những yếu tố nho giáo trong văn hóa doanh nghiệp hàn quốc tại khu vực đông nam bộ

Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Các công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

Tính từ những năm 70 của thế kỷ XX, thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp (Corporate

Cultures) được biết đến trong nghiên cứu của Terrence Deal and Allan Kennedy (Hofstede,

G và cộng sự, 2010, tr 343-344) Các công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai khuynh hướng:

1) Nghiên cứu xem xét mối liên hệ của các thành tố văn hóa doanh nghiệp tại cùng một thời điểm, hướng đến việc giải thích cơ chế vận hành của hệ thống cấu trúc, chức năng và tính hiệu dụng của văn hóa doanh nghiệp trong kinh doanh

Hướng nghiên cứu này tìm kiếm mô hình hóa (modelization) văn hóa doanh nghiệp, và đo lường chúng (Schein, Edger H, 1985; Harrison, R, 1972; Handy, 1981; Williams và cộng sự, 1989; Schneider, 1999; Deal & Kennedy,1982; Cameron và Quinn, 2006; Trompernarss, F & Hampden – Tuner,C ; 2009 [1998];…) Do đó, thiết chế văn hóa, định hình văn hóa doanh nghiệp, đòi hỏi các cá nhân và nhóm thích nghi duy trì khuôn mẫu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, và tác động đến cấu trúc hành động của cá nhân và nhóm trong những biến số: bối cảnh quy mô, công nghệ, đặc điểm của doanh nghiệp Đặc trưng của hướng này là tìm kiếm mô hình hóa loại hình văn hóa doanh nghiệp hay hệ thống lý tưởng hóa (idealized system) dựa trên những nhân tố văn hóa đặc trưng trong doanh nghiệp và phân loại chúng, và thường gắn với nghiên cứu của quản trị học, đó là hướng đến mục tiêu kiểm soát nhân tố văn hóa nhằm tìm kiếm sự tuyệt hảo trong quản trị để tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp; mặc khác cố gắng loại bỏ sự khác biệt trong nhận thức của cá nhân, nhóm, và bỏ qua nhân tố nhận thức tâm lý của họ Nghĩa là họ bỏ qua khía cạnh phản hồi của các chủ thể với sự khác biệt về loại hình văn hóa doanh nghiệp mà họ đề ra Hay nói cách khác, họ loại bỏ yếu tố đặc thù hay cá biệt của các nhóm hay cá nhân trong tổ chức để đưa ra dạng đặc trưng phổ quát của văn hóa doanh nghiệp Harrison chính là người đặt nền móng cho dòng nghiên cứu này Ông đưa ra bốn đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp, và ông gọi là hệ tư tưởng tổ chức (organization ideologies), gồm:1) Mô hình văn hóa doanh nghiệp hướng đến quyền lực (power-orientated) nhấn mạnh đến tính cạnh tranh, cá tính cá nhân hơn chuyên môn; 2) Mô hình hướng đến con người (people- orientated), đặc trưng là sự đồng thuận, loại bỏ sự kiểm soát quản lý; 3) Mô hình hướng đến nhiệm vụ (task-orientated), hướng vào năng lực, sự năng động; 4) Mô hình hướng đến vai trò (role-orientated), đặc tính của mô hình này tập trung vào tính hợp pháp (1972, tr.119-128) Và lẽ dĩ nhiên, việc điển hình hóa mô thức văn hóa doanh nghiệp như vậy đã siêu hình hóa mô hình văn hóa doanh nghiệp Về sau, các học giả theo khuynh hướng này cũng thừa nhận rằng, trên thực tế không thể có một mô thức văn hóa tổ chức doanh nghiệp chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp

2) Khuynh hướng về các chiều kích có sự tích hợp “hệ hình” (paradigm) nghiên cứu tổng hợp, do đó khắc phục được những điểm yếu trong lý thuyết nghiên cứu của nhiều ngành và nhược điểm trong dòng nghiên cứu mô hình hóa loại hình văn hóa doanh nghiệp Điển hình cho hướng nghiên cứu này gồm: Hofstede (1991; 2001; 2010), Denison (1990), Ouchi (1981), Kotter and Heskett (1992), Kim và cộng sự (1994), Triandis (1995), Schwartz (1994), Schwartz and Bardi (2001), Smith, Trompenaars and Dugan (1995, 1996), Smith, Peterson and Schwartz (2002)… Các nghiên cứu của những tác giả này hướng sự chú ý đến các mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa doanh nghiệp và bối cảnh rộng lớn hơn, có thể là đặt trong bối cảnh quốc tế, quốc gia hay môi trường xã hội trong doanh nghiệp thông qua các chiều kích của văn hóa doanh nghiệp Hướng nghiên cứu này xem văn hóa doanh nghiệp tương tự như hệ thống xã hội Những nhóm và cá nhân tương tác trong tổng hòa các thành tố của môi trường doanh nghiệp Cơ sở nhận thức của dòng nghiên cứu này xem xét văn hóa doanh nghiệp trong tính tương đối của nó qua “hệ hình” nghiên cứu của khoa học quản trị, tâm lý học xã hội, xã hội học của tổ chức (sociology of organization), và nhân học xã hội

Tại Việt Nam, từ cuối thập kỷ 90 đến đầu thế kỷ XXI cho đến nay, các học giả như Phạm Xuân Nam (1996), Dương Thị Liễu (1998; 2011), Đỗ Minh Cương (2001), Nguyễn Hoàng Ánh (2004), Nguyễn Mạnh Quân (2007; 2011), Phùng Xuân Nhạ (2010), Phan Thị Thu Hiền (2015), trên cơ sở kế thừa những thành quả của cả hai khuynh hướng nêu trên và cùng với quá trình khảo sát thực tiễn, đã có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam nói riêng Cụ thể như, tác phẩm

“Văn hóa và kinh doanh” của Phạm Xuân Nam (1996) đã đặt dấu ấn đầu tiên cho nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa trong bối cảnh kinh doanh của Việt Nam Tác giả bàn về sự phát triển của nền kinh tế thị trường và ảnh hưởng của yếu tố văn hóa trong quá trình này Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích chi tiết về tình hình văn hóa kinh doanh đang diễn ra tại Việt Nam trong thời điểm hiện tại và đề xuất một loạt giải pháp nhằm tối ưu hóa việc áp dụng văn hóa trong lĩnh vực kinh doanh, với mục tiêu là nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh Đỗ Minh Cương (2001) với công trình "Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” đã đồng nhất văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh là một tiểu văn hóa (subculture) của văn hóa quốc gia hoặc dân tộc, bao gồm 6 thành tố có quan hệ hữu cơ, tác động đến tư duy và cách hành xử của các thành viên trong tổ chức, trong đó hệ thống các giá trị hướng đến tính chân - thiện - mỹ, tác động, kiểm soát và định hướng các thành tố khác

Dương Thị Liễu và cộng sự (2011) với công trình “Văn hóa kinh doanh” cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành văn hóa kinh doanh Các tác giả đã phân tích các cấp độ cấu trúc văn hóa trong doanh nghiệp, sự tác động tích cực hay tiêu cực đến doanh nghiệp, những nhân tố tác động đến sự hình thành, và chu trình của văn hóa doanh nghiệp Qua đó khẳng định văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp (tr.232- 288) Bên cạnh đó, các tác giả cho rằng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng tính chân - thiện - mỹ - tín trong hoạt động kinh doanh và giao tiếp ứng xử (tr.374)

Công trình “Vai trò của văn hoá trong kinh doanh quốc tế và vấn đề xây dựng văn hoá kinh doanh ở Việt Nam” của Nguyễn Hoàng Ánh (2004) cũng khẳng định văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa kinh doanh Qua phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa kinh doanh ở Việt Nam trên ba lĩnh vực của hoạt động kinh doanh: đàm phán, tiêu dùng và marketing, tác giả đã đề ra giải pháp xây dựng văn hóa kinh doanh Việt Nam trong bối cảnh quốc tế hóa kinh tế toàn cầu Trong “Tinh thần doanh nghiệp: giá trị định hướng của văn hóa kinh doanh Việt Nam”, Trần Quốc Dân (2003) đã cho thấy mối liên hệ giữa tinh thần kinh doanh và văn hóa kinh doanh Việt Nam trong bối cảnh nền kinh tế thị trường Điều này thể hiện qua các chủ đề như: (1) Tầm quan trọng của tinh thần doanh nghiệp trong kinh doanh Việt Nam và những thách thức mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt, (2) Khái niệm về tinh thần doanh nghiệp, gồm các thành phần chính như ý chí, tư duy, trách nhiệm, tinh thần đổi mới, tinh thần khởi nghiệp và tinh thần cạnh tranh, (3) Phân tích về văn hóa kinh doanh của Việt Nam, bao gồm các yếu tố như lịch sử, truyền thống, giá trị, tín ngưỡng, đạo đức và phong tục Nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Quân (2007) về “Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty” đã tìm ra bản sắc của doanh nghiệp được đặt trong hệ thống những giá trị và những triết lý kinh doanh của tổ chức, được thể hiện qua cấp độ hữu hình của văn hóa doanh nghiệp, và được nhận diện thông qua động thái kinh doanh Tác giả so sánh sự vận hành của văn hóa doanh nghiệp tương tự như tổ chức của chiếc máy tính, trong đó, hệ thống vật chất là “phần cứng”, hệ thống hành động là “phần mềm”, và hệ thống điều hành là con người Do đó, để hoạt động tốt cần có sự vận hành đồng bộ của cả ba “hệ thống” Nghiên cứu của tác giả tập trung làm sáng tỏ mối tương quan giữa con người và tổ chức trong việc định hình bản sắc doanh nghiệp Hay nghiên cứu của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2010), về “Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập” đề cập đến các khía cạnh về nhân cách của doanh nhân như tầm nhìn, tư duy chiến lược, khả năng lãnh đạo, tinh thần kiên trì và sự sáng tạo và văn hóa kinh doanh trong bối cảnh tiến trình đổi mới và hội nhập của Việt Nam Nghiên cứu của

Lê Thị Việt Hà (2017) về “Văn hóa doanh nhân Hàn Quốc và kinh nghiệm đối với Việt

Nam” đã kế thừa kết quả nghiên cứu của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2010) về Đức - Trí -

Thể - Lợi - Dũng, trong đó nhấn mạnh “Dũng” là yếu tố then chốt của tố chất doanh nhân, góp phần định hình văn hóa của doanh nghiệp, và tạo nên thành công trong kinh doanh Công trình của Nguyễn Hải Minh (2015) đã sử dụng phương pháp tích hợp nhiều quan điểm nghiên cứu khác nhau để khảo sát về văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh quá trình hội nhập quốc tế Tác giả đã kết hợp quan điểm về cấp độ cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Schein (1992) cùng với mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) của Kim Cameron và Robert Quinn (2011) để xác định mô hình và sự biến đổi của văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trước và sau khi tham gia Thương mại thế giới (WT - World Trade) Đồng thời, tác giả cho thấy chiều kích nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi và học vấn đã tác động đến sự định hình văn hóa doanh nghiệp của các ngân hàng thương mại trên cả ba tầng (levels) của cấu trúc văn hóa tổ chức: tạo tác hữu hình (Artifacts), giá trị được tán thành (Espoused Values), và những giả định nền tảng cơ bản (Basic Underlying Assumptions) Nghiên cứu của Đỗ Hữu Hải (2014) về “Phát triển văn hoá doanh nghiệp

Việt Nam trong nền kinh tế thị trường” đã ứng dụng kết quả các chiều kích ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp của các học giả trên thế giới (Denison, Recardo & Jolly, David H Maister) nhằm nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam qua ba nhân tố trong kỹ thuật quản trị: tổ chức, quản lý, lãnh đạo, và hoàn thiện yếu tố đo lường trong nghiên cứu về chủ đề này

Mặc dù có hai khuynh hướng nghiên cứu như vậy, song tựu chung các học giả, nhà nghiên cứu đều hướng đến việc nhận diện mô hình, đưa ra cơ chế tác động của văn hóa doanh nghiệp thông qua hệ thống các giá trị, niềm tin, thái độ và mô hình hành vi được xây dựng qua suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức; chi phối hành vi của các thành viên nhằm theo đuổi các mục tiêu của tổ chức, mang lại bản sắc riêng cho từng tổ chức.

Các công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp Hàn Quôc

Những giá trị văn hóa truyền thống của Hàn Quốc va chạm với văn hóa doanh nghiệp đã định hướng tác động giữa hành vi của người lao động và chính sách quản lý nguồn nhân lực… là vấn đề được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu Cụ thể như trong nghiên cứu Phan Thị Thu Hiền (2015a,b), tác giả thông qua phân tích những tác phẩm truyện ký từ sáu chiều kích của Hofstede đề xuất cách tiếp cận, giảng dạy văn hóa, kinh tế, quản trị kinh doanh Hàn Quốc từ tư liệu văn học Trong nghiên cứu (2019) về “Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc”, cũng tác giả này đã đề cập đến 6 chiều kích quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc bao gồm: 1) Power Distance (Khoảng cách quyền lực), 2) Individualism vs Collectivism (Chủ nghĩa cá nhân trong sự tương phản với Chủ nghĩa cộng đồng), 3) Masculinity vs Femininity (Nam tính trong sự tương phản với Nữ tính), 4) Uncertainty Avoidance (Tránh sự bất định), 5) Xu hướng Pragmatism (Chủ nghĩa thực tiễn/Chủ nghĩa thực tế) liên quan đến Long Term vs Short Term Orientation

(Định hướng dài hạn trong sự tương phản với Định hướng ngắn hạn), 6) Indulgence vs Restraint (Thoải mái/Hưởng thụ trong sự tương phản với Kiềm chế/Khắc kỷ).” (tr.25)

Ngoài ra, nghiên cứu của Phạm Quý Long và Nguyễn Thị Phi Nga (2017) trong công trình

“Văn hóa chaebol hàn quốc: gợi ý chính sách và kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam” đã đưa ra 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc, gồm: 1) Điều kiện tự nhiên, 2) Truyền thống văn hóa xã hội, 3) Nền văn hóa nông nghiệp, 4) Cơ cấu xã hội, 5) Lịch sử lâu đời, 6) Ảnh hưởng của Nho giáo, 7) Vai trò của Chính phủ, 8) Đặc điểm môi trường kinh doanh Hàn Quốc, và 9) Trình độ khoa học kỹ thuật Nhóm tác giả này đưa ra nhận xét về văn hóa doanh nghiệp của các Chaebol (tập đoàn thuộc sở hữu và điều hành bởi một gia đình) Hàn Quốc là “thực hiện triệt để hơn việc chuyển đổi từ văn hóa kinh doanh mang tính sở hữu sang văn hóa kinh doanh mang tính chuyên môn hóa Các Chaebol phải đề cao ý thức văn hóa “khách hàng và chất lượng sản phẩm là số 1” (tr.130-131); hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo phương hướng kinh doanh tự chủ và tôn trọng con người; cải tiến xây dựng văn hóa trên cơ sở sự thân thiết hòa thuận giữa các thành viên; và tăng cường hơn nữa các hoạt động hướng về xã hội như các hoạt động văn hóa từ thiện, cấp học bổng Ngoài ra, Trần Ngọc Thêm (2013) đã tiến xa trong công trình "Văn hóa ứng xử trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam hiện nay: Những vấn đề văn hóa học - Lý luận và Ứng dụng" Tác giả cho rằng các doanh nghiệp Hàn Quốc đang hoạt động tại Việt Nam có thể được phân thành ba loại theo quy mô: lớn, trung bình và nhỏ Khái niệm "lưỡng văn hóa" đã được áp dụng cho tất cả ba loại này, chỉ ra sự tồn tại và tương tác của hai yếu tố văn hóa khác biệt trong mỗi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có thể đang ở một trong ba giai đoạn: thâm nhập, xung đột hoặc hòa nhập Mức độ xung đột mạnh hay yếu, thời gian hòa nhập nhanh hay chậm phụ thuộc vào văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp

Các cách tiếp cận này gợi mở hướng tiếp cận đến sự phân hóa một tổ chức, một

“cộng đồng” văn hóa thành các nhóm, giới hay giai tầng khác nhau bởi sự khác biệt về kinh tế - chính trị (Chae, 2013; Kerkvliet, 2011; Tran, 2007), văn hóa - xã hội, giai cấp, giới hay hệ tư tưởng (Nghiêm Liên Hương, 2010; Bernard, 2014) trong văn hóa doanh nghiệp Dù được tiếp cận dưới góc độ, lĩnh vực học thuật nào thì mục đích cuối cùng của văn hóa doanh nghiệp cũng là để kết nối các thành viên lại với nhau nhằm đem đến một kết quả tối ưu nhất cho doanh nghiệp, dẫu đôi khi có thể có hiện tượng phân hóa thành những tiểu văn hóa nhỏ hơn trong tổng thể của văn hóa doanh nghiệp

Khi tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc nói chung và văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ nói riêng, chúng ta cần đề cập đến Nho giáo như là một trong những nét văn hóa cấu thành nền tảng cho nền văn hóa của cả hai tộc người Hàn-Việt Nơi môi trường văn hóa-xã hội có sự đa dạng văn hóa giữa các nhóm dân tộc (sub- nation) trong bối cảnh các công ty xuyên quốc gia/các công ty toàn cầu (global corporate), nơi các nhóm tộc người thuộc các quốc gia cùng thuộc về một tổ chức hoặc làm việc cùng nhau, tạo nên bối cảnh văn hóa công ty có sự đan xen phức tạp của các nền văn hóa (Solomon, & Schell, 2001; Trompenaars, F & Hampden-Turne, Ch., 1998).

Các công trình nghiên cứu về ảnh hưởng của Nho giáo trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc

Những công trình này có thể kể đến như bài viết “Một nền văn hóa Nho giáo sai lệch có thể gây căng thẳng cho sự đổi mới của công ty” (왜곡된 유교문화, 기업 혁신의 발목을 잡다) của Kim Yong Gun (2016) Thông qua bài viết này, tác giả cho rằng chữ

“Nhân” là kim chỉ nam cơ bản cho việc nuôi dạy con cái và phép lịch sự cần được thực hiện nghiêm túc như một sự tôn trọng dành cho người lớn tuổi Tâm lý đã ăn sâu vào tâm thức của người dân Hàn Quốc này được coi là một thái độ thiết yếu đối với cấp trên Phong cách lãnh đạo độc đoán và văn hóa hạn chế cấp dưới nói lên ý kiến của mình trước cấp trên là kết quả của văn hóa Nho giáo sai lệch Tác giả cũng cho rằng sự tuân thủ quá mức đối với chỉ đạo của cấp trên, nếu vẫn tiếp tục được duy trì thì sẽ cản trở sự đổi mới trong tương lai

Mâu thuẫn cố hữu tồn tại giữa các giá trị Nho giáo mà các nhân viên phải tuân thủ và các hành vi mà nhân viên tuy chưa quen nhưng lại cần thiết cho sự đổi mới của tổ chức Vì vậy, do sự nhầm lẫn này, những nhân viên tuân theo một cách nghiêm ngặt các giá trị Nho giáo sẽ ít bị ảnh hưởng bởi hệ thống đề xuất mới nhằm thúc đẩy việc đổi mới văn hóa doanh nghiệp Những nhân viên đang tuân theo quy trình này thậm chí có thể bị kỳ thị là những kẻ lạc lõng trong xã hội Hay báo cáo về “Đề xuất đổi mới cơ bản văn hóa doanh nghiệp

Hàn Quốc (한국기업문화의 근본적 혁신을 위한 제언) của công ty Daehan và McKinsey (2016) đề cập rằng 77% công ty Hàn Quốc có tỷ lệ văn hóa doanh nghiệp tương đối thấp so với tiêu chuẩn thế giới Lý do xuất phát từ việc nhân viên phải làm thêm giờ theo thói quen, các cuộc họp liên tục, những báo cáo không hiệu quả và văn hóa bình đẳng giới kém Bài viết “Ảnh hưởng của văn hóa Nho giáo đối với sự phát triển kinh tế của Hàn Quốc” (유교문화가 한국의 경제발전에 미치는 영향) của Chu Seong Hwan (2000) đã nêu ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành nên đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc Tác giả cũng nhấn mạnh ảnh hưởng lâu đời nhất là từ Nho giáo, và những ảnh hưởng gần đây là từ Mỹ và Nhật Bản Nho giáo là một trong những triết lý nhà nước chính thống ở Hàn Quốc, liên tục ảnh hưởng đến sự phát triển của xã hội và văn hóa Hàn Quốc trong hệ thống giá trị, quan hệ gia đình và phân tầng xã hội Các giá trị Nho giáo như tôn trọng người lớn, trung thành với cấp trên, quan hệ hài hòa và lòng hiếu thảo là những giá trị chính đã ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ giữa người với người cũng như văn hóa làm việc của Hàn Quốc Năm mối quan hệ được đề cập trong Nho giáo (Ngũ thường): vua - tôi, cha mẹ - con cái, già - trẻ, chồng - vợ, và giữa bạn bè với nhau đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Hàn Quốc, và Nho giáo cũng tập trung vào việc giảng dạy các giá trị đạo đức, trong đó nhấn mạnh giá trị hài hòa của các mối quan hệ liên cá nhân Các cá nhân trong doanh nghiệp đối xử với nhau theo nguyên tắc của các mối quan hệ trên và coi nhau như thành viên trong cùng một gia đình Ảnh hưởng của Nho giáo trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc có thể được nhìn thấy từ sự tồn tại của chủ nghĩa thiên vị trong các tổ chức, sự lãnh đạo gia trưởng, tầm quan trọng của lòng trung thành và các giá trị hài hòa, chủ nghĩa tập thể, khái niệm gia đình, cấu trúc phân cấp và vai trò giới Đặc trưng quan trọng nhất của hệ thống gia đình ở Hàn Quốc có thể tóm tắt một cách ngắn gọn là "chế độ gia đình trưởng thành với tính chất gia trưởng" Trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển doanh nghiệp, sự tập trung mạnh vào vốn đã thúc đẩy các hoạt động doanh nghiệp dựa trên mối quan hệ gia đình và gia tộc để lãnh đạo Thực tế đã chứng minh rằng, việc thực hiện chế độ này đã mang lại hiệu quả đáng kể Ngày nay, mặc dù có nhiều biến động xảy ra, bao gồm cả việc cải tổ các tập đoàn lớn (Chaebol), nhưng xu hướng trên vẫn tiếp tục tồn tại mạnh mẽ Cấu trúc tổ chức nhân sự và quan hệ quyền hạn luôn thể hiện tính tập trung quyền lực trong các doanh nghiệp Hàn Quốc Các doanh nghiệp này thường có cấu trúc nhân sự chặt chẽ, rõ ràng và tuân theo thứ bậc cụ thể Tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên được thể hiện dưới dạng một mô hình theo chiều dọc, từ tầng lãnh đạo xuống cơ sở, mang tính chất gia trưởng cao Mối quan hệ này tập trung vào quyền lực và sự lãnh đạo của người lãnh đạo, cùng với mức độ phục tùng cao từ phía nhân viên Toàn bộ quyền hạn tập trung trong tay người đứng đầu, và nhân viên thường chỉ thực hiện theo chỉ đạo Phong cách giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên thường là một chiều, chủ yếu là việc ra lệnh và chỉ thị từ trên xuống, trong khi ít có sự báo cáo, đề xuất hoặc tương tác hỏi đáp từ phía cấp dưới lên trên Điều này cũng được thể hiện trong nghiên cứu của Lê Thị Việt Hà (2019) về văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc hiện nay Theo tác giả, văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc đang phải đối mặt với sự tác động của bốn nhóm yếu tố chính Đầu tiên là điều kiện tự nhiên và phương thức sản xuất; thứ hai là truyền thống kinh doanh ở Hàn Quốc; thứ ba là môi trường thể chế; cuối cùng là tòan cầu hóa và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Việc phân tích tác động của những yếu tố này lên doanh nhân Hàn Quốc nói chung và văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc nói riêng đã làm rõ quan điểm rằng văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các yếu tố phản ánh tác động của môi trường lên các đặc trưng nghề nghiệp của doanh nhân Những yếu tố này không được sắp xếp theo độ mạnh yếu, bởi vì chúng tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau Theo tác giả, yếu tố tác động mạnh nhất đến văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc là Nho giáo và Chaebol

Những nghiên cứu cụ thể hơn về ảnh hưởng của Nho giáo trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc ở Việt Nam có thể kể đến một số công trình như bài viết “Giá trị Nho giáo và hướng dẫn ứng xử nhằm tăng cường hòa hợp và hợp tác lâu bền giữa Hàn Quốc và Việt Nam” (2017) của Bu Nam Chul Trong bài viết này, tác giả nêu ra những giá trị của

Nho giáo và một số qui tắc ứng xử theo Nho giáo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc ở Việt Nam như: đề cao việc giáo dục, đức tính trung thực, chữ hiếu, sự phân biệt công tư, nhưng tác giả không đi sâu vào phân tích ảnh hưởng của Nho giáo đến văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc ở Việt Nam Tác giả cũng nhấn mạnh đến việc văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc tạo ra quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp, mà ở đây chính là cách hành xử theo những giá trị của Nho giáo Cách hoạt động như vậy trong các doanh nghiệp Hàn Quốc không chỉ thúc đẩy triển khai phương pháp kinh doanh "đặt con người vào trung tâm", mà còn làm cho khả năng phát triển sản phẩm và khả năng hợp tác hiệp đồng của toàn bộ doanh nghiệp trở nên sôi động, tăng cường sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp và nâng cao hiệu suất sản xuất

Nghiên cứu của Park Jeong Bae (2018) về "Văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc ở Việt Nam" tập trung vào khía cạnh văn hóa giao tiếp và hành vi ứng xử Nghiên cứu này chỉ ra sự tương tác giữa cách thức giao tiếp của chủ doanh nghiệp Hàn Quốc và nhân viên Việt Nam, cũng như khám phá cách thức tổ chức và hệ thống thứ bậc trong hai doanh nghiệp Hàn Quốc tại Đồng Nai Qua đó, tác giả đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc đã trải qua một quá trình giao thoa với văn hóa Việt Nam để thích nghi và tạo sự hòa hợp Từ đó tác giả chỉ ra văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc đã có sự giao thoa với văn hóa Việt Nam để thích nghi Hay, công trình “Văn hóa Chaebol Hàn Quốc- gợi ý chính sách và kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam” của Phạm Quí Long - Nguyễn Thị Phi Nga (2017) đã đề cập đến yếu tố Nho giáo như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc Nhóm tác giả đã đưa ra quan điểm rằng, “quan điểm của Nho giáo mà biểu hiện cụ thể nhất là trong chế độ “gia đình trị” của người Hàn là yếu tố ảnh hưởng sâu sắc nhất đến những đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc” (tr.69) Tuy nhiên, họ đã thể hiện sự thiếu đi sâu vào phân tích mối liên hệ giữa quan điểm Nho giáo và các đặc trưng cụ thể của văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc

Cho đến nay đã có khá nhiều công trình khoa học nghiên cứu nổi bật của các tác giả trong và ngoài nước về văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc nói riêng Trên cơ sở lược khảo một số công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài, tiến hành tham khảo, phân tích và kế thừa các kết quả nghiên cứu đi trước về những khái niệm, đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc nói riêng để làm nền tảng cho nghiên cứu của luận án, chúng tôi xác định được khoảng trống nghiên cứu, từ đó xác định rõ vấn đề và mục tiêu nghiên cứu của luận án Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc đã được khá nhiều nhà nghiên cứu quan tâm tuy nhiên những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam Bộ chưa mấy được chú ý, đặc biệt là vai trò của Nho giáo dưới góc nhìn nhân học, dân tộc học thì chưa có tác giả nào nghiên cứu (theo nhận xét chủ quan của tác giả) Đó chính là “khoảng trống” mà chúng tôi sẽ thực hiện trong luận án này dù có những khó khăn trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận án.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Luận án phân tích các yếu tố Nho giáo ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ nhằm lý giải cách thức tổ chức và phương thức ứng xử trong các doanh nghiệp này; từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần giải quyết hài hòa các mối quan hệ trong doanh nghiệp Hàn Quốc hiện nay ở khu vực Đông Nam Bộ, hướng đến việc phát triển bền vững trong tương lai.

Mục tiêu cụ thể

- Phân tích và làm rõ các yếu tố Nho giáo ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, văn hóa ứng xử trong các doanh nghiệp Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam Bộ hiện nay

- Đưa ra các nhận định về sự tác động của yếu tố Nho giáo đến văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam Bộ, từ đó đề xuất những giải pháp giúp giải quyết hài hòa các mối hệ trong doanh nghiệp nhằm hướng đến sự hợp tác bền vững trong tương lai.

Phương pháp nghiên cứu

Chúng tôi sử dụng phương pháp định tính với các thao tác sau để thu thập dữ liệu cho việc thực hiện luận án:

* Phỏng vấn sâu: Được tiến hành tại 4 công ty thuộc hai khối doanh nghiệp: 1) doanh nghiệp hoạt động theo hình thức đầu tư, kinh doanh thương mại và dịch vụ; 2) doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất và xây dựng Nội dung và số lượng của các cuộc phỏng vấn được chia thành các nhóm như đã đề cập ở trên và có quá trình hoạt động lâu năm ở Việt

Nam Chúng tôi sử dụng chủ yếu phương pháp phỏng vấn sâu “bán cấu trúc (semi- structured interview) bằng các câu hỏi mở nhằm để thông tin viên vừa có nhiều “khoảng trống” nói lên quan điểm; vừa để có thể kiểm soát được cuộc trò chuyện không đi quá xa vấn đề nghiên cứu Chúng tôi tiến hành trò chuyện, phỏng vấn đối với ba nhóm đối tượng: 1) Nhóm quản lý lao động Hàn Quốc với 12 cuộc phỏng vấn, là tổng giám đốc, giám đốc và các trưởng phòng người Hàn Quốc Nội dung của những cuộc phỏng vấn này đều mang tính chiến lược, nhằm khai thác nội dung về nhận thức trong ứng xử và phong cách quản trị của nhóm quản lý người Hàn Quốc ở các doanh nghiệp tại khu vực Đông Nam Bộ Ngôn ngữ được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn thuộc nhóm này là tiếng Hàn NCS sử dụng trực tiếp tiếng Hàn để phỏng vấn; 2) Nhóm quản lý Việt Nam (quản lý cấp trung và cơ sở) làm việc trực tiếp hay không với quản lý người Hàn, đang giữ các chức vụ như: phụ trách nhân sự, sản xuất, marketing, tài chính, các giám sát viên…với tổng số cuộc phỏng vấn là

30 cuộc để tìm hiểu về những qui tắc làm việc, cơ cấu tổ chức, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 3) Nhóm công-nhân viên Việt Nam với 8 cuộc phỏng vấn, số lượng phỏng vấn của nhóm này tương đối ít vì đây là nhóm ít hoặc hầu như không làm việc trực tiếp với nhóm quản lý cấp cao nên sự tiếp nhận, chịu ảnh hưởng, nhận áp lực từ cách làm việc của người Hàn không nhiều như nhóm thứ 2 Nội dung công việc, nhóm này đều tiếp nhận thông qua nhóm quản lý cấp trung Ngôn ngữ sử dụng để phỏng vấn cho hai nhóm này là tiếng Việt Do yêu cầu của những người được phỏng vấn và cũng để có được những cuộc trò chuyện mang tính chân thật nhất, chúng tôi đã đồng ý ẩn danh hoặc mã hóa thông tin của các thông tín viên

* Quan sát tham dự : Được thực hiện tại các công ty, văn phòng, cuộc họp, các chương trình hội thảo khách hàng của bốn công ty được chọn nhằm xác định những biểu hiện đặc trưng của hệ giá trị Nho giáo trong việc vận hành và quản lý doanh nghiệp của hai nhóm lãnh đạo và quản lý công ty; đồng thời xác định ảnh hưởng cũng như sự phản hồi của hai nhóm quản lý người Việt Nam, và nhóm công nhân viên đối với những hệ giá trị và sự lựa chọn các hệ giá trị Nho giáo trong doanh nghiệp Do có mối quan hệ đối tác, hợp tác cũng như mối quan hệ bạn bè nên chúng tôi có thể tiếp cận được dễ dàng các đối tượng cần phỏng vấn thông qua những buổi họp có cả quản lý cấp cao và quản lý cấp trung lẫn nhân viên Việt Nam (thư ký, phiên dịch), được tham quan các hoạt động của doanh nghiệp Chúng tôi đã có những cuộc trao đổi cởi mở, thoải mái và chân thành với những đối tượng phỏng vấn, tham gia vào các buổi gặp gỡ giữa các quản lý các cấp và nhân viên ngoài giờ làm việc (회식) Tuy nhiên bên cạnh đó chúng tôi cũng gặp không ít khó khăn như thời gian chúng tôi tiến hành khảo sát thì dịch bệnh diễn ra nghiêm trọng nên việc tham dự, điền dã cũng không được nhiều và thường xuyên như kế hoạch ban đầu Các doanh nghiệp đều không muốn chúng tôi công bố hình ảnh trong nội bộ doanh nghiệp nên chúng tôi chỉ có thể ghi chép nhật ký điền dã về những gì đã quan sát và được phép công bố một số hình ảnh

* Quan sát không tham dự: Được thực hiện bằng cách thu thập: các khẩu hiệu, nội quy, hình ảnh về hoạt động của doanh nghiệp được đăng công khai… Ngoài ra, tại các doanh nghiệp khảo sát, chúng tôi quan sát các hoạt động ngoài lề của công ty nhằm bổ sung và phối kiểm thông tin thu thập được từ phương pháp quan sát tham dự, và phỏng vấn thông tín viên Thuận lợi trong việc thực hiện phương pháp này là chúng tôi được cung cấp các thông tin liên quan đến cơ cấu tổ chức, một số qui định, nội qui, điều lệ… Bên cạnh đó cũng như trên, vì lý do bảo mật thông tin của bên cung cấp nên chúng tôi chỉ có thể đưa ra một vài hình ảnh thu thập được cho phép trong luận án

* So sánh đối chiếu: Thực hiện phương pháp này nhằm phân tích các tư liệu sơ cấp, thứ cấp để phát hiện tính hiệu dụng và phương thức quản trị kiểu Nho giáo đã được vận dụng trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ; ngoài ra còn muốn đối chiếu với chuẩn mực tự thân của các thành viên trong doanh nghiệp nhằm tìm kiếm những đặc điểm kết cấu trong nhận thức và hành vi của các chủ thể và nhóm chủ thể trong doanh nghiệp, đồng thời nhận diện được loại hình mô thức tư duy và ứng xử của các chủ thể so với sự kỳ vọng về hình mẫu lý tưởng trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc.

Đóng góp mới của luận án

Đóng góp về mặt khoa học

Các công trình của Max Weber (1904-1905), Tawney (1922), McClelland (1953, 1961), hay Alvin (1986) khi nghiên cứu về kinh tế và tôn giáo đều xoay quanh vấn đề kết nối giữa tôn giáo và sự tăng trưởng kinh tế Vấn đề được đặt ra là 1) Yếu tố văn hóa cũng có ảnh hưởng lớn đến sự tăng trưởng kinh tế, chứ không phải hoàn toàn do vốn kinh tế như các nhà kinh tế học khẳng định; 2) Văn hóa ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế hay kinh tế ảnh hưởng đến văn hóa? Vì vậy, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu trước, luận án góp phần làm rõ khung lý thuyết và các khái niệm liên quan đến văn hóa, kinh tế, và các yếu tố Nho giáo trong hoạt động doanh nghiệp Hàn Quốc

Luận án phân tích chi tiết về tác động của các giáo huấn Nho giáo lên sự hình thành các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp tại khu vực Đông Nam Bộ Đóng góp quan trọng của luận án về mặt khoa học đó là nhận diện đặc điểm Nho giáo được ẩn sau nhận thức về các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và nguyên tắc ngầm làm nền tảng cho hệ thống quản lý tổ chức cũng như là sự tập hợp các cách vận hành và hành vi quản lý cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam Bộ trong bối cảnh hiện nay.

Đóng góp về mặt thực tiễn

Qua nghiên cứu thực tế, luận án góp phần nhằm xây dựng, cải thiện, nâng cao quan hệ hợp tác giữa các thành viên - người quản lý Hàn Quốc và người lao động Việt Nam; giải quyết mối quan hệ trong tổ chức sản xuất cũng như ứng xử xã hội tại các doanh nghiệp Hàn Quốc ở Việt Nam cũng như giữa các doanh nghiệp Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam Bộ- địa bàn được coi là năng động nhất và là đầu tàu kinh tế của Việt Nam Kết quả của luận án nghiên cứu cũng đóng vai trò quan trọng như một nguồn tài liệu để tham khảo trong quá trình học tập, nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc ở Việt Nam cũng như góp phần vào việc xây dựng chính sách liên quan đến vấn đề quan hệ trong hoạt kinh tế, văn hóa giữa hai quốc gia.

Bố cục của luận án

Ngoài phần dẫn luận và kết luận, luận án có ba chương với nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn Chương này thảo luận về những khái niệm, quan điểm tiếp cận, lý thuyết nghiên cứu và vấn đề liên quan đến thực tiễn nhằm làm cơ sở cho việc triển khai nội dung của các chương sau

Chương 2: Yếu tố Nho giáo trong văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ Chương này trình bày thực trạng cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp khảo sát, phân tích biểu hiện và tác động của các yếu tố Nho giáo trong cấu trúc tổ chức trong nhân sự và cơ chế tuyển dụng; chi phối về phương thức hoạt động: hệ thống quản lý theo tầng lớp, văn hóa tổ chức theo kiểu gia đình, phân chia vị thế và vai trò của các nhóm trong văn hóa của doanh nghiệp qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chương 3: Yếu tố Nho giáo trong văn hóa ứng xử ở doanh nghiệp Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam bộ Chương này phân tích biểu hiện, tác động của Nho giáo đối với nguyên tắc ứng xử giữa các thành viên và ứng xử với công việc, đối tác; từ đó đưa ra nhận định về sự chi phối đến môi trường làm việc và các mối quan hệ trong doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 1.1 Cơ sở lý luận

Khái niệm

Nghiên cứu về sự tác động Nho giáo lên văn hóa doanh nghiệp (về sau từ doanh nghiệp sẽ viết tắt DN) và các quan điểm nhận thức, hành vi của các thành viên trong DN

Hàn Quốc tại Đông Nam Bộ, chúng tôi trình bày một số khái niệm liên quan đến đề tài như: văn hóa DN, và hệ giá trị Nho giáo trong DN, nhằm định hướng cho việc tiếp cận, nghiên cứu và giải quyết vấn đề liên quan đến đề tài

Văn hóa DN là khái niệm phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau, bởi nó liên quan đến cách thức mà mỗi nền văn hóa gán cho hành vi của con người trong tổ chức tạo nên những tài sản hữu hình và vô hình trong quá trình lịch sử hoạt động của công ty hay DN và trong tâm thức của các chủ thể (subject - ability) 1 Bên cạnh đó, mỗi ngành khoa học lại tiếp cận vấn đề này theo cách của mình Bởi vậy, trong phạm vi của luận án thuộc lĩnh vực Nhân học/ Dân tộc học, chúng tôi trình bày khái niệm này theo quan điểm tiếp cận liên ngành: Dân tộc học, Nhân học, Văn hóa học, Xã hội học, Triết học, Kinh tế học và Quản trị học để làm cơ sở lý luận thực hiện đề tài

Xem xét vấn đề về thuật ngữ văn hóa DN ( corporation culture), văn hóa tổ chức (organizational culture), các nhà xã hội học, nhân học/nhân loại học, văn hóa học thường hướng sự quan tâm đến việc: xem xét, mô tả những hành vi mà con người đã học, cách thức ứng xử của các cá nhân, thứ tự ưu tiên của các nhu cầu mà họ cố gắng thỏa mãn, và những

1 Năng lực chủ thể (subject-ability): Theo quan điểm của các nhà Triết học -Tâm lý - Xã hội như Geoge Herbert Mead (1932; 1972), Rosenberg (1979),… nó là diễn trình tâm lý - hành vi của một chủ thể (Subject) và đối tượng, tức là phản chiếu và tự phản chiếu cho/trong (in, for and in and for) chính bản thân và đối tượng Bao gồm: (1) sự tập trung chú ý vào nội tâm bản ngã/cái tôi của mình hay sự tự nhận thức (self-awereness); (2) quan niệm của chủ thể về bản ngã/cái tôi “thật sự” của mình hay quan niệm phản thân (seft-conception); (3) sự bộc lộ cái tôi “đích thực” với khách thể (Object) hay sự tự thể hiện (seft-disclosure); (4) những quan niệm, quan điểm nhất thời về chính bản thân, thay đổi trong từng tình huống hay sự tự hình dung (self-image); (5) những quá trình mà qua đó các chủ thể nghĩ và nhận thức về chính bản thân hay sự tự tri giác (seft-perception) phương tiện mà họ lựa chọn để thỏa mãn nhu cầu; cố gắng trình bày những quy luật và những điều khái quát về bản chất con người, sự tác động qua lại của xã hội, văn hóa và tổ chức xã hội trong hành vi của cá nhân, nhóm trong DN

Trong đó thuật ngữ văn hóa tổ chức (organizational culture ) được nhắc đến lần đầu trong công trình nghiên cứu của Terrence Deal and Allan Kennedy (1982), và nhận được nhiều sự quan tâm của các học giả lẫn người thực hành quản trị: Schein (1985), Hofstede (1993),… Ở đây, thuật ngữ “tổ chức” (organizational), theo nghĩa danh từ, có ngoại diên rất rộng nó bao hàm: DN, trường học, cơ quan, v.v đều là những khái niệm bộ phận nằm trong đó Quan điểm phương Tây “phổ biến” coi “văn hóa DN” là một dạng của “văn hóa tổ chức” (organizational culture) Từ đó thuật ngữ này được sử dụng phổ biến trong cách dịch và các tài liệu, nghiên cứu về văn hóa DN Trong khi đó, “tổ chức” trong khái niệm

“văn hóa tổ chức” được hiểu như một định tố có nguồn gốc động từ; hay “văn hóa của DN” và nó bao hàm tiểu hệ các giá trị văn hóa trong lĩnh vực hoạt động tổ chức hay “tiểu văn hóa” (subculture) thuộc loại hình “văn hoá tổ chức cộng đồng” (Đỗ Minh Cương, 2001; Trần Ngọc Thêm, 2013)

Như vậy, “văn hóa của tổ chức” là một khái niệm rộng hơn, bao hàm “văn hóa DN”

Do đó chúng ta không thể đồng nhất văn hóa tổ chức là văn hóa DN, tức văn hóa DN chỉ là bộ phận của “văn hóa tổ chức” Trong khuôn khổ phạm vi của luận án, (1) chúng tôi sẽ không phân biệt các loại hình này theo quy mô và cách thức sở hữu tài sản, mà đặt vấn đề về những đặc điểm, đặc trưng văn hóa của tổ chức; sẽ đồng nhất các loại hình DN và sử dụng tên gọi “corporation” khi đề cập đến thuật ngữ DN, và “corporation culture” khi nói đến văn hóa DN, và đồng nhất nó với thuật ngữ “ enterprise culture”, “company culture” và một phần của thuật ngữ “ organizational culture” (2) thuật ngữ này bao hàm những giả định căn bản, là cơ sở nền tảng hình thành quan điểm và các biểu hiện thông qua văn hóa tổ chức và văn hóa ứng xử

Khi tiếp cận về văn hóa DN, Schein, E.H tổng kết quan điểm của mình “Văn hóa tổ chức là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

(Schein, E.H, 2004, tr.17) Theo Koberg & Chusmir (1987), văn hóa tổ chức là "một hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ tạo ra các chuẩn mực hành vi và thiết lập lối sống tổ chức Nó định hình hành vi bằng cách truyền đạt ý thức về bản sắc cho người lao động, khuyến khích sự cam kết vượt qua chính mình, tăng tính ổn định của hệ thống xã hội và đưa ra các cơ sở được công nhận và chấp nhận trong việc ra quyết định" (tr 397) Theo quan điểm của Hofstede (1993) và Hofstede & Hofstede & Minkov (2010), văn hóa tổ chức là “Lập trình mang tính tập thể của tâm trí nhằm phân biệt các thành viên của tổ chức này với tổ chức khác, bao gồm niềm tin, giá trị và thực tiễn được chia sẻ để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác” (tr.6) Các tác giả chủ yếu tập trung về những giả định cơ bản mà không nói đến tính hoạt động của “tổ chức” Denison (1990) mở rộng vấn đề hơn khi kết nối những giả định và hoạt động của tổ chức: “Văn hóa DN đề cập đến các giá trị, niềm tin và nguyên tắc ngầm làm nền tảng cho hệ thống quản lý tổ chức cũng như là sự tập hợp các cách vận hành và hành vi quản lý vừa thể hiện và vừa củng cố các nguyên tắc cơ bản đó”

(tr.2) Như vậy, bằng cách mô tả, tập hợp những đặc trưng, đặc điểm cơ bản trong phong cách hoạt động của một DN, các tác giả đã dựng nên những kiểu mẫu điển hình hay điển hình hóa kiểu mẫu cho một hình thức văn hóa DN Các tác giả cũng đã đưa ra những tác nhân cấu thành cấu trúc DN, cách thức tổ chức và hành vi của DN trong quá trình hiện hữu; tìm kiếm nguồn gốc, bản chất, phạm vi và giá trị của sự nhận thức mà văn hóa DN và các nhân tố của nó tác động lên chính DN và các thành viên trong DN Các quan điểm khi tiếp cận văn hóa DN xoay quanh những vấn đề “1) Mối liên hệ phổ biến giữa nhân viên và tổ chức; 2) Hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dưới; 3) Các quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong DN”

Trong giới học thuật Việt Nam, điển hình có Đỗ Minh Cương (2001) cho rằng “Văn hóa DN là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của DN và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó” (tr.85), và nó là tiểu văn hóa được biểu hiện dưới dạng thức là văn hóa cộng đồng Quan điểm tiếp cận của Trần

Ngọc Thêm (2013) cho rằng “văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên mà hoạt động kinh doanh đó được thực hiện” (tr.422), bổ sung thêm tính năng động của chủ thể, và điều khác biệt làm nên đặc thù “tiểu văn hóa” này chính là hệ quy chiếu giới hạn C - K - T (chủ thể - không gian - thời gian) Bên cạnh việc tiếp nhận và kế thừa quan điểm của các nhà học thuật trên thế giới, các tác giả đã phân biệt giữa văn hóa tổ chức chung và văn hóa DN, khi xem xét nó như một tiểu hệ thống với các thành tố: văn hóa nhận thức, văn hóa ứng xử và văn hóa tổ chức

Như vậy, văn hóa DN theo cách tiếp cận này (a) Là một tài sản (hữu hình và vô hình) được hình thành trong tiến trình lịch sử của DN; (b) Các tài sản này bao gồm ba cấp độ hay hình thức chủ yếu hợp thành bản thể của nó: (1) Cấp độ các tạo tác (artifacts) bao gồm logo, đồng phục, cách thức chào hỏi, nghi lễ, lẫn các câu chuyện kể, truyền thống, quy trình làm việc (2) Cấp độ các giá trị được thừa nhận (espoused values) bao gồm sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, triết lý, các giá trị cốt lõi (3) Cấp độ giả định nền tảng ngầm ẩn (basic underlying assumptions) bao gồm những giá trị đã được lập trình trong tâm thức (mind programming); và (c) Tạo nên giả định cơ sở, trong tâm thức, được các thành viên tiếp nhận, học hỏi, tuân giữ, thực hành và truyền đạt, bổ khuyết trong tiến trình hình thành, phát triển và tồn tại của DN

Qua tổng kết các quan điểm của những học giả đi trước, chúng tôi nhận thấy các định nghĩa về văn hóa DN hiện nay có những vấn đề sau: (a) Các định nghĩa, khái niệm trên xem văn hóa DN có tính thuần nhất giữa các thành viên trong DN; (b) Xem xét vấn đề văn hóa

Quan điểm tiếp cận

Nho giáo vừa là hệ tư tưởng, vừa là yếu tố văn hóa, bởi nó gắn liền với lịch sử - văn hóa - xã hội của hai tộc người Do đó, khi nghiên cứu về ảnh hưởng của nó đến văn hóa

DN và các thành viên, chúng tôi chú trọng hướng tiếp cận sau:

❖ Tiếp cận dưới khía cạnh đa văn hóa và hội nhập văn hóa

Tiếp cận đa văn hóa (multiculturalism) trong nhân học là quan điểm tập trung vào việc nghiên cứu và hiểu sâu hơn về đa dạng văn hóa trong xã hội, thể hiện nhu cầu tôn trọng các nền văn hóa khác nhau Cách tiếp cận này giúp chúng ta hiểu về sự khác biệt giữa các nền văn hóa và cách mà các nền văn hóa này tương tác với nhau Nó phát triển từ những năm 1960 và 1970, khi các nhà nhân học nhận thấy rằng thuyết dân tộc trung tâm hay thuyết vị chủ (ethnocentrism) 4 trong nghiên cứu văn hóa và xã hội đã bị hạn chế bởi việc khuếch đại sự khác biệt văn hóa, lấy các chuẩn mực, giá trị của chủng tộc mình làm tiêu chuẩn đánh giá các nền văn hóa khác Thay vào đó, tiếp cận đa văn hóa cho phép các nhà nhân học nghiên cứu sự tương tác giữa các nền văn hóa và giữa các nhóm văn hóa khác nhau trong một xã hội

Tiếp cận đa văn hóa cho rằng đa dạng văn hóa không chỉ đơn thuần là việc tồn tại nhiều nền văn hóa khác nhau trong một xã hội mà còn bao gồm các mối quan hệ tương tác phức tạp giữa các nền văn hóa này, các nền văn hóa khác nhau có giá trị bình đẳng và tôn trọng sự đa dạng này giúp tạo ra một xã hội phong phú, hấp dẫn và phát triển Các nhà nhân học tiếp cận đa văn hóa nhận thấy rằng sự đa dạng văn hóa có thể dẫn đến các xung đột giữa các nhóm văn hóa khác nhau nên cần phải tạo ra môi trường đa dạng, nhưng nó cũng

4 Thuyết vị chủ (ethnocentrism): còn gọi thuyết dân tộc trung tâm hay thuyết dị chủng Thuyết này quan niệm nền văn hóa riêng của dân tộc mình là ưu việt và áp đặt những giá trị văn hóa riêng đó vào việc đánh giá, nhận định nền văn hóa của dân tộc khác Những người theo thuyết vị chủng tộc đều xem các hành vi nào khác với văn hóa của mình điều là kỳ quặc, man rợ (Kottak, C.P, 2006, tr.43)

có thể tạo ra cơ hội cho sự phát triển, đổi mới và đa dạng văn hóa trong xã hội hướng đến việc đảm bảo sự công bằng và bình đẳng cho các nhóm văn hóa khác nhau

Hòa nhập văn hóa là một khái niệm trong nhân học được sử dụng để miêu tả quá trình tương tác và thích nghi của các cá nhân hoặc nhóm với các yếu tố văn hóa mới khi họ nhập cư hoặc sống trong một môi trường đa văn hóa Hòa nhập văn hóa là quá trình học hỏi và tương tác giữa các nhóm văn hóa khác nhau để tạo ra một môi trường sống chung bền vững và hài hòa

Trong quá trình hòa nhập văn hóa, các cá nhân hoặc nhóm có thể học hỏi và chấp nhận các giá trị, thực hành, và quan điểm mới của các nhóm văn hóa khác Họ cũng có thể giữ lại các giá trị và thực hành của riêng mình và chia sẻ chúng với những người khác trong cộng đồng đa văn hóa Việc hòa nhập văn hóa không phải là việc bỏ qua hoặc từ bỏ bản sắc văn hóa của mình, mà là quá trình tạo ra sự đa dạng và hài hòa trong một môi trường đa văn hóa

Các DN Hàn Quốc thường phải đối mặt với nhiều thách thức văn hóa khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chẳng hạn như hiểu và tôn trọng các giá trị văn hóa khác nhau, giải quyết các xung đột và tìm ra các giải pháp để tương tác hiệu quả với các bên liên quan Nếu các DN không hiểu rõ và đáp ứng được các yếu tố văn hóa đặc thù của các thị trường địa phương, họ có thể đối mặt với rủi ro và khó khăn trong việc phát triển và duy trì hoạt động kinh doanh Tiếp cận đa văn hóa và hòa nhập văn hóa giúp chúng ta hiểu rõ các vấn đề này và đưa ra các giải pháp phù hợp để tăng cường sự hội nhập và tối đa hóa lợi ích của các bên

Văn hóa luôn trong tình trạng vận động, tức luôn có trong quá trình văn hóa của mình sự xuất hiện, tồn tại, biến mất Mỗi tộc người, mỗi nền văn hóa, mỗi cá nhân đều có những chuẩn mực và giá trị của mình, và nó chỉ phù hợp, có ý nghĩ, có giá trị với một chủ thể văn hóa, một bối cảnh thời gian và không gian Trong bản thân những thành tố cấu trúc nên các loại giá trị, chuẩn mực văn hóa ấy luôn có tính sáng tạo, kế thừa, biến đổi, thay thế hình thành nên tính truyền thống - hiện đại của giá trị và chuẩn mực; và tính cộng sinh trong giá trị và chuẩn mực văn hóa, tức sự tương tác, hòa trộn giữa giá trị và chuẩn mực văn hóa nội sinh (đặc điểm, tính chất về chuẩn mực và giá trị văn hóa bản địa) là cơ sở, giữ vai trò chủ đạo, và văn hóa ngoại sinh (đặc điểm, tính chất về chuẩn mực và giá trị văn hóa bên ngoài) được tiếp nhận, hấp thu, chuyển hóa làm phong phú thêm biểu hiện của văn hóa bản địa hay còn gọi là bản địa hóa chuẩn mực, giá trị văn hóa, và đôi khi làm biến đổi, thay đổi, thay thế đặc điểm, tính chất của chuẩn mực và giá trị văn hóa bản địa đó hay còn gọi là đồng hóa chuẩn mực và giá trị văn hóa bản địa Do đó, có những sự tương đối về quy chuẩn (normative relativism), tương đối về nhận thức (cognitive relativism), tương đối về đạo đức (moral relativism) (Spiro, Melford E, 1992, tr.124-151) Đối với mỗi tộc người, mỗi nền văn hóa, mỗi cá nhân do tổng hòa các dạng thức chuẩn mực và giá trị nên biểu hiện cụ thể về các tiêu chuẩn có tính khác nhau và dựa trên tiêu chuẩn của nền văn hóa của mình mà đánh giá các tộc người, nền văn hóa, cá nhân khác nên có sự tương đối về quy chuẩn Trong khi sự tương đối về nhận thức là những nhận định mang tính mô tả, xét theo góc độ đúng - sai, những quan điểm, quan niệm về thế giới phụ thuộc vào văn hóa, năng lực chủ thể của nền văn hóa, tộc người, cá nhân ấy Sự tương đối về đạo đức gắn liền với quan điểm, quan niệm mang tính đánh giá, nhận xét về cái đẹp và đạo đức cần gắn liền với giá trị văn hóa cụ thể

Trên lập trường quan điểm tiếp cận này, các góc độ tâm lý - xã hội, các hành vi và tiến trình tư tưởng được nhìn từ góc độ bên trong và được đánh giá dựa trên các giá trị văn hóa bên trong, và sự khác biệt tùy theo văn hóa của nền văn hóa, tộc người và cá nhân ấy; và chính bởi sự đa dạng về văn hóa sẽ tạo nên những hiểu biết xã hội và tâm lý khác nhau; đồng thời hình thành nên cách thức hành động khác nhau trong các tộc người, nền văn hóa, và cá nhân Trong văn hóa DN Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ, các nhóm (chính thức và phi chính thức), các thành viên cũng đứng từ ba góc độ tương đối này mà có nhận thức, quan điểm, thái độ và hành vi khác nhau về các vấn đề trong văn hóa DN của DN mình

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi tiếp cận văn hóa DN như sự kiện xã hội (social facts) 5 với các chuẩn mực (norms) và các thiết chế (institutions) gắn liền với hệ thống văn hóa - xã hội ấy Các chuẩn mực là niềm tin, sự kỳ vọng, mong muốn về hành vi nên làm và không nên làm, được chia sẻ giữa các thành viên trong một cộng đồng có sự tương đồng về văn hóa, nhận thức và đạo đức thông qua xã hội hóa Thiết chế là những khía cạnh được chính thức hóa hay trở trành tập quán (customs), tập tục (habitus) của xã hội được củng cố vững chắc cấu thành những khuôn mẫu hành vi có tính năng động trên nền hệ thống giá trị tương đối bền vững Văn hóa DN khi được xem xét như một sự kiện xã hội thường gắn liền với quan điểm lương tri tập thể (collective conscience), và thương lượng tập thể (collective bargaining) (Durkheim, 1895) Lương tri tập thể là cốt lõi niềm tin và tình cảm chung giữa các cá nhân trong xã hội, nó có hình thức và nội dung biến đổi tùy theo việc xã hội được đặc trưng bởi đoàn kết hữu cơ (organic solidarity) hay cơ giới (mechanical solidarity)

(Durkheim, 1893), giữ cho xã hội phân mảnh gắn kết lại với nhau Trong xã hội có sự đoàn kết cơ giới thì lương tri tập thể mạnh mẽ, lan rộng, bao quát, kiểm soát mọi hoạt động của tổ chức xã hội thông qua các cách thức truyền thống, tôn giáo khác nhau của sự phê chuẩn xã hội Trong xã hội có sự đoàn kết hữu cơ thì các truyền thống và tôn giáo được thay thế bởi hệ thống luật pháp mang tính đàn áp, và đền bồi nhằm duy trì, bảo vệ trật tự xã hội vận hành bình thường Thương lượng tập thể là hệ thống ấn định về tiền lương và điều kiện thuê mướn trên thị trường lao động xung quanh các ràng buộc về quan hệ lao động, thông qua toàn bộ hay một phần bằng quy tắc ấn định Các quy tắc này có hai loại: thủ tục chung và thực tế Thủ tục chung quy định các hình thức và thiết chế mà trên đó các cuộc thương lượng được thực hiện; thủ tục thực tế sẽ điều tiết những nội dung các thỏa thuận hiện tại

5 Sự kiện xã hội (social facts): đây là khung khái niệm được đề xuất bởi Durkheim, các sự kiện xã hội là cách thức hành động bắt nguồn từ những quy tắc, những châm ngôn và những thói quen vừa mang tính tôn giáo vừa mang tính thế tục, chúng được hình thành từ một cách tập thể và do đó có tính quyền lực Bằng cách quan sát (không phải lý thuyết trừu tượng), bằng nghiên cứu về các sự kiện xã hội (không phải bằng sự kiện tâm lý), và bằng cung cung cấp những giải thích chức năng và giải thích nhân quả; chúng ta có thể hiểu về các đối tượng, sự vật nghiên cứu (Marshall,

Mở rộng quan điểm này, trong luận án, chúng tôi xem xét các cấp độ của văn hóa DN như những sự thương lượng tập thể hình thành các chuẩn mực, giá trị và những biểu hiện của nó hiện ra trong văn hóa tổ chức và văn hóa ứng xử được các nhóm và thành viên trong

DN chia sẻ, hiện thực hóa trong quan điểm, nhận thức, hành vi và thái độ mà Nho giáo đóng vai trò như là một trong những thiết chế văn hóa - xã hội hình thành, chi phối, kiểm soát văn hóa DN như một sự kiện xã hội

❖ Khung hành động tham chiếu (action frame of reference)

Câu hỏi nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Khi xem xét văn hóa DN như một sự kiện xã hội và tương quan giữa các quan hệ trong DN như một xã hội thu nhỏ có sự tác động của yếu tố Nho giáo, chúng tôi đề ra ba câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu như sau:

1) Yếu tố Nho giáo được thể hiện như thế nào đến văn hóa tổ chức trong DN Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ?

2) Sự tác động của yếu tố Nho giáo đến văn hóa ứng xử trong DN Hàn Quốc tại khu vực Đông Nam Bộ được thể hiện như thế nào?

3) Hệ quả mà yếu tố Nho giáo ảnh hưởng đến văn hóa DN Hàn Quốc là gì?

1) Các quy chuẩn, nguyên tắc, giá trị và chuẩn mực của hệ giá trị Nho giáo trở thành một trong những nền tảng tư tưởng cốt lõi trong phân hệ hệ tư tưởng của hệ thống văn hóa trong DN; do đó, nó kiểm soát, chi phối cách quản lý, vận hành cơ cấu tổ chức DN Hàn Quốc, và các tương quan xã hội trong DN; tạo nên văn hóa tổ chức DN Hàn Quốc mang nhiều đặc điểm, đặc tính, biểu hiện của điển dạng văn hóa tổ chức kiểu gia đình, mặc dù các DN Hàn Quốc đã áp dụng nhiều thành tựu của khoa học quản trị trong cách thức quản lý tổ chức và vận hành DN

2) Các thành tố trong hệ tư tưởng đã định hình cho văn hóa ứng xử trong DN Hàn Quốc mang nhiều đặc điểm, đặc tính, biểu hiện của phong cách văn hóa ứng xử gia trưởng Tuy nhiên, ở cấp độ vi mô, nhóm và cá nhân, các quy chuẩn, nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị

Nho giáo bị phân hóa đa dạng, và văn hóa ứng xử trong DN Hàn quốc ở cấp độ này không phải lúc nào cũng đi theo một khuôn mẫu nhất định

3) Nho giáo đã tạo nên văn hóa DN Hàn Quốc có đặc trưng riêng mang những tính chất của các chuẩn mực và giá trị Nho giáo trong các biểu hiện của cấu trúc bề mặt và cấu trúc sâu trong văn hóa DN Bên cạnh đó, Nho giáo tạo cho văn hóa DN Hàn Quốc có tình trạng cân bằng dao động giữa ổn định và mâu thuẫn, truyền thống và hiện đại trong biểu hiện của các nhóm và thành viên trong quá trình thực hành văn hóa DN của mình.

Lý thuyết nghiên cứu

Từ quan điểm tiếp cận trên, chúng tôi vận dụng một số lý thuyết sau nhằm tìm hiểu, mô tả, giải thích nguồn gốc và bản chất các vấn đề ảnh hưởng của hệ giá trị, chuẩn mực của Nho giáo đến các chủ thể và văn hóa DN Hàn Quốc

❖ Thuyết tương đối văn hóa

Trong nhân học, thuyết tương đối văn hóa (cultural relativism) xuất hiện trong các nghiên cứu của Franz Boas (1938[1911]) về quan điểm liên quan đến tương đối mô tả (descriptive relativism) 6 , và trở thành dòng tư tưởng chủ đạo, hoặc ít ra là một nhánh chủ đạo trong nhân học Mỹ trong nửa đầu thế kỷ XX (Barnard Alan, 2015, tr.147-149) Thuyết này ảnh hưởng đến tư tưởng tương đối luận nhận thức của các triết gia ngôn ngữ học như: Lugwig Wittgenstein, Willard Quine, Benjamin Whorft, Edward Sapir; tương đối luận trong nhân học tâm lý với tương quan giữa văn hóa và nhân cách (Benedict Ruth, 1934); và để lại dấu ấn trong tư tưởng của các thuyết diễn dịch (interpretationism), quan điểm hiện đại (modernism), và các chủ đề liên ngành của hậu hiện đại (post-modernism)

Quan điểm của Boas (1938) phản đối cơ sở sinh học của văn hóa hay vị chủ tộc trong các nghiên cứu của ông về thổ dân châu Úc, vấn đề về người giàu - nghèo ở Mỹ và châu Âu, dù chấp nhận một số khía cạnh của tiến hóa luận trong tiến trình của văn hóa nhưng

6 Tương đối mô tả (descriptivism relativism): là kết quả tất yếu của luận thuyết về tiền định văn hóa (cultural determinist) trong nhân học từ cuối thế kỷ XIX, khi cho rằng bản thân thân văn hóa kiểm soát cách thức con người nhận định về thế giới, sự đa dạng văn hóa sẽ tạo ra những hiểu biết xã hội và tâm lý khác nhau trong những dân tộc hay tộc người khác nhau (Barnard A, 2015, tr.145) ông nhận xét các vấn đề về “nguyên thủy” theo cách phi phán đoán khi cho rằng “người nguyên thủy là những người có cách sống đơn giản và đồng nhất, và nội dung cũng như dạng thức của văn hóa của họ có tính nguyên sơ và không nhất quán về tri thức” (tr.197); và ông nhận định gán nhãn một nền văn hóa vào một nhóm thống nhất theo dạng “văn minh” hay “nguyên thủy” là không có ý nghĩa Quan điểm và cách tiếp cận của ông đã được các sinh viên và học trò của ông như Ruth Benedict, Edward Sapir, Benjamin Whorf kế tục và triển khai Khi so sánh về ba cộng đồng người: người Zuni ở New Mexico, người Kwakiutl ở Vancouver Island, người Doubuans ở Melanesia thông qua tìm hiểu các “định hướng thống trị” (dominant driver) đặc trưng của các nền văn hóa, Benedict (1934) kết luận rằng một hành vi được xem là bình thường trong nền văn hóa này lại là không bình thường trong nền văn hóa khác, và ngay cả trạng thái tâm lý, hành vi được cho là đúng đắn cũng do văn hóa của dân tộc ấy quyết định Và quan điểm cũng như phương pháp tiếp cận này cũng được Mead, M (1928, 1930) đồng tình khi nghiên cứu về tự do tình dục của nam - nữ thanh niên Samoa và kết luận rằng nó không phải là kết quả tất yếu của những hành động mang tính sinh học của tuổi dậy thì, mà có nền tảng sâu hơn từ văn hóa với những trạng thái tâm lý và nhân cách trong đó nền văn hóa ấy nhìn nhận vấn đề trên là bình thường, không phải do tình trạng căng thẳng và sự nổi loạn tuổi dậy thì Quan điểm tương đối này được áp dụng với các công trình nghiên cứu về sự tương đối văn hóa trong ngôn ngữ của Sapir và Whoft, thường được biết đến là “giả thuyết Sapir-Whoft”, cả hai ông đều là sinh viên của Boas Giả thuyết này cho rằng có rất nhiều dạng tư duy, mỗi dạng lại có một mối liên hệ đến ngôn ngữ của những chủ thể ấy Bản thân Whorf (1956) cho rằng các quan điểm được hình thành qua con đường xã hội và có sự khác nhau giữa các nền văn hóa Hệ quả từ sự tương đối về ngôn ngữ đến sự tương đối về nhận thức, nếu ngôn ngữ làm nên thế giới quan thì các thực tại không tồn tại một cách độc lập mà bị định hình bởi các phạm trù văn hóa và ngôn ngữ

Tóm lại, dòng chảy tư tưởng tương đối luận hay ít ra các nguyên tắc nhấn mạnh đến sự đa dạng, sự khác nhau về văn hóa và các giá trị đạo đức của nhận thức gắn với mỗi chủ thể, mỗi nền văn hóa trong bối cảnh không gian và thời gian của nó Do đó phủ nhận những chuẩn mực hay tiêu chuẩn tuyệt đối hoặc phổ quát, các chuẩn mực và giá trị là một chức năng của tiêu chuẩn, là cái nội tại và gắn liền với văn hóa bản địa, các giai đoạn lịch sử hay những quan tâm chính trị - xã hội của một chủ thể hay nhóm chủ thể, một quốc gia, một nền văn hóa (Marshall, G, 1998, tr.631) Các quan điểm tương đối về quy chuẩn, tương đối về nhận thức, tương đối về đạo đức có nền tảng hoặc một phần nền tảng từ tính tương đối của văn hóa và ngôn ngữ của nền văn hóa ấy Giá trị của luận thuyết này nhằm tránh sự thiên lệch một cách vị tộc, khi xem xét bất cứ nền văn hóa nào cùng với các chuẩn mực, giá trị của nó cũng cần phải căn cứ vào chức năng của nó trong bối cảnh văn hóa - xã hội, và đối với bản thân nền văn hóa ấy (Crapo, Richley H, 1993, tr.38-41)

Khi áp dụng luận thuyết này trong luận án, chúng ta sẽ thấy các nhóm, cá nhân (chủ thể) trong văn hóa DN Hàn Quốc, môi trường làm việc đa văn hóa, có những sự mô tả tương đối khác nhau về các giá trị và chuẩn mực của Nho giáo và văn hóa DN, tùy vào sự tương đối về quy chuẩn, nhận thức, đạo đức của họ; và đồng thời hiện thực này cho thấy có sự đa dạng về văn hóa trong cộng đồng văn hóa DN nghiên cứu, các chủ thể, các nhóm chủ thể có những thành tố (component) tức các nguyên tắc giúp phân biệt nhóm, và hiện thực hóa các giá trị Nho giáo trong đời sống DN

❖ Thuyết cấu trúc chức năng

Tiền thân của thuyết chức năng (functionalism) theo nghĩa rộng đến từ tư tưởng của Montesquieu (1748) trong cuốn tinh thần pháp luật (Spirit of the Laws) và quan điểm tiến hóa luận phát triển rực rỡ khoảng 1870 Trong đó, quan điểm về xã hội được cấu trúc một cách có hệ thống Quan điểm này dẫn đến việc tập hợp các hướng nghiên cứu xã hội như một sinh thể sinh học, với sự đối chiếu cấu trúc xã hội như một hệ thống gồm các thành phần cấu trúc với chức năng tương đồng như các cơ quan sinh học của cơ thể, tạo thành cấu trúc xã hội ổn định, bất kỳ sự thay đổi nào cũng dẫn đến sự hoạt động không ổn định của cấu trúc xã hội (Comte A, 1869[1839] ; Spencer H, 1876) Thuyết chức năng theo nghĩa rộng nhất bao gồm thuyết chức năng- theo nghĩa hẹp- và thuyết cấu trúc chức năng (structural-functionalism) Sự khác nhau này xuất phát từ cách tiếp cận (a) tập trung vào các hành động của cá nhân, các ước lệ xã hội áp đặt, kiềm chế cá nhân, các quan hệ về nhu cầu và sự thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân thông qua các cơ chế văn hóa - xã hội; hướng nghiên cứu này gắn liền với Malinowski B và những học giả ủng hộ quan điểm của ông (đa số là những nhà nhân học Anh), đại diện tiêu biểu là Sir Raymond Firth ; (b) trong khi đó, cấu trúc chức năng đặt sự quan tâm nhiều hơn đến vị thế cá nhân trong trật tự xã hội hoặc quan tâm đến chính sự thiết lập trật tự xã hội ấy (Barnard Alan, 2015, tr.93); hướng tiếp cận này tách ra khỏi việc xem xét cấu trúc xã hội như một cơ thể sinh học, chủ yếu là nhờ vào các công trình tiếp cận đồng đại của của Durkheim, A R Radcliffe-Brown, và những người ủng hộ ông (đa số là những nhà nhân học Mỹ), tiêu biểu như E.E Evans- Pritchard, Meyer Fortes, Jack Goody Tuy nhiên, việc xác định ranh giới giữa hai quan điểm này không phải luôn cố định

Nguồn gốc quan trọng nhất của tư tưởng cấu trúc - chức năng luận đến từ các luận thuyết của Durkheim (1915[1912]) trong tác phẩm The Elementary Forns of the Religious (Những hình thức cơ bản của đời sống tôn giáo), ông đã tận dụng các mô tả dân tộc học về thổ dân châu Úc và châu Mỹ, bắt đầu với cách giải thích của quan điểm tiến hóa luận, nhưng đến cuối thì ông chuyển từ niềm tin sang nghi lễ với quan điểm của chức năng luận khi cho rằng nghi lễ giúp củng cố xã hội trong tâm trí những người tham dự, và vũ trụ luận được xây dựng từ trên nền tảng trật tự xã hội, do đó tâm lý con người sùng kính chính xã hội Trong tác phẩm Primitive Clasiffcation (Phân loại nguyên thủy) do ông và Marcel Mauss (cháu và cũng là sinh viên của ông), qua những mô tả dân tộc học về thổ dân châu Úc, người Zuxni và Sioux ở Bắc Mỹ, những người theo Lão giáo ở Trung Quốc và Hy Lạp cổ đại, các tác giả cho thấy (a) có sự thống nhất tinh thần (psychic unity) của nhân loại, (b) có sự nối tiếp giữa các tư tưởng nguyên thủy và khoa học, (c) có mối quan hệ gần gũi giữa phân loại tự nhiên và xã hội Điều này cho thấy, các tác giả có sự kết hợp giữa tư tưởng cấu trúc và tiến hóa Các quan điểm của Durkheim và Mauss gợi mở nhiều ý tưởng nghiên cứu cho cả nhân học và xã hội học Xã hội học và nhân học đã từng có lúc có thể trở thành một chuyên ngành chung (Barnard Alan, 2015, tr 93), bởi những tương đồng về các vấn đề và quan điểm tiếp cận vấn đề

Quan điểm về cấu trúc - chức năng của R Brown khi nghiên cứu thực địa tại quần đảo Andaman và các thổ dân Tây Úc Ông là người nghiên cứu theo quan niệm mang tính thực nghiệm (empirical) hay thực chứng luận (positivism), tránh sự phỏng đoán về nguồn gốc các hệ thống cấu trúc xã hội và các thể chế xã hội, hiện thực đơn giản nhất để nghiên cứu là cái hiện tại chứ không phải quá khứ, và cách để liên kết các hiện thực là xem xét xã hội như một thực thể được cấu thành từ các thành phần “sống” có mối liên hệ tương tác với nhau (Radcliffe-Brown, 1952[1935], tr.178-187) Quan điểm chức năng của ông kế thừa từ Spencer và Durkheim Về văn hóa ông cho rằng “văn hóa” là cách học để sống trong xã hội hay được gọi bằng thuật ngữ tương đương là xã hội hóa (socialization), phương thức tạo ra chức năng cho các thể chế trong xã hội thì đáng chú ý hơn là cách thức chúng thay đổi theo thời gian, và vấn đề về một cá nhân riêng lẻ thì không có ý nghĩa, mà ý nghĩa chức năng gắn liền với mạng lưới quan hệ xã hội của cá nhân trong hệ thống xã hội, thông qua dạng cấu trúc (Structural form) - tương tự cách dùng của cấu trúc xã hội - tức sự khái quát bằng suy luận về một xã hội trên nền tảng quan sát các cá nhân; và cấu trúc xã hội là những quan sát thực tế hay dữ kiện thực tế Có vẻ ông đã đảo ngược vấn đề về cách dùng thuật ngữ, hay ít ra thuật ngữ cấu trúc xã hội này ám chỉ hình thức, biểu hiện của cấu trúc xã hội được dùng như một dữ kiện để suy luận Trong các nghiên cứu về tín ngưỡng bái vật tổ (totemism), ông tập trung vào các quan hệ giữa các nhóm, và nhóm với totem của nhóm đó, về sau ông mở rộng xem xét cấu trúc vũ trụ luận (cosmological structure) khi không chỉ nói về cách thức phân loại thành viên của các nhóm xã hội, mà còn là cách thức họ phân loại động vật với tư cách là thành viên của chủng loài (R Brown, 1958) Tóm lại quan điểm cấu trúc - chức năng của ông có thể khái quát như sau:“(1)Tạo quy củ (áp đặt quy củ), và những cảm giác tích cực (đối trọng lại những cảm giác tiêu cực hay mất niềm tin); (2) Gắn kết (tăng cường đoàn kết); (3) Tạo và tái tạo sức sống (vitalizing & revitalizing) di sản của một nhóm người và truyền đạt giá trị cho một thế hệ tiếp theo (Lương Văn Hy, 2016, Slide

34.) ; và đôi khi quan điểm của ông vượt ra ngoài cấu trúc - chức năng, tiến gần hơn đến cấu trúc luận Quan điểm cấu trúc - chức năng thể hiện rõ hơn trong xã hội học, mà nổi bật là của Parson

Quan điểm tư tưởng của Parson nhìn sự phát triển vấn đề dưới góc độ phân hóa và tái hợp của các hệ thống và tiểu hệ thống, có thể lý giải một phần sự biến đổi và xung đột nhất thời để cuối cùng đi đến sự tái hợp Bốn điều kiện tiên quyết (AGIL) về chức năng của Parson (1951) theo tương quan nhân - quả: A (Adaptation - thích ứng) với môi trường tự nhiên xung quanh ; G (Goal Attainment - hướng đích) huy động các nguồn lực vào mục đích xác định ; I (Integration - liên kết): phối hợp, điều tiết, điều hòa và giải quyết các mâu thuẫn ; L (Latent - Pattern Maintenance- duy trì khuôn mẫu tiềm ẩn) nhằm tạo sự ổn định và trật tự Bốn điều kiện này được xây dựng trên nền của bốn thành tố : tác động của xã hội, vị thế - vai trò, tác nhân hành động, tập thể cùng các nhu cầu, và chức năng cơ bản của xã hội

Tóm lại quan điểm chung của tư tưởng cấu trúc - chức năng là : (a) nhấn mạnh đến tính liên kết chặt chẽ của các bộ phận cấu thành nên chỉnh thể, mỗi bộ phận đều có chức năng nhất định và đảm bảo sự tồn tại, vận hành của toàn bộ hệ thống như một chỉnh thể ; (b) sự biến đổi cấu trúc của hệ thống tuân theo quy luật tiến hóa để thích ứng với sự biến đổi của môi trường, và suy cho cùng, sự biến đổi nhằm thiết lập trạng thái cân bằng, ổn định của hệ thống Mục tiêu của thuyết này giải thích sự tồn tại và vận hành của xã hội, chỉ ra các thành phần cấu thành (cấu trúc) và các cơ chế hoạt động (chức năng) của chúng - xoay quanh bốn chức năng chủ đạo: chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết

Vào cuối thập niên 1960, chức năng luận (nghĩa rộng) hứng chịu nhiều sự phê phán về phương diện nhận thức luận và bản thể luận bởi các giải thích của chủ thuyết này không thể đáp ứng được việc giải thích những biến đổi xã hội, những mâu thuẫn và xung đột (công khai hay tìm ẩn) trong cấu trúc xã hội Sự xuất hiện của trường phái lý thuyết mâu thuẫn xuất hiện để đi tìm câu trả lời cho các vấn đề còn tồn động mà chức năng luận chưa thể đáp ứng Theo chúng tôi thì các quan điểm trong chức năng (theo nghĩa rộng) và riêng cấu trúc chức năng, trên góc độ vĩ mô, tức sự giải thích các nguồn gốc cấu trúc xã hội hơn là trên góc độ vi mô, tức bản chất của cấu trúc xã hội, và sự mâu thuẫn hay cân bằng chỉ là sự nhấn mạnh ở mặt nào của cùng một vấn đề khi chúng ta tiếp cận một sự vật, hiện tượng, bởi một sự vật hiện tượng luôn đồng thời tồn tại cả hai vấn đề này, tức luôn tồn tại các mặt đối lập, và sự thống nhất và đấu tranh của các mặt đối lập là quy luật tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng (Lenin, V.I, 1981, tr.240)

Từ hướng tiếp cận của thuyết chức năng về ảnh hưởng của Nho giáo trong văn hóa

DN Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam bộ, chúng tôi hướng đến việc tìm kiếm hình mẫu, mô hình và giải thích cấu trúc tổ chức, hành động, hành vi trong ứng xử của văn hóa DN Hàn Quốc, và sự tương tác xã hội có cơ sở từ các quan điểm tư tưởng của Nho giáo trong văn hóa DN Hàn Quốc

❖ Lý thuyết/trường phái lý thuyết mâu thuẫn

Trường phái lý thuyết mâu thuẫn, vốn chịu ảnh hưởng của lý thuyết Marxist, kết hợp ít nhiều với hậu cấu trúc luận của Michel Foucault (post-structuralism) và nhóm lý thuyết hậu hiện đại (postmodernism) trong khoa học xã hội và ngành nhân văn phương Tây (Lương Văn Hy, Diệp Đình Hoa, Nguyễn Thị Thanh Bình, Phan Thị Yến Tuyết & Vũ Thị Thanh Hương, 2000, tr.25) sẽ được dùng để lý giải cho vấn đề nghiên cứu này Trường phái này giả thuyết rằng: 1) hệ thống văn hóa xã hội, kinh tế, chính trị không phải là một thực thể thuần nhất, tự trong hệ thống cũng có những mâu thuẫn (giai cấp, giới,…) ; những mâu thuẫn khả hữu, dù có nền tảng kinh tế - chính trị đều có khía cạnh văn hóa, xã hội và tư tưởng của nó, 2) cũng giống như ngôn từ, những hệ giá trị và chuẩn mực ở mỗi nền văn hóa đóng vai trò quan trọng trong tiến trình phân hóa xã hội, góp phần củng cố sự phân hóa quyền lực, kinh tế trong xã hội Trong khi học thuyết Marxist nhấn mạnh sự phân hóa giai cấp là nền tảng quan trọng của mâu thuẫn xã hội thì hậu cấu trúc và hậu hiện đại lại không xem đây là vấn đề quan trọng

Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Tổng quan về khu vực Đông Nam Bộ và các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Đông Nam Bộ

❖ Tổng quan về khu vực Đông Nam Bộ

Vùng Đông Nam Bộ bao gồm Thành phố Hồ Chí Minh và 5 tỉnh trực thuộc Trung ương: Tây Ninh, Bình Phước, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu Đây là vùng có địa hình rộng, thoáng; phần lớn diện tích là đồng bằng, nửa bình nguyên, rất thuận lợi cho phát triển nông nghiệp, công nghiệp và đô thị, xây dựng hệ thống giao thông vận tải ; phía Bắc tiếp giáp với các tỉnh Nam Trung Bộ và Nam Tây Nguyên, là những vùng giàu tài nguyên, khoáng sản; phía Tây và Tây - Nam giáp Đồng bằng sông Cửu Long, nơi có tiềm năng lớn nhất về nông nghiệp của cả nước; phía Đông và Đông Nam giáp biển Đông, giàu tiềm năng phát triển kinh tế biển, nhất là tài nguyên hải sản, dầu mỏ và khí đốt, cũng như thuận tiện kết nối với tuyến đường biển quốc tế quan trọng, nhộn nhịp bậc nhất thế giới, kết nối Thái Bình Dương với Ấn Độ Dương; phía Tây Bắc tiếp giáp với Campuchia, có cửa khẩu Mộc Bài, Xa Mát (Tây Ninh), tạo thuận lợi cho việc giao lưu, hợp tác với Campuchia, Thái Lan, Lào, Myanmar theo tuyến đường bộ xuyên Á

Vùng Đông Nam Bộ là vùng có vị trí, vai trò đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh và đối ngoại của đất nước Với những tiềm năng, lợi thế vượt trội, Vùng luôn là trung tâm đổi mới, năng động, sáng tạo hàng đầu của cả nước; là đầu tàu kinh tế và trung tâm phát triển công nghiệp, du lịch, dịch vụ lớn nhất cả nước với hạt nhân là đô thị đặc biệt Thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm lớn nhất về kinh tế, văn hóa, giáo dục - đào tạo, khoa học - công nghệ; đầu mối giao lưu và hội nhập quốc tế; động lực, có sức hút và sức lan tỏa lớn của Vùng

Năm 2021, quy mô tổng sản phẩm toàn vùng (GRDP) theo giá hiện hành gấp 4,9 lần so với năm 2005 và 2,6 lần so với năm 2010, vượt mục tiêu đề ra; đóng góp 32% tổng sản phẩm quốc nội (GDP), 44,7% tổng thu ngân sách nhà nước GRDP bình quân đầu người năm 2020 cao nhất cả nước (Nghị quyết số 24-NQ/TW, tr.1) Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực, tỉ trọng công nghiệp chế biến, chế tạo tăng nhanh, tỉ trọng khu vực dịch vụ tăng cao; tốc độ tăng trưởng khu vực dịch vụ đạt mức cao nhất cả nước

Vùng Đông Nam Bộ có khu vực kinh tế tư nhân phát triển mạnh, năng động với số lượng DN đứng đầu cả nước; là địa bàn thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) lớn nhất, chiếm 41,1% tổng vốn FDI Thành phố Hồ Chí Minh trở thành trung tâm kinh tế, tài chính, thương mại, khoa học - công nghệ, đổi mới sáng tạo của vùng và cả nước Tỉ lệ đô thị hoá của vùng đạt 67%, diện mạo đô thị ngày càng hiện đại; tỉ lệ xã đạt chuẩn nông thôn mới đạt 80%, đứng thứ hai các vùng của cả nước (Nghị quyết số 24-NQ/TW, tr.1) Trong đó, năm

2022, thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu cả nước với tổng vốn đầu tư đăng kí hơn 3,94 tỉ USD, chiếm 14,2% tổng vốn đầu tư đăng kí và tăng 5,4% so với cùng kì năm 2021 Bình

Dương đứng thứ hai với tổng vốn đầu tư hơn 3,14 tỉ USD, chiếm 11,3% tổng vốn, tăng 47,3% so với cùng kì năm 2021 (Cục Đầu tư nước ngoài, 2022a)

Trong luận án chúng tôi chú trọng nghiên cứu về chính sách thu hút đầu tư ở 3 địa phương có nhà đầu tư Hàn Quốc tập trung đầu tư chiếm tỷ trọng lớn gồm: thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai

Một số nét chính về chính sách thu hút FDI (vốn đầu tư nước ngoài) của vùng

Hậu Covid-19, xu hướng đầu tư ra nước ngoài của các quốc gia đang có dấu hiệu chậm lại Điều này đòi hỏi Việt Nam nói chung và các tỉnh thành trong cả nước cần thực thi nhiều giải pháp hiệu quả để thu hút dòng vốn FDI có chất lượng trong thời gian tới Để cơ hội đó trở thành hiện thực và thu hút được những dự án từ các nhà đầu tư chất lượng, uy tín, mang lại hiệu quả cao, khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai đã và đang tập trung vào những giải pháp như sau:

Thứ nhất, tiếp tục quảng bá, xúc tiến đầu tư Tiếp tục quảng bá, thu hút các tập đoàn đa quốc gia, công ty có thương hiệu tên tuổi đầu tư từ các khu vực có thế mạnh về công nghệ, vốn, kĩ năng quản lí như Mỹ, Liên minh châu Âu (EU), Nhật Bản mà đặc biệt là Hàn Quốc Tiếp tục chiến dịch vận động xúc tiến đầu tư chiến lược để tiếp cận trực tiếp với các chuỗi cung ứng toàn cầu, chủ động tham gia kiến tạo và vận động đưa các công đoạn sản xuất, kinh doanh phù hợp, có giá trị gia tăng cao mà không thụ động chờ các nhà đầu tư tìm đến

Thứ hai, thu hút đầu tư có chọn lọc Thu hút những dự án có giá trị gia tăng cao, có tính lan tỏa, kết nối DN hai nước, đóng góp vào phát triển kinh tế- xã hội, lựa chọn và ưu tiên các tập đoàn lớn, có công nghệ tiên tiến dẫn đầu trong ứng dụng công nghệ, thân thiện với môi trường và thật sự có năng lực

Thứ ba, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh Để thu hút FDI sau dịch Covid-19 được hiệu quả, việc tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư, sửa đổi chính sách thu hút đầu tư nước ngoài là cần thiết Việc kiểm soát tốt dịch bệnh ở Việt Nam đã tạo lợi thế lớn trong công cuộc phục hồi nền kinh tế, thiết lập vị trí mới trên trường quốc tế Đây là cơ hội “vàng” để thế giới biết tới Việt Nam với lợi thế là điểm đến đầu tư an toàn

Hàng loạt các luật liên quan đến đầu tư, kinh doanh như Luật Đầu tư sửa đổi, Luật

DN sửa đổi, Luật Đầu tư theo phương thức đối tác công tư đã được thông qua với rất nhiều điểm mới, theo hướng đơn giản hóa thủ tục đầu tư, minh bạch và đa dạng hóa các hình thức đầu tư, bổ sung cơ chế ưu đãi đầu tư cho các dự án quy mô lớn đáp ứng các tiêu chí đóng góp lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, đã làm tăng sức hấp dẫn của Việt Nam với các nhà đầu tư nước ngoài

Thứ tư, ưu đãi hỗ trợ đầu tư Ngoài việc xây dựng môi trường kinh doanh tạo thuận lợi cho các nhà đầu tư, khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương đang tiếp tục ban hành các gói hỗ trợ hấp dẫn Hiện nay, Luật Đầu tư sửa đổi và các luật khác có liên quan đã bổ sung những ưu đãi mang tính cạnh tranh tạo thuận lợi hơn cho các nhà đầu tư

Cho phép các DN gặp khó khăn được giãn thời gian thực hiện nghĩa vụ thuế gồm thuế thu nhập cá nhân, thuế thu nhập DN, thuế giá trị gia tăng, thuế nhập khẩu Tạo niềm tin cho các nhà đầu tư bằng những cơ chế, chính sách công bằng, hợp lí dựa trên cơ sở tôn trọng các nguyên tắc cốt lõi trong lĩnh vực thuế như khấu trừ chi phí hợp lí, ghi nhận doanh thu, định giá mua bán ngoài cho những giao dịch liên quan đến các khu vực có thuế suất khác Xóa bỏ hoàn toàn các chi phí không chính thức, bởi đây là nút thắt cản trở dòng vốn đầu tư không chỉ của các DN FDI mà còn của các DN tư nhân trong nước Chú trọng công tác đối thoại chính sách, có biện pháp kịp thời tháo gỡ khó khăn cho DN Hàn Quốc, nhất là về thủ tục hành chính, đất đai, ngoài ra cần tập trung đầu tư và hỗ trợ các yếu tố về hạ tầng, chất lượng nguồn nhân lực, chi phí và chất lượng logistics, chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development), xây nhà ở cho công nhân

❖ Tổng quan về các DN Hàn Quốc ở Đông Nam Bộ

Kể từ khi các DN Hàn Quốc đầu tư vào Viêṭ Nam từ những 1990 thì khối lượng vốn và số lượng các dự án đầu tư có xu hướng ngày càng tăng theo mức đô ̣quan hê ̣sâu rộng về kinh tế giữa hai nước Tuy nhiên, xu hướng đó cũng bi ̣ ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính tiền tê ̣Châu Á và cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu diễn ra trong các năm 2007 -

2009 Tỷ trọng vốn đầu tư ra nước ngoài của Hàn Quốc vào thị trường Việt Nam so với tổng đầu tư ra nước ngoài của Hàn Quốc có tỷ lệ cao nhất vào năm 1995 và đạt 6,04% sau đó đã giảm xuống 1,14% vào năm 2001 (do Hàn Quốc bi ảnh hưởng khá mạnh bởi cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu Á vào năm 1997) Đầu tư của Hàn Quốc vào Việt Nam phục hồi tăng trở lại vào năm 2002 và đạt 5,8% vào năm 2007 Song, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 và 2009 đã bi ̣giảm đi và tăng nhẹ trở lại vào năm 2010 Như vậy, ngoài những giai đoạn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng vào giữa những năm 1990 và 2000, thì thị trường Việt Nam cũng luôn là một thi ̣ trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Hàn Quốc (Bộ kế hoạch và Đầu tư, 2015) Tính đến hết tháng 1 năm 2023 thì Hàn Quốc dẫn đầu trong 142 quốc gia, vùng lãnh thổ có đầu tư tại Việt Nam, với 9.559 dự án trên tổng số 36.458 dự án, tổng số vốn đăng kí 81,2 tỉ USD trên tổng số 441,31 tỷ USD Trong đó, đã có 123 quốc gia và vùng lãnh thổ có đầu tư vào Vùng Đông Nam Bộ, trong đó Hàn Quốc là nhà đầu tư lớn nhất với 3.343 dự án, tổng vốn đầu tư đạt 22,44 tỷ USD (chiếm 20,6% số dự án và 14,24% tổng vốn đầu tư); Singapore đứng thứ 2 với 1.733 dự án, tổng vốn đầu tư 20,38 tỷ USD (chiếm 10,7% số dự án và 12,93% tổng vốn đầu tư), Nhật Bản là nhà đầu tư đứng vị trí thứ 3 với 2.046 dự án, tổng vốn đầu tư 16,79 tỷ USD (chiếm 12,6% số dự án và 10,65% tổng vốn đầu tư) Tiếp theo là các quốc gia khác là Đài Loan, British Virgin Islands, Hồng Kông với số vốn đầu tư lần lượt là 14,57 tỷ USD, 12,8 tỷ USD và 9,24 tỷ USD (Cục Đầu tư nước ngoài, 2022b)

YẾU TỐ NHO GIÁO TRONG VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP HÀN QUỐC TẠI KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ 2.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Hàn Quốc

Cơ cấu doanh nghiệp Hàn Quốc theo mô hình chức năng

Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nên doanh nghiệp A và B đều có cơ cấu tổ chức được thiết kế theo mô hình chức năng Lý do hai doanh nghiệp đều lựa chọn hình thức cơ cấu tổ chức này là: tính chuyên biệt trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm; cơ cấu tổ chức theo chức năng tạo ra khả năng thống nhất sự chỉ huy và mang tính tập quyền cao; tối ưu hóa lợi ích (chi phí nhân lực, vật lực) trong vận hành tổ chức Đặc điểm chung trong cấu trúc của hai doanh nghiệp này là các bộ phận được tập hợp bởi các thành viên cùng chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể: sản xuất, marketing, tài chính - kế toán, nhân sự Việc lập ra những bộ phận gồm các chuyên gia cùng một chuyên môn, ban lãnh đạo đã tạo ra những đơn vị làm việc có hiệu suất cao bởi sự liên kết các thành viên có cùng chuyên môn và mục tiêu giống nhau giúp họ có thể chia sẻ những kinh nghiệm và hiểu biết để hoàn thành và đạt hiệu suất công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc phân chia các bộ phận theo mô hình này gặp những hạn chế yếu tử là thiếu tính tương hỗ và liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Các phòng ban có thể chỉ nhìn thấy vấn đề của mình hoặc vì hoàn thành chức năng của bộ phận mình mà không thấy vấn đề của các bộ phận khác hoặc của toàn bộ tổ chức, các mục tiêu của tổ chức có thể bị hy sinh vì mục tiêu của phòng - ban Điều này dẫn đến hệ quả là văn hóa và sự gắn bó của các thành viên với phòng - ban thường mạnh mẽ hơn sự gắn bó với toàn bộ tổ chức và văn hóa của nó

Cấu trúc của hai doanh nghiệp này bao gồm: Tổng giám đốc (Hàn Quốc), Giám đốc điều hành (Hàn Quốc/ Việt Nam), bộ phận sản xuất gồm giám sát sản xuất (Hàn Quốc/Việt Nam), trưởng nhóm sản xuất (Việt Nam) và công nhân (Việt Nam), các phòng chức năng: nhân sự, tài chính - kế toán, marketing (trưởng phòng & nhân viên đều là người Việt Nam)

19 Các quyết định chưa được chương trình hóa: Đó là những quyết định đối với những vấn đề mới, phức tạp, ít hoặc không có cấu trúc, không thường xuyên hoặc rất bất thường trong mọi hoạt động của DN Những vấn đề này chưa được chuẩn hóa, và là kết quả của quá trình giải quyết vấn đề nội tại, của sự xét đoán bằng trực giác và sáng tạo như đưa ra sản phẩm mới, kế hoạch chiến lược mới trong kinh doanh, tái cơ cấu nhân sự điều hành,

Doanh nghiệp A với qui mô lớn dạng tập đoàn nên ở chức danh giám đốc điều hành và giám sát sản xuất là người Hàn Còn doanh nghiệp B do qui mô nhỏ và là doanh nghiệp do tư nhân sở hữu cùng với thời gian hoạt động hơn 20 năm ở Việt Nam đủ để doanh nghiệp có thời gian đào tạo giám đốc điều hành, giám sát người Việt (thay thế cho người Hàn thời gian đầu) mà vẫn dưới sự kiểm soát của Tổng giám đốc người Hàn Trong phạm vi của luận án, chúng tôi không đi sâu vào chi tiết các vấn đề nhiệm vụ và vai trò của các chức danh và chức phận mà tập trung vào cơ chế hành nhiệm, sự phối trí, các quan hệ thẩm quyền đã tạo nên các nguyên tắc và văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Trong thực hành các hoạt động cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp A và B đã xác định các nguyên tắc trong quan hệ thẩm quyền bao gồm: quan hệ thẩm quyền điều hành, quan hệ thẩm quyền định chức (functional authority) 20 Để hiểu rõ quan điểm về mối liên hệ thẩm quyền này, chúng ta sẽ xem xét sự ủy quyền, sự phối trí giữa các bộ phận, phòng ban, các thành viên trong cấu trúc của doanh nghiệp và cơ chế hành nhiệm đi kèm với hai vấn đề ấy

20 Thẩm quyền định chức (functional authority) là quyền mà một cá nhân hay phòng ban được ủy thác để thực hành tiến trình, thực thi chính sách, hoặc thực hiện những vấn đề khác liên quan đến những hoạt động của DN Trong trường hợp do: thiếu kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát các tiến trình, người quản lý có thể mất thẩm quyền điều hành đã được giao và một quản trị trong phòng ban khác có thể được ủy thác thẩm quyền chuyên môn hay “định chức” để thực hiện các hoạt động một cách đúng đắn

Tổng giám đốc (Hàn Quốc)

Giám đốc điều hành (Hàn Quốc/ Việt Nam)

Trưởng bộ phận sản xuất

Trưởng phòng tài chính - kế toán Trưởng phòng marketing

Sơ đồ 2.1: Quan hệ thẩm quyền trong DN sản xuất A và B

Nhân viên phòng nhân sự

Nhân viên phòng tài chính - kế toán

Nhân viên phòng nhân sự

Thẩm quyền điều hành (managing authority): là mối tương quan giữa một thượng cấp hành xử quyền giám sát trực tiếp đối với một thuộc cấp, được biểu lộ trong nguyên tắc đẳng cấp hay thứ bậc nhằm thực hiện các hoạt động quản lý hàng ngày của doanh nghiệp Thẩm quyền điều hành nhằm đảm bảo sự điều hành hiệu quả của các hoạt động kinh doanh và đạt được các mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp

Quan hệ thẩm quyền có thể theo đường thẳng hay theo các nấc thang Cấp thẩm quyền điều hành trong một doanh nghiệp thường được phân thành các cấp độ khác nhau, từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Cấp cao nhất thường là Hội đồng quản trị hoặc Ban điều hành, chịu trách nhiệm quyết định chiến lược và hướng đi chung của doanh nghiệp Cấp thấp hơn có thể bao gồm ban giám đốc, giám đốc điều hành và các quản lý cấp cao khác, có trách nhiệm quản lý và điều hành các bộ phận và chức năng cụ thể trong doanh nghiệp

Thẩm quyền điều hành bao gồm các quyền hạn sau đây:

1 Quyền ra quyết định: Thẩm quyền điều hành có quyền ra quyết định về các vấn đề chiến lược, kế hoạch kinh doanh, chính sách và quy trình của doanh nghiệp

2 Quyền chỉ đạo: Thẩm quyền điều hành có quyền chỉ đạo và giao nhiệm vụ cho các nhân viên và bộ phận khác trong doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện đúng các quyết định và mục tiêu của doanh nghiệp

3 Quyền quản lý: Thẩm quyền điều hành có quyền quản lý tài nguyên, nguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp Điều này bao gồm việc quản lý con người, tài chính, sản xuất, marketing, bán hàng, v.v

4 Quyền kiểm soát: Thẩm quyền điều hành có quyền kiểm soát và theo dõi hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo tuân thủ các quy định, chính sách và quy trình đã định

5 Quyền đại diện: Thẩm quyền điều hành có quyền đại diện cho doanh nghiệp trong các giao dịch, đàm phán và quan hệ với các bên liên quan như đối tác, khách hàng, cơ quan chính phủ, và cộng đồng

Quan hệ thẩm quyền điều hành: tổ chức của cả hai doanh nghiệp A và B là quan hệ nấc thang theo chiều dọc, tức có một đường dây thẩm quyền liên kết trực tiếp từ cấp có thẩm quyền quản trị cao nhất xuống mỗi chức vị thuộc cấp không gián đoạn Trong đó bao gồm: (a) tuyến xuất phát từ Tổng giám đốc xuống giám đốc điều hành; (b) từ Giám đốc điều hành xuống đến Trưởng phòng của các phòng chức năng, và giám sát sản xuất; (c) từ Trưởng bộ phận, trưởng phòng đến các thuộc cấp (trưởng các nhóm chức năng, trưởng nhóm trong bộ phận sản xuất đến nhân viên) hoặc nhân viên phòng - ban của mình Quan hệ thẩm quyền này cho thấy tính chất ủy quyền và mức độ phân tán quyền lực hay phân quyền cao trong cơ cấu tổ chức, ít nhất là về mặt danh nghĩa hay hành chính tổ chức Trong quan hệ thẩm quyền điều hành chúng ta không thể không nhắc đến nguyên tắc ủy thác thẩm quyền trong việc hành nhiệm của các quản trị viên trong cơ cấu tổ chức

Mối liên hệ giữa ủy quyền của Tổng giám đốc và tổ chức: Tổng giám đốc là người có chức danh và chức vụ cao nhất trong cơ cấu của doanh nghiệp, đại diện của doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý, điều hành và giám sát toàn bộ các hoạt động kinh doanh và hoạt động tổ chức nhân sự (chủ yếu ở nhân sự cấp cao) Việc ủy quyền đối với vị trí tổng giám đốc của doanh nghiệp A và B có sự khác nhau Sở dĩ có sự khác nhau này là do tổng giám đốc có phải là chủ sở hữu toàn phần vốn đối với doanh nghiệp hay không Đối với doanh nghiệp A, tổng giám đốc không phải là chủ sở hữu toàn phần đối với doanh nghiệp bởi vậy, nhiệm vụ và vai trò quản lý của vị trí này nhận được ủy thác, ủy quyền từ những chủ sở hữu vốn Điều này có nghĩa Tổng giám đốc thay mặt chủ sở hữu vốn điều hành và quản lý doanh nghiệp A, do đó quyền định đoạt, sử dụng, và chiếm hữu gắn liền với chức danh và chức vụ đối các vấn đề liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp bị hạn chế Các quyết định, hoạch định kế hoạch chiến lược cần có sự thông qua của các chủ sở hữu vốn, và tầm hạn quản lý có khuynh hướng mở rộng vai trò về lĩnh vực tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Điều này đồng nghĩa, bên cạnh việc hành nhiệm các phận sự liên quan đến nghĩa vụ và trách nhiệm chung đối với chức danh ấy, và là người triển khai thực hành các quyết định liên quan đến các vấn đề đã được chương trình hóa, thì tổng giám đốc của doanh nghiệp A đảm nhiệm thêm vai trò cố vấn cho các chủ sở hữu vốn đối với các quyết định liên quan đến vấn đề chưa được chương trình hóa (không nằm trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp) trong phạm vi mình chịu trách nhiệm Kết quả là tương quan thẩm quyền điều hành trong doanh nghiệp A là hệ thống tương quan thẩm quyền “mở” (chỉ xét trong cấu trúc tổ chức nội bộ) Đối với doanh nghiệp B, tổng giám đốc là chủ sở hữu toàn phần đối với nguồn vốn và không nhận bất cứ ủy quyền nào, vấn đề ủy quyền trong cơ cấu tổ chức B xuất phát từ cấp bậc này trở xuống Do đó, đối với các quyết định liên quan đến các vấn đề đã được chương trình hóa hay chưa được chương trình hóa người này đảm nhiệm toàn bộ, tất nhiên có sự tham khảo hay cố vấn từ các cấp quản lý người Việt Nam thấp hơn Kết quả là tương quan thẩm quyền điều hành trong doanh nghiệp B là tương quan thẩm quyền “khép kín” (chỉ xét trong cấu trúc tổ chức nội bộ) Hệ thống tương quan thẩm quyền điều hành “mở” hoặc “khép kín” sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” về việc ủy quyền, hành nhiệm của các cá nhân, bộ phận, và sự phối trí trong các hoạt động của doanh nghiệp ở các cấp thấp hơn trong tổ chức

Mối liên hệ ủy quyền giữa các cấp bậc trong tổ chức: Xuất phát từ sự ủy quyền của tổng giám đốc (CEO) đến giám đốc điều hành (Managing/Executive Director), từ giám đốc điều hành đến quản lý (Manger) của các bộ phận, phòng chức năng, và từ các quản lý bộ phận, phòng chức năng đến những thuộc cấp (team manager) Các quản lý của cấp thấp hơn này sẽ đảm nhiệm hai vai trò trong quá trình hành nhiệm: (a) triển khai thực hành các vấn đề hành động đã được chương trình hóa được ủy thác từ thượng cấp, và nhận thông tin phản hồi từ họ, và (b) cố vấn cho cấp trên trong các vấn đề chưa được chương trình hóa bằng cách tổng hợp những phản hồi từ các thuộc cấp trong các vấn đề đã được chuẩn hóa, tổng hợp, phân tích, đánh giá, và đưa ra những đề xuất đến cấp trên Tuy nhiên, trong doanh nghiệp A, việc ủy thác thẩm quyền điều hành cao hơn so với doanh nghiệp B Điều này có nghĩa là trong doanh nghiệp A, các quản trị viên thượng cấp ủy quyền nhiều hơn cho các quản trị viên thuộc cấp trong việc ra quyết định đối với hai loại vấn đề (đã chương trình hóa và chưa chương trình hóa) Do đó phạm vi quyền đưa ra quyết định trong tầm hạn của những thuộc cấp được mở rộng hơn, và nó biểu hiện cho phong cách lãnh đạo có xu hướng nghiêng về việc lấy cấp dưới làm trung tâm Nguyên nhân chủ yếu của hiện tượng này là ở mức độ tập trung quyền điều hành của doanh nghiệp A thấp hơn doanh nghiệp B Đối với doanh nghiệp B, bởi do sự có mặt của tổng giám đốc là người sở hữu toàn phần vốn nên mức độ tập trung quyền điều hành cao, và nó biểu hiện cho phong cách lãnh đạo tổ chức có xu hướng nghiêng về lấy lãnh đạo làm trung tâm Điều này đồng nghĩa với việc ủy quyền điều hành của các cấp dưới tổng giám đốc B thiên về việc thực hiện chức năng quản trị trong các vấn đề đã được chương trình hóa, và cố vấn hay “phụ tá” trong các vấn đề chưa được chương trình hóa trong doanh nghiệp B

Cơ cấu doanh nghiệp Hàn Quốc theo mô hình hỗn hợp

Loại hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp Hàn Quốc kể cả khối sản xuất lẫn thương mại - dịch vụ Lối kết hợp phổ biến nhất trong mô hình hỗn hợp là việc kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng với các mô hình tổ chức bộ phận khác (sản phẩm, địa lý, tiến trình, khách hàng) Doanh nghiệp C hoạt động trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ, và doanh nghiệp D hoạt động trong lĩnh vực tài chính nên cơ cấu tổ chức có sự kết hợp giữa chức năng, sản phẩm và địa lý Trong mỗi doanh nghiệp đều có hai cấu trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức trung ương, và cấu trúc tổ chức chi nhánh

+ Cấu trúc tổ chức trung ương:

• Doanh nghiệp C bao gồm: Tổng giám đốc - Hàn Quốc, giám đốc điều hành - Hàn Quốc, giám đốc tài chính - Hàn Quốc, giám đốc bộ phận (mặt bằng), các bộ phận chức năng: bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính - kế toán, bộ phận marketing (trưởng bộ phận và nhân viên)

• Doanh nghiệp D bao gồm: Tổng giám đốc (Hàn Quốc), phó tổng giám đốc (Hàn Quốc), giám đốc khối khách hàng (Hàn Quốc): DN và cá nhân, phòng hoặc bộ phận chức năng (Trưởng phòng/Bộ phận và Nhân viên): phòng tổng hợp, nhân sự và kiểm soát nội bộ; phòng tiền tệ, kho quỹ và hành chính; phòng kế toán - thanh toán; bộ phận thanh tra và giám sát ngân hàng

+ Cấu trúc tổ chức chi nhánh:

• Doanh nghiệp C bao gồm: Giám đốc chi nhánh (Việt Nam), phòng nhân sự, phòng tài chính - kế toán, phòng marketing (trưởng phòng và nhân viên), quản lý nhóm theo sản phẩm (điện - điện tử, gia dụng, thực phẩm) và nhân viên (chuyên viên tư vấn sản phẩm, kỹ thuật bảo trì-sửa chữa, thu ngân, kho hàng)

• Doanh nghiệp D bao gồm: Giám đốc chi nhánh (Hàn Quốc), phòng chức năng (trưởng phòng và nhân viên): phòng kinh doanh, phòng kế toán & ngân quỹ, phòng kiểm soát rủi ro

Quan hệ thẩm quyền trong Doanh nghiệp C và D cũng là tương quan thẩm quyền mở Tức ở cấp quản lý cao nhất (tổng giám đốc) nhận được sự ủy thác thẩm quyền từ một hệ thống thẩm quyền khác nằm bên ngoài cơ cấu tổ chức chính thức Do đó, quan hệ thẩm quyền trong cơ cấu tổ chức của hai doanh nghiệp có xu hướng liên quan nhiều đến các quan hệ thẩm quyền trong việc ra quyết định và các vấn đề đã được chương trình hóa hơn là chưa được chương trình hóa Điểm khác nhau trong quan hệ thẩm quyền giữa doanh nghiệp

C và D nằm ở tuyến chi nhánh Đối với doanh nghiệp C, đứng đầu tuyến chi nhánh là các giám đốc người Việt Đối với doanh nghiệp D, đứng đầu tuyến chi nhánh là các giám đốc người Hàn Điều này tác động đến mức độ phân tán hay tập trung thẩm quyền ở cấp độ tổng thể cấu trúc và cấp độ chi nhánh của hai doanh nghiệp; và tầm mức ủy quyền (điều hành và định chức) trong việc ra quyết định đối với các vấn đề đã hoặc chưa chương trình hóa, có những tương đồng và dị biệt

Tổng giám đốc (Hàn Quốc)

Giám đốc kế hoạch kinh doanh (Hàn Quốc)

Giám đốc tài chính (Hàn Quốc)

Bộ phận tài chính- kế toán

Giám đốc chi nhánh (Việt

Bộ phận nghiên cứu phát triển

Sơ đồ 2.2: Quan hệ thẩm quyền trong DN bán hàng C: tuyến trung ương

Giám đốc phát triển dự án (Hàn Quốc)

Trưởng bộ phận tài chính-kế toán

Trưởng bộ phận nhân sự

Trưởng bộ phận nghiên cứu phát triển

Phòng tài chính - kế toán (trưởng phòng & nhân viên)

Phòng marketing (trưởng phòng & nhân viên)

Quản lý nhóm theo sản phẩm A (điện- điện tử)

Quản lý nhóm theo sản phẩm B (gia dụng)

Quản lý nhóm theo sản phẩm C (thực phẩm)

Chuyên viên tư vấn sản phẩm

Nhân viên kỹ thuật (bảo trì, sửa chữa)

Sơ đồ 2.3: Quan hệ thẩm quyền trong DN bán hàng C: tuyến chi nhánh (địa phương)

Tổng giám đốc (Hàn Quốc)

Phó tổng giám đốc (Hàn Quốc)

Giám đốc khối khách hàng doanh nghiệp (Hàn Quốc)

Giám đốc khối khách hàng cá nhân (Hàn Quốc) Giám đốc chi nhánh

Bộ phận thanh tra & giám sát ngân hàng

Phòng kế - toán thanh toán

Phòng tiền tệ, kho quỹ và hành chính

Phòng tổng hợp, nhân sự & kiểm soát nội bộ

Kiểm soát viên nội bộ

Nhân viên tài vụ Trưởng phòng

Sơ đồ 2.4: Cấu trúc doanh nghiệp D: tuyến trung ương

Quan hệ thẩm điều hành và ủy quyền điều hành: Quan hệ thẩm quyền trong cả hai doanh nghiệp C và D cũng theo cấu trúc nấc thang, tức cũng có sự thiết lập một đường dây thẩm quyền liên kết các cấp bậc từ cao xuống thấp trong cơ cấu tổ chức của cả hai doanh nghiệp Về căn bản quan hệ thẩm quyền và ủy quyền điều hành trong cả hai doanh nghiệp

Giám đốc chi nhánh (Hàn Quốc)

Phòng kế toán & ngân quỹ

Nhân viên Kinh doanh tiền tệ

Phòng kiểm soát rủi ro

Hành chính nhân sự-công nghệ

Quản lý rủi ro hoạt động

Sơ đồ 2.5: Cấu trúc doanh nghiệp D tuyến chi nhánh (địa phương)

Thẩm quyền điều hành này tương tự như trong trường hợp của doanh nghiệp A Trong đó, các chức vụ càng cao thì càng tập trung nhiều thẩm quyền điều hành hơn, họ có xu hướng tập trung hay giữ lại những thẩm quyền mang tính chiến lược, đã được chương trình hóa; và phân tán đối với những thẩm quyền thông thường, chưa được chương trình hóa Các cấp thấp hơn trong tổ chức thường chỉ thực hành hay hành nhiệm các thẩm quyền điều hành thông thường hay giữ vai trò như những “phụ tá” trong các vấn đề chiến lược Trong trường hợp doanh nghiệp

A tuy các cấp giám đốc có quyền hành ngang nhau theo qui định, nhưng trên thực tế, giám đốc Việt Nam vẫn bị hạn chế quyền quyết định và phần lớn những quyết định quan trọng đều do quản lý cấp cao người Hàn Quốc (tổng giám đốc) đảm nhiệm

Tuy nhiên do sự tác động bởi cơ cấu tổ chức có yếu tố địa lý, lĩnh vực kinh doanh, và người đứng đầu các chi nhánh là Hàn Quốc hoặc Việt Nam, nên quan hệ thẩm quyền có sự liên kết giữa tuyến trung ương và tuyến chi nhánh giữa hai doanh nghiệp có sự khác nhau nhất định Trong doanh nghiệp C, mối liên hệ thẩm quyền và ủy quyền về điều hành giữa tuyến trung ương và tuyến chi nhánh ít tập trung hơn Nghĩa là, tuyến chi nhánh được trao nhiều hay ủy quyền nhiều hơn trong việc tổ chức hoạt động, ra chỉ đạo hay quyết định những vấn đề đã được hay chưa được chương trình hóa Tất nhiên thẩm quyền và ủy thác thẩm quyền điều hành này chỉ đối với người đứng đầu chi nhánh Các chi nhánh trong tổ chức hoạt động riêng lẻ với tính độc lập tương đối và khá chủ động, có tính linh hoạt và ít phụ thuộc vào những qui tắc, thủ tục của doanh nghiệp do sự chuyên môn hóa không cao cũng như việc được trao quyền nhiều hơn Các bộ phân và nhân viên trong bộ phận thường được phân chia phụ trách một vấn đề cụ thể hướng đến việc phục vụ khách hàng, đối tác một cách tốt nhất dựa trên tiêu chí về về việc phân chia tuyến khách hàng, vị trí địa lý Điều này tạo nên sự cạnh tranh (tích cực và tiêu cực) giữa các chi nhánh trong doanh nghiệp C Còn trong nội bộ tuyến chi nhánh thì vấn đề tập trung quyền điều hành vẫn cao

Trong doanh nghiệp D, bởi hoạt động trong lĩnh vực tài chính nên dù được phân chia theo địa lý hoạt động, nhưng cấp quản trị trung ương quy định về đường lối tổ chức của các tuyến chi nhánh Điều này tạo nên tình trạng tập quyền cao trong “đường lối” doanh nghiệp

D Tuyến trung ương và quản lý cấp cao sẽ quyết định tất cả đối với những vấn đề đã hay chưa chương trình hóa Tuyến chi nhánh và các quản lý cấp thấp hơn sẽ triển khai thực hành các hoạt động điều hành thông thường và đã được chương trình hóa Tuy nhiên, họ vẫn được ủy quyền nhiều hơn đối với những hợp đồng kinh doanh có định mức giao dịch trong phạm vi được tuyến trung ương giao cho được tự quyết Đối với những hợp đồng có định mức giao dịch cao thì cần được thẩm xét bởi tuyến trung ương

Quan hệ thẩm quyền định chức và ủy quyền định chức: Đối với doanh nghiệp C, bởi tính linh động cao trong việc ra quyết định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát, nên quan hệ thẩm quyền và ủy quyền định chức ít phổ biến Vấn đề này được tập trung cao ở cấp độ trung ương, và đối với các vấn đề chưa được chuẩn hóa Việc thiết lập đường dây liên kết giữa Tổng giám đốc và các cấp thấp hơn cho phép vị trí này can thiệp và kiểm soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ở cấp trung ương Đối với doanh nghiệp D, ít sử dụng thẩm quyền và ủy quyền định chức Việc thiết lập đường dây thẩm quyền định chức đến mọi cấp độ quản lý trong tuyến trung ương, và giữa tuyến trung ương - chi nhánh cho phép Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, các giám đốc người Hàn can thiệp và kiểm soát toàn bộ hoạt động quản lý trong toàn bộ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Các tuyến chi nhánh và các quản lý Việt Nam chủ yếu chấp hành các đường lối do tuyến trung ương quy định

Như vậy đối với quan hệ thẩm quyền và ủy thác thẩm quyền, cả hai doanh nghiệp tập trung cao ở các vấn đề chưa chuẩn hóa và phân tán ở các vấn đề đã chuẩn hóa Tuy nhiên, doanh nghiệp C có sự tập trung cao ở tuyến trung ương và phân tán hơn ở tuyến chi nhánh Doanh nghiệp D có sự tập trung cao trong toàn bộ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Yếu tố Nho giáo chi phối trong văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Hàn Quốc

Nguyên tắc quản trị trong Nho giáo xoay quanh vấn đề dùng Đức để hướng dẫn, và dùng Lễ để ràng buộc cốt sao dần dần mọi người tin tưởng và tự nguyện thực hành những điều mà nhà quản lý đưa ra (Luận ngữ, vi chính [II]) Bên cạnh đó, việc xây dựng một tổ chức xã hội có “đạo đức” và hài hòa cần có sự cân bằng giữa bốn phạm trù đức hạnh: Nhân (chin.Ren 仁, kor Yin 인), Lễ phép (chin Li 禮, kor Ye 예), Chính nghĩa (chin Yi 义/義 , kor Ui 의) và Lòng hiếu thảo (chin Xiao 孝, kor Hyo 효) (Chan, 1963, tr 14-16), kết nối với năm mối quan hệ cơ bản (vua - thần dân, cha mẹ - con cái, chồng - vợ, anh - em, và bạn hữu), tạo nên những giá trị cốt lõi trong nhân sinh quan của người Hàn Quốc và Việt Nam, các bộ quy tắc này ràng buộc các cá nhân và phần còn lại của xã hội trong tương tác xã hội (Kim & Lee, 1994) Các nguyên tắc và hệ giá trị Nho giáo ẩn sau các giả định cơ bản của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Hàn Quốc tác động đến cấu trúc tổ chức, cách thức tổ chức nhân sự, cách thức điều hành và kiểm soát các hoạt động, các mối quan hệ trong tổ chức, và tạo cho văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Hàn Quốc hình dạng của mô hình văn hóa tổ chức kiểu gia đình Thông qua năm cặp quan hệ trong chức năng cấu trúc của hệ thống xã hội: phổ biến - đặc trưng, cá nhân - tập thể/cộng đồng, trung lập - cảm xúc, đặc trưng - phổ biến, thành tích - quy gán (Parsons T, 1951), kết hợp với các khung tham chiếu: duy lý, nhận thức, và chuẩn mực của các nhóm và các thành viên, chúng ta sẽ thấy tác động của hệ tư tưởng Nho giáo đến các vai trò, chuẩn mực trong văn hóa tổ chức của doanh nghiệp một cách cụ thể

2.2.1 Chi phối về cấu trúc tổ chức

Cả hai quốc gia Hàn Quốc và Việt Nam đều có quá trình quá độ từ xã hội phong kiến lên công nghiệp hóa nhanh Do đó, còn nhiều tàn tích của chế độ phong kiến (Fons & Hampden-Tuner, 2006, tr.291) mà Nho giáo với vai trò là một trong những hệ tư tưởng cốt lõi của cả hai nước, đã hình thành một bộ phận ý thức hệ của cả hai tộc người Trong môi trường doanh nghiệp, ý thức hệ Nho giáo tác động, chi phối đến việc tổ chức nhân sự, tuyển dụng và đào tạo trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp Hàn Quốc nói chung và trong trường hợp nghiên cứu nói riêng

Những đặc trưng về ảnh hưởng của Nho giáo đối với tổ chức nhân sự trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc tạo nên sự phân chia lao động theo cơ cấu tổ chức và hình thành các nhóm của văn hóa tổ chức nhằm phục vụ cho việc điều hành doanh nghiệp, tùy vào đặc thù về vai trò, vị trí Đặc trưng nổi bật nhất mà chúng ta nhận thấy trong cấu trúc tổ chức của các doanh nghiệp Hàn Quốc là quan điểm tập trung quyền lực, cá nhân hay một nhóm có vai trò lãnh đạo, thiết kế tất cả bộ máy hoạt động của tổ chức Dù được tổ chức dưới hình thức cơ cấu nào thì các doanh nghiệp Hàn Quốc vẫn có xu hướng quy nhất thẩm quyền hơn phân mảnh thẩm quyền (splintered authority) 21 trong quan điểm và thực hành phân quyền của họ Mặc dù vấn đề về quy nhất và phân mảnh thẩm quyền nảy sinh như một nhu cầu hiển nhiên trong mọi tổ chức nhằm để các quản trị viên thích nghi với địa vị của họ Tuy nhiên nó có nền tảng sâu hơn từ quan điểm tối đa hóa việc tập trung quyền lực trong

21 Phân mảnh thẩm quyền (Splintered authority): là thuật ngữ được sử dụng để miêu tả tình trạng khi quyền lực hoặc quyền lực quyết định bị chia nhỏ và phân tán giữa nhiều cá nhân, tổ chức hoặc cơ quan khác nhau điều hành và quản lý xã hội, nhất là đối với các quốc gia có lịch sử mà tư tưởng Nho giáo được coi là hệ tư tưởng quốc gia Mặc dù đều dựa trên nguyên tắc quy nhất thẩm quyền nhưng trong nội bộ các nhóm hay giữa các nhóm không phải lúc nào cũng có sự đồng nhất, điều này phụ thuộc vào khung quan điểm của họ, dựa trên sự khác nhau trong nhận thức về vai trò và trách nhiệm, động lực về mục tiêu, nhu cầu khi gia nhập vào doanh nghiệp

Cấu trúc tổ chức cơ bản có thể được phân thành hai nhóm: nhóm quản lý và nhóm công - nhân viên Trong đó nhóm quản lý là những người giữ chức năng quản trị trong cơ cấu Trong nhóm quản lý căn bản đều có ba cấp riêng biệt theo trật tự: quản lý cấp cao hay chiến lược (Ban giám đốc- BOD: tổng giám đốc và phó tổng giám đốc, giám đốc), cấp trung gian (giám sát các bộ phận, trưởng phòng chi nhánh, khu vực, các đơn vị), cấp cơ sở

(nhân viên giám sát), ba cấp quản trị cơ bản trong bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào Mỗi cấp độ quản trị xoay quanh ba kỹ năng cốt lõi: kỹ năng bao quát, giao tiếp và chuyên môn Tùy thuộc vào tính chất công việc, mục tiêu mà mỗi cấp độ quản trị có những quy chuẩn về tầm hạn quản lý khác nhau Nhóm công - nhân viên là những người không giữ vai trò quản lý trong cơ cấu chính thức của tổ chức, và được phân bổ để thực hiện các nhiệm vụ trong các bộ phận theo sơ đồ tổ chức

Nhóm quản lý cấp cao hay cấp chiến lược: họ là những thành viên giữ những chức danh và chức vụ cao nhất trong cơ cấu tổ chức Nhóm này tuyệt đại đa số đều là người Hàn Quốc, một số là chủ đầu tư và một số khác là những người được thuê để thay mặt những chủ sở hữu vốn điều hành và quản lý doanh nghiệp Nhóm này có xu hướng chú trọng kỹ năng bao quát - năng lực quán xuyến toàn bộ tổ chức và các bộ phận của hệ thống tổ chức; kỹ năng giao tiếp - năng lực làm việc, truyền đạt thông tin và hiểu ý người khác; thu hẹp kỹ năng - năng lực về chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên khác Các quan hệ ra quyết định (decision - making relationships) tập trung vào các nhà quản lý cấp chiến lược người Hàn, họ đưa ra tất cả những quyết định quan trọng, trong đó bao gồm cả việc thiết kế cơ cấu tổ chức Với quan điểm hướng vào quyền lực trong hệ thống thứ bậc là đặc trưng của kiểu tổ chức mang điển dạng văn hóa gia đình, nhóm quản lý này được kỳ vọng trong vai trò của một người “chủ gia đình”, hướng đến việc thực thi quyền lực nhằm tạo ra sự hòa hợp giữa các thành viên trong tổ chức (Choe, 1974) Đặc trưng thứ hai của nhóm này là đa phần họ đều là nam giới Đặc tính này có nền tảng nhận thức sâu hơn được cho là gắn liền với Nho giáo trong xã hội Hàn Quốc trong việc phân công lao động: nam giới tham gia vào các hoạt động xã hội và quản lý hệ thống xã hội ấy, hay có tính hướng ngoại, và nữ giới với vai trò hướng vào việc chăm sóc gia đình, hay có tính hướng nội (Fan, 2010, tr.240-241)

Mặc dù trên nền tảng giả định chung về địa vị được chấp nhận trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có đặc trưng quy gán, hay gắn liền với các yếu tố: xuất thân, kinh nghiệm, tuổi tác, trình độ học vấn và giới tính, tuy vậy, quan điểm về địa vị của nhóm này trong cơ cấu tổ chức không phải lúc nào cũng đồng nhất Đối với các quản lý cấp cao Hàn Quốc từ trung niên trở lên, quan điểm vị thế hay địa vị của họ trong tổ chức gắn liền với chức danh của họ, và phản ánh khả năng ảnh hưởng của họ trong tổ chức, điều này cho thấy suy nghĩ nhận thức, nếp tư duy của họ về địa vị mang xu hướng thiên về quy gán Trong khi đó, các quản lý cấp cao Hàn Quốc từ trung niên trở xuống, nhất là đối với nhóm quản lý cấp cao được thuê, bên cạnh việc chia sẻ quan điểm chung về địa vị quy gán, họ có khuynh hướng suy nghĩ duy lý hơn hay hướng về thành tích, khi gắn địa vị có được dựa trên kiến thức và hiệu quả trong công việc mà họ đạt được, và chức danh phản ánh khả năng cá nhân của họ

Việc gắn liền vị thế và vai trò thiên về quy gán được cho là có nền tảng từ Nho giáo truyền thống (Khổng - Mạnh), trong khi quan điểm thiên về thành tích gắn liền với quan điểm địa vị đạt được thông qua nỗ lực cá nhân của Tân - Nho giáo (Trình Di, Trình Hạo, Chu Hy) trong xã hội Hàn Quốc (Deuchler, 1992) Bên cạnh đó, các nhà quản lý trẻ Hàn Quốc được hấp thụ và áp dụng các tư tưởng của giáo dục hiện đại, cùng với kinh nghiệm làm việc trong môi trường doanh nghiệp đa quốc gia, đa văn hóa; tất cả hợp lực tạo nên khuynh hướng tư duy của họ nghiêng về hướng thành tích hơn Các vấn đề này, sẽ được nói đến một cách cụ thể hơn trong các phân tích tiếp theo, cho thấy ảnh hưởng của Nho giáo đối với việc liên kết các hành động tập thể và trách nhiệm hành chính của nhóm này nhằm định hình một cá nhân trở thành một con người “hoàn chỉnh”, và tác động lên các nhóm khác trong văn hóa điều hành và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Nhóm quản lý cấp trung gian: cấp quản trị trung gian hay cấp kỹ thuật luôn là cấp độ có đòi hỏi nặng nề nhất về kỹ năng quản trị theo đúng vị trí và vai trò được giao Nói cách khác, cấp quản trị trung gian gần như phải đảm bảo đồng bộ cả ba kỹ năng quản trị trên Thời kỳ đầu khi các doanh nghiệp Hàn Quốc mới đầu tư vào Việt Nam, cấp độ này toàn bộ do người Hàn đảm trách Qua quá trình hoạt động, việc để những người Hàn tại các chức vụ quản lý cấp trung tỏ ra không mấy hiệu quả do thiếu hiểu biết về văn hóa Việt Nam, việc giao tiếp với nhân viên Việt Nam có nhiều hạn chế Điều này dẫn đến việc các quản lý Hàn Quốc dần được thay thế bằng các quản lý Việt Nam hay nói cách khác các doanh nghiệp Hàn Quốc tại địa bàn khảo sát dần “bản địa hóa” trong cơ cấu tổ chức Riêng doanh nghiệp A vẫn giữ giám sát kỹ thuật là người Hàn Quốc vì yêu cầu cao với mặt hàng sản xuất Còn doanh nghiệp B tuy cũng cùng lĩnh vực sản xuất với doanh nghiệp A nhưng do công nghệ sản xuất được các kỹ sư Hàn Quốc chuyển giao và cùng làm việc với kỹ sư trong thời gian dài nên hiện nay chức danh này được giao hoàn toàn cho người Việt, nhưng vẫn dưới sự giám sát trực tiếp của tổng giám đốc Ở doanh nghiệp C, do yêu cầu tiếp xúc nhiều với người Việt nên quản lý cấp trung đều là người Việt, nhưng mọi quyết định vẫn do người Hàn ở vị trí ngang cấp hoặc cao hơn đưa ra Doanh nghiệp D với đặc tính là đối tác Hàn và Việt đều có, nhưng vai trò quản lý trung gian được giao cho người Việt biết tiếng Hàn sẽ phụ trách đối tác Hàn Quốc Với vai trò là nhóm trung gian làm mắt xích trọng yếu liên kết giữa nhóm quản lý cấp cao và các nhóm khác trong tổ chức, truyền tải thông điệp qua lại giữa người Hàn và người Việt, trách nhiệm của nhóm quản lý cấp trung người Việt trở nên phức tạp hơn Trong khi quyền hạn (ủy quyền) ra các quyết định tác nghiệp thông thường (tức là phân quyền) được giao phó cho nhóm này, nhưng việc ra quyết định chiến lược (tức tập trung hóa) lại do nhóm cấp cao đảm nhiệm Qua khảo sát, câu trả lời của tất cả quản lý cấp trung đều là “tuy được giao quyền hạn quản lý nhưng lại không được đưa ra quyết định cuối cùng, mà phải trình lên cấp trên người Hàn” (Tư liệu điền dã) Kết quả là tạo cho các thành viên nhóm này nhận thức rằng họ thực sự không có quyền hạn cho dù bản mô tả công việc của họ có ghi rõ quyền hạn đó Như vậy về mặt khách quan họ có quyền, nhưng về mặt chủ quan thì họ không có quyền hạn “ Họ (quản lý cấp cao người

Hàn) cho quyền nhưng lại không cho quyết định” (Tư liệu điền dã) là nhận định của nhóm quản lý cấp trung người Việt Quan điểm này được củng cố vững chắc hơn trên nền tảng nhận thức về khái niệm “máu” và “nước lã”, cũng như sự phân biệt giữa người “bên trong” và người “bên ngoài” trong triết lý phân quyền của Nho giáo Hàn Quốc nơi tinh thần sùng bái gia đình tạo nên môi trường khép kín, nơi những rào cản tạo nên cơ chế tự động loại bỏ người bên ngoài và người bên ngoài sẽ cảm thấy khó khăn để được thừa nhận như một thành viên trong gia đình Tất nhiên, nguyên nhân này hợp lực cùng nguyên do khác là các doanh nghiệp này đều do người Hàn đầu tư vào Việt Nam, đã làm vững chắc hơn tính tập quyền trong hệ thống thứ bậc của doanh nghiệp Hàn Quốc ở khu vực Đông Nam Bộ, gây nên những trở ngại nhất định đối với lòng trung thành hay ý định muốn gắn bó lâu dài trong con đường sự nghiệp về nghề quản trị của nhóm quản lý cấp trung này, nhất là đối với các quản lý trẻ

Qua khảo sát ở các doanh nghiệp, chúng tôi nhận thấy vấn đề giới tính ở cấp độ này không thể hiện rõ, tức cả nam giới và nữ giới đều có thể đảm nhiệm các vị trí và chức danh trong nhóm này Đây là điểm khác biệt so với cơ cấu tổ chức ở Hàn Quốc Nguyên nhân khách quan phần lớn là do các doanh nghiệp khảo sát ưu tiên tuyển người biết tiếng Hàn Quốc Mà lực lượng này hầu hết đều là nữ Điều này một mặt phản ánh vị thế của nữ giới trong xã hội Việt Nam ngày càng được nâng cao Mặt khác, nó cho thấy sự thành công của các “làn sóng” văn hóa Hàn Quốc (nhất là lĩnh vực giải trí: điện ảnh và âm nhạc) đến nữ giới Việt Nam

Quan điểm về vị thế và vai trò do chức danh và chức vụ mà họ đang nắm giữ có tình trạng cân bằng giữa quy gán và thành tích Tinh thần Trung Dung của Nho giáo được thể hiện rõ ở nhóm này, một mặt họ nỗ lực làm tròn trách nhiệm với công việc, mang lại hiệu quả trong việc quản lý để đạt mục tiêu mà các quản lý cấp cao đề ra, mặt khác họ cần sự phối trí sao cho cấp dưới và công nhân viên vẫn cảm thấy hài lòng với trách nhiệm và phận sự để thực hiện công việc được giao, rồi kịp thời phản ánh tình trạng công việc, kế hoạch, mục tiêu đến các bên Cũng tương tự như sự thay đổi cán cân giữa hai khuynh hướng như các quản lý trẻ người Hàn, những quản lý trẻ người Việt có khuynh hướng nghiêng về suy nghĩ duy lý hay thành tích hơn Trong khi các quản lý lớn tuổi thường cố gắng cân bằng cả hai khuynh hướng này Nguyên nhân khách quan là do cơ hội tìm kiếm việc làm và sự thăng tiến đối với các quản lý trẻ nhiều hơn, và họ tin rằng họ có nhiều sự lựa chọn thông qua những nỗ lực của bản thân Phong cách làm việc, những hướng suy nghĩ, thái độ và hành vi của nhóm quản lý này tác động, định hướng mạnh mẽ đến các nhóm khác; đồng thời làm cho văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Hàn Quốc ở Việt Nam nói chung và trong trường hợp nghiên cứu nói riêng có ít nhiều sự khác biệt so với các doanh nghiệp Hàn Quốc ở Hàn Quốc, nơi mà sự cạnh tranh rất khốc liệt và giới trẻ không dễ tìm việc làm nên họ chấp nhận mọi điều kiện làm việc để giữ được việc, nhất là những người đã lên được đến chức quản lý cấp trung

Nhóm quản lý cấp cơ sở hay cấp tác nghiệp: các quản lý thuộc nhóm này ngay từ ban đầu đều do người Việt đảm nhận Nhóm này có xu hướng chú trọng kỹ năng - năng lực về chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên khác; thu hẹp dần kỹ năng giao tiếp - năng lực làm việc, truyền đạt thông tin và hiểu ý người khác; thu hẹp nhất kỹ năng bao quát

- năng lực quán xuyến toàn bộ tổ chức và các bộ phận của hệ thống tổ chức Bởi do đặc điểm của cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, nhóm này ít có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với nhóm quản lý cấp cao, các lần tiếp xúc thường thông qua các sự kiện mà doanh nghiệp tổ chức hoặc các cuộc họp định kỳ hay bất thường trong quá trình làm việc Phong cách làm việc, hướng suy nghĩ, thái độ và hành vi của nhóm này chịu ảnh hưởng bởi nhóm quản lý cấp trung, hoặc từ những mục tiêu, chỉ tiêu được giao xuống, hoặc đến từ môi trường bên ngoài: gia đình, bạn bè, xã hội nơi họ sinh sống Do đó, quan điểm về quyền lực trong doanh nghiệp đối với nhóm này cũng có tình trạng dao động giữa thành tích và quy gán Cũng tương tự như các nhóm quản lý trẻ cấp trung, cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp đối với nhóm này tương đối rộng mở, điều này kéo theo kết quả là việc thừa nhận vị thế và vai trò của họ do chính những thành quả mà họ đạt được trong công việc Tuy nhiên, họ vẫn thừa nhận thành công có thể đến từ kinh nghiệm, tuổi nghề, tuổi tác Điều này vô thức thừa nhận tầm quan trọng về địa vị được gán cho chức danh - ít ra một phần - trong nhận thức của họ

YẾU TỐ NHO GIÁO TRONG VĂN HÓA ỨNG XỬ CỦA DOANH NGHIỆP HÀN QUỐC TẠI KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ 3.1 Nguyên tắc ứng xử theo yếu tố Nho giáo trong doanh nghiệp Hàn Quốc

Nguyên tắc ứng xử giữa các thành viên

❖ Ứng xử đồng cấp Ứng xử đồng cấp là cách ứng xử giữa các thành viên cùng chức phận, cùng nhiệm vụ trong doanh nghiệp Hàn Quốc Và, yếu tố Nho giáo luôn được chú trọng khi xây dựng các nguyên tắc ứng xử đồng cấp, đặc biệt là mối quan hệ đồng nghiệp Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp không chỉ dựa vào những lời nói và cử chỉ mang tính xã giao, mà ở người Hàn Quốc, đây luôn bắt nguồn từ sự hợp tác, làm việc nhóm và đồng lòng hướng tới mục tiêu chung

Trong doanh nghiệp Hàn Quốc mối quan hệ đồng nghiệp rất gắn bó, với thái độ cởi mở, hợp tác Nhân viên cạnh tranh với nhau một cách công bằng để cấp trên thấy năng lực của họ Mỗi nhân viên có tinh thần và trách nhiệm cao với công việc được giao Người Hàn xem trọng chủ nghĩa tập thể nên họ luôn thích làm việc theo nhóm Với văn hóa xã hội ảnh hưởng từ triết lý Nho giáo, các doanh nghiệp Hàn Quốc xem trọng tính cộng đồng và khả năng làm việc nhóm trong môi trường công sở, nên nhân viên phải có khả năng hợp tác, chia sẻ thông tin, giúp đỡ nhau và đóng góp cho sự phát triển chung của công ty Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc để tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp, và cũng là cách mà họ luôn thành công vì hợp tác, giúp đỡ nhau Khả năng làm việc nhóm là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp Hàn Quốc đánh giá cao trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên

“Một người lãnh đạo tốt là người phải biết cách kết hợp mọi người lại với nhau.” (Trích biên bản phỏng vấn số 6)

Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau trong doanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ Mối quan hệ được xây dựng dựa trên sự quen biết, sự tôn trọng và lòng tin cá nhân Ở người Hàn Quốc, đức tính khiêm tốn và sự thật thà được đặt lên hàng đầu

Trong nhiều thập kỷ, quảng bá văn hóa tập thể là một trong những công cụ quản lý thiết yếu ở nhiều công ty Hàn Quốc Tinh thần làm việc nhóm nhấn mạnh đã được chứng minh là công cụ hiệu quả trong nhiều công ty để nâng cao hiệu quả quản lý và năng suất Ungson, Steers và Park (1997) nhận xét rằng "nguyên tắc hòa hợp nhóm xuất phát từ tư tưởng Nho giáo, trong đó nhấn mạnh mối quan hệ giữa các cá nhân trơn tru, mang tính xây dựng và không xung đột với bất kỳ giá nào "(tr 171) Sự hài hòa có thể được duy trì bằng sự tận tâm với "Năm mối quan hệ", tự tu luyện đạo đức, và các mối quan hệ và truyền thông không chính thức đằng sau chính thức cấu trúc phân cấp

Tất cả những người được khảo sát đều đồng quan điểm việc phối hợp giữa các nhóm, đồng nghiệp là “Cực kỳ quan trọng, mỗi bộ phận là 1 mắc xích trong công ty tuy có vai trò, chức năng riêng nhưng quan trọng như nhau.” (Tư liệu điền dã)

Ngoài công việc, họ rất thoải mái trong các mối quan hệ, mời đồng nghiệp đi ăn uống để giảm bớt căng thẳng, mọi người như trẻ lại, hết mình với tiệc tùng không phân biệt cấp bậc

“Thực ra, đây cũng là hình thức giao lưu nội bộ để gia tăng sự gắn kết nhân sự trong tổ chức Khi không tham gia những sự kiện như vậy sẽ là một thiếu sót của bản thân trong một tổ chức mà bản thân mình là một thành viên.”

(Trích biên bản phỏng vấn số 8) Đặc điểm này dù ở Hàn Quốc hay Việt Nam đều giống nhau, vì ở Việt Nam đồng nghiệp cũng thường xuyên cùng nhau tổ chức ăn uống và chuyện trò; nhưng đối với người Hàn, họ chú trọng đến tinh thần cạnh tranh công bằng, và ý thức vì mục tiêu chung cho sự phát triển của doanh nghiệp

Người Hàn rất xem trọng tôn ti trật tự Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Hàn Quốc là theo chiều dọc, vận hành theo phương thức mệnh lệnh truyền từ trên xuống và cấp dưới chỉ biết phục tùng Điều này cũng tạo nên kiểu ứng xử tôn ti theo yếu tố Nho giáo

Trong việc tương tác với cấp trên, việc duy trì sự phân cấp giữa nhân viên và cấp trên là một trong những đặc điểm nổi bật của văn hóa công sở Hàn Quốc Nhân viên phải quan tâm đến từng khía cạnh, từ cách diễn đạt, cử chỉ khi nói chuyện, cúi chào, đến cả việc ăn uống Khi gặp cấp trên, nhân viên phải cúi chào một cách kính cẩn theo đúng qui định tùy theo cấp bậc của người cấp trên vì đây được xem là văn hóa ứng xử cơ bản và là tập quán đặc biệt của người Hàn Quốc

Ngày nay khi văn hóa phương Tây lan rộng và sự phát triển của xã hội thì người ta thay động tác này bằng cúi đầu nhẹ Nhưng trong trường hợp gặp gỡ với cấp trên có vai trò lãnh đạo lớn của công ty, vẫn phải cúi lưng chào một cách kính cẩn Trong những buổi họp nhóm và những bữa tiệc của công ty, nếu là nhân viên mới, không nên tự giới thiệu mình trước mọi người, tốt nhất bạn để cấp trên giới thiệu mình với những người khác Khi tham dự bữa tiệc trong công ty với cấp trên thì cấp dưới cần để cấp trên có vị trí cao nhất phát biểu rồi mới được nhập tiệc Trong cuộc họp, sự phân cấp cũng phải được tuân theo Nhân viên ở cấp thấp phải biết đối xử tôn trọng với cấp trên và tất cả mọi người, và họ cần chú ý đến cả việc bảo vệ thể diện của họ và của người khác Tinh thần tổ chức và kỷ luật của nhân viên trong các doanh nghiệp Hàn Quốc thể hiện ở việc họ luôn tôn trọng và tuân thủ cấp trên

Vào thế kỷ 21, sự phục tùng và kính trọng cấp trên trong các doanh nghiệp Hàn Quốc so với quá khứ có phần giảm đi, tuy nhiên, trong nhận thức của hầu hết nhân viên, việc phục tùng sự chỉ đạo của cấp trên vẫn được xem là một yếu tố không thể thiếu Hơn 80% quản lý cấp cao Hàn Quốc đồng ý với câu hỏi đưa ra “Ông/Bà suy nghĩ thế nào về nhận định ”Nhân viên Hàn Quốc dù có bất đồng ý kiến với người quản lý vẫn phải nghe và làm theo vô điều kiện giống kiểu như khi cha nói là con cái phải nghe lời không được cãi, nhưng nhân viên người Việt đôi lúc cứ thích làm theo ý mình?””

Chúng tôi nhận được câu trả lời như sau:

“Người Hàn Quốc dừng công việc đang làm khi sếp gọi và đi gặp sếp, nhưng người Việt Nam sau khi hoàn thành công việc mới đến.” (Trích biên bản phỏng vấn số 4)

“Người Việt Nam nói chung không nghe theo hướng dẫn và muốn làm gì thì làm.” (Tư liệu điền dã)

Nhưng có 20% còn lại trong số quản lý cấp cao Hàn Quốc thì cho biết:

“Cả hai đều giống nhau Chỉ là nhân viên Việt Nam làm lâu hơn Hàn Quốc thôi.” (Tư liệu điền dã)

“Nhân viên ở Việt Nam ưu tiên những gì sếp của họ nói.” (Tư liệu điền dã)

Các giá trị Nho giáo nhấn mạnh sự chăm chỉ, kỷ luật và siêng năng Những giá trị này đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc Các nhà quản lý và nhân viên Hàn Quốc thường thể hiện tinh thần làm việc và cống hiến hết sức cho công ty và cố gắng đạt được thành tích xuất sắc trong công việc của họ Trong các doanh nghiệp Hàn Quốc, nhân viên ở vị trí cấp dưới phải luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao với tinh thần trách nhiệm cao

Họ cũng cần dám đối mặt với các công việc mới, thách thức để chứng minh khả năng của mình trước lãnh đạo cấp trên Sự nỗ lực này không chỉ là vì lợi ích của doanh nghiệp và lãnh đạo, mà trước hết là vì bản thân từng nhân viên Khi họ thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tăng giá trị cá nhân của mình Doanh nghiệp sẽ hội tụ những giá trị cá nhân riêng lẻ này trong giá trị chung của tổ chức Những người ở vị trí cấp dưới cần trở thành những người hỗ trợ quan trọng của lãnh đạo, không chỉ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình mà còn trở thành người đồng tình, nhà cố vấn có hiệu quả cho cấp trên Lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên cấp dưới đóng góp ý kiến và thuyết phục lãnh đạo ủng hộ ý tưởng của họ Tất nhiên, để làm điều này, nhân viên cần hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo

Nguyên tắc ứng xử với công việc, đối tác

❖ Ứng xử với công việc

Trong nghiên cứu của Hostede “chỉ số hưởng thụ/ khoái lạc trong văn hóa Hàn Quốc rất thấp (29)” (Phan Thị Thu Hiền, Lê Thị Việt Hà, Lê Hiền Anh, 2019, tr.101), nghĩa là cả văn hóa Hàn Quốc nghiêng về thái độ kiềm chế Bởi cùng chịu ảnh hưởng sâu đậm về sự chừng mực của Lễ, thái độ kiềm chế, khắc kỷ là điểm tương đồng trong văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc và Việt Nam Tuy nhiên doanh nghiệp Hàn Quốc có mức độ kiềm chế, kỷ luật nhiều hơn so với Việt Nam Người Hàn nổi tiếng về lao động cần cù, nỗ lực vượt khó, thậm chí, giữ kỷ luật quân sự trong văn hóa doanh nghiệp Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên, họ luôn tôn trọng công việc của mình Quan điểm và thái độ làm việc của người Hàn Quốc thường được đặc trưng bởi sự tập trung cao độ, tinh thần trách nhiệm, và sự cam kết đối với công việc Dưới đây là một số điểm quan trọng về thái độ làm việc của họ:

• Tính tập trung cao độ: Người Hàn Quốc thường làm việc với sự tập trung cao độ và chăm chỉ Họ thường đặt công việc lên hàng đầu và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả và nhanh chóng

• Tôn trọng công việc: Công việc được coi trọng và tôn trọng như một phần quan trọng của cuộc sống Người Hàn thường thể hiện sự tôn trọng này thông qua tinh thần trách nhiệm và sự cam kết đối với công việc

• Chấp nhận trách nhiệm: Khi xảy ra lỗi hoặc sai sót trong công việc, người Hàn Quốc thường chấp nhận trách nhiệm và tìm cách khắc phục Họ coi việc giữ gìn danh dự và tạo ra kết quả tốt là điều quan trọng

• Tuân thủ kế hoạch và tiến độ: Việc hoàn thành công việc đúng theo kế hoạch và tiến độ là một yếu tố quan trọng Người Hàn Quốc thường đảm bảo rằng họ tuân thủ thời hạn và tiến độ được đề ra

• Sáng tạo và nỗ lực: Người Hàn Quốc không chỉ dừng lại ở việc hoàn thành công việc được giao mà còn tìm cách cải thiện và tối ưu hóa quy trình làm việc Họ thường nỗ lực để thể hiện sự sáng tạo và đóng góp ý tưởng mới vào công việc

• Khám phá khả năng mới: Người Hàn Quốc thường không ngừng khám phá và phát triển khả năng của mình trong nhiều lĩnh vực khác nhau Họ có thể mạnh dạn thử sức với những thách thức mới và tìm hiểu những lĩnh vực chưa biết để nâng cao năng lực cá nhân

Tóm lại, thái độ làm việc tích cực, tập trung cao độ và sự cam kết đối với công việc là những đặc điểm quan trọng trong văn hóa làm việc của người Hàn Quốc Những phẩm chất này thường đóng góp vào hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của họ trong môi trường kinh doanh Thái độ tôn trọng với công việc của người Hàn được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty Nhân viên luôn phải giữ đúng hẹn, tuyệt đối không để khách chờ Bởi vậy nhiều người Hàn có thói quen đặt đồng hồ đeo tay chạy nhanh vài phút Văn hóa làm việc ở Hàn Quốc thể hiện sự tôn trọng đối với thời gian và ưu tiên tinh thần trách nhiệm trong việc duy trì sự đúng hẹn Bên cạnh đó, tinh thần làm việc tập thể đã chủ động tạo nên tư duy nhằm hướng đến thành công tập thể hơn là cá nhân Cách thức ứng xử trong công việc không chỉ thể hiện qua ngôn ngữ, mà còn bao gồm việc sử dụng cụm từ "chúng tôi" thay vì "tôi", nhằm nhấn mạnh tinh thần đồng đội và cống hiến cùng nhau Điều này phản ánh sự chú trọng đến cộng đồng và sự hợp tác trong xã hội làm việc Thêm vào đó, việc tuân thủ quy tắc và tập quán trong công việc, cùng với việc giữ đúng giờ và đảm bảo thực hiện công việc đúng tiến độ, tạo ra môi trường làm việc lịch sự và có kỷ luật Tổng thể, sự kết hợp này giúp người Hàn Quốc thiết lập một môi trường làm việc chuyên nghiệp và nền văn hóa kinh doanh tạo điều kiện cho sự thành công kinh doanh và xã hội

Người Hàn Quốc cũng rất chăm chỉ và cần cù trong công việc Thời gian làm việc trung bình của người Hàn Quốc có thể khá cao so với nhiều quốc gia khác Trước khi COVID-19 bùng phát, người lao động Hàn Quốc thường làm việc khoảng 40 giờ mỗi tuần, tức là 8 giờ mỗi ngày từ thứ Hai đến thứ Sáu Tuy nhiên, có nhiều người Hàn Quốc làm việc nhiều giờ hơn so với thời gian trên, với một số người làm thêm giờ để hoàn thành công việc Sau đợt dịch COVID-19, Chính phủ Hàn Quốc đã triển khai nhiều biện pháp nhằm thúc đẩy công tác cân bằng giữa cuộc sống công việc và cuộc sống cá nhân của người lao động Một trong những biện pháp là giảm thời gian làm việc hàng tuần từ 68 giờ xuống còn

52 giờ từ năm 2021 Ngoài ra, Chính phủ Hàn Quốc cũng khuyến khích các công ty và tổ chức thực hiện chính sách làm việc linh hoạt, bao gồm giảm thời gian làm việc, đẩy mạnh công việc từ xa và khuyến khích thực hiện giờ làm việc linh hoạt như làm việc từ thứ Hai đến thứ Năm và nghỉ vào thứ Sáu hàng tuần Tuy nhiên, tình hình làm việc có thể khác nhau đối với từng ngành nghề và cá nhân Một số người Hàn Quốc có thể làm việc nhiều giờ hơn, đặc biệt trong các ngành công nghiệp cạnh tranh mạnh và văn hóa làm việc áp lực cao Áp dụng tốt văn hóa doanh nghiệp và phát triển tối đa tiềm năng của con người qua sự tự vận động, người Hàn Quốc hiện đại có một tính cách cởi mở năng động trong công việc, không ngại khó, cầu tiến và hết mình vì công việc Không bị ảnh hưởng tình cảm vào trong công việc Họ có thể làm việc tăng ca mỗi ngày, về nhà trễ một chút nhưng hoàn thành hết và tốt công việc của mình mới là điều họ mong muốn

❖ Ứng xử với đối tác

Trong quá trình đàm phán, một số người Hàn Quốc sẽ liên tục chuyển chủ đề, chú ý đến những điểm quan trọng Nhưng thật sự người Hàn thích trình bày vấn đề một cách ngắn gọn cụ thể nhất, sau đó hai bên sẽ cùng thảo luận chung

Người Hàn Quốc đặc biệt coi trọng mối quan hệ quen biết và thường tìm kiếm cơ hội cộng tác kinh doanh với những người mà họ đã quen biết trước đó Để xây dựng mối quan hệ kinh doanh, họ thường dựa vào những đối tượng trung gian có mối liên hệ gần gũi với đối tác mục tiêu Sự mạnh mẽ của mối quan hệ này càng thể hiện qua sự tương quan của doanh nghiệp đối tác và vị trí xã hội của người trung gian Với sự đóng góp quan trọng của người trung gian, khả năng cộng tác thành công trở nên rất cao Do đó, để nắm bắt cơ hội hợp tác, các doanh nghiệp Hàn Quốc thường sử dụng sự giới thiệu thông qua người trung gian, trước khi tiến hành cuộc họp chính thức với đối tác kinh doanh Các doanh nghiệp Hàn Quốc thường xây dựng và củng cố mối quan hệ thông qua các sự kiện giao lưu, chẳng hạn như cuộc họp thân mật giữa các thành viên cấp cao trong các dịp tiệc rượu hoặc bữa ăn Trong những buổi gặp gỡ như vậy, không chỉ có sự hiện diện của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà còn có sự tham gia của các đối tác kinh doanh Vào những dịp này, việc bàn luận về công việc thường diễn ra một cách tự nhiên và thân thiện Cách tiếp cận này cho phép các lãnh đạo công ty Hàn Quốc thảo luận về công việc ngay tại bữa ăn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác và thảo luận công việc một cách chuyên nghiệp

Trong giao tiếp công việc, người Hàn Quốc thường tiếp cận vấn đề bằng cách trình bày một cách đơn giản và không phức tạp, nhằm giúp đối tác hiểu rõ dễ dàng Tuy nhiên, họ đặc biệt quan tâm đến việc thảo luận và trao đổi ý kiến Họ thường kiểm tra lại để đảm bảo rằng đối tác đã hiểu đúng ý của họ Trong các cuộc họp, người Hàn Quốc thường xuất phát từ nhiều câu hỏi để khám phá chi tiết hơn Mục tiêu của cuộc họp này thường là bắt đầu tạo dựng mối quan hệ và thu thập thông tin cơ bản, như những quan tâm, mục tiêu và điểm yếu của cả hai bên Điều này cung cấp cơ sở cho giai đoạn tiếp theo của quá trình đàm phán Thường thì, cuộc họp với đối tác Hàn Quốc bắt đầu với một phần giới thiệu ngắn, giúp làm sáng tỏ về doanh nghiệp và vấn đề sẽ được thảo luận

Trong bối cảnh đàm phán kinh doanh tại Hàn Quốc, quá trình này thường được thực hiện với sự trang trọng, thể hiện tinh thần trách nhiệm và chuẩn bị kỹ lưỡng Văn hóa xã hội Hàn Quốc vô cùng chú trọng đến nguyên tắc "tôn ti trật tự," dẫn đến việc trưởng nhóm đàm phán của doanh nghiệp cần phải thuộc về ban lãnh đạo của công ty Người Hàn Quốc thường xem xét tổ chức đàm phán của đối tác để sắp xếp trưởng nhóm đàm phán có cùng vị trí chức vụ Việc này nhằm tránh sự chênh lệch về vị thế xã hội, bởi người Hàn không muốn tạo ra cảm giác thiếu sự tôn trọng đối với đối tác thông qua sự chênh lệch về chức vụ Nhóm đàm phán của đối tác có thể bao gồm một hoặc vài người, hoặc thậm chí một đội ngũ lớn Quá trình đàm phán thường đi qua nhiều vòng, và trong suốt thời gian này, các lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc thường tư vấn với đội người đàm phán của đối tác để đưa ra quyết định cuối cùng Thực tế, họ thích phương pháp đàm phán theo nhóm nhiều người hơn, bởi mỗi cá nhân trong nhóm có thể đóng góp ý kiến riêng và mang lại nhiều ý tưởng đa dạng hơn so với việc thảo luận một mình Nhận thấy giá trị của việc cùng nhau đạt đồng thuận trong quá trình đàm phán, các công ty Hàn Quốc thường đặt mỗi thành viên trong đội đàm phán có vị trí và nhiệm vụ cụ thể, đồng thời thiết lập chiến lược chi tiết để đảm bảo quan điểm thống nhất trong quá trình thương thảo Họ tin rằng việc thay đổi bất kỳ thành viên nào trong đội đàm phán sẽ khiến quá trình phải bắt đầu lại từ đầu

Các doanh nghiệp Hàn Quốc luôn thể hiện sự quan tâm đến đối tác mà họ sẽ gặp gỡ, do đó trước mỗi cuộc họp, họ sẽ tiến hành nghiên cứu kỹ về thông tin của các thành viên đại diện của đối tác Thông tin bao gồm chức danh, vị trí, và trách nhiệm của từng người tham dự từ bên đối tác, cũng như tìm hiểu về những đề xuất và chương trình dự kiến trong buổi họp Trong quá trình đàm phán, các doanh nghiệp Hàn Quốc thường tuân theo kế hoạch đã thống nhất trước đó Những người kinh doanh tại Hàn Quốc, đặc biệt là các nhà lãnh đạo công ty, thường rất bận rộn và có lịch trình công việc dày đặc Điều này dẫn đến việc đôi khi họ có thể trễ một vài phút trong cuộc họp Tuy nhiên, như người kinh doanh có tư duy trách nhiệm, họ thường liên hệ trước và tỏ lòng thành thật xin lỗi vì sự chậm trễ này

Yếu tố Nho giáo chi phối văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp Hàn Quốc

3.2.1 Chi phối môi trường làm việc và tinh thần làm việc

Quan niệm của Hofstede xem yếu tố nam tính như một chiều kích văn hóa doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của Hostede cho thấy chỉ số Nam tính của Hàn Quốc (39) và Việt Nam (40) đều thuộc loại thấp (Phan Thị Thu Hiền, Lê Thị Việt Hà, Lê Hiền Anh,

2019, tr.93); cả hai nền văn hóa đều đậm Nữ tính, nghĩa là coi trọng tình cảm- điều này hoàn toàn tương thích với tính cách trọng tình của dân tộc Hàn Quốc, quan trọng chất lượng cuộc sống hơn thành công vật chất Ở các doanh nghiệp Hàn Quốc, chúng ta có thể thấy môi trường làm việc của công ty được xây dựng giống như không khí gia đình Nhà máy ở doanh nghiệp A đã xây dựng những tiện ích để phục vụ người lao động trong một phạm vi khép kín: siêu thị tiện lợi, máy rút tiền, xây ký túc xá cho công nhân Công nhân có thể thực hiện mọi sinh hoạt liên quan đến đời sống một cách thuận lợi và họ cũng không phải đi ra ngoài xa khỏi khu vực nhà máy Để mang lại không khí ấm áp hơn cho nhân viên, trong công ty B còn có cả hệ thống giải trí như phòng karaoke, chỗ chơi bóng bàn, sân bóng chuyền Việc xây dựng hệ thống này giúp cho công nhân có thể thư giãn, nâng cao thể lực sau thời gian làm việc Đổi lại, nhân viên cũng được kỳ vọng sẽ làm việc chăm chỉ, trung thành và hy sinh vì lợi ích của công ty (Lee & Li, 2009) Do đó, bầu không khí ấm áp và sự thuận tiện do các trang thiết bị trong nhà máy mang lại cũng nhằm cải thiện hiệu quả và năng suất chung của công nhân Trong môi trường văn phòng, các nhân viên cũng luôn tạo những dịp chia sẻ cùng nhau như ăn mừng sinh nhật của đồng nghiệp và được mời tham dự các buổi hiếu hỷ như những thành viên trong cùng một gia đình Điều này làm cho các nhân viên có cảm giác mình thuộc về một nhóm chung Chung, Lee và Jung (1997) cho rằng "xu hướng mạnh mẽ của nhân viên Hàn Quốc khi coi nơi làm việc của họ nơi 'ngôi nhà thứ hai' xuất phát từ quan niệm của Nho giáo truyền thống về khái niệm gia đình mở rộng "(Chung, Lee, & Jung,

1997, tr.143) Do có tâm lý " ngôi nhà thứ hai "này mà chúng ta thường thấy nhân viên Hàn Quốc có lòng trung thành và muốn làm việc lâu dài cho các công ty Thậm chí, ngay cả khi truyền thống cam kết làm việc trọn đời đã thay đổi trong những năm gần đây, người ta nhận thấy rằng người quản lý có xu hướng gắn bó với công ty lâu hơn so với nhân viên bình thường và người công nhân cao tuổi có xu hướng gắn bó lâu hơn những người trẻ tuổi (Chung, Lee, & Jung, 1997, tr.144) Để tạo ra một môi trường giống như gia đình, nhiều hoạt động của công ty được sắp xếp thường xuyên để tạo động lực cho nhân viên Như đã đề cập ở trên, ngoài việc cùng nhau tham gia các buổi tiệc vui, chia sẻ những nỗi buồn của các thành viên trong cùng nhóm, ở toàn công ty, các hoạt động thiện nguyện, thi đấu thể thao, dã ngoại cũng thường xuyên được tổ chức Thông qua thực tiễn chung này, mối quan hệ giữa thành viên trong công ty trở nên gần gũi và tốt đẹp hơn

Tất cả nhân viên được khảo sát đều tham gia vào các hoạt động do công ty tổ chức vì theo họ:

“Các hoạt động thiện nguyện mang tính chất gắn kết nhân viên với nhau” (Trích biên bản phỏng vấn số 10)

“Công ty có các buổi tổ chức ăn uống để kết nối và giao lưu Tôi có tham gia nhưng vẫn không thích cách tổ chức của các buổi ăn uống bằng các dịp teambuilding Nếu không tham gia, đối với sếp Hàn thì có khả năng sẽ có để ý , nhưng sẽ không vấn đề gì trong mối quan hệ với các thành viên khác.”

(Trích biên bản phỏng vấn số 5)

“Đương nhiên là có Thực ra, đây cũng là hình thức giao lưu nội bộ để gia tăng sự gắn kết nhân sự trong tổ chức Khi không tham gia những sự kiện như vậy sẽ là một thiếu sót của bản thân trong một tổ chức mà bản thân mình là một thành viên.” (Trích biên bản phỏng vấn số 8)

Xuất phát từ đặc điểm trọng “tình” (Jeong) trong tính cách của người Hàn Quốc nên các quản lý cấp cao luôn muốn tạo mối quan hệ gần gũi với nhân viên, nhất là khi sang làm việc tại Việt Nam

“Tôi nghĩ ‘Jeong’ là một yếu tố rất quan trọng trong việc vận hành một công ty tại Việt Nam Không giống như các nguyên tắc hay quy tắc kinh doanh,

‘Jeong’ có thể xuất hiện ở nhiều phần khác nhau trong mối quan hệ với một nhân viên người Việt Sự gắn kết trực tiếp, tình yêu thương với tư cách là một nhân viên (không phải tình yêu khác giới), sự quan tâm và cân nhắc về nhiều khía cạnh như quan tâm đến gia đình của nhân viên, đời sống thường nhật, gia cảnh của người nhân viên, v.v đóng một vai trò lớn trong việc xây dựng một mối quan hệ tin tưởng mạnh mẽ.” (Trích biên bản phỏng vấn số 2)

Môi trường giống như gia đình gắn bó chặt chẽ với cách ứng xử được hình thành trong các tổ chức làm việc của Hàn Quốc Khi các nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của công ty và được người khác tôn trọng, ý thức về sự gắn bó có thể được xây dựng và mọi người sẵn sàng làm việc chăm chỉ cho công ty và trên hết họ luôn sẵn sàng cống hiến vì quyền lợi của công ty Với môi trường làm việc như gia đình, mỗi cá nhân trong tổ chức thực hành các nguyên tắc tương tự như ở nhà Cấp trên là cha mẹ, cấp dưới cũng như con cái và đồng nghiệp như anh em Về cơ bản tất cả mọi người được đối xử như các thành viên gia đình của họ Trong đó, các mối quan hệ hiếu thảo và trung thành thường được nhấn mạnh Những người có địa vị cao sẽ có trách nhiệm chăm sóc những người cấp dưới, quan tâm đến sức khỏe, đời sống của họ Nhìn chung, tổ chức hoặc công ty có xu hướng hoạt động như một gia đình và người sáng lập hoặc chủ tịch thường được coi là một nhân vật gần như người cha

Các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp tại Hàn Quốc đã được tiến hành khảo cho thấy khả năng kết hợp khéo léo việc hòa hợp giữa mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp với lợi ích cụ thể của từng nhân viên trong tổ chức Họ đã thấu hiểu rằng, những cống hiến và đóng góp của mỗi cá nhân trong hệ thống không chỉ tạo ra sự thịnh vượng cho doanh nghiệp mà còn đóng góp vào sự phồn thịnh của quốc gia và thịnh vượng cá nhân trong doanh nghiệp

Từ khảo sát được thực hiện, có thể nhận thấy rằng các doanh nghiệp Hàn Quốc đã thông qua việc áp dụng một loạt các biện pháp để thể hiện sự quan tâm của họ đối với nhân viên và gia đình của họ trong các tình huống khác nhau Chẳng hạn, việc quan tâm đến việc học tập của con cái nhân viên hoặc hỗ trợ đặc biệt cho những người trong gia đình nhân viên thể hiện cam kết của doanh nghiệp đối với khía cạnh cá nhân và gia đình Các doanh nghiệp Hàn Quốc luôn cố gắng tạo tâm lý ổn định cho nhân viên trong công ty để từ đó họ có tình cảm gắn bó, coi công ty như gia đình thứ hai và hết lòng phục vụ cho lợi ích của công ty Chính vì vậy, tính đoàn kết của họ trở nên bền chặt hơn và hoạt động nhóm của họ cũng trở nên dễ dàng, xem công ty như một đại gia đình Các quản lý cấp cao người Hàn cũng muốn áp dụng nét văn hóa công sở trên trong quá trình điều hành doanh nghiệp ở Việt Nam Bằng mọi cách, các doanh nghiệp cố gắng để cho nhân viên yên tâm với công việc của mình ở doanh nghiệp, bồi dưỡng cho họ có một tình cảm đối với doanh nghiệp như đối với gia đình của nhân viên trong công ty

“Sếp người Hàn của em còn quan tâm tới tụi em hơn là mấy người quản lý

Việt Nam dưới quyền sếp nữa Nhất là mấy đứa làm chừng hơn chục năm rồi là sếp tin tưởng lắm Tụi em thì cũng muốn làm việc lâu dài ở công ty vì dù sao cũng làm lâu rồi Chỉ khi có việc gì mới phải nghỉ công ty thôi” (Trích biên bản phỏng vấn số 10)

“Sếp em nóng tính nhưng cũng thân thiện lắm! Nhiều lúc ổng la la vậy chứ đứa nào nhà có chuyện là ổng đều hỏi thăm”, công nhân của doanh nghiệp

B cho biết (Tư liệu điền dã)

“Khi em làm đám cưới ở quê, sếp em cũng về tới tận quên em để dự luôn Gia đình em mừng lắm vì sếp em là người nước ngoài mà cũng đi đám cưới nhân viên vậy luôn Em làm việc cũng thoải mái vì thật ra tụi em làm việc trực tiếp với người Việt Nam nhiều chứ cũng ít có tiếp xúc với sếp người Hàn.” (Trích biên bản phỏng vấn số 10)

Trong khi các doanh nghiệp Việt Nam qui định giờ làm việc rất rõ ràng (thường là

8 tiếng/ngày) và nhân viên có thói quen hết giờ là về Nếu phải làm thêm ngoài giờ sẽ yêu cầu công ty phải tính phụ cấp Nhưng trong các doanh nghiệp khảo sát, văn hóa làm việc theo kiểu Hàn Quốc cũng được áp dụng Cũng nữ trợ lý trưởng phòng của công ty xây dựng cho biết khi được hỏi công ty có qui định về giờ giấc làm việc và bản thân nữ nhân viên này có làm việc theo giờ giấc qui định hay không “Khối nhà máy thì làm việc theo qui định, hết giờ thì về do có xe đưa đón Còn khối văn phòng Kinh Doanh (HCM, HN) thì đa số cấp manager thường làm hết việc mới được về, còn cấp staff ở dưới có thể về khi hết giờ Nhưng đa phần mọi người ở lại làm quá giờ.” (Tư liệu điền dã) Sự tự nguyện ở lại làm việc của nhân viên Việt Nam cho thấy họ thực sự coi doanh nghiệp như gia đình và coi công việc như nhiệm vụ của cá nhân chứ không chỉ đơn thuần mang mục đích kiếm sống

Nhận định sự chi phối của yếu tố Nho giáo đến văn hóa ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc

3.3 Nhận định sự chi phối của yếu tố Nho giáo đến văn hóa ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc

3.3.1 Chi phối các mối quan hệ trong doanh nghiệp

Những đặc trưng về ảnh hưởng của Nho giáo trong tổ chức hoạt động, nhân sự trong văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc tạo nên phân chia lao động theo cơ cấu tổ chức và hình thành các nhóm của văn hóa tổ chức để phục vụ cho việc điều hành doanh nghiệp, tùy vào đặc thù về vai trò, vị trí của người Việt Nam trong các doanh nghiệp Hàn Quốc, được chia thành ba nhóm chủ thể: công nhân (worker), nhân viên văn phòng (office staff) hay trợ lý, quản lý (assistant, manager) sẽ có hình thức và sự biểu hiện đa dạng và phức tạp đối với quản lý người Hàn Màng lọc tâm lý của chủ thể cộng hưởng với những đặc trưng của bản sắc văn hóa Việt khi được đặt cạnh bản sắc văn hóa Hàn đã tạo nên những sự tương đồng và dị biệt trong cách biểu hiện va chạm/mâu thuẫn của các nhóm lao động người Việt đối với những quản lý người Hàn Nhưng nhìn chung, những va cham/mâu thuẫn này tồn tại dưới ba dạng thức: mâu thuẫn trên nhận thức, mâu thuẫn dựa trên duy lý (thực dụng), và mâu thuẫn dựa trên chuẩn mực (chuẩn tắc) Biểu hiện cụ thể, và phổ biến nhất, và đặc trưng nhất cho những va chạm/ mâu thuẫn trong quan hệ lao động giữa các nhóm thường thấy trong doanh nghiệp Hàn Quốc là định kiến

Sự hiện diện của các quản lý người Hàn trong môi trường làm việc đã tạo ra một hiện tượng phản ánh rõ nét và thể hiện sự tương đồng cũng như khác biệt về bản sắc văn hóa giữa người Việt Nam và người Hàn Quốc Những định kiến tồn tại trong tâm trí của lao động Việt về những quản lý người Hàn đã đóng một vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của họ khi làm việc trong các doanh nghiệp Hàn Quốc

Nghiên cứu các doanh nghiệp tại Đông Nam Bộ, chúng tôi nhận thấy những tiêu chuẩn phổ quát nhân bản khó lòng được tuân thủ một cách nghiêm ngặt, nên để nhận định về văn hóa “người khác” vì dựa vào những quy chuẩn và đạo đức của văn hóa mình, cộng hưởng với năng lực chủ thể (agency) của mỗi cá nhân trong quá trình tương tác với văn hóa và chủ thể khác mà những định kiến được hình thành Mặt khác, định kiến của người lao động Việt Nam về người quản lý Hàn Quốc, nảy sinh do áp lực về cường độ và tốc độ lao động trong môi trường công nghiệp của cá nhân hay nhóm người làm việc tại các doanh nghiệp Hàn Quốc được coi như là một sự giải tỏa, nhu cầu tâm lý

Sự phức tạp và đa dạng về mặt hình thức và biểu hiện của những nhóm trong tổ chức doanh nghiệp Hàn Quốc xuất phát từ đặc thù về bối cảnh cá nhân và vị thế mà họ đang có trong các doanh nghiệp- nhân viên, quản lý hay công nhân Thêm vào đó, những nét đặc trưng của văn hóa Việt khi đặt cạnh bản sắc văn hóa Hàn, cộng hưởng với sự chắt lọc tâm lý của chính chủ thể, dẫn đến những tương đồng và dị biệt giữa các nhóm trong văn hóa ứng xử, và nổi bật là nhóm lao động người Việt và quản lý người Hàn với các vấn đề như tính chuẩn mực, sự nhận thức, và tính duy lý Trong đó:

- Tính chuẩn mực được thiết lập trên cơ sở từ những quy định nội bộ, những quy chuẩn đạo đức, những yêu cầu về thuần phong mỹ tục của công ty Trên giác độ này, xét trên bối cảnh những hệ giá trị cốt lõi tạo nên bản sắc văn hóa Việt Nam tương quan với bản sắc văn hóa Hàn Quốc, mặc dù cùng chịu ảnh hưởng sâu đậm của những hệ giá trị Nho giáo, chúng ta thấy có những tương đồng và dị biệt Có sự đồng nhất trong nhận định là

“sếp người Hàn luôn yêu cầu mọi việc phải được làm nhanh, khẩn trương và họ quá nguyên tắc, ít linh hoạt khi giải quyết vấn đề” (Tư liệu điền dã) giữa các nhóm chủ thể được phỏng vấn Định kiến này xuất phát do lối ứng xử đề cao giá trị của sự hòa đồng hơn sự độc tôn Tuy nhiên có sự khác nhau về kỳ vọng hướng đến giữa các nhóm, trong khi nhóm quản lý hướng đến những nguyên tắc, luật lệ hướng đến sự phân định trên dưới rõ ràng; làm việc tất bật, vội vã của lối làm việc cần cù, khẩn trương; tôn trọng quyền lực, sự kỷ luật và những

“giáo huấn” tận tâm để đạt được hiệu quả cao nhất, có lợi nhất cho doanh nghiệp Trong khi đó, nhóm người Việt hướng đến tính tôn ti trật tự gắn liền với sự thân mật mang khuynh hướng tình cảm (Trần Thị Thu Lương, 2016, tr 405); sự thong dong, nhàn nhã, làm việc có chừng mực trong công việc hơn là sự tất bật, vội vã, cần cù, khẩn trương (Trần Ngọc Thêm, 2004, tr.58; Hà Thanh Vân, 2013, tr.300) Họ muốn có danh, quyền nhưng lại không muốn bị sai khiến theo cách ra lệnh; không thích bị quản lý, la mắng- hình thức được xem như sự sỉ nhục, làm mất danh dự Khó tìm thấy những giá trị, chuẩn mực mà người lao động Việt kỳ vọng xuất hiện trong cách thức quản lý của người Hàn

“Nhanh lên và nhanh lên đó là tính cách của người Hàn mà.” (Tư liệu điền dã)

“Phải kịp kế hoạch.” “Anh biết làm việc không?” họ quát vào mặt tôi vậy đó””, quản lý cấp trung của doanh nghiệp D cho biết (Trích biên bản phỏng vấn số 8)

- Sự nhận thức có nền tảng tiềm ẩn sâu từ những chuẩn mực về giá trị và đạo đức, định hình và dẫn dắt hành động tạo nên nhận thức của những nhóm lao động người Việt về nhóm quản lý người Hàn Quốc Quan niệm, tư duy, cảm nhận xuất phát từ những trải nghiệm của bản thân hay những điều nghe qua lời kể của người khác của người lao động Việt về những quản lý người Hàn trong quá trình tương tác tại doanh nghiệp, đặc biệt là cảm nhận về cách họ được đối xử được coi là định kiến thuộc dạng thức này Định kiến đặc trưng nhất cho góc độ này, ít có sự khác biệt trong cả ba nhóm khảo sát, họ đồng ý rằng những quản lý người Hàn là “những người nóng tính, thô lỗ, họ không thích người Việt nên luôn luôn cư xử không đúng, dữ dội với mọi người và không am hiểu về văn hóa Việt Nam”

(Tư liệu điền dã) Những định kiến kiểu này thường nảy sinh do người lao động Việt bị áp lực quá lớn trong việc phải đạt được chỉ tiêu và kế hoạch mà công ty đưa ra

"Như các bạn đã biết, không nên vội vàng Nếu không, người đó sẽ có số phận không may mắn Nhưng kể từ khi làm việc với Hàn Quốc, tôi phải làm tất cả mọi thứ một cách vội vàng riết thành thói quen luôn.” (Trích biên bản phỏng vấn số 10)

“Khi quản lý của tôi hỏi tôi phải làm một cái gì đó, tôi phải làm theo hướng dẫn của anh hoàn toàn mặc dù đôi khi tôi nghĩ rằng đó là không hợp lý Ví dụ, tôi đã phải làm một số thủ tục tài liệu với các cơ quan chính phủ Khi tôi báo cáo rằng tôi không thể hoàn thành nhiệm vụ, anh cứ hỏi tôi lý do tôi không thể có câu hỏi tại sao ở Việt Nam như thế này, như thế kia Tôi không biết làm thế nào để giải thích vì đôi khi không có "quy tắc" trong việc làm thủ tục như vậy.” (Trích biên bản phỏng vấn số 10)

“Em thấy họ lúc nào cũng quát tháo, em nghĩ họ là những người nóng tính, lúc nào họ la rất to mỗi khi có mặt.” (Tư liệu điền dã)

- Tính duy lý thường xuất phát từ hoàn cảnh cụ thể mà người lao động tương tác, hoặc trong tương quan nhận thức về lợi ích và cơ hội của những lao động người Việt khi làm việc trong các doanh nghiệp Hàn Quốc Định kiến dạng này phần lớn chỉ tìm thấy trong nhóm quản lý người Việt và thường liên quan đến sự không cân bằng trong cán cân quyền lực và lợi ích giữa hai nhóm quản lý trong một doanh nghiệp Định kiến điển hình cho góc độ này là “những quản lý người Hàn là những người chuyên quyền và độc đoán” (Tư liệu điền dã)

“Mặc dù chúng tôi giữ những vị trí cao trong công ty, nhưng những quyết định sau cùng, ý tôi là những quyết định quan trọng, đều do những người Hàn quyết định, thậm chí cấp của họ có khi thấp hơn chúng tôi, những người Hàn họ không tin tưởng vào những người ngoài như chúng tôi.” (Trích biên bản phỏng vấn số 7)

“Trong công ty Hàn Quốc, người Hàn luôn là những người có vị trí cao nhất.” nhân viên doanh nghiệp D (Tư liệu điền dã)

“Họ cũng có tham khảo ý kiến chúng tôi khi xảy ra việc nhưng rồi họ cũng làm theo ý họ thôi.” (Trích biên bản phỏng vấn số 8)