mức, quá nhấn mạnh vào tiêu chí tài chính ngắn hạn, chính trị tổ chức, mục tiêu chiến lược mơ hồ, sự miễn cưỡng chấp nhận rủi ro, và thiếu kiến thức đầy đủ
1.1.2.4 Thay đổi cấu trúc và tổ chức hiện tại
Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cách một tổ chức được cấu trúc cho hai lý do chính Đầu tiên, cấu trúc phần lớn là mệnh lệnh cách mục tiêu và chính sách sẽ được thành lập Lý do quan trọng thứ hai tại sao thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cấu trúc là cấu trúc mà ra lệnh các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào Nếu cấu trúc của một tổ chức là dựa trên các nhóm khách hàng, sau đó các nguồn lực sẽ được phân bổ theo cách đó
Những thay đổi trong chiến lược dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức Cấu trúc nên được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc theo đuổi chiến lược của một công ty Không có một thiết kế hay cấu trúc tối ưu cho tất cả các tổ chức Sự phù hợp của cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào đặc điểm và nhu cầu riêng của từng tổ chức
Sự thay đổi chiến lược có thể khiến cấu trúc tổ chức hiện tại trở nên không hiệu quả, thể hiện qua các triệu chứng như quá nhiều cấp quản lý, nhiều cuộc họp không hiệu quả, xung đột liên ngành, kiểm soát quá mức và nhiều mục tiêu chưa đạt Mặc dù thay đổi cấu trúc có thể hỗ trợ chiến lược, nhưng không thể làm cho chiến lược hoặc nhà quản lý trở nên tốt hơn
1.1.2.5 Tái cấu trúc và sản xuất
Tái cấu trúc còn gọi là quá trình quản lý, quy trình đổi mới, hoặc thiết kế lại quá trình liên quan đến việc cài đặt lại hoặc thiết kế lại công việc, và xử lý cho mục đích cải thiện chi phí, chất lượng, dịch vụ, và tốc độ Tái cấu trúc không thường ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức hoặc biểu đồ, cũng không bao hàm sự mất việc làm hoặc sa thải nhân viên Trong khi tái cơ cấu là có liên quan với việc xóa hay thiết lập, thu hẹp hoặc mở rộng, và di chuyển phòng ban tổ chức và các đơn vị, trọng tâm của tái cấu trúc là thay đổi cách làm việc thực sự được thực hiện
1.1.2.6 Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng
Làm thế nào hệ thống khen thưởng của một tổ chức có thể được liên kết chặt chẽ hơn với chiến lược hiệu suất? Làm thế nào có thể quyết định tăng lương, thăng chức, khen lương, và tiền thưởng được liên kết chặt chẽ hơn nữa để hỗ trợ các mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức? Không có câu trả lời được chấp nhận rộng rãi cho những câu hỏi, nhưng một hệ thống tiền thưởng kép dựa trên cả hai mục tiêu hàng năm và mục tiêu lâu dài là trở thành phổ biến
Tỷ lệ tiền thưởng hàng năm của nhà quản lý ngắn hạn so với kết quả lâu dài nên thay đổi theo cấp bậc trong tổ chức
Ngoài một hệ thống tiền thưởng kép, một sự kết hợp của chiến lược khuyến khích khen thưởng, chẳng hạn như tăng lương, thưởng cổ phiếu, phúc lợi, chương trình khuyến mãi, khen ngợi, công nhận, chỉ trích, sợ hãi, tăng quyền tự chủ công việc, và giải thưởng, có thể được sử dụng để khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên cố gắng thực hiện chiến lược thành công
1.1.2.7 Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi
Không ai có thể tránh khỏi sự thay đổi, nhưng thay đổi thường gây lo âu vì sợ thiệt hại kinh tế, bất tiện, không chắc chắn, và phá vỡ mô hình xã hội Thay đổi trong cấu trúc, công nghệ, con người, hoặc chiến lược đều có thể làm xáo trộn sự tương tác thoải mái, dẫn đến sự chống lại thay đổi Quá trình quản trị chiến lược có thể gây ra thay đổi lớn đối với cá nhân và quy trình, và sự chống đối này có thể là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược thành công Sự phản đối có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức như phá hoại máy móc, vắng mặt, khiếu nại vô căn cứ, và không hợp tác
Người lao động thường chống lại thay đổi vì không hiểu rõ lý do hoặc quá trình thay đổi, do đó, cần cung cấp thông tin chính xác Thực hiện thay đổi thành công khi các nhà quản lý tạo ra môi trường thuận lợi, coi thay đổi là cơ hội chứ không phải mối đe dọa Chống đối thay đổi có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình thực hiện chiến lược Có ba chiến lược thay đổi thường được sử dụng: bắt buộc, giáo dục, và hợp lý/tư lợi
- Chiến lược thay đổi bắt buộc: Ra lệnh và thực thi mệnh lệnh, nhanh chóng nhưng cam kết thấp và sức đề kháng cao
- Chiến lược thay đổi bằng giáo dục: Cung cấp thông tin để thuyết phục về sự cần thiết của thay đổi, cam kết cao hơn nhưng thực hiện chậm
- Chiến lược thay đổi hợp lý/tư lợi: Thuyết phục cá nhân rằng thay đổi mang lại lợi ích cho họ, dễ thực hiện khi không có phản đối
Các bước để triển khai chiến lược
- Bước 1: Thiết lập các mục tiêu hằng năm
- Bước 2: Đề ra các chính sách
- Bước 3: Phân bổ nguồn lực
- Bước 4: Thay đổi cấu trúc, tổ chức hiện tại và tái cấu trúc sản xuất, Sửa đổi các quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp (nếu cần thiết)
- Bước 5: Sửa đổi các kế hoạc khuyến khích khen thưởng, phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược
- Bước 6: Phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, sắp xếp các nhà quản lý phù hợp cho chiến lược, thu hẹp và cho nghỉ việc nếu cần thiết
- Bước 7: Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi
- Bước 8: Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược
Lý thuyết triển khai chiến lược đa chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược được xây dựng tập trung vào một chức năng xác đi ̣nh nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hoa ̣t động khác nhau ở từng bộ phận chứ c năng để đa ̣t tới mu ̣c tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty
Vai trò: Các chiến lược chức năng cu ̣ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những hoa ̣t động căn bản của quá trình kinh doanh Các chiến lược chức năng đóng vai trò rất quan tro ̣ng, cu ̣ thể:
- Các chiến lược chức năng có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể
- Các chiến lược chức năng chỉ rõ những công việc mà các nhà quản tri ̣ chức năng phải làm để bảo đảm hiệu suất cao hơn trong các lĩnh vực chức năng tương ứng của ho ̣
- Các chiến lược chức năng sẽ ta ̣o ra sự khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đa ̣t được lợi thế cạnh tranh
Các chiến lược cấp chức năng được phân loại dựa trên các chức năng khác nhau trong một tổ chức:
- Chiến lược R&D: Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò quan trọng trong việc đưa tổ chức lên một tầm cao mới Những chiến lược này đảm bảo rằng tổ chức có lợi thế cạnh tranh và kỹ thuật so với các đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu của chiến lược R&D là đổi mới và cải tiến sản phẩm và quy trình
Sản phẩm mới cho phép các tổ chức tạo ra các ngách mới, tăng thị phần và đa dạng hóa danh mục sản phẩm
Cải tiến và cập nhật liên tục các tính năng của sản phẩm đảm bảo các yêu cầu của khách hàng luôn được đáp ứng và hài lòng Trong một số ngành công nghiệp nhất định, như dược phẩm hoặc
Hình 1: Mô hình lý thuyết cấp chức năng
10 công nghệ, chiến lược R &D là rất quan trọng Họ hướng dẫn cách các nguồn lực được đầu tư vào việc tạo ra các sản phẩm, công nghệ và dịch vụ mới
- Chiến lược Marketing: Các chiến lược này tập trung vào việc xác định đối tượng mục tiêu, hiểu động lực thị trường, tạo ra các đề xuất giá trị và phát triển các chiến dịch tiếp thị để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả Marketing mix được coi là một trong những phần quan trọng của chiến lược tiếp thị, bao gồm tất cả các bước mà một tổ chức có thể thực hiện để tăng nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ
- Chiến lược Sản xuất: Chiến lược sản phẩm bao gồm các hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất Chiến lược sản xuất tập trung vào sản xuất tổng thể của tổ chức, bao gồm kiểm soát hoạt động, hậu cần và cả các chức năng phụ trợ Mục tiêu của chiến lược sản xuất là sử dụng tài nguyên tối ưu, sản phẩm chất lượng cao và nâng cao hiệu quả
Mục đích chính của Chiến lược sản xuất là cải thiện chất lượng sản phẩm và cũng giảm chi phí sản xuất
- Chiến lược Tài chính: Chiến lược này liên quan đến lập kế hoạch và quản lý tài chính, chẳng hạn như lập ngân sách, kiểm soát chi phí, quản lý dòng tiền, cấu trúc vốn, quản lý rủi ro và quyết định đầu tư Chiến lược tài chính đảm bảo ngân sách được chi tiêu đúng cách và được hạch toán
Trong mỗi lĩnh vực chức năng này, chiến lược của Apple phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của mình: cung cấp các sản phẩm cao cấp, thân thiện với người dùng, kết hợp công nghệ và thiết kế để tạo ra trải nghiệm độc đáo, cao cấp cho khách hàng Điều này thể hiện sức mạnh của chiến lược cấp chức năng hiệu quả trong việc hỗ trợ và thực hiện tầm nhìn chiến lược lớn hơn của công ty
PHÂN TÍCH CHI TIẾT CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES
Nhắc đến hãng hàng không uy tín nhất việt nam, chúng ta sẽ nghĩ ngay đến vietnam airlines mang tên gọi của hãng hàng không quốc gia, những chiến lược của vietnam airlines đã tạo sức bật đưa tên tuổi của hãng vượt qua các thương hiệu hàng không khác từ mô hình swot đến các chiến lược khác đều đáng để học hỏi
2.1 Giới thiệu về tổng công ty hàng không Việt Nam
Vietnam airlines là hãng hàng không quốc gia việt nam, trực thuộc tổng công ty hàng không việt nam và được thành lập tháng 4 năm 1993 hiện nay, vietnam airlines là một tập đoàn bao gồm vietnam airlines, pacific airlines và vasco, dưới sự quản lý của một hội đồng do thủ tướng việt nam chỉ định trụ sở chính được đặt tại 02 sân bay quốc tế nội bài và tân sơn nhất
Hãng chuyên thực hiện các đường bay nội địa và đến khu vực đông nam á, đông á, châu âu và châu đại dương, với 97 đường bay tới 18 điểm nội địa, 35 điểm đến quốc tế, thực hiện trung bình
Vietnam airlines đóng góp lớn vào gdp của cả nước tổng công ty chiếm tới 80% thị phần của thị trường hàng không nội địa và 40% thị phần khách du lịch tới việt nam hiện nay, hãng bay này sở hữu có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực, độ tuổi bay trung bình là 5,4 năm vào ngày 20/10/2002, logo mới bông sen vàng và bộ nhận diện doanh nghiệp được hãng công bố, tượng trưng cho sự phát triển vượt bậc của hãng hàng không đẳng cấp thế giới
Với tầm nhìn trở thành hãng hàng không hàng đầu châu á và lấy sáng tạo là phương châm trong việc đổi mới, hãng hàng không vietnam airlines luôn đổi mới không ngừng trên mọi lĩnh vực trải
Hình 2: Vietnam airlines tăng gần 550 chuyến bay dịp Tết Nguyên đán 2024
PHÂN TÍCH CHI TIẾT CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES 11 2.1 Giới thiệu về tổng công ty hàng không Việt Nam
Phân tích chi tiết chiến lược của vietnam airlines
2.2.1 Chiến lược của vietnam airlines Đạt rất nhiều thành công chính là nhờ tầm nhìn và sự sáng tạo không ngừng nghỉ trong hoạch định hướng đi đúng và hiệu quả
2.2.2 Triết lý kinh doanh của vietnam airlines
Về triết lý trong chiến lược của vietnam airlines chính là cân đối hài hòa hoạt động kinh doanh với lợi ích của cổ đông, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước vietnam airlines luôn cam kết:
Đồng hành, minh bạch công khai thông tin cùng các cổ đông
Duy trì và nâng cao hơn nữa các kênh đối thoại mở với cổ đông
Tổ chức hoạt động kinh doanh an toàn, chất lượng và có hiệu quả và luôn đảm bảo lợi ích của tất cả các bên
2.2.3 Phạm vi chiến lược của vietnam airlines
Phạm vi chiến lược là căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh và nâng cao chỉ số cạnh tranh phạm vi chiến lược của vietnam airlines là các phân khúc thị trường mà hãng hướng tới, nhất là các đối tượng khách hàng mục tiêu của vietnam airlines, các khu vực và địa lý hãng sẽ cung cấp sản phẩm hãng bay sở hữu các sản phẩm bao phủ mọi phân khúc khách hàng, từ phân khúc giá rẻ, đến dịch vụ trung và cao cấp chuẩn 4 sao quốc tế
Hình 3: Chiến lược của Viennam airlines
Các bước triển khai chiến lược
2.3.1 Bước 1: Đặt mục tiêu chiến lược của vietnam airlines Đối với mục tiêu chiến lược của vietnam airlines, hãng hướng đến vị thế hãng hàng không:
Top 10 được ưa thích tại châu á
Top 3 thương hiệu tại khu vực đông nam á
Chuyển đổi công nghệ mạnh mẽ để trở thành hãng hàng không số
Duy trì và củng cố dịch vụ 4 sao, từng bước đạt tiêu chuẩn 5 sao sau năm 2020
Được thị trường lao động việt nam ưa thích hàng đầu
Luôn dẫn đầu về thị phần, hơn 50% thị phần nội địa và hơn 25% thị phần quốc tế, có năng lực cạnh tranh cao bằng việc nâng cấp chất lượng dịch vụ.
Các mục tiêu của Tổng công ty luôn quan tâm tới vấn đề bảo vệ môi trường Điều này được thể hiện thông qua chủ trương từng bước đưa vào khai thác dòng tàu bay thế hệ mới hiện đại (A350/B787), tiết kiệm nhiên liệu và giảm thiểu lượng khí thải, dần thay thế cho dòng tàu bay thế hệ cũ (B777, A330)
2.3.2 Bước 2: Đề ra các chính sách
Việt Nam Airlines (Vietnam Airlines) đã đề ra nhiều chính sách chiến lược để phục vụ cho mục tiêu toàn cầu hóa của mình Những chính sách này bao gồm các biện pháp cụ thể trong việc mở rộng mạng lưới đường bay, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển thương hiệu, hợp tác quốc tế, quản lý chuỗi cung ứng, phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ, và bảo vệ môi trường Dưới đây là phân tích chi tiết về các chính sách mà Vietnam Airlines đã triển khai:
2.3.2.1 Chính sách mở rộng mạng lưới đường bay quốc tế a Mở rộng đường bay trực tiếp
Vietnam Airlines đã và đang tích cực mở rộng các đường bay trực tiếp đến các thành phố chiến lược trên toàn thế giới Các tuyến bay mới đến Tokyo, Seoul, Paris, Frankfurt, London, và Sydney không chỉ giúp tăng cường kết nối mà còn mang lại sự thuận tiện cho hành khách quốc tế Việc tăng tần suất các chuyến bay quốc tế giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của hành khách, đồng thời củng cố vị thế của hãng trên thị trường toàn cầu
VNA tại Đức liên tục tăng tần suất và tính đến cuối năm 2023, VNA đã đạt và vượt so với thời điểm trước đại dịch Hiện tại đã có tổng cộng 12 chuyến bay/tuần từ Frankfurt đến Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, tăng 2 chuyến/tuần so với trước đại dịch Mục tiêu của VNA trong năm
2024 sẽ tiếp tục tăng 2 chuyến/tuần lên 14 chuyến/tuần từ Frankfurt đến Việt Nam
Ngoài việc duy trì tần suất, VNA dự kiến phát triển thêm sản phẩm tại thị trường Đức Theo đó, sẽ mở rộng mạng lưới khai thác, với điểm đến mới là München bắt đầu từ ngày 1/10/2024, với tần suất 3 chuyến/tuần München-Việt Nam và mục tiêu đến cuối năm sẽ tăng lên 4 chuyến/tuần
Hình 4: Nhà ga T2 Phú Bài lần đầu tiên đón nhận máy bay Boeing787 của Vietnam Airlines b Tham gia liên minh hàng không
Vietnam Airlines là thành viên của liên minh SkyTeam, một trong ba liên minh hàng không lớn nhất thế giới Tham gia liên minh này giúp hãng tận dụng mạng lưới đường bay của các đối tác trong liên minh, mở rộng phạm vi hoạt động và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho hành khách Liên minh SkyTeam cung cấp cho hành khách của Vietnam Airlines nhiều lợi ích như chương trình tích lũy điểm thưởng, quyền truy cập vào phòng chờ VIP tại nhiều sân bay, và các dịch vụ hỗ trợ khác
Theo đó, Vietnam Airlines đã liên kết với các hãng hàng không khác trong Liên minh SkyTeam để mở rộng thêm 61 đường bay và 46 điểm đến quốc tế
Với mô hình SkyPriority từ SkyTeam, hành khách được ưu tiên sử dụng dịch vụ mặt đất ở 21 sân bay của SkyTeam khi bay nối chuyến và chỉ cần làm thủ tục một lần với dịch vụ SkyTransfer
Hình 5:Vietnam Airlines gia nhập SkyTeam vào năm 2010
Nhờ việc trở thành một thành viên quan trọng trong SkyTeam, Vietnam Airlines đã được Skytrax công nhận là hãng hàng không 4 sao trong 4 năm liền (2016 - 2019), sánh ngang với các hãng hàng không top đầu trong khu vực Châu Á và thế giới
Ngoài ra, hình ảnh của Vietnam Airlines cũng được quảng bá rất nhiều trên các trang truyền thông của SkyTeam giúp hãng có cơ hội tiếp cận và mang bản sắc văn hóa Việt Nam đến gần hơn với hành khách trên khắp thế giới
2.3.2.2 Chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ a Đầu tư vào đội bay hiện đại
Vietnam Airlines đã đầu tư mạnh mẽ vào các loại máy bay hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu như Airbus A350 và Boeing 787 Dreamliner Những chiếc máy bay này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả vận hành mà còn mang lại trải nghiệm thoải mái và an toàn cho hành khách Đầu tư vào đội bay hiện đại cũng giúp Vietnam Airlines giảm chi phí vận hành và bảo vệ môi trường thông qua việc giảm lượng khí thải b Cải thiện dịch vụ khách hang
Vietnam Airlines không ngừng nâng cấp các dịch vụ trên không và mặt đất để đáp ứng nhu cầu của hành khách quốc tế Hãng đã đầu tư vào việc nâng cao chất lượng phục vụ, từ dịch vụ giải trí, ẩm thực, đến tiện nghi trên máy bay Đồng thời, hãng cũng tập trung đào tạo nhân viên để đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất, mang lại trải nghiệm khách hàng xuất sắc
- Năm 2021, VNA được Skytrax xếp hạng 41 trong những hãng hàng không tốt nhất thế giới, cùng với đó là 1 trong 18 hãng hàng không được đánh giá 5 sao về an toàn Covid-
19 Thành quả trên là minh chứng rõ nét nhất cho những nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể VNA trên hành trình mang đến trải nghiệm tuyệt vời nhất cho khách hàng thông qua những dịch vụ hoàn hảo nhất
Hình 6:Vietnam Airlines lọt top 20 Hãng hàng không tốt nhất thế giới năm 2023
- Đội ngũ tiếp viên của VNA nhận được sự hài lòng rất lớn từ khách hàng, không chỉ có điểm CSI cao, số phản hồi không tốt cũng giảm đáng kể
2.3.2.3 Chính sách marketing và thương hiệu a Xây dựng thương hiệu toàn cầu
Hoạt động chiến lược Chức năng của vietnam airlines
Đối với các hoạt động chiến lược kinh doanh của vietnam airlines, hãng bay này đã tập trung phát triển và cải thiện những hoạt động như sau:
2.4.1 Nghiên cứu và phát triển
Vietnam airlines có hai trung tâm nghiên cứu đang hoạt động với 02 phòng chuyên môn chính: phòng giải pháp công nghệ & quản lý và phòng dịch vụ khoa học & công nghệ, với 20 cán bộ nhân viên và kỹ thuật
Trung tâm nghiên cứu của có vai trò tham mưu, giúp việc cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc cùng với đó, trung tâm cũng chịu trách nhiệm đề xuất các giải pháp trong công nghệ – quản lý để ứng dụng trong lĩnh vực hàng không và cung ứng dịch vụ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Vietnam airlines đầu tư mạnh mẽ cho kỹ thuật công nghệ gồm:
- Đẩy mạnh hình thức làm thủ tục trực tuyến qua trang web hoặc các ứng dụng di động
- Bố trí nhiều quầy tự làm thủ tục kiosk check-in tại các sân bay
- Sử dụng các phiên bản ứng dụng di động mới với nhiều tính năng hiện đại và dễ sử dụng, giúp hành khách nhanh chóng tìm kiếm chuyến bay, đặt vé trực tuyến, tra cứu hành trình, cập nhật các chương trình ưu đãi,,…
- Áp dụng nhiều phương thức thanh toán có sử dựng nền tảng công nghệ mới như: thanh toán bằng qr code, thanh toán trực tuyến sofort banking,
- Trang bị hệ thống wireless streaming ngay trên máy bay A321NEO, mang đến trải nghiệm giải trí mới lạ cho hành khách
Về hoạt động marketing trong chiến lược của vietnam airlines, hãng bay này đã xây dựng và triển khai các chiến lược marketing nổi bật sau
- Định vị thương hiệu là một hãng hàng không cao cấp
- Phân phối đại lý toàn quốc
- Truyền thông và quảng cáo hướng đến xây dựng hình ảnh “sạch”
Hình 15: Hướng dẫn làm thủ tục trực tuyến trên điện thoại
Hình 16:Vietnam Airlines phát động cuộc thi khởi nghiệp hàng không
Những chiến lược marketing trên đã đưa vietnam airlines tiếp cận và mở rộng hơn thị phần của mình, định vị thương hiệu và hình ảnh chuyên nghiệp trong hành khách việt nam lẫn du khách quốc tế
2.4.3.1 Định vị mình là hãng hàng không cao cấp
Vietnam airlines được mệnh danh là “hãng hàng không quốc gia việt nam” và đây cũng là lợi thể để hãng định vị thế mình là hãng hàng không cao cấp sự khẳng định vị trí thương hiệu theo cách này giúp vietnam airlines thu hút khách hàng đến với các dịch vụ của mình Để phù hợp định vị hãng hàng không cao cấp, vietnam airlines đã lựa chọn đồng phục chuyên nghiệp đó là áo dài cho nữ và veston cho nam với tông màu xanh vàng nhẹ nhàng điều này giúp hãng hàng không này tạo được thiện cảm trong mắt các đối tượng khách hàng của vietnam airlines tất nhiên, hãng cũng đảm bảo về chất lượng chuyến bay phải an toàn và dịch vụ chuyên nghiệp để đem tới sự yên tâm, hài lòng và giữ chân hành khách
2.4.3.2 Phân phối đại lý toàn quốc Đây là chiến lược rất thông minh của vietnam airlines giúp hãng bao phủ thị trường tại nhiều châu lục, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới
Hiện nay, vietnam airlines kết nối 20 tỉnh thành trong nước và 42 điểm đến tại châu á, châu âu, hoa kỳ và úc tại nước ngoài, hãng hàng không này có hơn 10.000 phòng vé, 31 chi nhánh trên 20 quốc gia và vùng lãnh thổ tại việt nam, hãng có 5 đơn vị trực thuộc, 25 chi nhánh ngoài ra, kênh phân phối của vietnam airlines còn áp dụng chuyển đổi số, và số hóa qua nhiều dự án, giúp khách hàng thực hiện các dịch vụ tiện lợi và nhanh chóng hơn
2.4.3.3 Truyền thông, quảng bá xây dựng hình ảnh “sạch”
Chiến lược của vietnam airlines về truyền thông, quảng bá đã làm rất tốt, giúp khách hàng có cái nhìn chính xác nhất về hãng
Hình 17:Vietnam Airlines cung ứng hơn 400.000 chỗ dịp Quốc khánh 2/9
Về truyền thông thực hiện theo những phương thức sau đây để quảng bá thương hiệu và thu hút các đối tượng khách hàng của vietnam airlines:
- Truyền thông qua báo chí: sử dụng các tờ báo lớn đưa tin ở trong nước như báo thanh niên, báo lao động,… và các tờ báo lớn ở nước ngoài như travel trade, asahi, good week,…
- Sử dụng quảng cáo truyền hình: chi phí quảng cáo cao nên chỉ phát sóng với những đoạn quảng cáo ngắn
- Quảng cáo trên internet: thông qua website của mình, mạng xã hội như youtube, facebook, instagram, qua email, ứng dụng điện thoại
- Phát thanh về chuyến bay, dựng biển quảng cáo ngoài trời
- Tài trợ về chuyến bay cho các sự kiện quốc gia lớn: hội nghị thượng đỉnh phụ nữ, hội nghị cấp cao apec, ngày văn hóa việt nam ở nước ngoài, đưa các cầu thủ bóng đá về nước, đưa người dân việt nam bị kẹt ở nước ngoài dịch covid-19 về nước,… b Quảng bá xây thương hiệu “sạch” Để pr xây thương hiệu “sạch”, chiến lược của vietnam airlines mang tới mọi người dấu ấn với hình ảnh thương hiệu “sạch”, không chiêu trò mọi thứ đều rất chuyên nghiệp và lịch sự, giúp khách hàng cảm nhận được đẳng cấp của vietnam airlines
2.4.3.4 Một số ví dụ về hoạt động Marketing quốc tế nổi bật của Vietnam Airlines: a Chiến dịch quảng cáo "Hello Vietnam"
Ra mắt vào năm 2016, chiến dịch này nhằm quảng bá hình ảnh Việt Nam đến du khách quốc tế thông qua các video quảng cáo đẹp mắt và ấn tượng
Chiến dịch đã đạt được thành công vang dội với hàng triệu lượt xem trên các kênh truyền thông xã hội và các giải thưởng danh giá trong ngành quảng cáo
- Giai đoạn 1 (2019): Thu hút khách du lịch quốc tế đến Việt Nam sau khi ngành du lịch bị ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19
- Giai đoạn 2 (2023-2024): Tăng cường quảng bá du lịch Việt Nam đến toàn thế giới, đặc biệt là các thị trường tiềm năng như Châu Âu và Bắc Mỹ
- Bổ sung: Website, mạng xã hội (Facebook, Instagram, Youtube), hợp tác với báo chí, KOLs
- Tạo hashtag #HelloVietnam: Khuyến khích người dùng TikTok sáng tạo nội dung về du lịch Việt Nam, chia sẻ trải nghiệm của họ
- Hợp tác với KOLs: Mời các nhà sáng tạo nội dung nổi tiếng từ trong và ngoài nước tham
44 gia chiến dịch, sản xuất video giới thiệu về các điểm đến hấp dẫn tại Việt Nam
- Tổ chức các cuộc thi: Kích thích sự tham gia của cộng đồng, trao giải thưởng cho những video sáng tạo và thu hút nhất
- Quảng cáo trực tuyến: Tiếp cận đối tượng mục tiêu tiềm năng thông qua quảng cáo trên TikTok và các nền tảng mạng xã hội khác
- Hợp tác với các đơn vị du lịch: Cung cấp các gói ưu đãi, combo vé máy bay và khách sạn để thu hút du khách b Hợp tác với các thương hiệu quốc tế:
VNA đã hợp tác với nhiều thương hiệu quốc tế nổi tiếng như Disney, Coca-Cola, BMW, v.v để triển khai các chương trình quảng cáo và khuyến mãi
Các chương trình hợp tác này đã giúp VNA tiếp cận khách hàng tiềm năng mới và tăng cường nhận diện thương hiệu trên thị trường quốc tế c Tài trợ cho các sự kiện thể thao:
VNA là nhà tài trợ chính cho SEA Games 31 và Giải vô địch bóng đá nữ Đông Nam Á 2022
Việc tài trợ cho các sự kiện thể thao lớn này đã giúp VNA nâng cao hình ảnh và vị thế của hãng trên thị trường quốc tế d Phát triển nội dung thu hút:
VNA thường xuyên sản xuất và chia sẻ các nội dung thu hút trên website, mạng xã hội và các kênh truyền thông khác
Các nội dung này bao gồm các bài viết về du lịch, văn hóa Việt Nam, trải nghiệm bay cùng VNA, v.v
Việc phát triển nội dung thu hút giúp VNA thu hút khách hàng tiềm năng và tăng cường tương tác với khách hàng hiện tại e Tận dụng mạng xã hội:
RÚT RA KẾT LUẬN
Lý thuyết các bước để triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế
Bước 1: Thiết lập các mục tiêu hằng năm
Bước 2: Đề ra các chính sách
Bước 3: Phân bổ nguồn lực
Bước 4: Thay đổi cấu trúc, tổ chức hiện tại và tái cấu trúc sản xuất, Sửa đổi các quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp (nếu cần thiết)
Bước 5: Sửa đổi các kế hoạc khuyến khích khen thưởng, phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược
Bước 6: Phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, sắp xếp các nhà quản lý phù hợp cho chiến lược, thu hẹp và cho nghỉ việc nếu cần thiết
Bước 7: Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi
Bước 8: Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược.
Thực tế triển khai chiến lược của Vietnam Airlines
3.2.1 Các bước triển khai chiến lược
Bước 1: Đặt mục tiêu chiến lược của vietnam airlines
Bước 2: Đề ra các chính sách
Bước 3: Phân bổ nguồn lực
Bước 4: Thay đổi cấu trúc
Bước 5: Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích, khen thưởng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Bước 6: Phát triển nguồn nhân lực
3.2.2 Chiến lược chức năng của vietnam airlines a Nghiên cứu và phát triển b Kỹ thuật công nghệ c Hoạt động marketing d Chiến lược tài chính e Hoạt động logistics
3.2.3 So sánh điểm giống và khác a Điểm giống
- Phân tích môi trường quốc tế: Cả lý thuyết và thực tế của Vietnam Airlines đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích môi trường quốc tế trước khi triển khai chiến lược
- Định vị chiến lược: Vietnam Airlines đã thực hiện tốt việc định vị chiến lược bằng cách đầu tư vào chất lượng dịch vụ, điều này phù hợp với lý thuyết đã được đề cập đến ở chương một
- Thiết lập mục tiêu chiến lược: Hãng đã đặt ra các mục tiêu cụ thể và đo lường được, giống với lý thuyết
- Thực hiện chiến lược: Cả hai đều yêu cầu các bước cụ thể và chi tiết trong việc triển khai chiến lược b Điểm khác
- Phát triển và lựa chọn chiến lược: Vietnam Airlines đã thể hiện sự sáng tạo và linh hoạt hơn so với lý thuyết truyền thống bằng cách áp dụng nhiều chiến lược khác nhau như liên doanh và thỏa thuận liên kết, thay vì chỉ tập trung vào một chiến lược duy nhất
- Quá trình thực hiện: Trong thực tế, quá trình thực hiện của Vietnam Airlines có thể phức tạp hơn nhiều so với mô hình lý thuyết, bao gồm việc đối phó với các thách thức không lường trước như biến động kinh tế và chính trị toàn cầu, hoặc các vấn đề kỹ thuật và vận hành
3.2.4 Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược Vietnam Airlines a Ưu điểm
- Linh hoạt và sáng tạo: Vietnam Airlines đã thể hiện khả năng linh hoạt và sáng tạo trong việc lựa chọn và áp dụng các chiến lược phù hợp với từng thị trường
- Đầu tư vào chất lượng dịch vụ:
Nâng cấp đội máy bay: Hãng đã đầu tư vào các máy bay hiện đại như Boeing 787 và
Airbus A350, cung cấp trải nghiệm bay thoải mái và an toàn cho hành khách
Đào tạo nhân viên: Hãng đã tập trung vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện và có khả năng giao tiếp tốt với khách hàng quốc tế
Cải thiện dịch vụ khách hàng: Các dịch vụ như giải trí trên máy bay, suất ăn cao cấp và các dịch vụ hỗ trợ khác được nâng cấp để đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế
- Kiểm soát và đánh giá hiệu quả: Việc kiểm soát và đánh giá thường xuyên giúp hãng điều chỉnh kịp thời các chiến lược để đạt được mục tiêu
- Chi phí cao: Việc đầu tư mạnh vào chất lượng dịch vụ và công nghệ có thể dẫn đến chi phí cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận của hãng
- Rủi ro thị trường: Mở rộng ra thị trường quốc tế luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro, từ biến động kinh tế đến sự cạnh tranh khốc liệt
- Phức tạp trong quản lý: Việc quản lý một mạng lưới bay rộng lớn và phức tạp đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả giữa các bộ phận, điều này có thể gây ra nhiều thách thức
Từ việc phân tích chiến lược của Vietnam Airlines, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quan trọng:
- Linh hoạt trong lựa chọn chiến lược: Sự linh hoạt và sáng tạo trong việc lựa chọn và áp dụng chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện thị trường thay đổi
- Tập trung vào chất lượng dịch vụ: Đầu tư vào chất lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra sự khác biệt và cạnh tranh hiệu quả
- Kiểm soát và đánh giá liên tục: Việc kiểm soát và đánh giá thường xuyên giúp doanh nghiệp nhận diện và khắc phục kịp thời các vấn đề, từ đó điều chỉnh chiến lược để đạt được mục tiêu
- Hiểu rõ thị trường mục tiêu: Phân tích kỹ lưỡng môi trường quốc tế và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng tại từng thị trường là điều kiện tiên quyết để triển khai chiến lược thành công
- Quản lý chi phí hiệu quả: Dù đầu tư mạnh vào chất lượng dịch vụ và công nghệ, doanh nghiệp cần quản lý chi phí một cách hiệu quả để đảm bảo lợi nhuận bền vững
Việc triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế của Vietnam Airlines đã chứng minh rằng lý thuyết có thể được áp dụng linh hoạt và sáng tạo để đạt được thành công trong thực tế Sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tiễn không chỉ phản ánh sự sáng tạo của Vietnam Airlines mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ và thích ứng với điều kiện thị trường cụ thể Những ưu điểm như sự linh hoạt, sáng tạo, và tập trung vào chất lượng dịch vụ đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế
