Một khi vấn đề cần được so chuẩn và yêu cầu của khách hàng được xác định, các nguồn lực cần thiết để thực hiện thành công Benchmarking có thể được xác định và bảo đảm.. đơn qui định- Hướ
MỘT SỐ CÔNG CỤ QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG
SO SÁNH THEO CHUẨN MỰC (LẬP CHUẨN ĐỐI SÁNH – Benchmarking)
Khái niệm Benchmarking được khởi đầu từ giải thưởng chất lượng quốc gia Makoln Baldrige (Mỹ), được phát triển từ Benchmarking cạnh tranh tới Benchmarking qui trình và cuối cùng là Benchmarking chiến lược Khái niệm Benchmarking cũng đã thay đổi so với ý nghĩa ban đầu của nó Đầu tiên Benchmarking mang ý nghĩa nghiên cứu những đối tượng thành công lâu dài để học hỏi, phấn đấu Ngày nay, thuật ngữ này mang ý nghĩa một tiêu chuẩn tham khảo mà các đối tượng khác có thể so sánh được Có nhiều khái niệm Benchmarking khác nhau.
“Benchmarking là một qui trình liên tục đánh giá, đo lường những sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành.” (David
Kearns – chủ tịch tập đoàn Xerox).
“Benchmarking là một quá trình mang tính hệ thống và liên tục di lượng các sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động của mình so với các Là lúc bên ngoài nhằm đạt được sự cải tiến như mong muốn" (Ashok
“Benchmarking là qui trình tìm hiểu liên tục và áp dụng những kinh nghiệm thực tiễn tốt hơn nhằm đạt khả năng cạnh tranh cao hơn" (Westinghouse).
Các công ty áp dụng Benchmarking cũng có những định nghĩa riêng cho mình Ví dụ Ford cho rằng đó là một phương pháp có hệ thống nhằm học hỏi từ những công ty khác và áp dụng cho mình Nhóm Benchmarking của AT&T thì cho rằng đó là quá trình liên tục đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của tổ chức và so với các công ty hàng đầu.
Tóm lại, Benchmarking là tiến hành so sánh các quá trình, sẵn phẩm với các quá trình, sản phẩm dẫn đầu tốt hơn đã được công nhận Benchmarking là cách thức cải tiến chất lượng một cách có hệ thống, có trọng điểm bằng cách tìm hiểu xem người khác làm điều đó như thế nào mà đạt kết quả tốt hơn mình, sau đó áp dụng vào tổ chức của mình.
Thực hiện Benchmarkingm giúp tổ chức phân tích được vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ Những thông tin thu nhập được trong quá trình Benchmarking rất hữu ích: giúp tổ chức nhận dạng các rủi ro trong quá kinh doanh, đo lường và dự đoán tiềm năng của thị trường, xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường Benchmarking giúp tổ chức tập trung vào những cải tiến quan trọng
Thông qua việc so sánh sản phẩm/quá trình với những sản phẩm quá trình dẫn đầu đã được công nhận, tổ chức có thể học hỏi kinh nghiệm của đối tác, tìm cơ hội cải tiến chất lượng
Tùy theo đối tác so chuẩn hoặc mục tiêu so chuẩn, có thế chia thàn nhiều dạng Benchmarking
Theo đối tác so chuẩn, ta có:
- Benchmarking nội bộ là sự so sánh trong cùng một tổ chức.
- Benchmarking với bên ngoài là sự so sánh với các tổ chức khác tương tự.
Theo mục tiêu so chuẩn, ta có:
- Benchmarking cạnh tranh là một dạng so sánh với bên ngoài bao gồm so sánh về sản phẩm, về chi phí với các đối thủ cạnh tranh
- Benchmarking các đặc tính của sản phẩm nhằm xác định những đặc tính tạo lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ và xác định xem tổ chức cần làm gì đối với công tác thiết kế để tạo ra những đặc tính này
- Benchmarking chi phí nhằm xác định và loại trừ chi phí sản xuất không hợp lý Đây là một trong những loại Benchmarking khó khăn hơn cả
- Benchmarking chức năng là sự so sánh về chức năng trong các ngành khác nhau
- Benchmarking quá trình nhằm xác định các quá trình có hiệu quả nhất từ nhiều tổ chức có quá trình tương tự So sánh theo quá trình có thể dẫn đến việc thiết kế lại các quá trình
- Benchmarking kết quả hoạt động giúp tổ chức đánh giá vị trí cạnh tranh của mình thông qua so sánh sản phẩm, bao gồm cả dịch vụ.
- Benchmarking chiến lược nhằm xem xét cách thức cạnh tranh của các đơn vị khác, qua đó xây dựng chiến lược đem lại thành công của các tổ chức trên thị trường.
- Benchmarking tổng quát là cách so sánh toàn diện hoạt động của tổ chức Đây là một hình thức so sánh hiệu quả nhất nhưng công phu và không phải lúc nào cũng có điều kiện thực hiện.
1.4 Các bước cơ bản thực hiện Benchmarking Để có thể tiến hành Benchmarking, cần hiểu đúng mình, lựa chọn đúng tiêu chí, chọn đúng chuẩn, cử đúng người, nghiên cứu có phương pháp, áp dụng có hiệu quả vào tổ chức của mình Nhìn chung, không có một qui trình cố định về cách tiến hành
Benchmarking Điều này hoàn toàn tùy thuộc vào hoàn cảnh của tổ chức, tuy nhiên có thể nêu là một số bước cơ bản sau:
Xác định nhu cầu, có sự cam kết của lãnh đạo.
Trước khi tiến hành Benchmarking tổ chức phải có sự cam kết tuyệt đối, sự quan tâm hỗ trợ của ban lãnh đạo đối với hoạt động cải tiến bằng Benchmarking
Bên cạnh đó, tổ chức phải có sự chuẩn bị chu đáo, hiểu biết tường tân các hoạt động của mình và sẵn sàng chia sẻ các kết quả Benchmarking với đối tác Benchmarking
Xác định các hạng mục để Benchmarking. Ưu tiên xem xét vấn đề nào, quyết định phạm vi so chuẩn Giai đoạn này nhằm định nghĩa rõ ràng vấn đề cần so chuẩn, xác định khách hàng của thông tin Benchmarking và những yêu cầu của khách hàng Một khi vấn đề cần được so chuẩn và yêu cầu của khách hàng được xác định, các nguồn lực cần thiết để thực hiện thành công Benchmarking có thể được xác định và bảo đảm
PHÂN TÍCH KIỂU SAI HỎNG VÀ TÁC ĐỘNG – FMEA (Failure Modes and
FMEA được lực lượng vũ trang của Mỹ chính thức triển khai lần đầu tiên vào cuối những năm 1940 để xếp loại các sai sót tiềm tàng theo ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của một công trình thiết kế hoặc sự an toàn của nhân viên Vào giữa những năm 1960, phương pháp này được triển khai trong dự án Apollo của cơ quan Hàng không và vũ trụ quốc gia Mỹ (NASA) Sau đó, FMEA được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực công nghiệp hạt nhân trong những năm 1970 Năm 1977, Ford áp dụng FMEA nhằm giảm thiểu các tai nạn chết người Năm 1993, AlAG (Automotive Industry Action Group) và ASQC (American Society for Quality Control) công bố tiêu chuẩn FMEA do ba hãng ô tô Ford, Chryler và General Motor đưa ra nhằm yêu cầu các nhà cung cấp sản phẩm cho mình phải áp dụng FMEA trong việc triển khai chương trình thiết kế và thử nghiệm gọi là APOP (Advanced Product Quality Planning) Hiện nay, FMEA đã được sửa đồ, cải tiến và được áp dụng rộng rãi trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô và các ngành khác như ngành công nghiệp cơ khí, lắp ráp chế biến, thực phẩm, công nghiệp nhựa, công nghiệp phần mềm, cham sóc sức khỏe
FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các quá trình sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và các tác động của chúng, xác định thứ tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các kiểu sai hỏng trọng yếu, phòng ngừa không cho các khuyết tật xuất hiện, cải thiện tính an toàn của sản phẩm
FMEA có thể áp dụng cho một sản phẩm (sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ), một bộ phận của sản phẩm, một hệ thống, một công đoạn, một qui trình sản xuất
Nhờ tập trung vào việc dự đoán những dạng sai hỏng tiềm năng, đề ra những biện pháp phòng ngừa tích cực ngay từ khâu thiết kế nên FMEA có tác dụng:
- FMEA Giảm thiểu chi phí thất bại, sai hỏng, tăng khả năng phù hợp của sản phẩm.
- Rút ngắn thời gian triển khai thiết kế hoặc thay đổi công nghệ mới, làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm
- Nâng cao kỹ năng nhận dạng, dự đoán và phòng ngừa sai hỏng của các kỹ sư và nhân viên của tổ chức
- Đặc biệt FMEA rất hữu hiệu khi nghiên cứu những sai sót tiềm tàng về vật liệu và thiết bị.
2.3 Các bước cơ bản để thực hiện FME
Do FMEA được áp dụng rất đa dạng nên FMEA được chia thành nhiều loại khác nhau trong đó hai loại phổ biến là FMEA thiết kế – D-FMEA (Design FMEA) và FMEA quá trình – P-FMEA (Process FMEA).
Tuy có nhiều loại khác nhau nhưng trình tự tiến hành các loại FMEA về cơ bản là như nhau Có thể tham khảo qui trình triển khai FMEA sau:
Bước 1: Xác định quá trình hoặc sản phẩm Phải xác định quá trình hay sản phẩm cụ thể, riêng lẻ (tên,mã, số )
Bước 2: Mô tả chi tiết chức năng hay mục đích của sản phẩm/quá trình Bước 3: Xác định và mô tả tất cả những kiểu sai hỏng có thể nhận biết được.
Khái niệm kiểu sai hỏng là nền tảng của FMEA Kiểu sai hỏng không phải là một sai hỏng, cũng không phải là nguyên nhân cụ thể của một sai hỏng Nó là một loại hiện tượng, là một tình trạng trung gian giữa sai hỏng và nguyên nhân của nó
Nguyên nhân Kiểu sai hỏng Sai hỏng
Ví dụ: Hiện tượng đứt dây (kiểu sai hỏng) có thể xảy ra như là hậu quả của sự tác động một lực rất mạnh từ bên ngoài trong quá trình lắp đặt, vận chuyển, bảo dưỡng
Nó cũng có thể là hậu quả của sự rung động trong quá trình sử dụng hoặc nó có thể xảy ra như là kết quả của sự mài mòn hay oxy hóa Tuy nhiên, sự đứt dây tự nó không phải là một sai hỏng Các sai hỏng là các sự kiện, chẳng hạn đèn bị tắt, hệ thống không thể khởi động
Cần lưu ý trong bước này chúng ta không chỉ liệt kê những kiểu sai hỏng đang tồn tại mà còn liệt kê cả những kiểu sai hỏng dự đoán (kiểu sai hỏng tiềm ẩn), bao gồm cả những kiểu sai hỏng có thể xuất hiện do khách hàng sử dụng sai so với hướng dẫn.
Bước 4: Xem xét các tác động có thể tạo ra tiểu một trong những P-FMEA kiểu sai hỏng này xuất hiện
Các tác động hoặc ảnh hưởng cần phải được xem xét trong mối quan hệ với nhiều cấp độ khác nhau của hệ thống Ví dụ việc thiếu một chi tiết có thể làm máy bị rung, kết quả là hoạt động của toàn bộ hệ thống bị gián đoạn Sự gián đoạn trong hoạt động của hệ thống có thể làm năng suất của nó bị giảm, cuối cùng là việc mất uy tín đối với khách hàng Bước 5: Đánh giá tính nghiêm trọng (SEV – Severity) của các tác 281 En han động Cho điểm mức độ nghiêm trọng của các tác động đã được liệt kê ở bước 4
Bước 6: Tìm nguyên nhân/ cơ chế có thể dẫn đến những kiểu sai hỏng đã liệt kê ở bước
3, đây là cơ sở cho việc thực hiện những biện pháp xử lý
Bước 7: Đánh giá tần suất khả năng xuất hiện (OCC - Occurence) của từng kiểu sai hỏng
Bước 8: Xác định và liệt kê các biện pháp kiểm soát hiện hành đổi với nguyên nhân dẫn đến từng kiểu sai hỏng
Bước 9: Đánh giá khả năng có thể phát hiện (DET Detection) của từng kiểu sai hỏng dựa vào biện pháp kiểm soát hiện hành
Thang điểm thường được sử dụng để đánh giá SEV, OCC và DET là thang điểm 10, đôi khi thang điểm 5 cũng được sử dụng
DET: 1 – dễ phát hiện, 10 – không thể phát hiện
Có thể tham khảo tiêu chuẩn đánh giá SEV, OCC, DET trong bảng 7.13 và 7.14 (cần lưu ý là tiêu chuẩn này sẽ thay đổi theo từng lĩnh vực, ngành nghề)
Bước 10: Tính hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên - RPN (Risk Priority Number)
Bước 11: Đề xuất các biện pháp cải tiến đối với những kiểu sai hỏng co RPN cao và những kiểu sai hỏng có SEV cao (có điểm từ 8 đến 10 - thang điểm 10) bất chấp giá trị của RPN là bao nhiêu.
Bước 12: Lập kể hoạch nguồn lực, thời gian và phân công trách nhiệm cụ thể và triển khai thực hiện
Sau khi đã thực hiện các biện pháp khắc phục, cần đánh giá lại kết quả của những biện pháp đã thực hiện bằng cách tính toán lại các đánh giá trị RPN
TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG – QFD (Quality Function Deployment)
Khái niệm QFD được tiến sĩ Shigeru Mizuno và Yoji Akao phát triển vào cuối những năm 1960 nhưng mãi đến năm 1972 mới được qui cách hóa tại xưởng đóng tàu Kobe của hãng Mitsubishi Heavy Industry nhằm đảm bảo thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Năm 1977, Toyota tiếp tục phát triển kỹ thuật này Năm 1980, Nhật tiến hành trao giải thưởng Deming giành cho sản phẩm ứng dụng QFD QFD được áp dụng rất thành công tại Nhật Bản trong các ngành công nghiệp như điện tử, mạch tích hợp, thiết bị điện gia dụng, thiết bị xây dựng, quần áo và cả trong lĩnh vực dịch vụ Năm 1984 qua hãng Ford và 3M, QFD thâm nhập vào Mỹ Tuy nhiên, cho đến khi American Supplier Institute phát triển và ứng dụng QFD thông qua 4 giai đoạn (4 ma trận) thì QFD mới được ứng dụng phổ biến cho những khâu thiết kế mang tính chất phức tạp Hiện nay, rất nhiều hãng trên thế giới ứng dụng QFD như Digital Equipment, Toyota, Xerox, Kodak, Hewlett Packard, IBM, Nokia, AT&T, Ford, General Motors, Boeing, Texas Instrument
QFD ra của c hai muo hoạt đội Trong đ chất lực các yêu đặc tín QFD là một công cụ hoạch định và truyền đạt thông tin giúp phát triển và sản xuất ra sản phẩm
QFD là quá trình nắm bắt yêu cầu của khách hàng (What) và chuyển đổi nó thành những đặc tính kỹ thuật (How) ở mọi giai đoạn thiết kế và chết tạo nhằm mang lại cho khách hàng những gì mà họ mong muốn Nói cách khác, QFD nhằm liên kết giữa yêu cầu của khách hàng với các đặc tính kỹ thuật trong thiết kế sản phẩm, chuyển đổi tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ nhà kỹ thuật
QFD thể hiện quan điểm định hướng vào khách hàng Các tổ chức ứng dụng QFD để đảm bảo sản phẩm thiết kế đúng ngay từ đầu, giảm thiểu số lần thay đổi kỹ thuật và các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phát triển sản phẩm mới, tránh những chức năng, đặc tính thừa trong tương lai Nhờ đó, giúp tổ chức giảm thiểu chi phí phát triển sản phẩm, rút ngắn thời gian thiết kế
Thông qua việc cải tiến cách lập tài liệu thiết kế và quá trình triển khai, việc lưu trữ các hồ sơ kỹ thuật một cách hệ thống QFD giúp cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại, cung cấp cơ sở cho việc phát triển sản phẩm mới.
Việc thực hiện QFD thúc đẩy quá trình làm việc theo nhóm, tăng cường sự hợp tác của các bộ phận trong tổ chức QFD đòi hỏi phải có một nhóm làm việc liên chức năng từ marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và bán hàng cùng nhau làm việc hướng đến việc phát triển sản phẩm mới
3.3 Các bước cơ bản để thực hiện QFD
QFD sử dụng nhiều ma trận để liên kết các yếu tố đầu vào và đầu của các giai đoạn phát triển khác nhau Hiện nay có khoảng hơn hai mươi ma trận đã được thiết lập nhằm theo dõi, điều khiển mọi hoạt động thiết kế và ngày càng có nhiều ma trận mới được bổ sung Trong đó có 4 ma trận chính: ma trận đầu tiên còn gọi là “ngôi nhà chất lượng” – HOQ (House Of Quality) được sử dụng để chuyển đổi các yêu cầu của khách hàng thành những đặc tính thiết kế (còn gọi là đặc tính kỹ thuật) của sản phẩm; ma trận thứ hai chuyển đổi các đặc tính thiết kế cơ bản của sản phẩm thành các đặc tính bộ phận (Hoạch định bộ phận – Part planning) Ma trận thứ ba dùng chuyển đổi các đặc tính bộ phận thành các thông số của quá trình (Hoạch định quá trình – Process planning) Ma trận thứ tư dùng chuyển đổi các thông số quá trình thành các bảng hướng dẫn tác nghiệp dùng cho thợ hoặc cho máy (Hoạch định sản xuất – Production) Tuy nhiên, ma trận đầu tiên –
“Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng phổ biến nhất hiện nay.
“Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng để trình bày rõ nhu cầu, mon muốn của khách hàng và các đặc tính kỹ thuật để thỏa mãn chúng, gồm nội dung chính.
Ngôi nhà chất lượn a) Lắng nghe tiếng nói khách hàng
Trong giai đoạn này tổ chức phải xác định khách hàng của mình là ai, yêu cầu chính của khách hàng?
Liệt kê các yêu cầu của khách hàng theo ngôn từ của họ không được cố gắng sửa đổi hay diễn giải nó Thể hiện các yêu cầu này ở phần bên trái của “Ngôi nhà chất lượng” (ô số ).
Phân loại các yêu cầu của khách hàng, xác định, xác định tầm quan trọng (trọng số) của các yêu cầu chất lượng theo quan điểm của khách hàng và ghi vào cột bên phải
Các yêu cầu của khách hàng có thể dài dòng nên chúng ta có thể gộp chúng lại thành nhóm (ví dụ: tốt, dễ sử dụng, an toàn ). b) Đánh giá tính cạnh tranh
Bên phải ngôi nhà (ô số ) thể hiện sự đánh giá của khách hàng về mức độ đáp ứng của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh đối với từng yêu cầu của khách hàng
Thông tin này cho thấy khả năng cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ, đồng thời giúp tổ chức xác định yêu cầu nào của khách hàng sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh mà tổ chức cần theo đuổi Thang đo 5 cấp độ thường được sử dụng để đánh giá tính cạnh tranh.
Trong giai đoạn này, tổ chức sẽ thiết lập các mức mục tiêu đối với từng yêu cầu của khách hàng nhằm định hướng cho quá trình lựa chọn thiết kế ở giai đoạn sau c) Lực chọn đặc tính kỹ thuật
Nhóm QFD đưa ra danh sách các đặc tính kỹ thuật quyết định sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và ghi những đặc tính này vào phần mái nhà (ô số ) Cần lưu ý là những đặc tính kỹ thuật này phải định lượng được và có ảnh hưởng trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng d) Xây dựng ma trận quan hệ
CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG – PS (Problem Solving) 25 1 Xác định vấn đề
Trong thực tế, không có hoạt động nào là hoàn hảo cho dù nó được quản lí tốt đến đâu đi nữa Bất cứ lúc nào cũng có thể xảy ra những vấn đề cần giải quyết Mặc dù có sự khác biệt về các bước giải quyết vấn đề tại một số công ty (Xerox: 6 bước, General Motor: 4 bước, Daimler Chrysler: 7 bước, Ford: 8 bước ) nhưng nhìn chung, hướng tiếp cận của các nhà nghiên cứu và các tổ chức là như nhau Về cơ bản, khi một vấn đề phát sinh cần giải quyết theo 7 bước sau đây:
CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
4.1 Xác định vấn đề Để xác định chính xác vấn đề cần ưu tiên giải quyết, trước hết cần nhận thức về các vấn đề tiềm tàng, sau đó lập danh sách các vấn đề sắp xếp thứ tự ưu tiên và lựa chọn vấn đề cần giải quyết
Vấn đề cần giải quyết là một kết quả không mong muốn của một sự việc Một vấn đề phải thỏa mãn ba yếu tố sau: lệch khỏi tiêu chuẩn đã thiết lập; có sự khác biệt giữa nhận thức và thực tế; nguyên nhân xảy ra vấn đề chưa được biết tới hoặc đã biết được nguyên nhân nhưng chưa tìm được biện pháp giải quyết
Việc lựa chọn vấn đề phải căn cứ trên mối quan hệ của vấn đề với các mục tiêu của tổ chức, như cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao năng suất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; thiết lập mối quan hệ tin cậy, lâu dài với đối tác; tôn trọng và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên; đảm bảo thu nhập thỏa đáng cho thành viên và cổ đông
Xác định vấn đề cần giải quyết phải dựa trên những thông tin thực tế, tránh dựa vào sự tưởng tượng, suy diễn từ bàn giấy Cụ thể cần dựa vào những thông tin sau:
- Những thông tin thu được từ bên ngoài có tính chất lặp đi lặp lại như những khiếu nại của khách hàng, hàng hóa bị trả lại, bảo hành hay những thông tin điều tra khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, đối tác
- Những thông tin thống kê từ bên trong có tính chất lập đi lập lại như tình trạng xuất hiện phế phẩm, tái chế, sữa chữa, ngừng trệu của quá trình sản xuất hay những vấn đề tồn tại trong quá trình hoạt động của các bộ phận phòng ban Vấn đề cũng có thể được nhân dạng dựa trên những ý kiến đóng góp của các thành viên trong tổ chức
- Nhận xét của các tổ chức, hiệp hội, các ban ngành
Khi lựa chọn vấn đề giải quyết cần định nghĩa vấn đề rõ ràng, dễ hiểu, xác định rõ chủ đề và mục tiêu; xác định tính cấp thiết của vấn đề cần giải quyết, bối cảnh và diễn biến của vấn đề (vấn đề xảy ra khi nào, ở đâu, tại sao và những ai có liên quan, mức độ tổn thất, những giải pháp có thể?) Thực tế cho thấy đôi khi giải pháp cho vấn đề này có thể dẫn đến hàng loạt vấn dễ khác, chính vì thế cần xem xét vấn đề một cách cẩn trọng
Sau khi đã chọn được vấn đề cần giải quyết chúng ta vẫn xác định người chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề Khi vấn đề phức tạp phạm vi lớn trách nhiệm có thể được giao cho một nhóm Trong trường hợp này phải xác định thành phần của nhóm, chỉ định một người làm trưởng nhóm, đồng thời cũng cần nêu cụ thể quyền hạn, trách nhiệm, phương pháp và điều kiện làm việc Sau đó lập kế hoạch, xác định phạm vi, tiến độ thực hiện, những rủi ro có thể gặp phải trong quá trình giải quyết vấn đề và dự toán kinh phí để tiến hành cải tiến
Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng để xác định vấn đề:
Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram) Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) Bản đồ quá trình (Process Map) Biểu đồ tiến trình (Flow Chart) Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA (Failure Modes & Effects Analysis)
Phỏng vấn (Interview) So sánh theo chuẩn mức (Benchmarking) Tấn công não (Brainstorming)
Triển khai chức năng chất lượng – QFD (Quality Function Deployment) Công cụ khác
Mục đích của bước này quan sát nhằm tìm hiểu quá trình, cách thức hoạt động hiện tại và xây dựng được bức tranh toàn cảnh về quá trình (đầu vào và nhà cung ứng, đầu ra và khách hàng, nhiệm vụ và các hoạt động, trình tự tiến hành các hoạt động, thông số cần kiểm soát, giới hạn kiểm soát của quá trình, cách thức đo lường ) Để thấu hiểu tình trạng hiện tại nhóm cần đến hiện trường thu thập các thông tin, dữ liệu cần thiết và phù hợp, kiểm tra 4 nội dung: thời gian, địa điểm, dạng vấn đề, triệu chứng; xem xét tính chất đặc thù của vấn đề từ nhiều khía cạnh, quan điểm khác nhau nhằm tìm ra các biến đổi trong các kết quả và thông qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích tìm nguyên nhân
Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng trong bước quan sát:
- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) - Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) - Biểu đồ phân bố tần số (Histogram) - Biểu đồ tiến trình (Flow Chart) - Biểu đồ xu hướng (Run Chart) - Các loại đồ thị (Graphs) - Chỉ số năng lực quá trình (Process Capability) - Chọn mẫu (Sampling)
- Mô tả vấn đề bằng 5W + 1H:
+ Vấn đề cần giải quyết (What)?
+ Tại sao vấn đề xuất hiện (Why)? Có gì đặc biệt trong việc xuất hiện của vấn đề?
+ Liên quan đến ai (Who)?
+ Diễn biến như thế nào (How)? Xu hướng biến động?
- Phiếu kiểm tra (Check Sheet) - Công cụ khác
Những thông tin, dữ liệu thu thập được trong bước quan sát sẽ được phân tích nhằm tìm ra những nguyên nhân gốc và đưa ra những chính sách để loại bỏ các nguyên nhân này
Các hoạt động chủ yếu trong bước phân tích:
Nêu ra những giả thuyết, đề xuất những nguyên nhân chính
Trước hết nhóm có thể sử dụng tấn công não đưa ra những nguyên nhân có thể liên quan đến vấn đề, thiết lập biểu đồ nhân quả, tiến hành thu thập thông tin và sử dụng thông tin thu được qua điều tra để loại bỏ những nguyên nhân thấy rõ là không liên quan đến vấn đề Sau đó đánh dấu trên biểu đồ những nguyên nhân có thể là nguyên nhân chính
Xem xét, thử nghiệm giả thuyết để tìm nguyên nhân gốc Đi sâu tìm hiểu, điều tra thêm qua thử nghiệm những nguyên nhân có thể là nguyên nhân gốc
Trong giai đoạn này nhóm cần phân tích được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề bằng cách sử dụng phương pháp 5 Whys
Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng trong bước phân tích:
- 5 Whys - Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) - Biểu đồ nhân quả - C & E Diagram (Cause & Effect Diagram) - Biểu đồ Pareto (Pareto Chart)
- Biểu đồ phân bố tần số (Histogram) - Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) - Biểu đồ quan hệ (Relations Diagram) - Kiểm định giả thuyết (Hypothesis Inspection) - Phân tầng (Stratification)
- Phân tích hồi qui (Regression Analysis) - Phân tích tương quan (Correlation Analysis) - Phân tích phương sai (ANOVA)
- Phiếu kiểm tra (Check Sheet) - Tấn công não (Brainstorming) - Công cụ khác
