LỜI NÓI ĐẦUQuản trị học là môn học cơ sở cho khối ngành kinh tế, trang bị những kiếnthức cơ bản về quản trị học làm cơ sở cho việc học tập các học phần chuyên sâu vềquản trị chuyên ngành
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC
Khái niệm, bản chất của quản trị, nhà quản trị
1.1 Khái niệm về quản trị
Về nội dung, thuật ngữ “quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa Mỗi tác giả khi đề cập đến quản trị đều có một định nghĩa cho riêng mình Từ quản trị - Management được dịch từ tiếng Anh, do đó có nơi, có lúc có người gọi là quản lý, có người gọi là quản trị Mặc dù vậy, thuật ngữ quản lý và quản trị hiện vẫn được dùng trong những hoàn cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau Nhìn chung, về cơ bản hai từ này đều chỉ một nội dung giống nhau.
Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách giáo khoa và nhiều tài liệu khác Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải thích như sau:
Quản là hành động đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn, không để đối tượng tự do hành động theo sở thích Đây là khuôn mẫu mà chúng ta phải thực hiện một cách nghiêm ngặt, đảm bảo rằng đối tượng tuân thủ theo đúng những quy định đã đặt ra.
- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành.
Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác giả là Giáo sư,Tiến sĩ quản trị học trong và ngoài nước.
- Theo H.Koontz và O’Donenell trong giáo trình Những vấn đề cốt yếu của quản lý định nghĩa: Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.
- Theo James H.Donnelly, R.James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình Quản trị học căn bản lại cho rằng, quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không làm được.
- Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống, nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó.
- Lý thuyết hành vi lại định nghĩa: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con người.
- Theo Thầy Nguyễn Tiến Phước: Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việc và những nỗ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định.
- Theo Giáo sư Vũ Thế Phú: Quản trị là một tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn.
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
1.2 Bản chất của quản trị
Quản trị là quá trình tác động có chủ đích và thường xuyên của chủ thể quản trị, nhằm tổ chức và điều hành các hoạt động của tập thể Mục đích của quản trị là đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất, đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng đa dạng của cộng đồng.
1.3 Nhà quản trị Đó là tất cả những cá nhân thực hiện những chức năng nhất định trong bộ máy quản trị ở các cấp; là những người sử dụng các tài nguyên có tổ chức để đạt được mục đích; là những người lãnh đạo đưa ra các quyết định; là những người làm công tác quản trị của tổ chức.
Nhà quản trị hoặc quản trị viên làm việc cùng với nhau và thông qua những người khác Những người khác không chỉ là thuộc cấp bên trong của tổ chức, mà còn bao gồm những nhân sự bên ngoài hệ thống tổ chức của mình như khách hàng, nhà cung cấp, đại diện các hiệp hội
Trọng trách của nhà quản trị là cân bằng các mục tiêu đối kháng và xếp đặt ưu tiên giữa các mục tiêu đã định Nhà quản trị cần phải tư duy, phân tích, để nắm chắc các vấn đề Cần khái quát để tổng hợp và kết hợp các tương quan nhiệm vụ khác nhau.
Vai trò và chức năng của quản trị
2.1.1 Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức, mọi cá nhân thường có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản sau:
- Vai trò đại diện, hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
- Vai trò của người lãnh đạo, nó đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền.
- Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ.
Trước hết, nhà quản trị có vai trò thu thập thông tin và tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức và hoạt động của đơn vị Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với các hoạt động của tổ chức Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người.
Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
Vai trò thứ ba mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trò thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Vai trò chủ trì xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức Mục đích của vai trò này là ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng
Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ là những điều không tránh khỏi Trong vai trò này, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định So với các vai trò khác, vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị cần phải giải quyết Vai trò của các nhà quản trị trong các tình huống này là phải nhanh nhạy, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường và hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có, hoặc là tận dụng đến mức tối đa những cơ hội mới, những yếu tố mới để phát triển.
Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối tài nguyên cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò nhà phân phối tài nguyên Tài nguyên đó có thể là tiền, thời gian, quyền hành, trang bị hay con người Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn tổ chức.
Cuối cùng, nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động Các cuộc thương lượng có thể là về công việc, về tiền, thời gian hay bất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình Mục đích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên có liên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho đơn vị của mình.
- Lập kế hoạch: Đây là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động Lập kế hoạch liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị.
Tổ chức bao gồm việc thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự trong một tổ chức Nó xác định nhiệm vụ cần thực hiện, người chịu trách nhiệm, quá trình phối hợp hoạt động, thành lập các bộ phận, thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận và hệ thống thẩm quyền trong tổ chức.
- Lãnh đạo (Có tác giả còn gọi là chức năng chỉ huy) Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần.
- Kiểm tra – kiểm soát: Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo cho tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
Sự phát triển của lý thuyết quản trị
3.1 Lý thuyết cổ điển về quản trị
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:
Lý thuyết quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:
- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suất lao động Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.
- Frank & Lilian Gilbreth Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878
– 1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp Gantt cũngg đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W Taylor
(1856 - 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân
+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc
+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân
+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận
Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:
+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm
+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ
+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ
+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia
Công tác quản trị tương ứng là:
+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc + Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức
+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.
+ Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi Thứ đến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũngg quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.
Trường phái quản trị hành chính
Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ.
- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu
Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo nguyên tắc của nhà khoa học Maz Weber, quyền hành phát sinh từ chức vụ, và ngược lại, chức vụ cũng tạo ra quyền hành Do đó, khi thiết kế một hệ thống chức vụ và quyền hành, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định
+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan
- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp.
Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)” Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũngg quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị :
+ Phải phân công lao động.
+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất. + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc
+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.
+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự
+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.
+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định
+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người
+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Khái niệm, tác dụng và phân loại hoạch định
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó Nói cách khác, hoạch định là
“quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”.
Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có kế hoạch cụ thể từ trước Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũngg như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Trên cả phương diện nhận thức cũngg như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môi trường Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu.
Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
1.2 Tác dụng của hoạch định
Trong điều kiện môi trường luôn biến động, nội bộ các tổ chức luôn chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn, để thích nghi với những biến động của môi trường cũng như tối thiểu hóa những rủi ro bên trong trước hết nhà quản trị cần sử dụng đến chức năng hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức bốn tác dụng sau:
- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai
- Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ động trong thực hiện
- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được dễ dàng, thuận lợi.
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
- Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô
- Theo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần
- Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…
- Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra:
+ Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.
Hoạch định chiến lược vạch ra định hướng chung để đạt mục tiêu, xác định vị trí doanh nghiệp trong môi trường, nhận thức thế giới bên ngoài Được xây dựng dựa trên sứ mệnh, chức năng, nguyên tắc hoạt động hoặc luật pháp cho phép Các kế hoạch dài hạn như 15 năm, 10 năm, 5 năm được xếp vào phạm vi hoạch định chiến lược.
Hoạch định tác nghiệp cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các hành động cụ thể, xác định rõ công việc, người thực hiện và phương pháp thực hiện Giai đoạn này xây dựng các chiến thuật và bước đi cụ thể để doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả Hoạch định tác nghiệp tập trung vào các quyết định chi tiết, ngắn hạn, giúp doanh nghiệp hành động nhanh chóng và thích ứng linh hoạt với những thay đổi của thị trường.
Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể
- Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người ta chia ra:
+ Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.
+ Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.
+ Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:
Hoạch định cụ thể là quá trình xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt tới Trong quá trình hoạch định, mọi thông số đều được xác định một cách rõ ràng, không có sự mơ hồ hay hiểu lầm Chẳng hạn, nếu một công ty đặt mục tiêu tăng 20% doanh thu trong năm nay, thì ngân sách, tiến độ và phân công cụ thể phải được xác định để hướng tới mục tiêu đó.
Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.
Mục tiêu – nền tảng của hoạch định
Tác động có hướng đích là một trong những đặc trưng chung của quản trị đối với bất kỳ hệ thống nào Mọi chi phí, mọi cố gắng sẽ trở nên vô ích khi hệ thống đi lệch hướng, không vận động được đến mục tiêu Việc xác định không đóng hoặc nắm không vững mục tiêu thường gây nên những tổn thất lớn lao và để lại những hậu quả nặng nề.
Trong quản trị, mục tiêu là nền tảng để xây dựng kế hoạch hành động, thiết lập hệ thống quản lý hiệu quả, cũng như tổ chức quá trình sản xuất và lao động một cách hợp lý Hơn nữa, mục tiêu cũng đóng vai trò là tiêu chuẩn đánh giá và so sánh để xác định kết quả của các hoạt động quản lý cụ thể, giúp các nhà quản lý đưa ra những điều chỉnh và cải tiến cần thiết.
Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau:
- Theo thời gian: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
- Theo tầm quan trọng: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu
- Theo mức độ cụ thể: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận
- Theo biểu hiện: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố
- Theo hình thức thể hiện: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng
- Theo bản chất của mục tiêu: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị
- Dựa theo quá trình hoạt động: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn
- Theo cấp độ của mục tiêu: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng
- Theo hình thức của mục tiêu: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng
- Theo tố độ tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm
Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũngg phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũngg như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị.
2.3 Yêu cầu của mục tiêu
- Mục tiêu phải cụ thể, tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể Chúng ta chưa biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế.
- Mục tiêu phải đo lường được, tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó.
- Mục tiêu phải có thể đạt được Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường.
- Mục tiêu phải nhất quán có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện, tức là phải chỉ rõ giới hạn thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian nào.
2.4 Thứ tự ưu tiên của mục tiêu
Thứ tự ưu tiên của mục tiêu có nghĩa là tại một thời điểm nhất định, việc hoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn việc hoàn thành mục tiêu khác Đồng thời nó cũng phản ánh ý nghĩa quan trọng tương đối của những mục tiêu nhất định không kể đến thời gian Chẳng hạn, các mục tiêu liên quan đến sự tồn tại của tổ chức là sự cần thiết để thực hiện những mục tiêu khác.
Các nhà quản trị luôn đối mặt với nhiều mục tiêu khác nhau, đòi hỏi phải đánh giá và sắp xếp thứ tự ưu tiên Việc xác định thứ tự ưu tiên là vô cùng quan trọng để phân bổ hợp lý các nguồn lực Tuy nhiên, đây là một quá trình khó khăn vì phụ thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị cũng như vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược
Là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường phát triển của tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nỗ lực của tổ chức hướng tới mục tiêu.
3.2 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
3.2.1 Ma trận điểm mạnh điểm yếu – cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Nội dung của ma trận SWOT có thể tóm tắt như sau: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp tổ chức xác định được những cơ hội (O) và nguy cơ(T) Phân tích các yếu tố bên trong giúp tổ chức xác định được những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) Từ đó kết hợp các S, W, O, T để hình thành các định hướng phát triển hay các chiến lược như sau:
Liệt kê các cơ hội - O Liệt kê các nguy cơ - T Liệt kê những điểm mạnh - S
- Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
- Ví dụ, tài chính mạnh và thị trường chưa bão hòa Chiến lược phát triển thị trường
- Tận dụng các điểm mạnh để tối thiểu hóa các nguy cơ
- Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối và các quy định của chính phủ giảm Chiến lược đa dạng hóa, đưa sản phẩm mới vào thị trường
Liệt kê những điểm yếu - W
- Tận dụng các cơ hội để hạn chế các điểm yếu
- Ví dụ, thiếu chuyên môn kỹ thuật và nhu cầu dịch vụ máy vi tính tăng Chiến lược mua lại một công ty điện toán kỹ thuật cao
- Tối thiểu hóa những điểm yếu và thoát khỏi các nguy cơ
- Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém và các nhà phân phối không đáng tin cậy Chiến lược kết hợp về phía sau, cải tiến lại chất lượng sản phẩm, liên kết với các nhà phân phối
Có thể phối hợp cả S, W, O, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, cải thiện dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ.
Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện.
3.2.2 Ma trận phát triển và tham gia thị trường
Boston Consulting Group (BCG), một công ty tư vấn quản trịชั้นนำ, đã phát triển và phổ biến "Ma trận tăng trưởng và chia sẻ thị trường".
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA THỊTRƯỜNG CAO
Cơ sở kinh doanh thuộc ô Dấu hỏi chấm (QUESTION MARK) hoạt động trên thị trường đang tăng trưởng mạnh mẽ nhưng thị phần còn thấp, dẫn đến lợi nhuận thấp Để cải thiện tình hình, cần đầu tư chiến lược vào máy móc, vốn và nhân sự nhằm tăng thị phần Nếu thành công trong ô này, cơ sở kinh doanh sẽ chuyển sang ô Ngôi sao (STAR).
Doanh nghiệp theo chiến lược "Ngôi sao" (STAR) là doanh nghiệp sở hữu thị phần cao trong thị trường tăng trưởng Chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp này là tiếp tục đầu tư để duy trì vị thế dẫn đầu của mình.
- CASH COW (bò sữa): đơn vị kinh doanh thuộc ô này có thị phần lớn, công ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống Cần có chiến lược duy trì vị thế trên càng lâu càng tốt.
- DOGS: đơn vị kinh doanh thuộc ô này là các đơn vị kinh doanh thuộc thị trường phát triển thấp, lại là đơn vị có thị phần thấp Cần duy trì nếu có cơ hội chuyển lên ô dấu hỏi, nếu không thì áp dụng chiến lược từ bỏ đầu tư và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới.
3.2.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống
Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm cho việc hoạch định chiến lược Chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn:
- Thời kỳ tăng trưởng (đưa sản phẩm vào thị trường): trong thời kỳ này, chức cần bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ Về mặt giá áp dụng trong thời kỳ này thường thấp so với đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất lượng nhỉnh hơn).
- Thời kỳ phát triển: Thời kỳ này số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao Việc mở rộng thị trường trong thời kỳ này rất thuận lợi Tuy nhiên, vẫn phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường
- Thời kỳ bão hòa: Là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ Đây là thời kỳ thường diễn ra cạnh tranh gay gắt Nên có chính sách giá cả thấp hoặc cải tiến sản phẩm, và chất lượng sản phẩm sẽ quyết định thời kỳ này.
- Thời kỳ suy thoái: Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng,cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí, thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác.
Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và ở những thời gian ngắn (tháng, quý, năm) Nội dung là những chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã phân bổ để hoàn thành mục tiêu đề ra.
4.2 Tiến trình và nội dung cụ thể
Hoạch định tác nghiệp được mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch:
- Kế hoạch cho những hoạt động không hoặc ít lặp lại, tức kế hoạch chỉ sử dụng hầu như chỉ một lần, gồm:
+ Chương trình (quy mô lớn): đưa sản phẩm mới ra thị trường, khánh thành một tòa nhà thương mại, xóa đói giảm nghèo
+ Dự án (quy mô nhỏ): là một phần tách rời từ chương trình, có những chỉ dẫn cụ thể về công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực sử dụng (giao từng người cụ thể phụ trách) và thời gian hoàn thành.
+ Kế hoạch ngân sách: là một biểu mẫu tường trình về các nguồn tài chính phân bổ cho những hoạt động đã định, trong khoảng thời gian đã xác định Đây là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu quả của đơn vị.
- Kế hoạch thường xuyên: hướng vào những hoạt động có khả năng hoặc chắc chắn lặp lại ở tương lai, gồm:
+ Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định, ví dụ chính sách đãi ngộ, chính sách phân phối thu nhập
+ Thủ tục: là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách
+ Quy định, quy tắc: các tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2
Câu 1: Trình bày khái niệm, tác dụng của hoạch định?
Câu 2: Nêu yêu cầu của mục tiêu?
Câu 3: Hoạch định chiến lược là gì? Trình bày các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược?
Câu 4: Hoạch định tác nghiệp là gì? Trình bày tiến trình và nội dung cụ thể?
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Khái niệm và vai trò của công tác tổ chức
Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Thứ ba, chức năng tổ chức là một phần của quá trình quản trị, đảm bảo thiết lập bộ máy tổ chức và hệ thống nhân sự để các hoạt động của tổ chức được triển khai hiệu quả Đây chính là nội dung trọng tâm được nghiên cứu trong môn học này.
Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp. Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải được thiết lập đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kết hợp lợi ích trước mắt và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùng trách nhiệm.
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp.
Cơ cấu tổ chức quản trị
Cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng a, Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị
Trình độ công nghệ sản xuất có tác động đáng kể đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp sở hữu công nghệ và quy trình sản xuất phức tạp thường áp dụng cơ cấu nhiều cấp, đòi hỏi mức độ giám sát và phối hợp công việc cao Cơ cấu này nhằm nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức trước những thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
- Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại Bất cứ chiến lược mới nào cũngg được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược.
- Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp
- Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực của đội ngũ lao động Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy có sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng.
- Môi trường kinh doanh: đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao
Trong môi trường nhiều biến động và thiếu hụt nguồn lực, các tổ chức cần xây dựng cấu trúc tổ chức linh hoạt với mối liên hệ gắn kết chặt chẽ Mô hình tổ chức này đề cao tính phân tán trong ra quyết định, tạo điều kiện cho các bộ phận dễ dàng phối hợp và thành lập các nhóm làm việc đa chức năng Sự linh hoạt này giúp tổ chức thích ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và thúc đẩy sự đổi mới.
Ngoài ra, còn có các yếu tố như hình thức pháp lý của doanh nghiệp, mối quan hệ sở hữu nội bộ, phương tiện quản trị và chính sách đãi ngộ đối với cán bộ quản lý cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Các mô hình cơ cấu tổ chức
3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Đây là loại cơ cấu tổ chức quản trị đơn giản nhất Cơ cấu này bao gồm có một cấp trên và các cấp dưới Toàn bộ công việc quản trị được giải quyết theo một kênh hệ đường thẳng (trực tuyến) Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến thường được áp dụng ở các xí nghiệp nhỏ, các hợp tác xã thiểu thủ công nghiệp, các đội sản xuất. Đặc điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo một đơn vị thực hiện tất cả các chức năng quản trị (kỹ thuật, kinh tế, tài chính, cung ứng, tiêu thụ ) Khối lượng công việc của các chức năng này không lớn nên người lãnh đạo đơn vị có thể làm được Người lãnh đạo đơn vị chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả đạt được trong đơn vị mình Kiểu cơ cấu này thuận tiện cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng và rất có hiệu quả khi phạm vi giải quyết những vấn đề không lớn, bản thân các vấn đề đơn giản và có thể giải quyết ở cấp lãnh đạo gần nhất. Người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người lãnh đạo cấp trên trực tiếp.
Nhược điểm của hệ thống này là: người lãnh đạo đơn vị phải có kiến thức toàn diện thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Bi: Các người lãnh đạo cấp trung gian
Ci: Các người lãnh đạo cấp thấp nhất
Trong thực tế, người lãnh đạo đơn vị có thể nhận được sự giúp đỡ của những người trợ lý, cố vấn tham mưu Ví dụ, cố vấn kỹ thuật, cố vấn pháp luật
3.2 Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
Khi khối lượng công việc quản trị trở nên rất lớn, các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo chức năng quản trị Mỗi đơn vị chuyên môn hóa một chức năng: kế hoạch, tổ chức, kỹ thuật, tài chính lao động, tiền lương
Cơ cấu này có ưu điểm là mỗi công việc có thể giao cho những chuyên gia giái, có khả năng làm tốt công việc đó Trong kiểu cơ cấu này những người phụ trách các cơ quan chức năng có quyền trực tiếp ra mệnh lệnh cho các đơn vị sản xuất Những người thừa hành được nhận mệnh lệnh từ nhiều nguồn do đó có thể nảy sinh mâu thuẫn gây nhiều khó khăn trở ngại và làm thiệt hai cho sản xuất.
Xi: Các cơ quan chức năng
Bi: Các người lãnh đạo cấp trung gian
Ci: Các người lãnh đạo cấp thấp nhất
3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng Để khắc phục những nhược điểm và phát huy ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, người ta đã xây dựng cơ cấu trực tuyến – chức năng. Theo cơ cấu này, các cơ quan chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho những đơn vị sản xuất Các bộ phận chức năng chỉ tham gia tư vấn, giúp thủ trưởng chuẩn bị quyết định, tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp Các quyết định nay được đưa xuống các đơn vị sản xuất thông qua người lãnh đạo Có nghĩa là quyền quyết định những vấn đề ấy thuộc về người thủ trưởng và các đơn vị sản xuất chỉ nhận mệnh lệnh từ một người.
Xi: Các cơ quan chức năng
Bi: Các người lãnh đạo cấp trung gian
Ci: Các người lãnh đạo cấp thấp nhất
3.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
- Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh
A doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng, ít tốn kém; Sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị.
Phân quyền
Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó.
4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền
Kích thước, quy mô tổ chức có ảnh hưởng đến mức độ phân quyền Khi tổ chức lớn hơn, sự phân quyền thường cao hơn Điều này là do các nhà quản lý cấp cao có thời gian và thông tin hạn chế, dẫn đến sự tập quyền có thể cản trở chất lượng và tốc độ ra quyết định Do đó, để đảm bảo các quyết định nhanh chóng và chất lượng, họ cần phân quyền cho cấp dưới.
Nhiệm vụ hoặc quyết định càng quan trọng thì càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện Lý do là vì các nhiệm vụ quan trọng có tác động lớn đến doanh nghiệp, cần phải có những người có thẩm quyền và kinh nghiệm cao để xử lý chúng.
- Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp dưới tài giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ tin cậy để ủy quyền cho họ.
4.3 Lợi ích và trở ngại của phân quyền
- Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và kế hoạch của tổ chức.
- Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc.
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí
- Nhân viên đã quá bận rộn
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3
Câu 1: Trình bày khái niệm, vai trò của công tác tổ chức?
Câu 2: Cơ cấu tổ chức quản trị là gì? Nêu các yếu tố ảnh hưởng?
Câu 3: Trình bày các mô hình cơ cấu tổ chức?
Câu 4: Phân quyền là gì? Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền? Lợi ích và trở ngại của phân quyền?
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo
1.1 Khái niệm và bản chất của lãnh đạo
1.1.1 Khái niệm Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới, trong đó chức năng lãnh đạo có một vị trí khá quan trọng.
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong điều kiện môi trường nhất định.
1.1.2 Bản chất của lãnh đạo
- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, bao gồm 5 yếu tố: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, nguồn lực (ngoài con người) và môi trường (hoàn cảnh)
Người lãnh đạo là người hoặc tập thể thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống.
Người bị lãnh đạo là cá nhân, tập thể, các phân hệ và con người trong hệ thống phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra
Mục đích của hệ thống là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa
Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của hệ thống, được người lãnh đạo sử dụng để đạt đến mục tiêu cụ thể.
Môi trường của hệ thống là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thống khác mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng.
- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố trên trong thời gian và không gian nhất định.
- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng Đó là quá trình người lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị
- Lãnh đạo gằn liền với sự phục tùng của người dưới quyền
- Hiểu rõ con người trong hệ thống: Người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đóng phương pháp lãnh đạo
- Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp: Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định Sản phẩm của người lãnh đạo suy cho cùng là các quyết định.
- Xây dựng nhóm làm việc: Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị Trong mỗi hệ thống đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ Để có các nhóm, các phân hệ tốt là trách nhiệm không nhỏ của người lãnh đạo.
Trong hành trình lãnh đạo, dự đoán những tình huống có thể xảy ra và lên kế hoạch ứng phó hiệu quả là điều tối quan trọng Vì tương lai luôn ẩn chứa nhiều điều không chắc chắn, nên người lãnh đạo cần tỉnh táo vạch ra mọi khả năng, so sánh chúng với mục tiêu mong muốn và nguồn lực sẵn có Từ đó, họ có thể chuẩn bị để đối phó với bất kỳ tình huống nào, đảm bảo hành trình hướng tới mục tiêu diễn ra suôn sẻ và thành công.
- Giao tiếp đàm phán: Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán, Vì vậy, nếu người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đạt được các mục tiêu mong muốn.
1.3 Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức
Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ phận còn lại của cơ thể có hoạt động và phát triển bình thường được không (?) Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản lý Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức.
Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực và của sự đồng nhất Vừa điều khiển, vừa phối hợp các công việc các quan hệ của thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhóm chống đối hoặc có ý chia rẽ.
Sự yếu kém trong khả năng lãnh đạo và quản lý sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng: ý chí đẹp đẽ bị phân hóa, năng lực bị thui chột, mâu thuẫn và xung đột xuất hiện Đây là con đường trực tiếp đưa tổ chức đến diệt vong Để khắc phục tình trạng này, cần thiết phải có một nhà lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng cho nhân viên cùng theo đuổi sứ mệnh chung.
Trong bất kỳ tổ chức nào, sự mâu thuẫn và bất đồng là điều không thể tránh khỏi Để duy trì sự đoàn kết và hiệu suất công việc, điều cần thiết là phải có sự lãnh đạo và quản lý Nếu mỗi cá nhân hành động theo ý riêng, sự hẹp hòi của mình, xung đột và hiểu lầm sẽ nảy sinh, gây cản trở và ảnh hưởng tiêu cực đến tập thể.
Các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên
2.1 Lý thuyết tâm lý xã hội
Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân Lý thuyết này cũngg cho thấy con người cũngg kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.
Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũngg không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đóng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũngg đưa lại sự làm việc tích cực
2.3 Lý thuyết quản trị hiện đại
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
X Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Y Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
Z Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu vềtình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
[ Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị
\ Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Tháp nhu cầu của Maslow cho rằng việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản dễ dàng hơn nhu cầu cao cấp vì nhu cầu cơ bản có giới hạn và có thể được đáp ứng từ bên ngoài Các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động trước tiên và thúc đẩy hành vi của con người Tuy nhiên, khi các nhu cầu này được thỏa mãn, chúng không còn tạo động lực nữa và các nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Phong cách lãnh đạo
3.1 Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực
- Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.
- Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin để thực hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin một chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.
- Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, kịp thời.
- Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới.
- Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết định trên cơ sở bàn bác trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.
Một trong những đặc điểm nổi bật của phương pháp quản lý phi tập trung là sự phân quyền cho người lao động tham gia vào quá trình quản trị Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng, còn lại sẽ giao cho cấp dưới xử lý Quá trình trao đổi thông tin diễn ra theo cả hai chiều: từ cấp trên xuống và ngược lại Phương pháp này cũng khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên, tạo nên một môi trường làm việc đoàn kết và gắn bó.
- Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.
- Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.
- Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định.
- Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.
- Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.
- Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn trong tổ chức.
3.2 Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người
Theo mô hình của Đại học bang OHIO thì căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc và con người có thể chia thành bốn loại phong cách lãnh đạo (theo hình vẽ):
Công việc: ít Con người: nhiều
Công việc: nhiều Con người: nhiều
Công việc: ít Con người: ít
Công việc: nhiều Con người: ít
Thấp quan tâm đến công việc Cao
Quan điểm của các nhà nghiên cứu ở Đại học OHIO cho rằng phong cách
S2 là tốt nhất, tuy nhiên trên thực tế điều này không phải luôn luôn đúng trong mọi tình huống.
3.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo
Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi trường hợp. Thường dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau:
- Đặc điểm của người dưới quyền: trình độ, kinh nghiệm, tuổi, cá tính…
- Đặc điểm của tổ chức: loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…
- Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4
Câu 1: Trình bày khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo?
Câu 2: Trình bày các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên?
Câu 3: Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực có những phong cách lãnh đạo nào? Theo em, nhà quản trị nên lựa chọn phong cách lãnh đạo nào?
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
Khái niệm và nguyên tắc kiểm tra
Kiểm tra là chức năng quan trọng của nhà quản trị Tính chất quan trọng của kiểm tra được thể hiện ở cả hai mặt Một mặt, kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà quản trị phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh Mặt khác, thông qua kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh Thông thường, người ta chỉ nhấn mạnh ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót) của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động đều không tránh khỏi sai sót và kiểm tra là bước cuối cùng để hạn chế tình trạng này Điều đó đóng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, kiểm tra có tác động rất mạnh đến các hoạt động Một công việc, nếu không có kiểm tra chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát thường xuyên Điều đó khẳng định, kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản trị Kiểm tra cũngg không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian Nó là yếu tố thường trực của nhà quản trị ở mọi nơi, mọi lúc.
Từ nhận định trên, có thể khái quát rằng: Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, đảm bảo cho hoạt động thực hiện đóng hướng.
1.2.1 Kiểm tra phải theo kế hoạch
Việc kiểm tra thường được tiến hành dựa trên kế hoạch, vì vậy cần phải thiết kế kế hoạch kiểm tra phù hợp với kế hoạch hoạt động chung của tổ chức Đồng thời, việc thiết kế kế hoạch kiểm tra cũng phải căn cứ vào cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.
Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chính sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chính Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.
1.2.2 Kiểm tra phải đồng bộ
Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần tiến hành đồng bộ ở nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với nhau.
1.2.3 Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan.
Việc kiểm tra với những định kiến có sẵn có thể dẫn đến kết quả bị sai lệch, không phản ánh chính xác đối tượng được kiểm tra Điều này có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức, gây ra tổn thất lớn về thời gian, nguồn lực và uy tín Do đó, rất quan trọng phải thực hiện kiểm tra một cách khách quan, không bị ảnh hưởng bởi các định kiến trước đó để đảm bảo kết quả chính xác và đáng tin cậy.
Do đó, kiểm tra cần phải được thực hiện một cách khách quan trong suốt quá trình Đây là yêu cầu vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo tính chính xác của các kết quả và kết luận kiểm tra.
1.2.4 Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nột văn húa của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc,được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
1.2.5 Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng
Các phương pháp kiểm tra, hình thức kiểm tra phải được áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối tượng, quy mô, mục đích của kiểm tra
1.2.6 Kiểm tra phải hiệu quả và tiết kiệm
Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng.
Tiến trình kiểm tra
2.1 Xác định các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp, các bộ phận và con người, do sự đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng.
Vì kiểm tra là phương thức để thực hiện kế hoạch, mỗi chiến lược kế hoạch, chương trình và ngân sách, mỗi chính sách, quy tắc và thủ tục đều là tiêu chuẩn đối với việc thực hiện Tuy nhiên do các kế hoạch có thể rất khác nhau, do tình hình phức tạp của các hoạt động thực hiện kế hoạch và do các nhà quản trị thường không thể quan sát được mọi thứ, có những tiêu chuẩn đặc biệt sẽ được xây dựng tại những khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu.
2.1.2 Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra
Có những dạng tiêu chuẩn cơ bản sau:
Các mục tiêu của doanh nghiệp là những tiêu chuẩn đánh giá mức độ thành công của các kế hoạch hoạt động Chúng thường được xác định cả về chất lượng và số lượng, nhưng cần được định lượng cụ thể bằng các chỉ số rõ ràng để tạo điều kiện cho các nhà quản lý xác định phương pháp thực hiện và đánh giá hiệu quả Mục tiêu định tính, chẳng hạn như "Giảm chi phí sản xuất", ít hữu ích hơn mục tiêu định lượng như "Giảm chi phí sản xuất 3%", vì mục tiêu định lượng giúp xác định rõ ràng các hành động cần thực hiện và tạo cơ sở để đánh giá tiến độ thực hiện.
- Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu. Ngoài mục tiêu, người ta có thể dùng chỉ tiêu thời hạn và chi phí các nguồn lực để thực hiện theo thời gian.
- Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch cụ như độ cứng của vòng bi, sức chịu lực, tính bền vững của công trình xây dựng
- Các tiêu chuẩn về vốn: là cơ sở đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có, giữa các khoản đầu tư cố định và tổng đầu tư
Khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý một số yêu cầu:
Thứ nhất, cần cố gắng lượng hóa các tiêu chuẩn kiểm tra mặc dù vẫn còn tồn tại nhiều tiêu chuẩn định tính trong kinh doanh do đặc điểm của các mối quan hệ giữa con người với nhau.
Thứ hai, số lượng các tiêu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu do có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ.
Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt, phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, từng con người trong doanh nghiệp.
2.2.1 Đo lường sự thực hiện
Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, những dấu hiệu và sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả của từng giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnh kịp thời. Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, trong nhà máy công nghiệp mức độ xả khói ra không khí được giám sát liên tục, nhưng sự tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu mở rộng sản xuất được các nhà quản trị cấp cao xem xét một hoặc hai lần trong năm Tương tự, người chủ của một cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng nhưng chỉ xem xét tình hình cân đối tài sản một tháng hoặc một quý một lần.
2.2.2 Đánh giá sự thực hiện Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh Ngược lại, nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh Khi đó, người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả.
Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện.
2.3 Điều chỉnh các sai lệch Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động.
Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả vừa thực hiện, chúng ta sẽ xác định được biện pháp phù hợp cần phải triển khai, địa điểm thực hiện và phương án triển khai để nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai.
Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách chức Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu:
- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần
- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu
- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh
- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ
- Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý
Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả) Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện.
Các hình thức kiểm tra
Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng.
3.2 Kiểm tra trong khi thực hiện
Theo dõi hoạt động có nghĩa là theo dõi các hoạt động diễn ra để đảm bảo chúng phù hợp với các mục tiêu Các tiêu chuẩn để hướng dẫn hoạt động đang diễn ra được lấy từ mô tả công việc và chính sách được tạo trong quá trình lập kế hoạch Hoạt động giám sát của các nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc kiểm tra trong khi hoạt động.
3.3 Kiểm tra sau khi thực hiện
Là hình thức kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra Mục đích của loại kiểm tra này là nhằm xác định xem kế hoạch có được hoàn thành. Ưu điểm của loại hình kiểm tra này là rút ra kinh nghiệm cho những lần tiếp theo sau Tuy nhiên, như đã nói, kiểm tra ở phần đầu chỉ có tác dụng cho những lần tiếp theo sau, kế hoạch đó đã hoàn thành rồi Nhược điểm của loại kiểm tra này là trễ về thời gian.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5
Câu 1: Nêu khái niệm kiểm tra? Phân tích các nguyên tắc kiểm tra? Câu 2: Trình bày tiến trình kiểm tra?
Câu 3: Trình bày các hình thức kiểm tra