triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế hãng hàng không vietnam airlines

Thực hiện chiến lược đều đòi hỏi các hành động như thay đổi khu vực buôn bán, thêm các đơn vị mới, đóng cửa các cơ sở, thuê mới nhân viên, thay đổi chiến lược giá của một tổ chức, phát t

HUỲNH ANH TRÚC LY

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ HÃNG HÀNG

KHÔNG VIETNAM AIRLINES

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: THS TRẦN THỊ LAN NHUNG

HỌC KÌ 2 – NĂM HỌC 2024

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT 1

1.1 Lý thuyết liên quan 1

1.1.1 Bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế 1

1.1.2 Các nội dung quản trị trong triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế 1

1.1.2.1 Thiết lập các mục tiêu của năm 1

1.1.2.2 Đề ra các chính sách 2

1.1.2.3 Phân bổ nguồn lực 2

1.1.2.4 Thay đổi cấu trúc và tổ chức hiện tại 3

1.1.2.5 Tái cấu trúc và sản xuất 3

1.1.2.6 Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng 3

1.1.2.7 Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi 4

1.1.2.8 Sắp xếp các nhà quản lý phù hợp chiến lược 5

1.1.2.9 Phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược 5

1.1.2.10 Sửa đổi các quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp 5

1.1.2.11 Phát triển chức năng nguồn nhân lực hiệu quả 6

1.1.2.12 Thu hẹp và cho nghỉ việc khi cần thiết 7

1.1.2.13 Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược 7

1.2 Các bước để triển khai chiến lược 8

1.3 Lý thuyết triển khai chiến lược đa chức năng 9

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHI TIẾT CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES 112.1 Giới thiệu về tổng công ty hàng không Việt Nam 11

2.2 Phân tích chi tiết chiến lược của vietnam airlines 12

2.2.1 Chiến lược của vietnam airlines 12

2.2.2 Triết lý kinh doanh của vietnam airlines 12

2.2.3 Phạm vi chiến lược của vietnam airlines 12

2.3 Các bước triển khai chiến lược 13

2.3.1 Bước 1: Đặt mục tiêu chiến lược của vietnam airlines 13

2.3.2.1 Chính sách mở rộng mạng lưới đường bay quốc tế 13

a Mở rộng đường bay trực tiếp 13

b Tham gia liên minh hàng không 14

2.3.2.2 Chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ 15

a Đầu tư vào đội bay hiện đại 15

b Cải thiện dịch vụ khách hang 15

2.3.2.3 Chính sách marketing và thương hiệu 16

a Xây dựng thương hiệu toàn cầu 16

b Chiến lược giá linh hoạt 17

2.3.2.4 Chính sách hợp tác quốc tế 17

a Hợp tác với các hãng hàng không khác 17

b Hợp tác với các công ty du lịch 19

2.3.2.5 Chính sách quản lý chuỗi cung ứng 20

a Tối ưu hóa chuỗi cung ứng toàn cầu 20

b Các nhà cung cấp chính 21

2.3.2.6 Chính sách về nguồn nhân lực 21

a Đào tạo và phát triển nhân viên 21

b Tuyển dụng nhân viên quốc tế 22

2.3.2.7 Chính sách phúc lợi và đãi ngộ 22

2.3.2.8 Chính sách công nghệ và kỹ thuật 23

a Ứng dụng công nghệ thông tin 23

b Bảo trì và nâng cấp kỹ thuật 24

2.3.2.9 Chính sách bảo vệ môi trường 24

a Giảm thiểu khí thải 24

2.3.3.2 Phân bổ tài lực 28

a Đầu tư vào công nghệ 28

b Liên kết và hợp tác quốc tế 28

2.3.3.3 Phân bổ nhân lực 28

a Đào tạo phi công và kỹ thuật viên 28

b Đào tạo tiếp viên hàng không 28

c Đội ngũ quản lý 29

2.3.4 Bước 4: Thay đổi cấu trúc 29

2.3.5 Bước 5: Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích, khen thưởng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 30

2.3.5.1 Về chính sách đối với người lao động tại VNA 30

2.3.5.2 Về đảm bảo sức khỏe, an toàn vệ sinh lao động 30

2.3.5.3 Về chính tiền lương tiền thưởng 31

2.3.5.4 Về chế độ phúc lợi 31

2.3.5.5 Về việc phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược 32

2.3.6 Bước 6: Phát triển nguồn nhân lực 33

2.3.6.1 Hoạt động đào tạo người lao động 36

a Số giờ đào tạo trung bình theo từng loại hình lao động: 36

b Các chương trình phát triển kỹ năng và học tập liên tục: 37

2.4 Hoạt động chiến lược Chức năng của vietnam airlines 40

2.4.1 Nghiên cứu và phát triển 40

2.4.2 Kỹ thuật công nghệ 40

2.4.3 Hoạt động marketing 41

2.4.3.1 Định vị mình là hãng hàng không cao cấp 42

2.4.3.2 Phân phối đại lý toàn quốc 42

2.4.3.3 Truyền thông, quảng bá xây dựng hình ảnh “sạch” 42

a Truyền thông 43

b Quảng bá xây thương hiệu “sạch” 43

a Chiến dịch quảng cáo "Hello Vietnam" 43

b Hợp tác với các thương hiệu quốc tế: 44

c Tài trợ cho các sự kiện thể thao: 44

d Phát triển nội dung thu hút: 44

e Tận dụng mạng xã hội: 44

f Tiếp thị qua người ảnh hưởng: 44

g Tham gia các hội chợ du lịch quốc tế: 45

2.4.4 Chiến lược tài chính 45

2.4.4.1 Quản lý chi phí hiệu quả: 45

2.4.4.2 Quản lý rủi ro tài chính: 45

2.4.4.3 Tăng cường khả năng huy động vốn: 45

2.4.4.4 Chiến lược đầu tư và phát triển: 45

2.4.4.5 Tái cơ cấu nguồn vốn 46

2.4.5 Hoạt động logistics 47

2.4.5.1 Vietnam Airlines ký kết thoả thuận hợp tác cùng Tổng cục Hải quan 472.4.5.2 Vietnam Airlines tăng cường vận chuyển hàng hóa đảm bảo giao thương 48

2.4.5.3 VNA và Viettel Post giới thiệu các giải pháp vận chuyển hàng không linh hoạt và tối ưu 48

CHƯƠNG 3 RÚT RA KẾT LUẬN 50

3.1 Lý thuyết các bước để triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế 50

3.2 Thực tế triển khai chiến lược của Vietnam Airlines 50

3.2.1 Các bước triển khai chiến lược 50

3.2.2 Chiến lược chức năng của vietnam airlines 50

3.3 Bài học kinh nghiệm 52

*Kết luận 52

Tài liệu tham khảo 53

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Mô hình lý thuyết cấp chức năng 9

Hình 2: Vietnam airlines tăng gần 550 chuyến bay dịp Tết Nguyên đán 2024 11

Hình 3: Chiến lược của Viennam airlines 12

Hình 4: Nhà ga T2 Phú Bài lần đầu tiên đón nhận máy bay Boeing787 của Vietnam Airlines 14

Hình 5:Vietnam Airlines gia nhập SkyTeam vào năm 2010 14

Hình 6:Vietnam Airlines lọt top 20 Hãng hàng không tốt nhất thế giới năm 2023 15

Hình 7:Ảnh chụp TV quảng cáo của Vietnam Airlines trên truyền hình 16

Hình 8:Đại diện Vietnam Airlines và Công ty TNHH Quảng Châu VN Holidays trao Biên bản ghi nhớ hợp tác dưới sự chứng kiến của Chủ tịch Quốc hội Vương Đình Huệ và các lãnh đạo cấp cao hai nước 19

Hình 9:Lễ ký thỏa thuận hợp tác giữa Vietnam Airlines và Học viện Hàng không Việt Nam năm 2022 22

Hình 10: hính sách phúc lợi và đãi ngộ 23

Hình 11:Chỉ với vài giây xác thực, hành khách đã có thể truy cập vào phòng khách Bông Sen 24

Hình 12:Vietnam Airlines nhận chứng chỉ 4 sao của SkyTrax 27

Hình 13: Hành trình văn hóa số Vietnam Airlines 32

Hình 14: Số lượng lao động của Vietnam Airlines 35

Hình 15: Hướng dẫn làm thủ tục trực tuyến trên điện thoại 41

Hình 16:Vietnam Airlines phát động cuộc thi khởi nghiệp hàng không 41

Hình 17:Vietnam Airlines cung ứng hơn 400.000 chỗ dịp Quốc khánh 2/9 42

Hình 18: Vietnam Airlines ký kết thoả thuận hợp tác cùng Tổng cục Hải quan 47

Hình 19:Chuyến bay chở hàng mang số hiệu VN9523 của Vietnam Airlines từ TP Hồ Chí Minh đã hạ cánh tại Sân bay Quốc tế Phố Đông, Thượng Hải 48

Hình 20:VNA và Viettel Post giới thiệu các giải pháp vận chuyển hàng không linh hoạt và tối ưu 49

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1:So sánh xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược 1Bảng 2:Cơ cấu lao động tại thời điểm 31/03/2015 34Bảng 3: Số giờ đào tạo trung bình theo từng loại hình lao động 36

LÝ THUYẾT

1.1 Lý thuyết liên quan

1.1.1 Bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế

Mặc dù gắn bó chặt chẽ, thực hiện chiến lược về cơ bản là khác xây dựng chiến lược:

Bảng 1:So sánh xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược

Khái niệm xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược không có sự khác biệt đáng kể cho các tổ chức nhỏ, lớn, vì lợi nhuận, hoặc phi lợi nhuận Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược thay đổi đáng kể giữa các loại và kích cỡ của các tổ chức khác nhau Thực hiện chiến lược đều đòi hỏi các hành động như thay đổi khu vực buôn bán, thêm các đơn vị mới, đóng cửa các cơ sở, thuê mới nhân viên, thay đổi chiến lược giá của một tổ chức, phát triển ngân sách tài chính, phát triển lợi ích của nhân viên mới, thiết lập các thủ tục kiểm soát chi phí, thay đổi quảng cáo chiến lược, xây dựng cơ sở mới, đào tạo nhân viên mới, chuyển giao quản lý giữa các bộ phận, và xây dựng một hệ thống thông tin quản lý tốt hơn

1.1.2 Các nội dung quản trị trong triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế 1.1.2.1 Thiết lập các mục tiêu của năm

Thiết lập mục tiêu hàng năm là một hoạt động phân cấp trực tiếp liên quan đến tất cả các nhà

Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược

- Xác định nguồn lực trước khi hành động

- Tập trung vào hiệu quả

- Chủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệ - Cần kỹ năng trực quan và phân tích

- Yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh đạo đặc biệt

- Cần sự hợp tác của nhiều cá nhân

quản lý trong một tổ chức

Mục tiêu hàng năm phải phù hợp với mục tiêu dài hạn Đóng vai trò kim chỉ nam cho hành động, định hướng cho nỗ lực và hoạt động của các thành viên tổ chức Chúng là cơ sở pháp lý trong một doanh nghiệp điều chỉnh hoạt động của các bên liên quan Chúng phục vụ như các tiêu chuẩn về hiệu suất Chúng phục vụ như là một nguồn động lực quan trọng của nhân viên và khuyến khích các nhà quản lý và người lao động để thực hiện

Mục tiêu hàng năm nên có thể đo lường được, nhất quán, hợp lý, đầy thách thức, rõ ràng, truyền đạt toàn bộ tổ chức, tương thích với giá trị các nhân viên và các nhà quản lý

1.1.2.2 Đề ra các chính sách

Định hướng chiến lược của một công ty không tự động thay đổi mà cần các chính sách để thực hiện Chính sách tạo điều kiện giải quyết vấn đề tái diễn và hướng dẫn việc thực hiện chiến lược Chính sách là công cụ cho chiến lược thực hiện Chính sách thiết lập ranh giới, ràng buộc, và các giới hạn về các loại hành chính hành động có thể được thực hiện để khen thưởng và xử phạt hành vi; họ làm sáng tỏ những gì có thể và không thể được thực hiện trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức

Chính sách để cho cả nhân viên và nhà quản lý biết những gì được mong đợi của họ, do đó tăng khả năng chiến lược sẽ được thực hiện thành công

Chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và các phòng ban Một số chính sách áp dụng đối với một bộ phận duy nhất

1.1.2.4 Thay đổi cấu trúc và tổ chức hiện tại

Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cách một tổ chức được cấu trúc cho hai lý do chính Đầu tiên, cấu trúc phần lớn là mệnh lệnh cách mục tiêu và chính sách sẽ được thành lập Lý do quan trọng thứ hai tại sao thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cấu trúc là cấu trúc mà ra lệnh các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào Nếu cấu trúc của một tổ chức là dựa trên các nhóm khách hàng, sau đó các nguồn lực sẽ được phân bổ theo cách đó

Những thay đổi trong chiến lược dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức Cấu trúc nên được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc theo đuổi chiến lược của một công ty Không có một thiết kế hay cấu trúc tối ưu cho tất cả các tổ chức Sự phù hợp của cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào đặc điểm và nhu cầu riêng của từng tổ chức

Sự thay đổi chiến lược có thể khiến cấu trúc tổ chức hiện tại trở nên không hiệu quả, thể hiện qua các triệu chứng như quá nhiều cấp quản lý, nhiều cuộc họp không hiệu quả, xung đột liên ngành, kiểm soát quá mức và nhiều mục tiêu chưa đạt Mặc dù thay đổi cấu trúc có thể hỗ trợ chiến lược, nhưng không thể làm cho chiến lược hoặc nhà quản lý trở nên tốt hơn

1.1.2.5 Tái cấu trúc và sản xuất

Tái cấu trúc còn gọi là quá trình quản lý, quy trình đổi mới, hoặc thiết kế lại quá trình liên quan đến việc cài đặt lại hoặc thiết kế lại công việc, và xử lý cho mục đích cải thiện chi phí, chất lượng, dịch vụ, và tốc độ Tái cấu trúc không thường ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức hoặc biểu đồ, cũng không bao hàm sự mất việc làm hoặc sa thải nhân viên Trong khi tái cơ cấu là có liên quan với việc xóa hay thiết lập, thu hẹp hoặc mở rộng, và di chuyển phòng ban tổ chức và các đơn vị, trọng tâm của tái cấu trúc là thay đổi cách làm việc thực sự được thực hiện

1.1.2.6 Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng

Làm thế nào hệ thống khen thưởng của một tổ chức có thể được liên kết chặt chẽ hơn với chiến lược hiệu suất? Làm thế nào có thể quyết định tăng lương, thăng chức, khen lương, và tiền thưởng được liên kết chặt chẽ hơn nữa để hỗ trợ các mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức? Không có câu trả lời được chấp nhận rộng rãi cho những câu hỏi, nhưng một hệ thống tiền thưởng kép dựa trên cả hai mục tiêu hàng năm và mục tiêu lâu dài là trở thành phổ biến

Tỷ lệ tiền thưởng hàng năm của nhà quản lý ngắn hạn so với kết quả lâu dài nên thay đổi theo cấp bậc trong tổ chức

Ngoài một hệ thống tiền thưởng kép, một sự kết hợp của chiến lược khuyến khích khen thưởng, chẳng hạn như tăng lương, thưởng cổ phiếu, phúc lợi, chương trình khuyến mãi, khen ngợi, công nhận, chỉ trích, sợ hãi, tăng quyền tự chủ công việc, và giải thưởng, có thể được sử dụng để khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên cố gắng thực hiện chiến lược thành công

1.1.2.7 Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi

Không ai có thể tránh khỏi sự thay đổi, nhưng thay đổi thường gây lo âu vì sợ thiệt hại kinh tế, bất tiện, không chắc chắn, và phá vỡ mô hình xã hội Thay đổi trong cấu trúc, công nghệ, con người, hoặc chiến lược đều có thể làm xáo trộn sự tương tác thoải mái, dẫn đến sự chống lại thay đổi Quá trình quản trị chiến lược có thể gây ra thay đổi lớn đối với cá nhân và quy trình, và sự chống đối này có thể là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược thành công Sự phản đối có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức như phá hoại máy móc, vắng mặt, khiếu nại vô căn cứ, và không hợp tác

Người lao động thường chống lại thay đổi vì không hiểu rõ lý do hoặc quá trình thay đổi, do đó, cần cung cấp thông tin chính xác Thực hiện thay đổi thành công khi các nhà quản lý tạo ra môi trường thuận lợi, coi thay đổi là cơ hội chứ không phải mối đe dọa Chống đối thay đổi có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình thực hiện chiến lược Có ba chiến lược thay đổi thường được sử dụng: bắt buộc, giáo dục, và hợp lý/tư lợi

- Chiến lược thay đổi bắt buộc: Ra lệnh và thực thi mệnh lệnh, nhanh chóng nhưng cam kết thấp và sức đề kháng cao

- Chiến lược thay đổi bằng giáo dục: Cung cấp thông tin để thuyết phục về sự cần thiết của thay đổi, cam kết cao hơn nhưng thực hiện chậm

- Chiến lược thay đổi hợp lý/tư lợi: Thuyết phục cá nhân rằng thay đổi mang lại lợi ích cho họ, dễ thực hiện khi không có phản đối

Thay đổi là thực tế trong các tổ chức, và các nhà chiến lược cần tạo môi trường làm việc chấp nhận và thích ứng với thay đổi Các nhà chiến lược có thể thực hiện một số hành động

và quyết định về việc làm thế nào để thực hiện thay đổi Quản lý thay đổi nên được xem là một quá trình liên tục, không phải là một dự án hay sự kiện, và các tổ chức thành công thường xuyên thích ứng với môi trường cạnh tranh đang thay đổi

1.1.2.8 Sắp xếp các nhà quản lý phù hợp chiến lược

Sắp xếp các nhà quản lý phù hợp chiến lược” liên quan đến việc lựa chọn và bố trí những người quản lý có khả năng và kỹ năng phù hợp để thực hiện các chiến lược của tổ chức Đây là một phần quan trọng của quản trị chiến lược, một quá trình bao gồm việc lên kế hoạch, triển khai, và đánh giá các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

Quản lý chiến lược đưa ra định hướng tổng thể bằng cách phát triển các kế hoạch và chính sách được thiết kế để đạt được các mục tiêu và sau đó phân bổ các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch3 Quản lý chiến lược cũng là một kỹ năng cần thiết có thể được phát triển khi một người tích lũy kinh nghiệm và áp dụng tư duy chiến lược

1.1.2.9 Phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược

Phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược là quá trình tạo ra và thúc đẩy một môi trường văn hóa trong tổ chức hoặc cộng đồng, nhằm hỗ trợ việc thực hiện và đạt được các mục tiêu chiến lược Điều này có thể bao gồm việc thay đổi các giá trị, thái độ, hành vi, và quy tắc ứng xử để phù hợp với các mục tiêu và chiến lược mới

Văn hóa tổ chức là một khái niệm phản ánh các giá trị, niềm tin, quy tắc và quy trình mà nhân viên trong một tổ chức phải tuân thủ Nó tạo ra một môi trường làm việc chung, ảnh hưởng đến năng suất và sự phát triển cá nhân của nhân viên

1.1.2.10 Sửa đổi các quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp

Sửa đổi các quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp là việc điều chỉnh, cải tiến hoặc thay đổi các quy trình sản xuất và vận hành của một tổ chức để đáp ứng các yêu cầu mới, cải thiện hiệu quả, tăng cường chất lượng, hoặc thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Quá trình này bao gồm một loạt các hoạt động như đánh giá, lập kế hoạch, thử nghiệm và triển khai các biện pháp mới nhằm tối ưu hóa các quy trình hiện tại

Quá trình sản xuất là bất kỳ hoạt động nào làm tăng sự tương tự giữa mô hình của nhu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ, và số lượng, chủng loại, hình dạng, kích thước và sự phân bổ của những loại hàng hóa, dịch vụ này trên thị trường

Quá trình vận hành là toàn bộ các quy tắc, chuẩn mực, các bước hướng dẫn cho nhân sự, bộ phận trong một tổ chức, doanh nghiệp cần tuân thủ và làm theo nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trong doanh nghiệp

1.1.2.11 Phát triển chức năng nguồn nhân lực hiệu quả

Phát triển chức năng nguồn nhân lực hiệu quả là quá trình xây dựng và thực hiện các chiến lược, chính sách và thực hành quản lý nguồn nhân lực (HR) để tối ưu hóa hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên, đồng thời đảm bảo rằng tổ chức có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của mình

Quản trị nguồn nhân lực là bất kỳ hoạt động nào liên quan đến quản lý con người, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tất cả nhân viên và công ty Cụ thể hơn đó là công việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát kế hoạch nhằm sử dụng các nguồn lực của công ty một cách hiệu quả nhất, mang lại hiệu quả tối ưu

*Chức năng của nguồn nhân lực

• Hoạch định nguồn nhân lực • Tuyển dụng & Tuyển chọn • Quản lý hiệu suất

• Học tập & phát triển • Lộ trình nghề nghiệp • Đánh giá chức năng • Đãi ngộ

• Quan hệ lao động • Hội nhập & Giao tiếp • Sức khỏe & An toàn • Well-being

• Trách nhiệm Hành chính

1.1.2.12 Thu hẹp và cho nghỉ việc khi cần thiết

“Thu hẹp và cho nghỉ việc khi cần thiết” thường liên quan đến việc một công ty phải giảm số lượng nhân viên do các lý do như thu hẹp sản xuất, kinh doanh hoặc do yêu cầu của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền Trong trường hợp này, công ty đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải giảm chỗ làm việc

Thu hẹp phạm vi" là một thuật ngữ thường được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, bao gồm kinh doanh, quản lý dự án, và chiến lược Nó đề cập đến việc giảm bớt hoặc giới hạn phạm vi hoạt động, dịch vụ, hoặc sản phẩm của một tổ chức, dự án, hoặc chiến lược nhằm tập trung vào những yếu tố cốt lõi hoặc hiệu quả nhất Mục tiêu của việc thu hẹp phạm vi là tăng cường hiệu quả, giảm chi phí, và tối ưu hóa nguồn lực

Trong kinh tế, “thu hẹp phạm vi” được dùng để chỉ một giai đoạn trong chu kì kinh doanh khi mà cả nền kinh tế đang suy giảm

1.1.2.13 Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược

Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược là một yếu tố quan trọng trong quản lý và vận hành tổ chức Việc này đảm bảo rằng mọi hoạt động và quyết định của tổ chức đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn

Chiến lược là kế hoạch tổng thể, dài hạn được đề ra nhằm giúp đạt được mục tiêu cụ thể trong một lĩnh vực hoặc hoạt động nào đó Chiến lược giúp doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu của mình

Hiệu quả là mức độ mà một hoạt động hay một quy trình đạt được mục tiêu mong muốn Hiệu quả có thể được đánh giá thông qua các chỉ số KPI (Key Performance Indicator) để đánh giá hiệu quả chiến lược

Kết quả thực hiện là những gì doanh nghiệp đạt được sau khi triển khai chiến lược Kết quả thực hiện có thể bao gồm tăng doanh thu, lợi nhuận hoặc thị phần

Mối liên hệ giữa chiến lược, hiệu quả và kết quả thực hiện như sau:

- Chiến lược định hình cho hướng đi của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu và phương hướng phát triển

- Hiệu quả là một yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ thành công của chiến lược

Nếu chiến lược được triển khai hiệu quả, doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra

- Kết quả thực hiện là hậu quả trực tiếp của việc triển khai chiến lược một cách hiệu quả Kết quả thực hiện tốt cho thấy chiến lược đã được lựa chọn và triển khai một cách thành công.

1.2 Các bước để triển khai chiến lược

- Bước 1: Thiết lập các mục tiêu hằng năm

- Bước 2: Đề ra các chính sách

- Bước 3: Phân bổ nguồn lực

- Bước 4: Thay đổi cấu trúc, tổ chức hiện tại và tái cấu trúc sản xuất, Sửa đổi các quá trình sản xuất/vận hành cho phù hợp (nếu cần thiết)

- Bước 5: Sửa đổi các kế hoạc khuyến khích khen thưởng, phát triển văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược

- Bước 6: Phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, sắp xếp các nhà quản lý phù hợp cho chiến lược, thu hẹp và cho nghỉ việc nếu cần thiết

- Bước 7: Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi

- Bước 8: Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược

1.3 Lý thuyết triển khai chiến lược đa chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược được xây dựng tập trung vào một chức năng xác đi ̣nh nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hoa ̣t động khác nhau ở từng bộ phận chứ c năng để đa ̣t tới mu ̣c tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty

Vai trò: Các chiến lược chức năng cu ̣ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những hoa ̣t động căn bản của quá trình kinh doanh Các chiến lược chức năng đóng vai trò rất quan tro ̣ng, cu ̣ thể:

- Các chiến lược chức năng có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể

- Các chiến lược chức năng chỉ rõ những công việc mà các nhà quản tri ̣ chức năng phải làm để bảo đảm hiệu suất cao hơn trong các lĩnh vực chức năng tương ứng của ho ̣

- Các chiến lược chức năng sẽ ta ̣o ra sự khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đa ̣t được lợi thế cạnh tranh

Các chiến lược cấp chức năng được phân loại dựa trên các chức năng khác nhau trong một tổ chức:

- Chiến lược R&D: Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò quan trọng trong việc đưa tổ chức lên một tầm cao mới Những chiến lược này đảm bảo rằng tổ chức có lợi thế cạnh tranh và kỹ thuật so với các đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược R&D là đổi mới và cải tiến sản phẩm và quy trình

Sản phẩm mới cho phép các tổ chức tạo ra các ngách mới, tăng thị phần và đa dạng hóa danh mục sản phẩm

Cải tiến và cập nhật liên tục các tính năng của sản phẩm đảm bảo các yêu cầu của khách hàng luôn được đáp ứng và hài lòng Trong một số ngành công nghiệp nhất định, như dược phẩm hoặc

Hình 1: Mô hình lý thuyết cấp chức năng

công nghệ, chiến lược R &D là rất quan trọng Họ hướng dẫn cách các nguồn lực được đầu tư vào việc tạo ra các sản phẩm, công nghệ và dịch vụ mới

- Chiến lược Marketing: Các chiến lược này tập trung vào việc xác định đối tượng mục tiêu, hiểu động lực thị trường, tạo ra các đề xuất giá trị và phát triển các chiến dịch tiếp thị để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả Marketing mix được coi là một trong những phần quan trọng của chiến lược tiếp thị, bao gồm tất cả các bước mà một tổ chức có thể thực hiện để tăng nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ

- Chiến lược Sản xuất: Chiến lược sản phẩm bao gồm các hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất Chiến lược sản xuất tập trung vào sản xuất tổng thể của tổ chức, bao gồm kiểm soát hoạt động, hậu cần và cả các chức năng phụ trợ Mục tiêu của chiến lược sản xuất là sử dụng tài nguyên tối ưu, sản phẩm chất lượng cao và nâng cao hiệu quả Mục đích chính của Chiến lược sản xuất là cải thiện chất lượng sản phẩm và cũng giảm chi phí sản xuất

- Chiến lược Tài chính: Chiến lược này liên quan đến lập kế hoạch và quản lý tài chính, chẳng hạn như lập ngân sách, kiểm soát chi phí, quản lý dòng tiền, cấu trúc vốn, quản lý rủi ro và quyết định đầu tư Chiến lược tài chính đảm bảo ngân sách được chi tiêu đúng cách và được hạch toán

Trong mỗi lĩnh vực chức năng này, chiến lược của Apple phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của mình: cung cấp các sản phẩm cao cấp, thân thiện với người dùng, kết hợp công nghệ và thiết kế để tạo ra trải nghiệm độc đáo, cao cấp cho khách hàng Điều này thể hiện sức mạnh của chiến lược cấp chức năng hiệu quả trong việc hỗ trợ và thực hiện tầm nhìn chiến lược lớn hơn của công ty

PHÂN TÍCH CHI TIẾT CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES

Nhắc đến hãng hàng không uy tín nhất việt nam, chúng ta sẽ nghĩ ngay đến vietnam airlines mang tên gọi của hãng hàng không quốc gia, những chiến lược của vietnam airlines đã tạo sức bật đưa tên tuổi của hãng vượt qua các thương hiệu hàng không khác từ mô hình swot đến các chiến lược khác đều đáng để học hỏi

2.1 Giới thiệu về tổng công ty hàng không Việt Nam

Vietnam airlines là hãng hàng không quốc gia việt nam, trực thuộc tổng công ty hàng không việt nam và được thành lập tháng 4 năm 1993 hiện nay, vietnam airlines là một tập đoàn bao gồm vietnam airlines, pacific airlines và vasco, dưới sự quản lý của một hội đồng do thủ tướng việt nam chỉ định trụ sở chính được đặt tại 02 sân bay quốc tế nội bài và tân sơn nhất

Hãng chuyên thực hiện các đường bay nội địa và đến khu vực đông nam á, đông á, châu âu và châu đại dương, với 97 đường bay tới 18 điểm nội địa, 35 điểm đến quốc tế, thực hiện trung bình 360 chuyến/ngày

Vietnam airlines đóng góp lớn vào gdp của cả nước tổng công ty chiếm tới 80% thị phần của thị trường hàng không nội địa và 40% thị phần khách du lịch tới việt nam hiện nay, hãng bay này sở hữu có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực, độ tuổi bay trung bình là 5,4 năm vào ngày 20/10/2002, logo mới bông sen vàng và bộ nhận diện doanh nghiệp được hãng công bố, tượng trưng cho sự phát triển vượt bậc của hãng hàng không đẳng cấp thế giới

Với tầm nhìn trở thành hãng hàng không hàng đầu châu á và lấy sáng tạo là phương châm trong việc đổi mới, hãng hàng không vietnam airlines luôn đổi mới không ngừng trên mọi lĩnh vực trải

Hình 2: Vietnam airlines tăng gần 550 chuyến bay dịp Tết Nguyên đán 2024

qua hàng chục năm phát triển, tập đoàn đã khẳng định vị thế hãng hàng không quốc gia với quy mô hoạt động toàn cầu và có tầm cỡ tại khu vực

2.2 Phân tích chi tiết chiến lược của vietnam airlines 2.2.1 Chiến lược của vietnam airlines

Đạt rất nhiều thành công chính là nhờ tầm nhìn và sự sáng tạo không ngừng nghỉ trong hoạch định hướng đi đúng và hiệu quả

2.2.2 Triết lý kinh doanh của vietnam airlines

Về triết lý trong chiến lược của vietnam airlines chính là cân đối hài hòa hoạt động kinh doanh với lợi ích của cổ đông, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước vietnam airlines luôn cam kết:

 Đồng hành, minh bạch công khai thông tin cùng các cổ đông

 Duy trì và nâng cao hơn nữa các kênh đối thoại mở với cổ đông

 Tổ chức hoạt động kinh doanh an toàn, chất lượng và có hiệu quả và luôn đảm bảo lợi ích của tất cả các bên

2.2.3 Phạm vi chiến lược của vietnam airlines

Phạm vi chiến lược là căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh và nâng cao chỉ số cạnh tranh phạm vi chiến lược của vietnam airlines là các phân khúc thị trường mà hãng hướng tới, nhất là các đối tượng khách hàng mục tiêu của vietnam airlines, các khu vực và địa lý hãng sẽ cung cấp sản phẩm hãng bay sở hữu các sản phẩm bao phủ mọi phân khúc khách hàng, từ phân khúc giá rẻ, đến dịch vụ trung và cao cấp chuẩn 4 sao quốc tế

Hình 3: Chiến lược của Viennam airlines

2.3 Các bước triển khai chiến lược

2.3.1 Bước 1: Đặt mục tiêu chiến lược của vietnam airlines

Đối với mục tiêu chiến lược của vietnam airlines, hãng hướng đến vị thế hãng hàng không:

 Top 10 được ưa thích tại châu á

 Top 3 thương hiệu tại khu vực đông nam á

 Chuyển đổi công nghệ mạnh mẽ để trở thành hãng hàng không số

 Duy trì và củng cố dịch vụ 4 sao, từng bước đạt tiêu chuẩn 5 sao sau năm 2020

 Được thị trường lao động việt nam ưa thích hàng đầu

 Luôn dẫn đầu về thị phần, hơn 50% thị phần nội địa và hơn 25% thị phần quốc tế, có năng lực cạnh tranh cao bằng việc nâng cấp chất lượng dịch vụ.

Các mục tiêu của Tổng công ty luôn quan tâm tới vấn đề bảo vệ môi trường Điều này được thể hiện thông qua chủ trương từng bước đưa vào khai thác dòng tàu bay thế hệ mới hiện đại (A350/B787), tiết kiệm nhiên liệu và giảm thiểu lượng khí thải, dần thay thế cho dòng tàu bay thế hệ cũ (B777, A330)

2.3.2 Bước 2: Đề ra các chính sách

Việt Nam Airlines (Vietnam Airlines) đã đề ra nhiều chính sách chiến lược để phục vụ cho mục tiêu toàn cầu hóa của mình Những chính sách này bao gồm các biện pháp cụ thể trong việc mở rộng mạng lưới đường bay, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển thương hiệu, hợp tác quốc tế, quản lý chuỗi cung ứng, phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ, và bảo vệ môi trường Dưới đây là phân tích chi tiết về các chính sách mà Vietnam Airlines đã triển khai:

2.3.2.1 Chính sách mở rộng mạng lưới đường bay quốc tế a Mở rộng đường bay trực tiếp

Vietnam Airlines đã và đang tích cực mở rộng các đường bay trực tiếp đến các thành phố chiến lược trên toàn thế giới Các tuyến bay mới đến Tokyo, Seoul, Paris, Frankfurt, London, và Sydney không chỉ giúp tăng cường kết nối mà còn mang lại sự thuận tiện cho hành khách quốc tế Việc tăng tần suất các chuyến bay quốc tế giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của hành khách, đồng thời củng cố vị thế của hãng trên thị trường toàn cầu

VNA tại Đức liên tục tăng tần suất và tính đến cuối năm 2023, VNA đã đạt và vượt so với thời điểm trước đại dịch Hiện tại đã có tổng cộng 12 chuyến bay/tuần từ Frankfurt đến Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, tăng 2 chuyến/tuần so với trước đại dịch Mục tiêu của VNA trong năm 2024 sẽ tiếp tục tăng 2 chuyến/tuần lên 14 chuyến/tuần từ Frankfurt đến Việt Nam

Ngoài việc duy trì tần suất, VNA dự kiến phát triển thêm sản phẩm tại thị trường Đức Theo đó, sẽ mở rộng mạng lưới khai thác, với điểm đến mới là München bắt đầu từ ngày 1/10/2024, với tần suất 3 chuyến/tuần München-Việt Nam và mục tiêu đến cuối năm sẽ tăng lên 4 chuyến/tuần

Hình 4: Nhà ga T2 Phú Bài lần đầu tiên đón nhận máy bay Boeing787 của Vietnam Airlines

b Tham gia liên minh hàng không

Vietnam Airlines là thành viên của liên minh SkyTeam, một trong ba liên minh hàng không lớn nhất thế giới Tham gia liên minh này giúp hãng tận dụng mạng lưới đường bay của các đối tác trong liên minh, mở rộng phạm vi hoạt động và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho hành khách Liên minh SkyTeam cung cấp cho hành khách của Vietnam Airlines nhiều lợi ích như chương trình tích lũy điểm thưởng, quyền truy cập vào phòng chờ VIP tại nhiều sân bay, và các dịch vụ hỗ trợ khác Theo đó, Vietnam Airlines đã liên kết với các hãng hàng không khác trong Liên minh SkyTeam để mở rộng thêm 61 đường bay và 46 điểm đến quốc tế

Với mô hình SkyPriority từ SkyTeam, hành khách được ưu tiên sử dụng dịch vụ mặt đất ở 21 sân bay của SkyTeam khi bay nối chuyến và chỉ cần làm thủ tục một lần với dịch vụ SkyTransfer

Hình 5:Vietnam Airlines gia nhập SkyTeam vào năm 2010

Nhờ việc trở thành một thành viên quan trọng trong SkyTeam, Vietnam Airlines đã được Skytrax công nhận là hãng hàng không 4 sao trong 4 năm liền (2016 - 2019), sánh ngang với các hãng hàng không top đầu trong khu vực Châu Á và thế giới

Ngoài ra, hình ảnh của Vietnam Airlines cũng được quảng bá rất nhiều trên các trang truyền thông của SkyTeam giúp hãng có cơ hội tiếp cận và mang bản sắc văn hóa Việt Nam đến gần hơn với hành khách trên khắp thế giới

2.3.2.2 Chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ a Đầu tư vào đội bay hiện đại

Vietnam Airlines đã đầu tư mạnh mẽ vào các loại máy bay hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu như Airbus A350 và Boeing 787 Dreamliner Những chiếc máy bay này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả vận hành mà còn mang lại trải nghiệm thoải mái và an toàn cho hành khách Đầu tư vào đội bay hiện đại cũng giúp Vietnam Airlines giảm chi phí vận hành và bảo vệ môi trường thông qua việc giảm lượng khí thải

b Cải thiện dịch vụ khách hang

Vietnam Airlines không ngừng nâng cấp các dịch vụ trên không và mặt đất để đáp ứng nhu cầu của hành khách quốc tế Hãng đã đầu tư vào việc nâng cao chất lượng phục vụ, từ dịch vụ giải trí, ẩm thực, đến tiện nghi trên máy bay Đồng thời, hãng cũng tập trung đào tạo nhân viên để đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất, mang lại trải nghiệm khách hàng xuất sắc

Ví dụ:

- Năm 2021, VNA được Skytrax xếp hạng 41 trong những hãng hàng không tốt nhất thế giới, cùng với đó là 1 trong 18 hãng hàng không được đánh giá 5 sao về an toàn Covid-19 Thành quả trên là minh chứng rõ nét nhất cho những nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể VNA trên hành trình mang đến trải nghiệm tuyệt vời nhất cho khách hàng thông qua những dịch vụ hoàn hảo nhất

Hình 6:Vietnam Airlines lọt top 20 Hãng hàng không tốt nhất thế giới năm 2023

- Đội ngũ tiếp viên của VNA nhận được sự hài lòng rất lớn từ khách hàng, không chỉ có điểm CSI cao, số phản hồi không tốt cũng giảm đáng kể

2.3.2.3 Chính sách marketing và thương hiệu a Xây dựng thương hiệu toàn cầu

Vietnam Airlines đã phát triển các chiến dịch quảng cáo quốc tế để tăng cường nhận diện thương hiệu tại các thị trường mục tiêu Hãng sử dụng các kênh truyền thông đa dạng và sáng tạo để tiếp cận khách hàng toàn cầu, từ truyền hình, báo chí, mạng xã hội, đến các sự kiện và triển lãm hàng không quốc tế Việc xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và uy tín giúp Vietnam Airlines cạnh tranh hiệu quả trên thị trường toàn cầu

Truyền thông, PR xây dựng hình ảnh “sạch”: Chiến lược truyền thông, PR của Vietnam Airlines mang dấu ấn với hình ảnh “sạch”, không chiêu trò giúp khách hàng cảm nhận được sự chuyên nghiệp và dịch vụ cao cấp của mình:

 Quảng cáo báo chí:

Đây là phương tiện quảng cáo được nhắm vào các đối tượng khách hàng là những người thường xuyên đọc báo Vietnam Airlines lựa chọn các đầu báo có phạm vi phát hành trên toàn quốc như báo Thanh Niên, báo Lao Động… để giới thiệu và quảng bá hình ảnh của mình Tại thị trường nước ngoài, hãng sử dụng các đầu báo như Travel Trade, Asahi, Goodweeken…

 Quảng cáo truyền hình:

Vietnam Airline thực hiện các đoạn quảng cáo ngắn giới thiệu hình ảnh của hãng và tăng tần suất phát tin tức các hoạt động thương mại trên các bản tin thời sự trong và ngoài nước Với vị thế là “Hãng hàng không quốc gia Việt Nam”, các TVC quảng cáo hay xuất hiện trên các bản tin thời sự của Vietnam Airlines đã thu hút được sự chú ý của đông đảo người quan tâm và quảng bá rộng rãi đến nhiều đối tượng khách hàng khác nhau

Hình 7:Ảnh chụp TV quảng cáo của Vietnam Airlines trên truyền hình

 Quảng cáo qua Internet

Đây được coi là một trong những kênh quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong chiến lược marketing của Vietnam Airlines Thông qua website chính thức của hãng, ngoài mục tiêu giới thiệu các sản phẩm Vietnam Airlines còn cung cấp các thông tin về quá trình sử dụng dịch vụ, các bước thực hiện, quy định hàng không và những cập nhật về hoạt động của mình giúp khách hàng

b Chiến lược giá linh hoạt

Vietnam Airlines xây dựng chính sách giá linh hoạt và cạnh tranh để thu hút hành khách quốc tế Hãng thường xuyên cung cấp các gói ưu đãi và chương trình khuyến mãi đặc biệt để thu hút khách hàng, đồng thời áp dụng các chính sách giá phù hợp với từng thị trường và phân khúc khách hàng Việc áp dụng chiến lược giá linh hoạt giúp Vietnam Airlines thu hút được nhiều đối tượng khách hàng hơn, từ khách du lịch đến khách hàng doanh nhân

Giá là một trong những yếu tố cần có trong chiến lược marketing của Vietnam Airlines Hãng đã thành công khi áp dụng chính sách giá đa dạng cùng với những chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm phục vụ được nhu cầu của khách hàng

Hãng hàng không Vietnam Airlines đã không ngừng mở rộng việc hợp tác trên tất cả các phương diệu nhằm giảm đi chi phí cho các đường bay liên doanh hoặc đường bay quốc tế như Hà Nội/ TPHCM – Singapore, …

2.3.2.4 Chính sách hợp tác quốc tế

a Hợp tác với các hãng hàng không khác

Vietnam Airlines đã ký kết nhiều thỏa thuận hợp tác với các hãng hàng không khác để mở rộng mạng lưới đường bay và cung cấp dịch vụ liên tuyến tốt hơn Việc hợp tác này không chỉ giúp hãng mở rộng phạm vi hoạt động mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho hành khách khi chuyển tiếp giữa các chuyến bay của các hãng hàng không khác nhau Những thỏa thuận này bao gồm cả các hiệp định liên danh (codeshare) và các thỏa thuận hợp tác khác trong liên minh SkyTeam

b Hợp tác với các công ty du lịch

Vietnam Airlines hợp tác chặt chẽ với các công ty du lịch quốc tế để phát triển các gói du lịch trọn gói, thu hút khách du lịch đến Việt Nam và từ Việt Nam đi các nước khác Hợp tác với các công ty du lịch giúp hãng cung cấp các dịch vụ toàn diện và hấp dẫn hơn cho khách hàng, từ vé máy bay, khách sạn, đến các dịch vụ tham quan và giải trí

Ngày 12/04 vừa qua, tại Diễn Đàn Chính sách, pháp luật, thúc đẩy hợp tác đầu tư thương mại Việt Nam – Trung Quốc, diễn ra tại Côn Minh (Vân Nam, Trung Quốc) dưới sự chứng kiến của Chủ tịch Quốc hội Vương Đình Huệ và các lãnh đạo cao cấp hai nước, Vietnam Airlines đã trao Biên bản ghi nhớ hợp tác với Công ty TNHH Quảng Châu VN Holidays về hợp tác thuê chuyến trị giá 88 triệu USD

Hình 8:Đại diện Vietnam Airlines và Công ty TNHH Quảng Châu VN Holidays trao Biên bản ghi nhớ hợp tác dưới sự chứng kiến của Chủ tịch Quốc hội Vương Đình Huệ và

các lãnh đạo cấp cao hai nước

2.3.2.5 Chính sách quản lý chuỗi cung ứng a Tối ưu hóa chuỗi cung ứng toàn cầu

Vietnam Airlines xây dựng một mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả, từ việc quản lý nguyên liệu, phụ tùng máy bay, đến các dịch vụ hỗ trợ trên không và mặt đất Hãng hợp tác với các nhà cung cấp uy tín để đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng cao Việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng giúp hãng giảm chi phí vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

b Các nhà cung cấp chính

Vietnam Airlines làm việc với nhiều nhà cung cấp lớn trên thế giới, bao gồm các nhà sản xuất máy bay như Airbus và Boeing, các nhà cung cấp phụ tùng, và các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật Sự hợp tác này giúp hãng đảm bảo tính nhất quán và chất lượng của dịch vụ, đồng thời tối ưu hóa quy trình vận hành và bảo trì

2.3.2.6 Chính sách về nguồn nhân lực a Đào tạo và phát triển nhân viên

Vietnam Airlines đầu tư mạnh mẽ vào các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên để nâng cao chất lượng phục vụ và quản lý Hãng tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng nghề nghiệp, an toàn hàng không, và dịch vụ khách hàng Đồng thời, hãng cũng khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học và chương trình đào tạo quốc tế để cập nhật kiến thức và kỹ năng mới

Các chương trình đào tạo phát triển nhân lực ở Vietnam Airlines vô cùng được chú trọng và triển khai hàng năm theo định kỳ với nhiều nội dung đào tạo ở các mảng khác nhau: Huấn luyện các môn IOSA; Huấn nâng cao kỹ năng, chuyên môn theo tiêu chuẩn 4* và hướng tới 5*; Huấn luyện văn hóa an toàn, chính trực; Đào tạo – Huấn luyện phát triển nguồn lực phi công, lực lượng kỹ thuật, cán bộ nguồn… thông qua các chương trình đào tạo trực tuyến E-Learning, đào tạo/huấn luyện tập trung

Vietnam Airlines đẩy mạnh công tác đào tạo – huấn luyện phát triển nguồn lực phi công: tiếp nhận Phi công cơ bản để đưa vào đào tạo chuyên nghiệp, tạo cơ hội tối đa cho các Phi công nội địa Năm 2020, Vietnam Airlines đã tiếp nhận 17 phi công cơ bản để đưa vào huấn luyện chuyển loại khai thác bay

b Tuyển dụng nhân viên quốc tế

Vietnam Airlines tuyển dụng nhân viên quốc tế và đa dạng hóa đội ngũ nhân sự để đáp ứng nhu cầu khách hàng toàn cầu Hãng không chỉ tìm kiếm những nhân tài có kinh nghiệm và chuyên môn cao trong ngành hàng không mà còn chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc đa văn hóa và hòa nhập

Vietnam Airlines tiếp tục đẩy mạnh các chương trình tạo nguồn, tuyển chọn nhân sự bài bản, chuyên nghiệp trên website, các trang tin tuyển dụng, cầu truyền hình và liên kết với các trường đào tạo chuyên sâu

Tháng 9/2022 Vietnam Airlines đã ký thỏa thuận hợp tác với Học viện Hàng không Việt Nam để tổ chức các chương trình hướng nghiệp, đào tạo kiến thức thực tiễn tới các học viên sinh viên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và chuẩn bị đầu vào cho các chương trình tuyển dụng của hãng

Hình 9:Lễ ký thỏa thuận hợp tác giữa Vietnam Airlines và Học viện Hàng không Việt Nam năm 2022

2.3.2.7 Chính sách phúc lợi và đãi ngộ

Vietnam Airlines xây dựng chính sách phúc lợi và đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là các nhân viên có kinh nghiệm quốc tế Hãng cung cấp các gói phúc lợi hấp dẫn bao gồm bảo hiểm y tế, hỗ trợ học phí cho con cái, và các chương trình khen thưởng và thăng tiến nghề nghiệp

 Chế độ bảo hiểm sức khỏe đối với nhân viên và người thân có thời hạn từ 15/5/2021 – 14/5/2024 Đây là một chế độ vô cùng thiết thực và nhân văn đối với người lao động trong thời kỳ chịu ảnh hưởng nặng nề của đại dịch Thông qua chính sách này người lao động và người thân của họ được chia sẻ những gánh nặng nhất định về tài chính trong việc đảm bảo an toàn sức khỏe

 Chế độ vé miễn giảm cước