Chuyên đề thực tập: Cải thiện hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Ford Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN |

VIEN THUONG MẠI VÀ KINH TE QUOC TE

DE TAI:

CAI THIỆN HOẠT DONG QUAN TRI NHÂN SỰ

TAI CONG TY TNHH FORD VIET NAM

Sinh vién: Nguyén Minh Thanh

Nganh: Kinh doanh quéc té

HÀ NỘI - tháng 04 - 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN |

VIEN THUONG MẠI VÀ KINH TE QUOC TE

DE TAI: CAI THIEN HOAT DONG QUAN TRI NHAN SU

TAI CONG TY TNHH FORD VIET NAM

Sinh vién: Nguyén Minh Thanh

Nganh: Kinh doanh quéc té

Lớp: Kinh doanh quốc tế 61AMã số SV: 11196127

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Hoàng Kiên

HÀ NỘI - tháng 04 - 2023

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình với sự giúp đỡ và chỉ bảo tậntình của các thầy cô giáo, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu của trưởngĐại học Kinh tế Quốc dân, Viện Thương mại và Kinh tế quốc tế đã nhiệt tìnhtruyền đạt kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành

Chuyên đề tốt nghiệp.

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ThS Trần Hoàng Kiên — người trực tiếp

hướng dân, chỉ bảo em trong suôt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Chuyên đê

tôt nghiệp.

Nhân dịp này em xin chân thành cảm ơn đội ngũ cán bộ nhân viên đang

công tác tại công ty Ford Việt Nam đã tạo điêu kiện giúp đỡ em trong suôt quá

trình học tập, nghiên cứu, thu thập sô liệu đê hoàn thành Chuyên đê tôt nghiệp.

Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện nghiên cứu qua tham khảo tài liệu, trao đổi

và tiếp thu ý ] kiến đóng góp nhưng chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Vì

vậy em rất sẵn lòng lắng nghe và chân thành cảm ơn các ý kiến đóng góp của quý

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan rằng toàn bộ nội dung trong bài chuyên đề “CẢI THIỆNHOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH FORD VIỆT NAM” là kết quả

nghiên cứu của em và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác

dé làm sản phẩm riêng của mình Các số liệu sử dụng phân tích trong bài là trung

thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị thực tập Các nội dung trích dẫn và

tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí,trang web theo danh mục tham khảo của bài chuyên đề.

Hà Nội, tháng 04 năm 2023Tác giả

Nguyễn Minh Thành

09099 10)007 .).) i1 0) OF.) 3) 0) ee ii

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VE QUAN TRI NHÂN SU QUOC TE.4

1.1 Tổng quan quan trị nhân sự quốc tế và hoạt động quan tri nhân sự quốc tế 41.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự và quản trị nhân sự quốc VẾ cccccercree 4

1.1.2 Khái niệm hoạt động quan tri nhân sự và hoạt động quản trị nhân sự

QUOC tẾ 52-5256 SE2E29EEEEEEEE21121112171121121127171121121111111 2111111111 xce 51.1.3 Các chính sách nhân sự quốc tẾ 2-2 2 2+++E+£E+E++EzEzzEezez 61.2 Vai trò của hoạt động quản tri nhân sự quốc tế trong công ty đa quốc gia 101.2.1 Đối với nhân sự trong công ty :- 2-2 ++5£+E++Eerxerxerxerxrrsres 101.2.2 Đối với công ty :- + S122 E221E21E71171211211211 211111111111 101.3 Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự quốc tẾ . -s 5 11

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực - ¿2 2 ++zx++sz+£z+zxzse+ 111.3.2 Tuyén mo va tuyén chọn nhân sự - «<< <cccccceeeeeeeees 12

1.3.3 Tạo động lực cho nhân Sự - - 5 SĂ S23 sssekrrrrrrrerrree 14

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . -¿- s¿s+cs++c+2 15

1.3.5 Lương thưởng và phúc ÌỢI - - 5s + k+vvnnnnngrưy 15

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp 161.4.1 Nhân tô bên ngoài doanh nghiệp - 2 2 + 5++s++zz+zxcse2 16

1.4.2 Nhân tổ bên trong doanh nghiệp - 2 2 s2 s£+sz+£+rxsrsez 17

CHUONG 2: THUC TRẠNG HOAT ĐỘNG QUAN TRI NHÂN SỰ TẠI

FORD VIET NATM 5< 5< << 1000004006041 01 76 19

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Ford Việt Nam . . °-«- 192.1.1 Một số thông tin co bản về Ford Việt Nam .: -:-¿-: 192.1.2 Lịch sử hình thành và phát triỀn -. ¿- ¿+ s++cx++zxzzsxee 202.1.3 Sản phâm kinh doanh -2 2- ©5252 £+SE+EE+£E£2EE+EEeEEzEezzxerxerxee 23

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2018 — 2022 25

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ford Việt Nam giai đoạn

2018 -2()222 - GHI 00 050010050000005009084 28

2.2.1 Tổng quan về chính sách quản trị nhân sự quốc tế của Ford Motor

609i 7 282.2.2 Thực trạng chính sách quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Ford

ViEt 0 — la na na 34

2.2.3 Các nhân tố tác động dén hoạt động quản trị nhân sự tại Ford Việt Nam 42

2.2.4 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Ford Việt Nam giảiđoạn 2018 - 20/22 - ¿2 ++Sk+EE2E2E19E12112112117171121121111 7121.1111 45

2.3 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ford Việt Nam 82

"0ô i0 82

2.3.2 Hạn Ch voeccecccccccsessesssessecsssssssessessessssssessessecsusssessessessesssessecsessessseeseeses 842.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế cccecscsssesssessesseesseessesstesseesseessees 85

CHUONG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIÊN NGHỊ HOÀN THIỆN HOATDONG QUAN TRI NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH FORD VIỆT NAM 87

3.1 Định hướng phát triển hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH

Ford Viét ÏNam 5-5 << << << HH HH 000000 g0 87

3.1.1 Định hướng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Ford Việt Nam trong

THOT SIAN 2017 873.1.2 Dinh hướng chính sách nhân sự cua công ty trong thời gian tới 87

3.2 Một số giải pháp va kiến nghị nhằm cải thiện chính sách nhân sự tại Công

3.2.1 Một số giải pháp cho công ty v.eceecceccsseessessesseessessessesssessessesseeseseesseess 88

3.2.2 Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và các cơ quan liên quan 91408090005 Ô 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

iv

DANH MỤC TỪ VIET TAT

FPS Ford Production SystemFVL Ford Vietnam LimitedVPC Vehicle Program Center

DANH MỤC BANG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Ford Việt Nam (2018 — 2022) 25

Bảng 2.2: Thị phan các sản phẩm được Ford Việt Nam phân phối chính thức

năm 2022 - - ch 27

Bảng 2.3: Số lượng lao động tại Ford Việt Nam giai đoạn 2018 - 2022 38

Bảng 2.4: Bình quân cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Ford Việt Nam giai đoạn"0002/2110 41

Bang 2.5: Binh quan co cấu lao động theo trình độ học vấn tại Công ty Ford ViệtNam giai đoạn 2018 — 222 - + 1v ng rrkp 42Bảng 2.6: Tỷ lệ chi phí cho hoạt động quản trị nhân sự và tổng chi phí của FordViệt Nam giai đoạn 2018 - 2022 2c Sk*sisirerreree 44Bảng 2.7: Dự báo cầu nhân lực giai đoạn 2020 - 2022 - +++-<x+sc++ex++ 47Bang 2.8: Cân đối cung cầu lao động giai đoạn 2020 -2022 -: 52

Bang 2.9: Số lượng tuyên dụng theo nguồn giai đoạn 2018 - 2022 58

Bang 2.10: Số lượng ứng viên từ bước 3 đến bước 8 trong quá trình tuyên dụngGiai t00206500020220100077 63

Bang 2.11: Số lượng nhân sự chính thức và thời vụ tuyên dụng gian đoạn2018 — 2/2 65

Bang 2.12: Số lượng nhân sự tuyên dụng theo trình độ từ 2020 - 2022 66

Bang 2.13: Số lượng nhân sự tuyển dung theo phòng ban gian đoạn 2020 — 2022 68

Bảng 2.14: Các hình thức dao tao tại Công ty Ford Việt NÑam - 71

Bang 2.15: Số lượng nhân sự theo phòng ban được gửi di dao tao nước ngoài tronggiai đoạn 2018 — 222 - - c2 k9 ng ng ng ng 73Bang 2.16: Tỷ lệ chi phi dao tạo và tổng chi phí của Ford Việt Nam giai đoạn2018 -2022 N A:.:' 74

Bang 2.17: Kết quả kiểm tra lao động mới sau quá trình dao tạo giai đoạn2018 — 2/2 76

Bảng 2.18: Năng suất trung bình của nhà máy trong một giờ vận hành 77

Bảng 2.19: Ty lệ lỗi xuất xưởng qua CAC MAM o eeceeccesssesssesssessessseessessteeseesseeseees 77Bảng 2.20: Đơn giá lương ngày của lao động trực tiếp tại Ford Việt Nam 78

Bảng 2.21: Mức độ hài lòng của nhân sự với chính sách lương thưởng và đãi ngộ

CUA CÔN ÍY - Ghi 82

vi

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Doanh số bán hàng của Ford Việt Nam giai đoạn 2018 -2022 26

Hình 2.2: Hệ thống sản xuất FOrd - 2© ¿ 2 £+EE+EE£+E2EE£EEeEEEEErExrrxerkere 30Hình 2.3: Sơ đồ cấu trúc ma trận toàn cầu của FOrd - s- ss+zx+serx+xerxers 32Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức tại Ford Việt Nam 25¿222ccsccxrsrrrrsrrrrrrrrev 35Hình 2.5: Số lượng nhân sự trong giai đoạn 5 năm (2018 — 2022) - 39

Hình 2.6: Binh quân tỉ lệ giới tính ai Ford Việt Nam giai đoạn 2018 - 2022 40

Hình 2.7: Hệ thống thông tin liên lạc và quản lý cung cấp bởi Cisco 46

Hình 2.8: Qua trình tuyển dụng nhân sự tại Ford Việt NÑam 54

Hình 2.9: Lãnh dao Ford trao tặng động cơ va hộp số cho trường Đại học Giao09:50:80 57

Hình 2.10: Chương trình Ford Campus Graduate năm 2019 + 57

Hình 2.11 Thông báo tuyên dụng cho vi trí Chuyên Viên Phân Tích Tài Chính trêntrang tuyên dụng JObsgO ¿5+ t+SE+EE+E£E2EEEEEEeEkerkerxrrrrree 60Hình 2.12: Mức lương bình quân lao động trực tiếp và lao động gian tiếp giai đoạnP.26 79

Hình 2.13: Mức lương bình quân lao động tai Ford Việt Nam 79

vii

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Giám đốc điều hành của Facebook là Sheryl Sandberg từng phát biêu: "Con

người là trái tim của một tô chức và sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộcvào khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo vàphát triển của nhân viên" Facebook xuất phát điểm là một công ty khởi nghiệp với

vài sinh viên đam mê công nghệ cho tới một công ty sở hữu trang mạng xã hội lớn

nhất hành tinh được vận hành bởi đội ngũ nhân sự tài năng và năng động trên khắptoàn cầu Hoạt động quản trị nhân sự đã đóng vai trò không hề nhỏ trong việc gâydựng nên một đội ngũ đông đảo và đa dạng tại Facebook và trực tiếp góp phần vào

thành công cho tới hiện tại của công ty Ta có thê có thé thấy được tam quan trọngcủa nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp dù ở quy mô nào.

Trong thời đại hiện nay, sự phát triển của xu hướng toàn cầu hóa đã thúc

đây nhiều doanh nghiệp đa quôc gia mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang

các quốc gia khác Điều này đòi hỏi những nỗ lực đáng kế về quản trị nhân sự déđảm bảo thành công trong việc đối phó với những thách thức phát sinh từ sự đadạng văn hóa của đội ngũ nhân viên.

Một trong những vai trò quan trọng của quản trị nhân sự tại công ty đa quốcgia là đảm bảo răng nhân viên của công ty được đối xử công bằng và tôn trọng vớinhững giá trị văn hóa đặc trưng của từng quốc gia Ngoài ra, quản trị nhân sự cũngphải đảm bảo răng các chính sách và quy trình của công ty đáp ứng được yêu cầu

pháp lý và đạo đức của từng quốc gia mà công ty đó hoạt động Việc thực hiệnnhững điều này đòi hỏi kiến thức sâu rộng về văn hóa và pháp luật của từng quốcgia, cũng như khả năng tìm kiếm và giữ chân nhân viên tài năng và có năng lực.

Việc quản lý nguồn nhân lực quốc tế hiệu quả giúp cho các công ty có thê

phát triên và duy trì một đội ngũ nhân viên có kỹ năng và năng lực đủ đê tạo ra giá

trị cạnh tranh trên thị trường toàn câu.

Tuy nhiên, quản lý nhân sự là một công việc luôn đầy thách thức và với mộtcông ty đa quốc gia, việc này càng trở nên khó khăn hơn nữa Trong quá trình hoạt

động của mình, công ty sẽ phải đối mặt với vô số thách thức phát sinh từ sự đa

dạng văn hóa, nhu cầu về đãi ngộ, môi trường làm việc, tình hình thị trường lao

động, hay những biến động về tình hình chính trị - kinh tế - xã hội Việc đối phó

với những vấn đề liên quan đến chính sách, pháp lý, văn hóa và ngôn ngữ đòi hỏi

sự kiên nhẫn và tinh than cau tién của người quản lý Không chi vay, việc phải giảiquyết những mâu thuẫn về quyền lợi và lương bồng của nhân viên trong các quôc

gia khác nhau cũng đòi hỏi một sự hiểu biết sâu rộng về các luật lệ và chính sách

lao động của từng quốc gia Do đó mà việc đưa ra những chính sách về quản trị

nhân sự áp dụng cho một đội ngũ nhân sự quốc tế đối với nhà quản trị và việc cácchi nhánh quốc tế đáp ứng những chính sách đó là không hề dễ dàng.

Đối với công ty Ford Việt Nam, mặc dù là hãng xe có thị phần chỉ đứng thứ

7 tại thị trường ô tô tại Việt Nam nhưng lại đạt vị trí số một thị phần ở đa số các

phân khúc mà hãng tham gia (VAMA, 2022) Có được thành tích đó là nhờ đội

ngũ nhân sự nhiệt huyết và tài năng của toàn công ty Mặc dù vậy, 2 năm đại dịch

Covid-19 đã đem đến nhiều khó khăn trong hoạt động quản trị nhân sự, cùng vớiđó là các hãng xe đối thủ không ngừng cải tiền hoạt động quản trị nhân sự và thuhút nhân sự từ thị trường lao động đầy cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô tạiViệt Nam Những điều đó đặt ra cho Ford Việt Nam yêu câu phải không ngừng cải

thiện hoạt động quản trị nhân sự của mình nhằm đáp ứng tốt chiến lược kinh doanh

đề ra tại thị trường Việt Nam cũng như chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn

Ford Motor Company.

Chính vì nhận thức được tầm quan trọng đó của hoạt động quản trị nhân sự,cùng với những kiến thức mà em đã được học tập và tiếp thu, cũng như tình hìnhthực tế tại cơ sở thực tập là công ty TNHH Ford Việt Nam - một trong các chinhánh trên khắp toàn cầu của tập đoàn Ford Motor Company, em quyết định lựa

chọn đề tài: “Cai thiện hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Ford Việt

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu2.1 Mục đích nghiên cứu

Chuyên đề thực tập bao gồm 2 mục đích nghiên cứu:

- _ Đánh giá thực trạng hoạt động quan trị nhân sự của công ty Ford Việt Nam.

- Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân sự của công

ty Ford Việt Nam.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Dé có thê thực hiện được mục tiêu nghiên cứu dé ra, nhiệm vụ nghiên cứu

cân thực hiện là:

- - Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nhân sự và quan trị nhân sự quốc tế.

- Phan tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Ford Việt Nam

- Dé xuất giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân sự tại công ty

Ford Việt Nam.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề lý luận và thực trạng

hoạt động quan tri nhân sự của công ty Ford Việt Nam.

3.2 Pham vi nghiên cứu

- Về nội dung, chuyên đề thực tập nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân

sự tại Công ty TNHH Eord Việt Nam và liên hệ đến hoạt động quản trị nhân sựquốc tế của tập đoàn Ford Motor Company, là một công ty đa quốc gia.

- Về không gian, dé tài được tiến hành tại Công ty TNHH Ford Việt Nam.- Về thời gian, chuyên đề tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động quan

trị nhân sự tại công ty Ford Việt Nam trong giai đoạn từ 2017 - 20214 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng cho chuyên đề thực tập bao gồm cácphương pháp thu thập dữ liệu, phân tích, phương pháp tổng hợp, so sánh kếthợp tham khảo kết quả nghiên cứu của các công trình liên quan Để có căn cứtin cậy cho việc thực hiện đề tài dự kiến thu thập các nguồn thông tin trực tiếptrên báo cáo thường niên, hồ sơ phân tích tại các phòng ban tại công ty Ford

Việt Nam, điều lệ công ty, Một số nghiên cứu, giáo trình về kinh doanh quốc

tế, quan tri nhân sự.

5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quan trị nhân sự quốc tế

Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nhân sự tại Ford Việt Nam

Chương 3: Các giải pháp cản thiện hoạt động quản tri nhân sự tai Ford

Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYET VE QUAN TRI NHÂN

SỰ QUOC TE

1.1 Tông quan quản trị nhân sự quôc tê và hoạt động quan tri nhân sự quôc tê1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự và quản trị nhân sự quôc tê

LUA Khái niệm quan trị nhân sự

Quản trị nhân sự, theo như định nghĩa của Mullins là hoạt động “lay nguồn

lực con người làm trung tâm, chủ yếu hướng vào việc quản lý, cung cấp và đápứng các nhu cầu của nguồn nhân sự trong công ty” Theo giáo sư Dinock, ‘ 'quảntrị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên

của một tổ chức và giải quyết tat cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến mộtloại công việc nào đó”.

Quản trị nhân sự bao gồm một số công việc như: lập kế hoạch nhân sự, phântích công việc, tuyển dụng và lựa chọn, quản lý và đánh giá hiệu suất, quản lý

lương và cơ cau tiền thưởng, đào tạo và phat trién nhân sự,.

Từ những quan điểm trên, có thê rút ra một khái niệm chung nhất về quảntrị nhân sự như sau: Quản tri nhân sự là một hệ thống các triết lý, chính sách vàhoạt động chức năng về thu hút, dao tạo phát triển và duy tri con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả toi wu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân sự quốc tế

Quản trị nhân sự quốc tế là một dạng quản trị nhân lực đặc biệt Trong môi

trường hiện đại, doanh nghiệp có xu hướng hoạt động trong môi trường quôc tế vàđiều này đã dẫn đến sự phát triển của Quan trị nhân sự quôc tế Theo như nghiêncứu của Almond, quản trị nhân sự quốc tế còn được gọi là bộ phận quản lý nguônnhân lực trong phần lớn các tập đoàn đa quốc gia.

Tuy nhiên rất khó đề định nghĩa một cách chính xác thuật ngữ này do quản

trị nhân sự quốc tế là một công việc phụ thuộc vào trách nhiệm của người quản lý

nhân sự Mà trong mỗi tập đoàn đa quốc gia thì trách nhiệm của người quản lý

nhân sự lại khác nhau.

Nên chính vì vậy mà có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nhân sự

quốc tế Theo Scullion, “quản trị nhân sự quôc tế là các vấn đề về quản trị nhân sự

và các vấn đề nảy sinh từ quá trình quốc tế hóa kinh doanh và các chiến lược, chínhsách và thông lệ quản trị nhân sự ma các công ty theo đuổi để đáp ứng với quá

trình quốc tế hóa kinh doanh”.

Boxall P thì định nghĩa quản trị nhân sự quốc tế “là quan tâm đến các vấn

dé nhân sự của các công ty đa quốc gia trong các công ty con ở nước ngoải (chang

hoạn như quản lý người nước ngoai)”.

Mark Mendenhall thì có một cách định nghĩa cụ thể hơn bằng việc vạch ra

một số tiêu chí liên quan đến quản trị nhân sự quốc tế như:

Quản trị nhân sự quốc tế quan tâm đến các van dé quản trị nhân sự vượt

qua biên giới quốc gia hoặc được tiên hành ở các địa diém khác ngoài trụ sở chính

của nước sở tại.

- Quản trị nhân sự quốc tế quan tâm đến các mối quan hệ giữa hoạt độngquản trị nhân sự của tổ chức và môi trường nước ngoài mà tổ chức hoạt động.

- Quản trị nhân sự quốc tế bao gồm các nghiên cứu so sánh quản trị nhân

sự như sự khác biệt về cách các công ty ở Nhật Bản, Thái Lan, Áo và Thụy Sĩ lập

kế hoạch nâng cấp kỹ năng cho nhân viên.

Hầu hết các định nghĩa trên đều tập trung vào van đề người nước ngoài.

Song tựu chung lại, quản trị nhân sự quốc tế có thể hiểu là quá trình sử dụng hiệu

quả nguồn nhân lực trong một tập đoàn ở quy mô quốc tế Yếu tố “quốc tế” thể

hiện ở sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do đó, các chức

năng, thành phần, các hoạt động của quản trị nhân sự quốc tế cũng phức tạp va đa

dang hơn.

1.1.2 Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự và hoạt động quan trị nhân sự

quoc tê

1.1.2.1 Khái niệm chính sách nhân sự

Chính sách là một tuyên bố chính thức về một nguyên tắc hoặc quy tắc mà

các thành viên của một tổ chức phải tuân theo Mỗi chính sách dé cập đến một van

đề quan trọng đối với sứ mệnh hoặc hoạt động của tổ chức.

Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,

phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyên dung, dao tạo, bồi

dường cũng như sử dụng lực lượng lao động nhăm hỗ trợ và thúc đây việc thực

hiện các mục tiêu đã xác định của một doanh nghiệp.

Chính sách nhân sự cho phép một doanh nghiệp rõ ràng với nhân viên vênhững vân dé như:

- Bản chất của doanh nghiệp.

- Những gi mà nhân viên nên mong đợi ở doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp mong đợi điều gì ở nhân viên của mình.

- Các thủ tục khi làm việc và hoạt động trong doanh nghiệp.

- Những hành vi có thé chấp nhận và không thé chấp nhận được cũng như

hậu quả của những hành vi đó.

1.1.2.2 Khái niệm chính sách nhân sự và hoạt động quản trị nhân sự quốc tế

Hoạt động quản trị nhân sự là một khái niệm cao hơn của chính sách nhân

sự mà trong đó nhân viên được coi là yếu tố quan trọng cho sự thành công của

doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân sự khác với quản trị nhân sự truyền thống

ở chỗ nó nhận ra sự cần thiết phải kết hợp và sắp xếp các quy trình làm việc của

nhân viên với các mục tiêu chiến lược hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh

nghiệp Do đó, hoạt động quản trị nhân sự quan tâm đến việc đạt được hai mục

tiêu chính là

- Sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động

và chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp như đã nêu trong sứ mệnh và tâm nhìncủa mình

- Đảm bảo rằng nguồn nhân lực đạt được sự hai lòng trong quá trình làm

Từ khái niệm về hoạt động quản trỊ nhân sự đã nêu ở trên, có thể rút ra kháiniệm về hoạt động quản trị nhân sự quốc tế như sau: Hoạt động quản trị nhân sựquốc tế là những nguyên tắc, chỉ đạo, phương pháp và thủ tục đề kết hợp, sắp xếpcác quy trình làm việc của nhân viên trong một công ty đa quốc gia Với các mục

tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực quốc tế của doanh

nghiệp đạt được sự hài lòng trong quá trình làm việc, đồng thời sử dụng một cách

tốt ưu nguồn nhân lực đó dé đạt được mục tiêu hoạt động và những chiến lược kinhdoanh dài hạn mà các công ty đa quốc gia đã đề ra.

1.1.3 Các chính sách nhân sự quốc tế

1.1.3.1 Chính sách nhân sự vị chủng

a Khái niệm

Chính sách nhân sự vi chủng (ethnocentric) là chính sách trong đó các hoạt

động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhânđên từ nước đó.

Chính sách này thường được sử dụng với các vị trí quản lý cao nhất trong

hoạt động kinh doanh của mình.

b Ưu điểm

Có một vai lí do khiến các công ty đa quốc gia lựa chọn theo đuôi chính

sách này vì nó mang lại những lợi ích nhât định đôi với hoạt động kinh doanh củacông ty đó.

Thứ nhất, việc tuyên chọn người địa phương có trình độ ở các nước đang

phát triên và các nước công nghiệp mới thường rât khó khăn, hơn nữa mức độ cạnh

tranh trên thị trường lao động đôi với nguôn nhân lực như vậy cũng khá mạnh mẽ.

Chính vì vậy mà việc áp dụng chính sách vị chủng sẽ giúp công ty giải quyết được

phan nao vân dé nay.

Thứ hai, chính sách vị chủng giúp các công ty quốc tế tái tao được hoạt

động kinh doanh ở chi nhánh địa phương theo đúng hình ảnh hoạt động tại nướcchủ nhà của họ Đồng thời các nhà quản lý nước ngoài có thể truyền văn hóa côngty vào các văn phòng chi nhánh, giúp tạo ra sự chia sẻ, gắn kết giữa các nhân viêntrong mỗi văn phòng quốc tế.

Cuôi cùng việc gửi quản lý từ nước nhà sang sẽ giúp công ty bảo vệ đượcquyên lợi của mình hơn người ở địa phương.

c Nhược điêm

Tuy nhiên, chính sách vị chủng cũng có những nhược điêm sau:

Đầu tiên, việc sắp xếp các nhà quản lý sang công tác tại văn phòng địa

phương khá là tốn kém Công ty không chỉ phải trợ cap quan lý cho việc chuyền

nơi công tác mà còn phải lo trợcâp hoặc chuyền chỗ ở cho cả gia đình của quan

lý Điều nay có thé làm tăng tong chi phí cho các nhà quản lý này lên đến vailần Bên cạnh đó, áp lực về sự khác biệt văn hóa cũng như xa gia đình và người

thân cũng trong thời gian dài có thé ảnh hưởng đến kha năng hoàn thành công

việc hoặc là nguyên nhân dẫn đến những thất bại của nhà quản lý được thuyên

chuyên công tác.

Thứ hai, chính sách vị chủng có thể trở thành rào cản đối với văn phòng tạinước sở tại Việc có mặt một nhà quản lý từ chính quốc sang nước tiếp nhận có thékhiến cho nhân viên cấp dưới tại nước đó cảm thấy người quản lý đó không thựcsự hiểu nhu cầu của họ bởi vi anh ta đến từ một nền văn hóa khác Hoặc cũng cónhững trường hợp nhà quản lý không thể tiếp nhận và hội nhập được với văn hóanước sở tại Do vậy họ không thể hiểu được nhu cầu của cả nhân viên lẫn kháchhàng địa phương, từ đó làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chỉ nhánhtại quốc gia này.

1.3.1.2 Chính sách nhân sự đa tâm

a Khái niệm

Chính sách đa tâm (polycentric) là chính sách nhân sự trong đó các hoạtđộng bên ngoài chính quôc được điều hành bởi cá nhân là người nước sở tại.

Công ty có thé thực hiện cách tiếp cận đa tâm đối với các cấp quản lý cao và

trung bình, đối với nhân viên cấp dưới hoặc đối với các nhân viên không trong

bộ máy quản lý.

Chính sách đa tâm thường phù hợp với những công ty quốc tế mong

muốn dành cho các cơ sở ở nước khác một mức độ độc lập nhất định trongviệc ra quyết định.

b Ưu điểm

Ưu điểm lớn nhất mà chính sách đa tâm mang lai cho công ty quốc tế là loại

bỏ chị phí cao cho các nhà quản lý nước ngoài và gia đình của họ Đây là một ưu

điểm hết sức có ích đối với các công ty vừa và nhỏ mà tiềm lực tài chính khôngthể cho phép thuê người nước ngoài làm việc.

Thứ hai, chính sách đa tâm giúp công ty trao quyền và trách nhiệm quản lý

cho những người rất quen thuộc với môi trường kinh doanh trong nước Các nhà

quản lý đã quen thuộc với thực tiễn kinh doanh tại địa phương sẽ có thể đọc đượcnhững gợi ý tế nhị bằng cả ngôn ngữ được nói ra lẫn không được nói ra từ phía

khách hàng, đồng thời cũng không cần phải khắc phục những khác biệt về văn hóa

như các nhà quản lý nước ngoài, từ đó việc hiểu nhu cầu của cả khách hàng lẫn

nhân viên của mình đều tốt hơn.

c Nhược điểm

Mặc dù vậy, mặt hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm là nguy cơ tiềmtàng có thê đánh mất sự kiểm soát đối với hoạt động trên nước sở tại Khi công tythuê nhân viên là người bản địa quản lý và điều hành các hoạt động kinh doanh tạiquốc gia đó, họ phải chịu một rủi ro là công ty của mình về tông thé có thé là tập

hợp của nhiều doanh nghiệp nhỏ riêng rẽ từ nhiều quốc gia khác nhau Do vậy đâysẽ không phải là một chính sách phù hợp đối với một công ty theo đuổi fhién lượctoàn câu.

1.3.1.3 Chính sách nhân sự địa tâm

a Khái niệm

Chính sách nhân sự địa tâm (geocentric staffing) là chính sách nhân sự trong

đó các hoạt động kinh doanh bên ngoài chính quôc được điều hành bởi các nhà

quản lý có trình độ tốt nhất, bất kế thuộc quốc tịch nào Sự lựa chọn phụ thuộc chủ

yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh Các chính sách loạinày điển hình được áp dụng đối với các nhà quản lý cấp cao.

b Ưu điểm

Cách tiếp cận địa tâm giúp các công ty phát triển các nhà quản lý toàn cầu,những người có kha năng điều chỉnh một cách dé dàng trước bat kỳ một môi trường

kinh doanh nào — đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá Ưu điểm này đặc

biệt có lợi đối với các công ty toàn cầu đang cố gắng phá bỏ các rào cản quốc gia

chủ nghĩa giữa các nhà quản lý trong cùng một văn phòng cũng như giữa các vănphòng khác nhau.

c Nhược điêm

Nhược điểm của chính sách này nam ở chi phí Có thể hiểu rằng những nhàquản lý cấp cao vừa có khả năng thích ứng với các văn hóa khác nhau, lại vừa cóhiệu quả trong công việc thường được công ty quốc tế đánh giá rất cao Do vậymức lương cho những nhà quản lý này cao hơn nhiều so với mức lương của những

quản lý thông thường Hơn thế nữa, công ty cũng luôn phải chi ra một khoản nhất

định cho việc điều động quản lý và gia đình của họ vài lần mỗi năm.

1.3.1.4 Chính sách nhân sự khu vực hóa

Thứ nhất, tránh được các mâu thuẫn phát sinh trong quản lý giữa nước chính

quốc nhân viên địa phương hoặc thỏa thuận ngâm giữa nhà quản lý địa phương vànhân viên địa phương thì giải pháp tối ưu là lựa chọn nhà quản trị nước thứ ba

trong cùng khu vực địa lý Người được cử từ quốc gia thứ ba trong cùng khu vựcsẽ dé dàng tiếp cận hơn vì có khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa ở địa phương họ đượcbổ nhiệm quản lý.

Thứ hai, giảm thời gian đào tạo cho nhà quản trị mới mà vẫn có những nhàquản trị chỉ nhánh có đủ kiến thức về văn hóa, lỗi sống và cách làm việc tươngthích với địa bàn địa phương.

c Nhược điểm

Thứ nhất, khuynh huóng lưỡng lự trong các quyết định kinh doanh thường

xảy ra đôi với nhà quản trị Mâu thuẫn giữa việc đáp ứng đòi hỏi của toàn bộ nhân

viên địa phương và yêu cầu của công ty mẹ sẽ khó khăn cho nhà quản trị Khi có

trạng thái trung hòa sẽ gây chậm ché trong quyết định hoặc tự gây mâu thuẫn trong

các quyết định cá nhân nhà quản trị.

Thứ hai, chi phí vẫn có thé là cao như chính sách nhân sự vị chủng nếu cáccông ty quốc tế áp dụng chung tiêu chuẩn về lương, thù lao,thường cho cả nhân

viên chính quốc và nhân viên từ nước thứ ba Mặc dù nhiều công ty có điều chỉnh

giảm đôi chút so với nhân viên chính quốc nhưng các chỉ phí đài thọ về ăn, ở đi lại

và gia đình cũng là khoản chi phi đáng kế khi sử dụng chính sách nhân sự này.

1.2 Vai trò của hoạt động quản trị nhân sự quốc tế trong công ty đa quốc gia

Quản trị nhân sự nhăm đảm bảo đủ sô lượng người lao động với mức trình

độ và kỹ năng phù hợp, bô trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điêm đêđạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Nhung dù ở bat cứ lúc nào van dé mau chốt của quản tri van là quản trị nhân

sự Một công ty, đặc biệt là công ty đa quốc gia, dù quy mô lớn đến đâu, có nguồn

tài chính đồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị

hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nêu không biết hoặc quản trị kém

nguồn tài nguyên nhân lực Chính hoạt động quản trị nhân lực này tạo ra một bộ

máy hiệu quả, bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bau không khí có sự đoàn kếtgiúp đỡ lẫn nhau hay lúc nao cũng căng thang bat 6n định.

1.2.1 Đối với nhân sự trong công ty

Hoạt động quản trị nhân sự quốc tế không chỉ cung cấp cho nhân viên trong

doanh nghiệp những thông tin cần thiết và chung nhất về mục tiêu và cách thứchoạt động của tổ chức mà còn đáp ứng quyên lợi và nghĩa vụ của người lao động

trong quá trình họ hoạt động tại doanh nghiệp đó Cùng với đó, hoạt động này còntruyền tải văn hóa doanh nghiệp của công ty đa quốc gia tới lực lượng nhân sự củamình, hình thành sự gắn kết của một tổ chức dù ở bat cứ chi nhánh nào.

Ngoài ra, doanh nghiệp đa quốc gia với một hoạt động quản trị nhân sự phù

hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên của mình phát triển khả năng và tối đa hóa năng

suất lao động Việc quản lý nhân sự và sàng lọc lựa chọn đúng nhân viên cho từngvị trí cũng như cung câp các chương trình đào tạo trong quá trình làm việc sẽ giúpnhân viên phát triên chuyên môn và tăng năng suất lao động Bên cạnh đó, mộtdoanh nghiệp với môi trường làm việc tốt, phúc lợi dành cho nhân viên cao và chế

độ lương thưởng rõ ràng không chỉ thu hút nhiều nhân viên đến làm việc hơn mà

còn tạo sự hài lòng và thoải mái cho nhân viên trong quá trình làm việc Khi các

nhu cầu và mong muốn của nhân viên được đáp ứng thì hiệu quả lao động sẽ tốt

Hoạt động quản trị nhân sự còn là cầu nối giữa người lao động trong doanhnghiệp với lãnh đạo của doanh nghiệp đó Nhân viên có thể góp ý với lãnh đạothông qua các hoạt động quản trị nhân sự và lãnh đạo cũng có thể dựa vào hiệuquả làm việc của nhân viên với chính sách mà mình đã đề ra để xem xét, đánh giávà đưa ra những quyết định phù hợp

1.2.2 Đối với công ty

Hoạt động quản trị nhân sự quốc tế không chỉ ảnh hưởng đến cách hoạt

động của một công ty đa quôc gia mà còn đóng góp những vai trò to lớn trong quátrình hoạt động và phát triên của công ty đó.

10

Đầu tiên, hoạt động quản trị nhân sự quốc tế giúp các công ty đa quốc giatiếp cận nguồn thông tin nhân sự tại nhiều nơi và trở nên quôc tế hóa hơn, đồng

thời tạo một nên tảng lý tưởng giúp doanh nghiệp đa quốc gia mở rộng ra thị trườngtoàn cầu Ví dụ như, các báo cáo trong quá trình quản trị nhân sự quôc tế của doanh

nghiệp có thể cung cấp những số liệu thống | kê cân thiết về thị trường mà doanh

nghiệp đang kinh doanh, những khó khăn về kinh tế mà doanh nghiệp gặp phải

cũng như thái độ của lực lượng lao động tại quốc gia đó đối với chính sách của

công ty Những số liệu này sẽ cho phép bộ phận nhân sự của doanh nghiệp đưa ra

các chính sách quản lý mới phù hợp hơn, giúp doanh nghiệp có cách tiếp cận quốctế hơn trong việc quản lý nhân viên của mình thông qua việc nghiên cứu và ghi

nhận sự đa dạng về văn hóa giữa các quốc gia mà doanh nghiệp đang hoạt động

kinh doanh.

Thứ hai, hoạt động quản tri nhân sự quốc tế được đặt trong một mối quanhệ hữu cơ với chính sách phát triển chung của doanh nghiệp nên việc hoạch định

hoạt động quản trị nhân sự cũng sẽ giúp doanh nghiệp từng bước làm rõ và đạt

được mục tiêu của mình thông qua quá trình quản lý nhân viên, giải quyết những

khúc mắc của họ, giúp họ đạt được hiệu quả trong quá trình làm việc, qua đó đảmbảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Thêm nữa, hoạt động quản trị nhân sự quốc tế giỗng như một cuốn sé tayphác thảo rõ ràng công việc phải làm và quyền lợi mà người lao động được

hưởng trong quá trình hoạt động tại doanh nghiệp Chính vì vậy mà doanh

nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc minh bạch trong chế độ lương, thưởng, phụcấp, cũng như tạo cơ sở đề doanh nghiệp có thể đặt ra những mục tiêu hoạt động

mới một cách phù hợp.

1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự quốc tế

_N6i dung của hoạt động quản trị nhân sự quốc tế trong các công ty đa quốc

gia, về cơ bản, cũng có các hoạt động giống với hoạt động quản trị nhân sự của

các công ty nội địa dù có những đặc điểm khác biệt Bên cạnh đó, các hoạt động

thuộc quản trị nhân sự quôc tế còn có thêm các hoạt động như tuyên chon nhân sự

đi làm nhiệm vụ quốc tế, phát triển và đào tạo nhân lực cho các vị trí quốc tế,khuyến khích và thù lao cho nhân sự làm nhiệm vụ quốc tế, cũng như vấn đề hồi

hương lao động quốc tế Tuy nhiên các hoạt động này chỉ được thực hiện bởi quyết

định của công ty mẹ ở chính quốc, và không được xem xét một cách riêng lẻ mà

phải được đặt trong một sự thống nhất hữu cơ với chính sách phát triển chung của

công ty Các hoạt động quản trị nhân sự tại các chỉ nhánh thuộc công ty đa quốcgia đều chịu sự ảnh hưởng của chính sách nhân sự quốc tế từ công ty mẹ.

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh giá,

xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và

xây dựng các kế hoạch lao động đề đáp ứng được các nhu cầu đó KHHNNL gồm:

ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng đề thực hiện cácnhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ

11

chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực

của tô chức tai thời diém thích ứng trong tương lai.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

nguôn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được

nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức _KHHNNL của tổchức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ

chức Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các

nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận

thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹnăng, trình độ lành nghề cao.

Bat kỳ tổ chức nào muốn tôn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiếtphải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa chiến lượcnguôn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lậpcác chương trình hoặc các chiến thuật dé thực hiện các chiến lư ợc nguồn nhân lực

đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt đượcmục tiêu công việc.

1.3.2 Tuyến mộ và tuyển chọn nhân sự

1.3.2.1 Tuyển mộ nhân sự

Tuyền mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Quá trình tuyển mộ ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyên chọn và chất lượng nguồn nhân lực

trong tô chức.

Một chính sách tuyên mộ nhân sự thường bao gôm các công việc sau:

Thự nhát, xây dựng chiên lược tuyên mộ: nội dung của chiên lược tuyên mộ:

- Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định nhu cầu tuyến mộ, kinh phí tuyển mộ vàcác mục tiêu tuyến mộ cụ thé như tiêu chí, yêu câu công việc, mô tả công việc,

thời gian tuyển mộ

- Xác định nguồn và phương pháp tuyên mộ: khi đã xác định được số lượngngười cụ thể cần tuyển mộ thì vân dé con lại là xác định được các nguồn tuyển mộ

và phương pháp tuyên mộ Dé tuyên mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao

động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cân cân nhắc, lựa chọn xem

ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tô chức và vị trí nào nên lấy ngườitừ bên ngoài tổ chức dé từ đó đưa ra phương pháp tuyên phù hợp.

Thứ ha, tìm kiếm người xin việc: khi đã xây dựng xong chiến lược tuyểnmộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyên mộ sẽ được tiến hành Quá

trình tìm kiếm người xin việc được quyết định bởi các phương pháp thu hút người

xin việc chính sau đây:

12

- Thu hút người xin việc thông qua hình ảnh của tổ chức: các tô chức thườngcó gắng đưa ra những hình ảnh đẹp nhất tạo ấn tượng đầu mạnh mẽ đối với ngườilao động.

- Thu hút thông qua mức lương và mức tiền thưởng: trên thực tế, người nộp

đơn xin việc thường bị thu hút bởi những công việc có mức lương và mức tiên

thưởng cao.

Thứ ba, đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau một quá trình tuyên mộ thì các tôchức cần phải đánh giá quy trình tuyển mộ của mình dé hoàn thiện công tác ngàymột tốt hơn Việc đánh giá quá trình tuyển mộ thường thông qua các tiêu chí vê ti

lệ sàng lọc, hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức, sự đảmbảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc, độ tin cậy của các thông tin thu thậpđược, tính hợp lý của tiêu chuẩn dé chọn lọc hồ sơ ứng viên, chi phí cho quá trình

tuyển mộ.

Các giải pháp thay cho tuyển mộ: Khi tô chức gặp những khó khăn về tài

chính cho việc tuyên mộ, có thé dùng các biện pháp như hợp dong thầu lại hoặclàm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời hoặc thuê lao động từ công ty cho thuê.

13.2.2 Ti uyễn chọn nhân sự

Tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu câu của công việc dé tìm được những người phùhợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trìnhtuyén mộ Cơ sở của tuyên chọn là các yêu câu của công việc đã được đề ra theobản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước sau:

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: đây là bước đầu tiên trong quá trình

tuyên chọn, đồng thời cũng là buổi gặp đầu giữa nhà tuyển dụng với ứng viên.

Bước này giúp thiết lập mỗi quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao

động, cũng như xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với

công việc.

- Sang lọc qua don xin việc: Don xin việc là thủ tục khách quan va là nội

dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc cung cấp cho người tuyển

dụng các thông tin đáng tin cậy về kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức cũng như tâm

lý cá nhân và các kỳ vọng ước muốn của người xin việc.

- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyên chọn: Nhằm giúp các nhà tuyên chọnnăm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng của ứng viên khi các thông

tin về nhân sự khác không thể cho biết một cách chính xác và đầy đủ về các đặc

trưng tâm lý của con người Có nhiều loại trắc nghiệm nhân sự được sử dụng như:trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm vềtính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực,

13

- Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là một trong những phương pháp thu thập

thông tin thông qua việc giao tiếp bằng lời giữa người tuyên chon va người xin

việc Hiện nay các công ty thường áp dung một sô hình thức phỏng van như: phỏngvan theo mẫu, phỏng van theo tình huống, phỏng van theo mục tiêu, phỏng van

theo nhóm hoặc phỏng vấn thoe hội đồng.

- Tham tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: xác định độ

tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyên chọn thông qua việc trao đôi

với các tô chức cũ mà người lao động đã làm việc hoặc trao đổi với nơi cấp cácvăn bằng chứng chỉ.

- Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên thì

hội đồng tuyển chọn của công ty sẽ ra quyết định tuyên dụng đối với người xin

việc Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao

động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động.1.3.3 Tạo động lực cho nhân sự

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động dé tang

cường nỗ lực nham hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Một tổ chức

chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng

tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử

dụng dé tao động lực lao động cho nhân viên.

Chính sách tạo động lực cho người lao động thường được dựa trên các học

thuyết tạo động lực trong lao động như: học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyếttăng cường tích cực, học thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng, học thuyết đặt mục

Dé tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tập trung vào các

phương hướng sau:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên: thôngqua việc xác định mục tiêu của tô chức và làm người lao động hiểu rõ mục tiêu đó,xác định nhiệm vụ cụ thê và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao

động, đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người

lao động dé giúp họ làm việc tốt hơn.

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ: bằng cách

loại trừ các trở ngại trong quá trình người lao động thực hiện công việc, cung cấpcác điều kiện cần thiết cho công việc, tuyên chọn và bồ trí người phù hợp dé thựchiện công việc.

- Kích thích lao động bằng các hình thức khuyến khích tài chính như tăng

lương, thưởng thêm, hoặc bằng các hình thức phi tài chính như khen ngợi, xây

dựng bau không khí trong doanh nghiệp, tao cơ hội học tập phát trién.

14

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những yếu t6 cốt lõi và là nên móng không

thê thiếu trong sự phát triển của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển là các hoạtđộng để duy tri va nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, giúp các tổ

chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Việc đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực luôn luôn là vân đề được ưu tiên hàng đầu Chính vì vậy

mà có thê nói chính sách đào tạo nguồn nhân lực là một trong những chính sách

được các doanh nghiệp quan tâm và chú trọng.

Mặc dù chính sách đào tạo nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp là khác

nhau tùy thuộc vào mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp đó, nhưngvề cơ bản, nội dung của chính sách đào tạo nhân lực thường bao gôm các nội dungsau đây: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo và lập kế hoạch daotạo nguồn nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo và tổ chức đào tạo, dự trù ngân

sách cho quá trình đào tạo nhân sự và đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu

chí cụ thể

1.3.5 Lương thưởng và phúc lợi

Chính sách lương thưởng có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc,tình hình thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổchức Do đó, hệ thống cần phải xây dựng một hệ thống lương thưởng cho người

lao động phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tô chức nhưng đồngthời cũng phải đáp ứng được các mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thỏa đáng, công

bằng, bảo đảm và hiệu suất nhằm thu hút và gìn giữ những người lao động giỏi,

nâng cao sự hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc.

Tổ chức có thé dựa vào các tiêu thức sau dé xây dựng hệ thống lương thưởng

phù hợp:

- Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài

- Thù lao có định hay thù lao biến đổi

- Thủ lao theo thực hiện công việc hay thu lao theo nhân viên

- Thù lao theo công việc hay theo cá nhân lao động

- Thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường

- Thù lao mang tính tài chính hay là thù lao mang tính phi tài chính

- Trả lương công khai hay trả lương kín

- Thu lao tập trung hay phi tập trung

- Thù lao khác nhau hay thù lao giống nhau

15

1.4 Các nhân tố ảnh hướng đến hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải chịu tác động từ rất nhiều nhân tố khác nhau trong quátrình hoạt động và hoạch định chính sách của mình Đối với doanh nghiệp đa quốcgia thì những nhân tố tác động còn đa dạng và phức tạp hơn do môi trường hoạt

sự của công ty đa quốc gia phụ thuộc và chịu sự ảnh hưởng của khá nhiều nhân tố

khác nhau Có thé có thé chia những nhân tố này thành hai nhóm cơ bản là nhóm

nhân tô bên ngoài doanh nghiệp và nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp.

1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp tác động tới hoạt

động quản trị nhân sự quốc tế của một công ty đa quốc gia có thê kể đến như: nhân

tố kinh tế, công nghệ kỹ thuật, chính trị luật pháp, văn hóa xã hội hoặc mức độ

cạnh tranh trên thị trường lao động.

14.L1 Nhân tố về kinh tế

Dù hoạt động tại bất kỳ thị trường nào thì các doanh nghiệp nói chung và cácdoanh nghiệp đa quốc gia nói riêng đều quan tâm đặc biệt tới các nhân tố về kinh tế như

lạm phát hay tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia mà mình đang hoạt động kinh

doanh Tình hình kinh tế của một quốc gia luôn luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp

phải có sự điều chỉnh về kế hoạch và đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp, từ

đó dẫn đến sự thay đổi trong hoạt động quản trị nhân sự của mình.

1.4.1.2 Nhân tố chính trị - luật pháp

Khi hoạt động tại một đất nước cụ thể, luật pháp của đất nước đó cũng ảnh

hưởng khá nhiều đến công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp và ràng buộc các

doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động Ví dụ như khi mộtcông ty đa quôc gia hoạt động tại Việt Nam, hoạt động quản trị nhân sự của côngty ây cũng sẽ chịu ảnh hưởng và bị điều chỉnh đề phù hợp với luật pháp Việt Nam,mà cụ thê ở đây là luật Lao động của Việt Nam, được ban hành dé chi phối, quan

ly và điều tiết mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp hoạt động kinh

doanh trên lãnh thổ Việt Nam.

1.4.1.3 Nhân to văn hóa — xã hội

Các nhân tố thuộc nhóm văn hóa — xã hội như lỗi sống, nhân quyền, khuynh

hướng tiết kiệm, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, cũng ảnh hưởng rât lớnđến hoạt động quản trị nhân sự của một công ty đa quốc gia Mỗi quốc gia trên thế

giới đều có một nền văn hóa riêng biệt Văn hóa xã hội từ lâu đã là một phạm trù

đặc trưng ảnh hưởng không chỉ đến tư duy và hành động của con người trong quốc

gia đó mà còn đến sự phát triển kinh tế của nó Doanh nghiệp không thê thay đôi

được văn hóa xã hội của một quốc gia mà chỉ có thé dựa theo các nhân tố trongmôi trường văn hóa xã hội của quốc gia đó mà điều chỉnh và hoạch định chính

sách quản tri nhân lực của mình sao cho phù hợp với nhân viên của nước sở tai.

16

1.4.1.4 Nhân tố công nghệ - kỹ thuật

Với sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ ngày nay thì việc đầu tư và đào tạo

nhân sự dé thành thạo sử dụng công nghệ tân tiễn và cắt giảm nhân sự dư thừacũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp.

1.4.1.5 Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bên cạnh việc cạnh tranh về sản

phẩm, chất lượng dịch vụ, các doanh nghiệp còn cần phải cạnh tranh cả về nhân

sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Một doanh nghiệp muốn tồn tại và

phát triển lâu dai thì cần phải có một hoạt động quản trị nhân sự phù hợp dé giữchân người lao động ở lại làm việc cho mình Nếu doanh nghiệp không có nhữnghoạt động quản trị nhân sự phù hợp về chế độ lương thưởng, phúc lợi, cải thiệnmôi trường làm việc của nhân viên thì các đối thủ cạnh tranh khác rất có thê sẽ lợi

dụng và lôi kéo những lao động có trình độ đi mắt.

1.4.1.6 Mỗi quan hệ giữa cung và cau trên thị trường lao động

Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rat lớn đến hoạt động quản trị nhân sự của

doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách thu hút và tuyển dung lao động Nếu cung lao

động lớn hơn cầu lao động thì điều này sẽ có lợi cho doanh nghiệp trong việc tuyển

dụng và thu hút nhân viên Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn câu lao động,

các công ty sẽ không thé áp dụng chính sách tuyển dụng lao độngt hông thường

mà phải chớp thời cơ, tuyên dụng ngay nếu không nguôn nhân lực sẽ rơi vào tay

đối thủ cạnh tranh Đồng thời doanh nghiệp cũng cần có nhiều chính sách ưu đãi

hơn với ứng viên dé thu hút họ đến làm việc tại doanh nghiệp.

1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động quản tri nhân sự và

hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo cần sử dụng một cách

linh hoạt nghệ thuật lãnh đạo của mình dé tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên.

Người lãnh đạo doanh nghiệp vừa phải có đủ những năng lực và phẩm chất cần

thiết lại vừa phải biết giao tiếp, quản lý, khuyến khích và tạo động lực làm việccho người lao động thông qua việc phê duyệt và đưa ra các chính sách nhân sự phù

hợp, phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mởtrong doanh nghiệp của mình, khiến cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp và cótrách nhiệm trong công việc, nhưng đồng thời cũng phải công tư phân minh, tránhtình trạng bất công vô lý và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.

1.4.2.2 Đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp

Nhân tổ cốt lõi và có tác động to lớn đến hoạt động quản trị nhân sự của

doanh nghiệp chính là những người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp đó.

Y chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh động lực lao động của họ Moi

17

người lao động lại có những nguyện vọng và sở thích khác nhau, nhưng nhìn chung

đều hướng đến việc gia tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ Chính vì vậy mà một hoạt

động quản tri nhân sự phù hợp phải hài hòa giữa lợi ích và nghĩa vụ của người lao

động, làm hài lòng và tạo động lực cho tất cả người lao động.1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp cần phải được đặt trong mộtmỗi quan hệ hữu cơ với chính sách chung và mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược phát

triển riêng, thay đổi theo từng thời kỳ Chính và vậy mà mục tiêu chiến lược

của doanh nghiệp cũng có tác động nhất định trong việc đưa ra hoạt động quản

trị nhân sự của doanh nghiệp.

1.4.2.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người

trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen,

giông như đời sông tính thần và tính cách của một con người Văn hóa doanh

nghiệp được thê hiện qua hai nhân t6 hữu hình (như đồng phục, khâu hiệu, nghi

thức, quy định ) và vô hình (như thái độ, phong cách, thói quen, nếp nghĩ của

những con người trong tô chức).

Doanh nghiệp thường thực hiện hoạt động quản tri nhân sự dựa vào van hóa

doanh nghiệp của mình Thông qua văn hóa doanh nghiệp, người tuyến dụng và

nhà lãnh đạo sẽ chọn được những nhân viên phù hợp với doanh nghiệp của mình,

giúp giảm bớt thời gian làm quen và thích ứng với môi trường của nhân viên cũngnhư tạo được hứng thú và động lực làm việc cho nhân viên.

1.4.2.5 Chính sách và các quy định cua doanh nghiệp

Moi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ tớihoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói

riêng Hoạt động quản trị nhân sự cũng không được mâu thuẫn với các chính sách

và quy định của doanh nghiệp Một khi chính sách và các quy định của doanh

nghiệp thay đổi thì chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là các chính sách về bố

trí, sắp xếp, tuyên dụng và đào tạo cũng bị ảnh hưởng.

1.4.2.6 Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố rat quan trọng, ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và quyết

định hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp Các chính

sách doanh nghiệp đưa ra cũng bị tác động và chi phối bởi năng lực tài chính của

doanh nghiệp Do vậy, hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt là những chính sáchliên quan đến lương, thưởng, phúc lợi của nhân viên sẽ bị chi phối bởi yếu tô này.

18

CHUONG 2: THUC TRANG HOAT ĐỘNG QUAN TRINHAN SU TAI FORD VIET NAM

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Ford Việt Nam2.1.1 Một số thông tin cơ bản về Ford Việt Nam

2.1.1.1 Các thông tin cơ bản

- _ Tên day đủ: Công ty TNHH Ford Việt Nam

- _ Tên tiếng Anh: Ford Vietnam Limited (FVL)- _ Số điện thoại: 024 6263 4600

- Nguoi đại diện: Ruchik Praful Shah- Diachi email: fordvn@ford.com

- Ford Việt Nam xây dựng, lên kế hoạch và thực hiện việc kinh doanh, lắp

ráp các sản phâm ô tô thuộc công ty Ford Motor Company nhăm đáp ứng

nhu câu cảu khách hàng trên thị trường Việt Nam.

- - Thực hiện đủ và vượt mức các chỉ tiêu đã đặt ra, đảm bảo lợi ích và mụcđích kinh doanh thu lợi nhuận của công ty.

- Khong ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ chăm

sóc khách hàng, dịch vụ sau bán, nâng cao uy tín công ty Và hoàn thành

nghĩa vụ đóng thuê với nhà nước.

19

-_ Mở rộng hoạt động kinh doanh, sản xuất và tạo công ăn việc làm cho người

lao động, không ngừng đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa,

kỹ thuật của cán bộ công nhân viên nói riêng và nền công nghiệp ô tô tại

Việt Nam nói chung.

- Đảm bảo an toàn cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ bảo vệ môi trường,

trật tự an toàn xã hội,

2.1.1.3 Tam nhìn và sứ mệnh

Ford Việt Nam cam kết sử dụng mọi nguồn lực toàn cầu của mình dé đem

đến cho khách hàng Việt Nam những sản phâm ưu việt và trải nghiệm tuyệt vời,

đó là các dòng sản phẩm xe du lich, xe thương mai, xe bán tải với các tính năng

vượt trội, thiết kế hiện đại, thông minh, an toàn, chất lượng và tiết kiệm nhiên liệu.Hoạt động tại Việt Nam, Ford cam kết đóng góp vào sự phát triển bền vững của

cộng đồng lân cận, cả về kinh tế và xã hội

2.1.1.4 Lĩnh vực kinh doanh

Ford Việt Nam hoạt động chính trong các lĩnh vực bao gồm lắp ráp xe hơi,

tiếp thị, bán hàng và chăm sóc khách hàng Bên cạnh hai văn phòng đại diện tạiHà Nội và TP Hồ Chí Minh, Ford vận hành nhà máy lắp ráp được đặt tại Hải

Dương (cach Hà Nội 55km) Diện tích nhà máy rộng hon 17.400 m2 được van

hành theo chế độ làm việc 2 ca làm, với công suất đạt 40.000 xe một năm Hiện

tại, Ford Việt Nam có 32 đại lý phân phối chính hãng trên toàn quốc Hai thành

phó có số lượng dai lý tập trung lớn nhất là Hà Nội (8 đại lý) và TP.HCM (7 đại

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Qua nghiên cứu kĩ lưỡng và nhận thấy thị trường Việt nam có rất nhiều tiềm

năng dé phat triên ngành công nghiệp ôtô, với nên kinh tế non trẻ, đang từng bước

phát triển thì chỉ trong một thời gian sau, công nghiệp ôtô sẽ phát triển rất mạnh

mẽ, do vậy Ford Motor Company quyết định đầu tư vào thị trường này.

Tháng 9/1995: Ford Motor Company kí hợp đồng liên doanh với Công ty

Diesel Sông Công với tỷ lệ vốn góp của Ford Motor — 25%, Diesel Sông Công —75% và đến tháng 10 bắt tay khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải

Giai đoạn cuối năm 1997 đến hết năm 1998, với 70 triệu USD ban đầu được

đầu tư vào trụ sở làm việc, trang thiết bị máy móc với các quy trình sản xuất hiệnđại nhằm chế tạo ra những chiếc xe có chất lượng cao nhất, công suất nhà máy đạtvượt mức chỉ tiêu đề ra với 14.000 xe/năm nhưng lượng tiêu thụ không mây khảquan Một phần là do ảnh hưởng chung của cuộc khủng hoảng kinh tế và một phần

là do tâm lý khách hàng còn e ngại vê chất lượng sản phẩm Ford Việt Nam nhận

ra rằng không chỉ cú trọng vào sản xuất mà còn phải chú trọng vào phát triển dịch

vụ chăm sóc khách hàng Đến tháng 10/1998 Trung tâm Quan hệ Khách hàng đi

20

vào hoạt động 24/24, cung cấp đường dây điện thoại nóng cho dịch vụ trợ giúp kỹ

thuật và tạo kênh thông tin liên lạc trực tiếp giữa khách hang và công ty.

Giai đoạn 1999 — 2005: Đây là giai đoạn phát triển ổn định nhất của công

ty, doanh thu bán hàng liên tục tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2005 lợi nhuận

công ty thu được cao nhất, số lượng xe bán ra thị trường đạt mức kỷ lục đưa Ford

Việt Nam vươn lên từ vi trí thứ 7 lên vi trí thứ 2 trên thị trường Việt nam với 14%

thị phân.

Dé dap ung du số lượng nhân viên cho sự phát triển của công ty, công ty đãthực hiện tuyển thêm nhân viên, đặc biệt là các nhân viên ở các văn phòng đại diện

năng tông số nhân viên của Ford Việt Nam lên 670 nhân viên.

; Dac biệt thang 6/2005, Ford Việt Nam đã vượt qua các kiêm định rất gay

gat và đạt tiêu chuân nhận chứng chỉ chat lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công

nghiệp ôtô.

Trong năm 2006 rất nhiều biến động tiêu cực ảnh hưởng đến ngành côngnghiệp ôtô nói chung và Tổng công ty Ford Motor nói riêng Doanh số bán hàng

của Ford Motor giảm mạnh so với năm trước đó Ngay cả khi ông Alan Mulally

-một người rất giỏi đứng lên nhận chức Giám Đốc điều hành Công ty cũng không

thay đôi được tình hình Do vậy Ford Việt Nam không tránh khỏi bị ảnh hưởng,

điều này thé hiện qua việc doanh thu của công ty bị giảm mạnh, đột ngột do sôlượng xe bán ra thị trường giảm so với năm 2005 gần 27%.

Giai đoạn 2007 — 2008: Dé khắc phục tình hình kinh doanh năm 2006, Ford

Motor quyết định thay đổi bộ máy quan trị của công ty Ford Việt Nam, ngày

1/7/2007 chính thức bố nhiệm ông Michael Pease với hơn 26 năm làm việc choFord làm Tổng Giám Đốc thay thế cho ông Tim Tucker Sau khi nhận chức, ôngđã đưa ra nhiều biện pháp nhằm cải thiện tình hình Kết quả là tình hình kinh doanhđã khả quan hơn, doanh thu năm 2007 đã tăng đáng kể so với năm 2006.

Tháng 9/2007, Ford Motor khi trương ba đại lý tại ba miền, Miền Bắc: đạilý Hà Nội Ford, Miền Nam: đại lý Sài Gòn Ford, Miền Trung: đại lý Đà NẵngFord Ba đại lý này hoạt động khá hiệu quả đem lại rất nhiều hợp đồng và đơn đặt

hàng lớn cho công ty Năm 2008 là một năm khá khó khăn do ảnh hưởng của cuộc

khủng hoảng kinh tế - tài chính toàn cầu, xong do Công ty đã biết khắc phục được

các mặt yêu kém và phát huy được thế mạnh của mình nên công ty vẫn đứng vững

và doanh thu của tiếp tục tăng lên.

Năm 2015, tháng 8 vừa qua, Ford Việt Nam bổ nhiệm ông Nguyễn VănDũng, ông Dũng trở thành người Việt Nam đầu tiên đảm nhận vị trí CEO của Ford

Việt Nam ké từ khi công ty chính thức hoạt động tại Việt Nam, năm 1995 Thời

điểm ông Dũng đảm nhận vị trí CEO Ford Việt Nam, doanh nghiệp này cũng đang

đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất khi tính chung 6 tháng đầu năm 2015 có tốc

độ tăng trưởng 70% so với cùng kỳ năm 2014 và bán được 8.952 xe Tính đến

cuối năm 2015, doanh số của Ford Việt Nam đạt 20.740 xe, tăng 48% so với năm

2014 (Hương, 2015)

21

Sau một phần tư thế kỷ hoạt động, nhà máy Ford tại Hải Dương đã liên tục

cập nhật dây chuyền sản xuất, cho ra mắt nhiều dòng sản phâm đã làm nên thương

hiệu của Ford tại Việt Nam như Trader, Transit, Ranger, Ranger Raptor, Escape,

Everest, Laser, Fiesta, Focus, Mondeo, EcoSport và Territory cùng với việc xâydựng lực lượng lao động địa phương vững chắc về chuyên môn.

Tháng 1/2020, Ford Motor công bố gol, dau tư 82 triệu USD cho Nhà máy

Ford Việt Nam, hướng tới mở rộng sản xuất, lắp ráp từ 14 000 xe/năm lên 40.000

xe/năm Trong kế hoạch đầu tư mới này, Ford Motor đã quyết định lấy Việt Nam

làm bé sung cho cơ sở sản xuất hiện có tại Thái Lan dé đáp ứng nhu cầu của thị

trường khu vực.

Năm 2020, Ford Việt Nam nhận gói đầu tư mở rộng trị giá hơn 2.000 tỷ

đồng nâng cấp nhà máy Ford Hải Dương, nâng công suất lên 40.000 xe/năm và 2ca làm việc/ngày Gần 300.000 mẫu xe Ford đã được giao đến tay người tiêu dùng.Năm 2021, do ảnh hưởng của đại dịch, doanh số bán xe của Ford Việt Namđạt hơn 23.700 xe Dự án nâng cấp, mở rộng Nhà máy Ford Hải Dương với tổngmức đầu tư gần 2.000 tỷ đồng cũng đã hoàn thành trong bối cảnh tình hình dịch

bệnh diễn biên khó lường với sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, kỹ thuật viên.

Năm 2022, ông Ruchik Shah, đương kim Phó Tổng Giám đốc Ford ViệtNam, được bồ nhiệm làm Tổng Giám đốc Ford Việt Nam từ ngày 1/4/2022 ÔngPhạm Văn Dũng, người giữ vị trí Tổng giám đốc Ford Việt Nam từ năm 2015 đã

quyết định rời công ty dé theo đuổi các cơ hội nghề nghiệp khác Ngoài ra, Ford

cũng thông báo ông Trương Kim Phong, hiện là Giám đốc Phát triển Kinh doanh

của Ford Việt Nam, sẽ được bổ nhiệm làm Phó Tổng Giám đốc, báo cáo với ông

Ruchik Shah (Vân, 2022)

Năm 2022 cũng là một năm thành công của Ford Việt Nam.

Ford Việt Nam cho ra mắt 5 sản phẩm mới trong đó có sự dẫn đầu phânkhúc của 4 sản phẩm là thế hệ mới của các sản phẩm vốn đã có vị thế rất vũngchắc: Ranger, Everest, Transit, Explorer Territory là chiếc xe thuộc phân khúcSmall SUV được Ford Việt Nam ra mắt tại thị trường Việt Nam vào cuối tháng10/2022 Với sự ra mắt được biết đến rộng rãi cùng các chương trình xúc tiễn mạnh

mẽ từ Ford Việt Nam và các đại lý, san phẩm Territory tràn ngập công nghệ của

Ford đã đứng đầu về doanh số bán trong phân khúc Small SUV trong 2 tháng cuối

năm 2022.

Năm 2022, Ford Việt Nam đạt doanh số 28.847 xe, tăng 22% so với 2019.

Đặc biệt, quý IV/2022, Ford Việt Nam đã phá vỡ mọi kỷ lục bán hàng theo tháng

và quý trong lịch sử của hãng tại Việt Nam khi mức doanh số tháng 11 đạt mức

cao nhất từ trước tới nay với 13.329 xe bán ra.

Bên cạnh đó, hàng loạt các chương trình và quy trình mới được triển khai

và áp dụng như như Ford Plus, Ford Pass, đặt dịch vụ trực tuyên hay các trải

nghiệm tại đại lý Ford Guest Experience đê nâng cao trải nghiệm khách hàng Gói

22

đầu tư mở rộng trong năm đã giúp Ford nâng công suất lên 40 000 xe một năm với

2 ca sản xuất và giúp tuyển dụng thêm gần 700 nhân sự, nâng tông số lao động tạicông ty lên hơn 1.200 người.

Trong hơn 27 năm hoạt động tại thị trường Việt nam, Ban lãnh đạo và toàn

thể nhân viên công ty đã nỗ lực không ngừng thúc đây Ford Việt Nam tiên phongvề nhiều mặt Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máyô tô đầu tiên tại Việt Namđược cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000 Đặc biệt,những thành công vang đội trong năm 2022 là minh chứng cho một chiến lược đầu

tư hiệu quả và lâu dài của Ford tại Việt Nam.

2.1.3 Sản phẩm kinh doanh

Hiện tại, Ford Việt Nam phân phối chính thức 5 sản phẩm chính, tập trung

vào các phân khúc: Bán tai (midsize pick-up), SUV cỡ nhỏ (Small SUV, SmallCrosover Utility), SUV hạng trung ( Medium SUV, Medium Traditional Utility),SUV hang sang (Large SUV, Large Crossover Utility) va phan khtic xe Bus va

Van thuong mai hang nhe (LCBV, Light Commercial Bus & Van) Cu thé:

Phan khtic Thông tin về sản phẩm

Bán tải Ranger:

Là mẫu xe bán tải bán chạy nhất Việt Nam với hơn 60% thịphần trong phân khúc xe bán tải trong nước Ford Ranger với

thương hiệu toàn cầu “Built Ford Tough” đã thiết lập những

tiêu chuẩn mới về thiết kế, hoàn thiện và tiện nghi cho xe bán

Sản phẩm hướng tới nhóm khách hàng năng động, thé thao haycác hộ kinh doanh, có nhu cầu mang chở thường xuyên Tháng10/2022, Ford Việt Nam đã ra mắt Ford Ranger thế hệ mới(Next-gen Ranger) với nhiều nâng cấp, thay đổi giúpđịnh

nghĩa lại phân khúc xe bán tải Ford Ranger tiếp tục là mẫu xe

bán chạy nhất Phân khúc với hơn 60% thị phần (Ford, 2022c).

Ranger cũng góp phần vào hơn 50% doanh thu của Ford Việt

SUV cỡ nhỏTerritory:

Kẻ thách thức moi của phan khúc SUV hạng C đầy cạnh tranh.Ford Territory 2023 được phát triển theo triết lý thiết kế DNAtoàn cầu của Ford, nhằm mang đến một phương tiện hiện đại,thông minh, mang lại trải nghiệm đỉnh cao cho mọi hành trình.

Sản phầm hướng đến nhóm người trẻ khá giả, đồng thời tậndụng nhóm tệp khách hàng từ sản phẩm Ford Ecosport thuộcphân khúc Mini SUV trước đó Ra mắt tháng 10/2022, ngaytrong tháng đầu tiên bán ra, xe đã có doanh số đứng đầu phân

khúc (Ford, 20220).

Có 3 phiên bản được chao bán với mức giá từ 822 — 935 triệu

Định nghĩa lại phân khúc xe thé thao da dung, với thiết kế

mạnh mẽ, công nghệ tiên tiễn và khả năng vận hành vượt trội

trên cả đường trường và địa hình Ford Everest có nội thất cao

cấp và tiện nghi cho cả 7 hành khách trên xe.

Xe hướng đến những khách hàng có gia đình 4 đến 5 thành

viên trong đó có trẻ nhỏ, thu nhập khá đến cao, Everest mới ramắt vào tháng 8/2018 với nhiều công nghệ tiên tiến như động

cơ Bi-turbo và hộp số tự động 10 cấp lần đầu tiên xuất hiện

trong phân khúc Và đến tháng 7/2022, Ford Everest thế hệ

mới cũng được Ford Việt Nam đưa đến tay người tiêu dùng

Việt Nam và ngay lập tức tạo nên tiếng vang lớn khi vươn lên

vị trí số một phân khúc vào tháng 10/2022 (Ford, 2022b).

Có 4 phiên ban Everest thế hệ mới với mức giá giao động từ 1

ty 99 triệu — 1 tỷ 452 triệu VND.SUV hạng

SUV hang sang Explorer:

La sản pham SUV được nhập khâu trực tiếp từ MY, kể từ khi

ra mắt năm 2017, Ford Explorer liên tục dẫn đầu phân khúc

Mức giá cho sản phâm này là 2 tỷ 366 triệu VND.

Xe Bus và Van | Transit:

thương mại

hạng nhẹ Liên tục dẫn đầu phân khúc xe thương mại trong 6 năm qua,Ford Transit có 16 chỗ ngồi, với sự bền bi và đa dụng của minhđã mang lại nhiều giá trị cho các khách hàng doanh nghiệphoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Năm 2022 cũng lànăm Ford Transit được nâng cấp phiên bản MCA mới (Ford,

Mức giá của Ford Transit là 645 triệu VND.

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2018 — 2022

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Ford Việt Nam

(2018 — 2022)

Đơn vị: Ty Dong

Chỉ tiêu 2018 2019 2020 2021 2022

Tổng doanh thu | 23,539 31,071 23,924 23,014 28,077Tổng chỉ phí 13,511 17,711 13,780 13687 15,751

Loi án sau 7485 9801 7535 7326 8872

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Ford Việt Nam qua các năm 2018-2022Tổng doanh thu năm 2019 dat 31,071 tỷ đồng, tăng gần 32% so với 2018.

Mức lợi nhuận sau thuê cũng đạt 9,801 tỷ đông, cao nhât trong giai đoạn 5 năm.

Đến năm 2020 và năm 2021, ta có thé thấy sự sụt giảm doanh thu với mức

doanh thu chỉ lần lượt là là 23,924 và 23014 tỷ đồng Tác động của đại dịch đã gâysức ép lên hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và làm giảm sức mua ô tô

của khách hàng khi phải thắt chặt chỉ tiêu trong giai đoạn này Bên cạnh đó, công

ty cũng có những chi phí về công tác an toàn và phòng dịch, dam bảo hoạt động

công việc trong thời gian dịch bệnh.

Tổng doanh thu năm 2022 chứng kiến sự tăng trưởng trở lại sau dịch bệnh

cùng một loạt những thành tựu và đôi mới, cũng như chiên lược kinh doanh đúng

dan của công ty, với con số 28,077 tỷ đồng, tăng gần 22% so với con số của năm

2021 Mức lợi nhuận sau thé là 8872 tỷ đồng, xap xi 90% mức lợi nhuận năm 2019.

Doanh số bán hàng của Ford Việt Nam

2018 2019 2020 2021 2022

8 Sô lượng xe ban ra

Hình 2.1: Doanh số bán hàng của Ford Việt Nam giai đoạn 2018 -2022

Nguôn: Phòng Kế hoạch bán và phân phối Ford Việt Nam

Có thê thấy sự biến động về doanh số trong giai đoạn 3 năm từ 2018 tới

2022 của Ford Việt Nam Trong giai đoạn 2018 và 2019, Ford Việt Nam cùng

chiến lược đúng đắn, song song với tình hình kinh tế tích cực, đạt mức doanh số

tăng trưởng, tích cực Năm 2019, Ford Việt Nam có doanh số bán hàng kỷ lục,

tăng 31% so với cùng ky 2018, đạt mức 32.175 xe Ky lục năm 2019 của Ford

được thúc đây bởi doanh số bán hàng mạnh mẽ trên tất cả các dòng xe Ford tại

Việt Nam, bao gồm doanh số năm tốt nhất từ trước tới gid của mâu xe SUV cỡ

trung Everest va phong độ không đổi của dòng Ranger dẫn đầu phân khúc bán tải.

Ford Transit duy trì vị trí là mau xe 16 chỗ bán chạy: nhất trong phân khúc xe

thương mại năm thứ bảy liên tiếp và mẫu SUV cao cấp Explorer nhập khẩu từ

Mỹ giữ vững vị trí dẫn đầu phân khúc năm thứ ba liên tiếp.

Đại dịch Covid-19 xuất hiện tại Việt Nam năm 2020 khiến ình hình kinh tế

khó khăn, mức thu nhập giảm, sự gián đoạn chuỗi cung ứng và các quy định giãncách đã gây những khó khăn đáng kế với hoạt động kinh doanh và sản xuất của

Ford Việt Nam Số lượng xe bán ra năm 2020 chỉ đạt 24,660 xe, giảm hơn 23% so

với 2019 Tuy vậy, Ford vẫn duy trì việc dẫn đầu phân khúc của 3 trên 4 sản phẩm.Ong Pham Văn Dũng, Nguyên Tổng Giám đốc Ford Việt Nam chia sẻ: “Da bi ảnhhưởng nặng né bởi tác động của COVID-19 trong nửa dau năm, doanh số bánhàng của chúng tôi trong nửa cuối năm vẫn trở lại mạnh mẽ ”

Năm 2021 là năm thứ 2 toàn bộ nền kinh tế nói chung và ngành ô tô nói

riêng tiệp tục bi ảnh hưởng của dịch bệnh Ngành ô tô 2 năm liên tiêp g1ữ sản lượng

26

ở mức quanh 400.000 xe và không có tăng trưởng Bên cạnh đó, ngành ô tô thế

giới còn bi ảnh hưởng nặng nê từ việc đứt gay chuôi cung ứng, thiêu chip bán dan,chi phí vận chuyên tăng cao, giá năng lượng, nguyên liệu đâu vao tăng cao

Ford cũng không là ngoại lệ Năm 2021 là năm Ford ngừng dây chuyền

Tourneo tại Việt Nam, các sản pham như Ecosport và Focus không còn được lắp

ráp do phản hồi thị trường không còn tốt và sản phẩm không còn bắt kip với các

đối thủ trong phân khúc và sự xuất hiện xu hướng mới Ford đạt doanh sô 23.708

xe tại Việt Nam, giảm 3,8% so với mức doanh sô và giảm 26% so với năm trước

dịch bệnh là 2019 Con số 23.708 xe được coi là khá khả quan so với các đối thủ

trong ngành dù phải đối mặt những khó khăn chung của toàn ngành Giữ vữngdanh hiệu “Vua bán tải” trên thị trường, dòng xe Ford Ranger đã góp phần vàothành công này khi tiếp tục là mẫu xe bán chạy nhất của Ford Việt Nam với doanhsé 15.650 xe, chiém gan 60% thi phan phan khtic xe ban tai, tang 18% so voi doanh

số bán năm 2020 Các san phâm khác như Everest va Transit vẫn có mức thi phần

rất mạnh trong phân khúc.

Năm 2022 là một năm thành công của Ford tại thị tường Việt Nam Ford

Việt Nam đạt doanh số 28.847 xe, tăng 22% so với 2021 Đáng chú ý, riêng quý 4

năm 2022, Ford đã phá vỡ mọi kỷ lục bán hàng theo tháng và quý trong lịch sử của

hãng tại Việt Nam, đạt mức 13.329 xe bán ra, cao nhất từ trước tới nay Đáng chú

ý, chỉ trong năm 2022, Ford Việt Nam ra mắt thành công 5 sản phẩm mới, bất chấpgặp nhiều thách thức về kinh tế và nguồn cung sau đại dịch Đây là lần đầu tiên

trong lich sử, Ford Việt Nam hoàn thành 5 chương trình sản pham mới trong một

năm với 3/5 sản pham lắp ráp tại nhà máy ở Hải Dương, và 4/5 sản phầm đều dẫnđầu phân khúc tham gia Là gương mặt mới ra mắt trong nhóm SUV hạng C đôthị, Ford Territory cũng đạt thành tích tốt Ra mắt vào quý IV/2022, chỉ với 2 tháng

bán hàng, Ford Territory đạt được doanh số 2.059 xe, chiếm khoảng 14% thị phần

phân khúc đông đúc này.

Bảng 2.2: Thị phần các sản phẩm được Ford Việt Nam phân phối chính

phân trong quý 2 sau 2 cùnø ky phân khúc

quý IV/202 | pee 202 | SUV hang1V/2022 | với 57% mất sang

Nguồn: Phòng kế hoạch bán và phân phối Ford Việt Nam

27

Cùng với đó, gói đầu tư mở rộng đã giúp nhà máy Ford Hải Dương nâng

công suất lắp ráp lên tới 40 000 xe/năm với 2 ca sản xuất và giúp tuyên dụng thêmkhoảng 650 nhân công, nâng tổng số lao động lên hơn 1.300 người.

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ford Việt Nam giai đoạn2018 -2022

Ford Việt Nam là một chỉ nhánh của tập đoàn Ford Motor Company tại thị

trường Việt Nam Hoạt động quản trị nhân sự tại Ford Việt Nam có sự thống nhấtvới định hướng, chiến lược kinh doanh quốc tế và hoạt động quản trị nhân sự quốc

tế của Ford Motor Company Do vậy muôn phân tích thực trạng hoạt động quản

trị nhân sự của Ford, trước tiên ta can hiểu rõ định hướng, chiến lược kinh doanh

quốc tế và quản trị nhân sự quốc tế của Ford Motor Company.

2.2.1 Tổng quan về chính sách quản trị nhân sự quốc tế của Ford Motor

2.2.1.1 Một số thông tin về Ford Motor Company

Tập đoàn Ford là một tập đoàn sản xuất ô tô lớn nhất thế gidi, VỚI tru SỞ

chính tai Dearborn, Michigan, Hoa Kỳ Theo Forbes, Ford là công ty đứng thứ 24

trong danh sách các công ty lớn nhất thế giới năm 2022 Tập đoàn này được thành

lập vào năm 1903 bởi Henry Ford và đã phát triển thành một trong những thươnghiệu ô tô lớn và có uy tín trên toàn thế giới.

Hiện nay, Ford đã mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình trên

hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới Tập đoàn này sản xuất các loại xe hơi tiêu

chuẩn, các loại xe hơi thé thao, xe tải và xe chuyên dụng khác Ford cũng đang đầutư nhiều vào các công nghệ mới, bao gồm xe hơi điện và tự lãi.

Theo trang web chính thức của Ford, tập đoàn này cam kết đóng góp vàoviệc phát triển xã hội và môi trường thông qua các hoạt động kinh doanh bền vững.

Tập đoàn cũng đang nỗ lực để đạt được mục tiêu làm giảm lượng khí thai của các

Tập đoàn Ford đã đạt được nhiều thành tựu trong lịch sử phát triển của mình

và vẫn tiếp tục duy trì tinh than sáng tạo và đổi mới dé đáp ứng nhu cầu của khách

hàng và đối mặt với thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trên toàn thế giới.

2.2.1.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford Motor Company

Từ năm 1995 đến nay, Ford Motor Company thực hiện chiến lược toàn caucho hoạt động kinh doanh quốc tế của mình Việc chuyên từ chiến lược đa quốc

gia sang chiến lược toàn cầu dẫn đến nhiều sự ‘thay đôi trong việc quản lý, sản xuất

và kinh doanh Hoạt động quản trị nhân sự quốc tế cũng năm trong sự chuyên mình

lớn của Ford Motor Company Chính vì vậy, cần hiểu rõ nguyên nhân và những

tác động của việc chuyền đổi chiến lược này.

28

Trước đó, Ford Motor Company duy trì chiến lược đa quốc gia từ khi tham

gia vào hoạt động kinh doanh quôc tế từ năm 1909 cho đến trước năm 1995 Đến

cuôi những năm 80 và sang những năm 90, với sự toàn cầu hóa mạnh mẽ, là một

công ty đa quốc gia có qui mô hoạt động khá lớn nên khi sử dụng chiến lược đa

thị trường nội địa Ford phải đối mặt với áp lực cao về chi phí Vì mỗi thị trường

của từng quốc gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế với các bộ phận của riêng của

từng thị trường Điều này làm cho Ford phải đối mặt với một sức ép về chỉ phí rất

cao và có ít quyền lực thỏa ước với nhà cung cấp Với từng khu vực khác biệt Fordcó từng bộ phận độc lập phát triển sản phẩm phục vụ cho thị trường của mình Các

chiến lược sản xuất, marketing, cung ứng, bán hàng cũng được thực hiện riêng biệtcho từng khu vực Do đó chi phí sản pham sẽ tăng cao gây áp lực cho các nhà quản

lý Ford.

Hoạt động của Ford ở những nơi khác nhau trên thế giới qua các tổ chức

khu vực: Bắc Mỹ, Châu Au, Châu A - Thái Bình Dương tất cả đều phát triển, sảnxuất va bán sản phâm của mình một cách độc lập Điều này hỗ trợ rất nhiều cho

công ty trong việc đáp ứng nhu cầu địa phương nhưng lại tạo ra một gánh nặng lớn

về khả năng tài chính cho công ty khi không thể tạo lợi thế khai thác theo quy mô

trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm Ford đã nỗ lực dé thực

hiện chiếc Escort được thiết kế theo phong cách châu Âu thành một chiếc xe cho

toàn thé giới, sử dụng các bộ phận phô biến va CÓ thé được lắp ráp ở các nơi khác

nhau trên thế giới trở thành 1 thất bại khi mỗi tô chức khu vực lại thiết kế lại chiếcxe và độn thêm chi phí (Afuah, 1997).

Tính độc lập cao và chiều sâu thứ bậc của các tô chức khu vực gây ra sự

khó khăn trong việc chia sẻ kinh nghiệm và thông nhất theo đuổi mục tiêu trong

toàn thể công ty Đã có những bằng chứng cho thấy việc phát triển sản phẩm và sự

đổi mới trong các ngành công nghiệp 6 tô được thực hiện tốt nhất khi có sự hợp

tác giữa các nhóm chức nang (Allen, 1984; Wheelwright và Clark, 1992) Nhưng

các tô chức khu vực của Ford được coi như những “ông khói” được thiết kế để

ngăn cản sự hợp tác Cơ câu tô chức, các khuyến khích va quy trìnhkhông khuyến

khích sự hợp tác mà sự đôi mới phụ thuộc một cách sâu sac Mỗi tổ chức khu vựclại có những mục tiêu và quan điểm riêng.

Sự trì trệ trong đổi mới được thé hiện rõ trong trong việc phát triển sản

phẩm Ford mất 5 năm để thiết kế lại sản phẩm Taurus trong khi các đối thủ Nhật

Ban chỉ mat chưa đến 2 năm dé cho ra các sản phâm cạnh tranh tương tự (The

Economist, 1996) Sản phẩm Mondeo ở Châu Âu và Contour ở Bắc Mỹ đã tiêu tốn

6 tỷ đô la đề phát triển và ra mắt, gấp 4 lần so với các sản phâm đối thủ cạnh tranh(Afuah, 1997).

Cựu giám đốc điều hành của Ford Motor Company đã từ phát biểu: “Có rấtít hoặc không có tương tác và không giải quyết được vân đè Bạn phải dat được

mục tiêu của mình, ngay cả khi chúng xung đột với các “ống khói” khác hoặc trong

xung đột với các mục tiêu rộng lớn hơn của công ty ” (Pelofsky, M and L.Schleisinger, 1991)

29

Bên cạnh những áp lực về chi phí và đổi mới gây áp lực lên Ford, thì vớixu hướng toàn cầu hóa sự phát triển của viễn thông toàn cầu, phương tiện truyền

thông, internet, du lịch, và sự thu hẹp khỏang cách thu nhập giữa các quốc gia dần

khiến nhu cầu của khách hàng dần đồ vào các xu hướng chung.

Ban lãnh đạo Ford đã cho rằng chiến lược đa quốc gia không còn phù hợp

với Ford trong chặng đường tiếp theo Ford cần phải đạt được lợi thế quy mô vàhiệu quả chi phi, năng suất đồng thời có được sự hiệu quả trong đôi mới và ra mắt

các sản phẩm, mở rộng danh mục sản phẩm dé đáp ứng nhu cầu thị trường Đócũng chính là những mục tiêu được đặt ra của Kế hoạch Ford 2000 được công bố

vào ngày 01/04/1994 Ngày 01/01/1995, Kế hoạch Ford 2000 chính thức được thực

hiện, những hoạt động toàn cầu về phát triển sản phẩm, sản xuất, cung ứng,

marketing và bán hàng của Ford đều được thống nhất lại với nhau.

Chiến lược toàn cầu hóa đem đến cho Ford một chuỗi cung ứng toàn cầu

tích hop va thống nhất Với quyền lực lớn hơn trong đàm phán với các nhà cung

cấp, không chỉ áp lực về chỉ phí sản phâm được giảm bớt mà còn đem đến cho

Ford cơ hội tiếp cận với những công nghệ hay đổi mới của nhà cung cấp Các sảnphẩm được tiêu chuẩn hóa dẫn đến các bộ phận cũng được tiêu chuẩn hóa, chophép các bộ phận được sản xuất với số lượng lớn Những nhóm hoạt động sản xuất

của công ty đều được sáp nhập thành 1 nhóm duy nhất gọi là Hiệp hội sản xuất 6tô Ford.

Các nhà máy sắn xuất sẽ được xây dựng theo hướng tập trung hóa và phụ

thuộc vào chức năng Điều này cũng tạo ra các đầu mút cho các hoạt động logistics

toàn cầu Sự thống nhất và tích hợp đó giúp Ford đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô

và chuẩn hóa Dây chuyền lắp ráp Ranger tại nhà máy Ford Việt Nam sử dụng

chung các bộ phận lắp ráp được sản xuất từ nhiều nhà máy chức năng của Ford,

cũngnhư có tiêu chuẩn về công nghệ và chuyên môn tương đương với bat kì dây

chuyển lắp ráp Ranger nào của Ford trên thế giới, kèm theo đó là các tiêu chuẩn

vê an toàn Các nhà máy Ford trên toàn thế giới có thé chia sẻ kinh nghiệm va hợp

tác giải quyết các vân đề phát sinh nhanh chóng Đây chính là cơ sở cho việc hìnhthành Hệ thong sản xuất Ford - Ford Production System (FPS).

EDP ONE Manufacturing — Best in the WorldFN production sy |

‹ Best In The World ` fey,

Policy Deployment * Visual ManagementAligned & Capable

sos Qos Dos

Manufacturing Engineering, Ford Land,Continuous =

Bộ phận phát triển sản phẩm, cái mà trước đây được đảm nhận bởi từng nơiriêng biệt, đã được liên kết thành 5 VPCs - Vehicle Program Centers tạm dịch là

Trung tâm phát triển các chương trình xe, mỗi VPC có trách nhiệm toàn cầutrong việc thiết kế, phát triển và lắp ráp những mẫu xe mới cho từng thị phần riêngbiệt trên toàn cầu.

Hoạt động Marketing và Bán hàng dần thống nhất Ford chia thị trường toàncầu thành 5 khối thị trường, cụ thể: Thị trường Bắc Mỹ (Ford North America), Thịtrường Châu Âu (Ford of Europe), Trung Quốc (Ford China), Thị trường Nam Mỹ

(Ford South America) và Nhóm thị trường quốc tế (Ford International Markets

Các chi nhánh sẽ thực hiện sự thích nghĩ hóa qua các hoạt động Marketing

và Bán hàng nhưng vẫn đảm bảo định hướng từ phía công ty cũng như phía VPCsphát triển sản phẩm Các khối thị trường cũng học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm đồng

thời phản hồi lại công ty những biến động và xu hướng thị trường dé các VPCs và

công ty kip thoi đưa ra giải pháp.

Chiến lược toàn cầu hóa khởi đầu bởi Kế hoạch Ford 2000 mà sau này đượccủng cố và hoàn thiện hơn với OneFord vào năm 2007 đã giúp Ford mở rộng vàphát triển hiệu quả trên thị trường toàn cầu Chính sách OneFord đã thể hiện hiệuquả rõ rệt khi các hoạt động và quản lý được tối ưu hóa, sử dụng nguồn lực hiệu

quả cũng như đưa ra các sản phẩm chất lượng đáp ứng được nhu cầu và xu hướngtrên toàn cầu.

2.2.1.3 Chính sách quản trị nhân sự quốc tế của Ford Motor Company

Với việc chuyển đổi từ chiến lược đa quốc gia sang chiến lược toàn cầu

trong kinh doanh quốc tế, Ford đã áp dụng chính sách nhân sự địa tâm nhằm tăng

tính kiểm soát và giảm tính độc lập đối vôi các khối khu vực, thúc đây sự hợp tác,

phối hợp và đổi mới trong toàn thé công ty trên toàn cau.

Chính sách nhân sự quốc tế của Ford, đầu tiên, được thê hiện qua cơ cấu tổ

chức quốc tế Hình 2.3 cho thấy sơ đồ tổ chức tong quát của Ford Đây là cơ cau

tổ chức theo cấu trúc ma trận toàn cau.

31