Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Thịnh An

Đổi với Công ty Trách nhiệm hau han Xây dựng và Thương mại Thịnh An Công ty TNHH XD&TM Thịnh An, tong những năm ở li đây công tác quản lý nguồn nhân lực đã được ải thiện nhưng trước đồi

LOI CAM ON

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả đã nhận được sự hướng dan

tận tình của TS Trương Đức Toàn cùng sự giúp đỡ của các thầy cô giáo Khoa Kinh tế

và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi, Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng chuyên môn thuộc Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Thịnh An.

Tác giả xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ và các ý kiên đóng góp của các thay giáo,

cô giáo của Khoa Kinh tê và Quản lý trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Do trình độ, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chê nên Luận văn khó tránh

khỏi những thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Hà Huy Thanh

LỜI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình do tôi tự tìm tòi, nghiên cứu Các số liệu và kết quả

nghiên cứu trong luận văn có cơ sở rõ rang và trung thực và chưa từng được công bổ,

Việc tham khảo các nguồn tài iệu đã được thục hiện ích dẫn và ghi nguồn Wi liệu

tham khảo theo đúng quy định

Hà Nội, ngày thang - năm 2018

“Tác giả luận van

Hà Huy Thanh

MỤC LỤC

LỠI CẢM ON.

LOLCAM DOAN,

DANH MỤC HINH VE

DANH MỤC BANG BIEU

DANH MỤC TU VIET TAT

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THUC TIEN VE CÔNG TAC QUAN LY

NGUON NHÂN LỰC.

1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm về quan lý nguồn nhân lực

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực

1.1.4 Vai tr của quản lý nguồn nhân lực

1.1.4 Mặc tiêu quản lý nguồn nhân lực

12501 sich đãi ngộ nhân sự.

1.3 Những nhân tổ ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Nhân tổ Khách quan

1 Chiến lược phát iển kinh tế « xã hội của đắt nước

1.2.6 Nhân tổ chủ quan

12 14 4 15

7

18 19

20

20

20

1.4 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2

1.4.1 Kinh nghiệm trên thé giới 2 1.42 Kinh nghiệm ở Việt Nam, 30 1.4.3 Những bài học rất ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn XD&TM Thịnh

An 33

Kết luận Chương | uM

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUAN LY NGUON NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH XD&TM THỊNH AN 35

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH XD&TM Thịnh An 35

2.1.1 Thông tinting quát về Công ty 35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 35 2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty một số năm gin đây 36 2.2 Thực trang quan lý va sử dung lao động tại Công ty TNHH XD&TM Thịnh An

7 2.2.1 Thực trang sử dụng lao động 37

2.2.2 Công ác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực “

2.2.3 Dai ngộ người lao động sẽ

2.3 Những đặc điểm anh hưởng dn công tac quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH XD&TM Thịnh An 56 223,1 Các nhân tổ bên ngoài 56

2.3.2 Các nhân tổ nội bộ doanh nghiệp 7

2.4 Đảnh giá chung công tác quản lý nguôn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM_

3.1.2 Mục tiêu công tác quản lý nguồn nhân lực 62

3.1.3 Những nhân tổ ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 63.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tai Cong ty TNHH

XD&TM Thịnh An %6 3.2.1 Nhóm giải pháp về công tác sử dụng, đảo tạo nhân lực Gl 3.2.2 Nhóm giải pháp về công tác tuyén dung 69 3.2.3 Nhóm giải pháp về công tác trả lương, thưởng và đãi ngộ n

3.2.3 Nhóm giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị 7”

Kết luận Chương 3 15

KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 16

‘TAL LIỆU THAM KHẢO 19

DANH MỤC HÌNH VE

Hin 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH XD&TM Thịnh An

Hình 22: Quy tình tuyển dung của Công ty TNHH XD&TM Thịnh An

36 51

DANH MỤC BANG BIE!

Bang 2.1 Tổng hợp kết quả sin xuất kinh doanh năm 2015-2017

Bảng 22: Chi tiêu đánh giá thể lực người lao động của Công ty TNHH XD&TM

Thịnh An

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động chuyên môn kỹ thuật năm 2017

Bang 2.4: Tinh hình tuyển dung lao động tại Công ty TNHH XD&TM Thịnh An.

36

Al 43

DANH MỤC TỪ VIET TAT

Ký hiệu viết tắt Nghia đẩy đủ

CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực

CBCNV Cin bô, công nhân viên

CMKT Chuyên môn kỹ thuật

CNH~ HDH Cong nghiệp hóa - Hiện đại hóa

XDCB Xây dựng cơ bản

XDNN & PINT Xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn

PHAN MỞ DAU

1 Tính cấp thiết cin đề tài

(Qua trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia đều được dựa trên các nguồn lực

như nhân lực, vật lực, tài lực, song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực.cho sự phát triển và nguồn lực con người đóng vai trò quan trong và quyết định trong

việc phát huy hiệu qua của các nguồn lực khác Nhân lực không chi là yéu tố quyết

định nhất đối với sự phát triển của xã hội, mà sự phát miễn của xã hội còn được đo

bằng chính bản thân mức độ phát triển của nguồn nhân lực Bởi vậy xác định nguồn

nhân lực là "tải sản” và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm rất quan trọng, là

quốc sich của mỗi quốc gia

Đối với các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm, dich vụ xây dựng, nhân lực chính là yếu tổ đầu vào có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, dich vụ của đơn vị Tắt cả

mà không có sự có mặt của

các hoạt động của doanh nghiệp đều không thể thực hi

nguồn nhân lực, từ việc phân tích lập dự toán, lập kế hoạch, quyết định chiến lược

hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, thi công các

công trình xây dựng, đảm bảo hoạt động của đơn vị Cùng với sự gia tăng của him

lượng chất xăm trong sản phẩm, dịch vụ, cũng như tăng hiệu quả hoạt động sin xuất

kinh doanh, vai trồ của con người ngày cing trở nên quan trọng và trở thành nguồn lực.

quan trong nhất quyết định sự phittrién của một quốc gia nói chung và của từng

doanh nghiệp nói riêng Do đó hoàn thiện và năng cao chất lượng nguồn nhân lục là

ic doanh nghiệp trong di

a lược quan trọng nhất ea cí kiện hign nay,

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và thương mại, quản lý

nguén nhân lực đóng vai trỏ quyết định đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động

sản xuất, kinh đoanh của đơn vi, đặc biệt trong di kiện thị trường cạnh tranh ngày

một khốc ligt như hiện nay Việc sử dụng nhân lực sao cho đạt hiệu quả cao nhất đối

Đổi với Công ty Trách nhiệm hau han Xây dựng và Thương mại Thịnh An (Công ty TNHH XD&TM Thịnh An), tong những năm ở li đây công tác quản lý nguồn nhân lực đã được ải thiện nhưng trước đồi hỏi của tỉnh ình mối, sự cạnh tranh ngày cảng

cao của các doanh nghiệp hoạt động cing lĩnh vue, do đó cần thiết phải hoàn thiệncông tác quản lý nguồn nhân lực đỂ nâng cao sức cạnh trình và đảm bảo thực hiện có

hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh thương mại.

Xuất phát từ những phân tích nêu trên, tác giả đã chọn đề ti “Hoàn (hiện công tác

quản lý nguần nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM Thịnh An" làm

tốt nghiệp với mong muốn đóng góp những kiến thức và hiểu biết của mình nhằm

¡ luận văn

hoàn thiện công tác quán lý và nâng cao chất lượng nguôn nhân lực tại Công ty TNH

XD&TM Thịnh An.

2 Mục tiêu nghiên cứu

“Thông qua ệc làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nổi chung và các doanh nghiệp xây dụng và thương mại nói riêng,

tử đó phân tích đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM.

Thịnh An để phát hiện những những hạn chế để đưa ra các giải pháp khả thi nhằm.

hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty, tin tới nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị.

3, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đổi tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của để tài là: Công tác quản lý

TNHH Xây dựng và Thương mại Thịnh An Nghiên cứu

nguồn nhân lực tại công

jun nhân lực tại Công ty

cae! tổ chức bộ máy và

b Phạm vi nghiên citw

- Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH XD&TM Thịnh An

- Phạm vi thời gian: ĐỀ tài nghiên cứu sử dụng các số iệu trong thời gian 3 nấm gn

đây (ti 2015 đến 2017)

ông tắc quản lý nguồn nhân lực tại

Pham vi nội dung: Đề

Cong ty TNHH XD&TM Thịnh An.

tập trung nghỉ

4 Phương pháp nghiên cứu

"Để giải quyết các vị tủa luận văn, dé tài áp dụng phương pháp nghiên cứu sau

Phương pháp thống kê; Phương pháp phân tích so sánh; Phương pháp phân tích tổnghợp: Phương pháp đối chiếu với hệ thống văn bản pháp quy

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn cña đề tài

a Ý nghĩa khoa học

Những kết qua nghiên cứu hệ thông hóa cơ ở lý luận và thực tiễn về công tie quản ý,

sử dụng, đảo tạo đội ngũ cán bộ, công nhân của dé tài sẽ làm căn cứ, tài liệu tham khảo.

tốt trong học tập, giảng dạy và nghiên cứu các vấn để liên quan đến quản lý nguồn

nhân lực ại các doanh nghiệp

b Ý nghĩa thực tiễn

Những phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích.

cổ giá tr gợi mở trong công tác quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả, đảo tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cần bộ, công nhân của Công ty TNHH XD&TM Thịnh An nói

tiêng, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và thương mại nói chung

trong giai đoạn hiện nay.

6 Dự kiến kết quả đạt được

Những kết qui mã đỀ tài nhằm đạt được g6m 3 mảng vẫn để sau

+ Hệ thống hóa được những cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, nội dung công tác quản.

lý nguồn nhân lực; hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực; những.

nhân tổ ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty;

quả đạt được, những mặt mạnh cần day tì, phất huy và những tổn ti cần im giải pháp khắc phục,

+ Nghiên cứu để xuất được các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lýnguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM Thịnh An trong thời gian tới

1 Kết cầu của luận văn

"Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phần mở đầu: Kết

luận và kiến nghị: Danh mục tài liệu tham khảo, phần chính của luận văn gồm 3

chương

“Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn v công tác quản lý nguồn nhân lực

“Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM.

“Thịnh An

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD&TM

“Thịnh An

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CÔNG TAC QUAN

LÝ NGUON NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, cơ sử lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1-1-1 Khái niệm về nhân lực và nguần nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của con người, bao gỗm bai yếu tổ: Thể lục và Tr lực Thiếumột trong hai yếu tố đó không thé coi là một nhân lực Thể lực nói ở đây là khả năng

lao động phù hợp với công việc được giao.

Khái niệm vé nguồn nhân lực (NNL) hiện nay không còn xa lạ đối với nền kinh

Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vin đề này vẫn còn rất nhiều những ý kiến và

«quan điểm khác nhau tùy theo những mục tiêu và nhận thức NL Để hiểu được khái

niệm về nguồn nhân lực (NNL), trước hết cần có sự phân biệt giữa nguồn lực vớiNNL, Nguồn lực được hiễu là hg thông các yếu tổ cả vật chất in tinh thn đã, đang và

sẽ tham gia vào quá tình phát tiễn kinh tế xã hội (KTXH) của một quốc gia hoặc mộtdoanh nghiệp NN là một trong những yéu tổ của nguồn lực, Hiện nay có nhiễu quan

niệm khác nhau về NL, thy theo mục dich cụ thé mi người ta đưa ra những khái niệm khác nhau

“heo Liên Hợp Quốc: NNL là tắt cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính ý tạo của con người có quan hệ ti sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất

nước Theo Ngân hàng Thể giới: NNL là toàn bộ vốn người (thé lực, trí lực, kỳ năng.nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân sở hữu, Ở đây, NNL được coi như một nguồn vốn bê

cạnh các loại vẫn vật chất khác như: vốn tién, công nghệ, tài nguyên thiên nhiền,

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: NNL là trình độ lành nghé, là kiến thức và năng lựccủa toàn bộ cuộc sống con người ở dạng hiện thực hoặc tiềm năng để phát triển KTXHtrong một cộng đồng [1]

NL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động

trong độ tabi lao động, có Kha năng tham gia ào lao động, sin xuất xã hội, ức Tà toàn

bộ các cá nhân cụ thể tham gia vio quá tình lao động, là tổng thể các yếu tổ về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động [2]

Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô NNL, song đều có chungmột ÿ nghĩa là phản ánh khả năng lao động của xã hội Như vậy, NNL và nguồn laođộng có ý nghia tương đồng Từ sự phân tích chúng ta có thể hiểu khái niệm NNL theo nghĩa rộng là bao gồm những người đủ 16 tuổi trở lên thực tế đang làm việc (gồm những người trong độ tuổi lao động và trên độ tuổi lao động), những người trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có việc làm (do thất nghiệp hoặc.

đang làm nội try trong gia đình), cộng với nguồn lao động dự trừ (những người dangđược dio tạo trong các trường đại họ, cao đẳng, trung cắp và dạy nghề )

NNL thường được xem xét trên hai góc độ đó là số lượng và chất lượng [3]:

vẻ é lượng: Được biểu hiện thông qua các chỉ su quy mô và tốc độ tăng NNL, các

chi ti này có quan hệ mật thất với chítiêu quy mô và tốc độ tăng din số Tuy nhiên,

mỗi quan hệ dan số và NNL được biểu hiện sau một thời gian khoảng 15 năm, vì sau khoảng thời gian đó con người mới bước vào độ tuổi lao động Quy mô dân số được

biểu thị khái quát bằng tổng số dân cư của một khu vực vào thời điểm nhất định Quy

mô dẫn số à nhân tổ quan trong là căn cử để hoạch định chiến lược phát tiễn

một nước (cũng như một vùng, một địa phương) cần có một quy mô dân số thích hợp, tương thích với điều kiện tự nhiên, cũng như trình độ phát triển KTXH của mình.

Vẻ chất lượng: NNL được xem xét trên các mật tình trạng sức khỏe, tinh độ văn hóa,

trình độ chuyên môn, thái độ đối với công việc,

Nhu vậy, có rất nhiều quan điểm và góc nhìn khác nhau v khái niệm của NNL Từ những khái niệm trên, có thể hiểu.

"Nguồn nhân lực là tổng hop những năng lực sức mạnh hiện có thực tế và đưới dạng

tiềm năng của lực lượng người, mà trước hết, là lục lượng lao động đang và sẵn sàng

tham gia vào quá tình phát rin kinh tế xã hội của đất nước Bao gôm những người

có khả năng lao động, tay nghề thào thạo, có phim chi tốt đẹp, được đào qo,

dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục iên tiền gắn liễn với một nkhoa hoc hiện

đại Với quan niệm như trên, NNL gồm ba yéu tổ cơ bản: số lượng, chất lượng và cơ.

Đo đó, có thé nối NL trong một tổ chức được hi là: NNL bao gằm t cả những

người lao động làm việc trong tổ chức đó, có trình độ, năng lực, phẩm chit, site khỏe

khác nhau, họ có tiềm năng và khả năng lao động để tham gia vào quá trình hoạt động

và phát triển của tổ chức đó,

1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm quản lý NNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, người ta đưa ra

hai khái niệm quản lý NNL theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng,

‘Quan lý NNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ công nhân viên hiện có theo những quy

định chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hành của tổ chức Theo nghĩa

này, ở Việt Nam, ta thường dùng khát niệm là công tác nhân sự theo nội dung này, còn các 16 chức và các đoanh nghiệp các nước khác gọi đó là quản lý nhân sự Personnel Management).

Quan lý NNL theo nghĩa rộng thì ngoài nội dung quản lý nhân sự như trên, còn baogốm mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào tạo nguồn cho sự phát iển tương la của ổ chức,

"hoàn thiện chương trình đảo tạo, hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho người lao động và xây dựng mỗi quan hệ giữa người quản lý và người bị quản

quản lý NNL hiện đại, đó

"Người ta nổi rằng trong quan lý mỗi quan hệ giữa con người trong tổ chức.

[Niu vậy quấn lý NN là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định (kể

hoạch hóa), tuyển mộ, lựa chọn, dio tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo

động lực, duy trì, phát triển nhằm thu hút, sử dụng tốt nhất va phát triển cao nhất mé

thành v để có thể đạt được các mục ia tổ chức,

(Quan lý NL được xem là một khoa học, một nghệ thuật, là mội tập hợp các hoạt động có thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của

mỗi thành viên của tổ chức đó Nghệ thuật đỏ là cho những mục tu của ổ chúc và những

mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và củng đại được Hay nói cách khác, quản

ly NL phải đáp ứng và thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của cả tổ chức và các nhân.

viên của tổ chức đó,

Quản lý NNL làm cho những mong muốn của 18 chúc và mong muốn của nhân viên

tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên trồng đợi từ phí t chức một

mức lương thỏa đáng, điều kiện

vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyển han, Mặt khác, với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tạ nơi làm việc và các chính

im việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm.

h kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sing kién vào các mục tiêu

kinh doanh, chịu trích nhiệm về cả việc ốt và việc đỡ, liêm khit và trung thực

Quan lý NNL là việc tuyển dụng, sử dung, duy vi và phát iển cũng như cung cấp các

tiện nghỉ cho người lao động trong các tổ chức.

Việc tuyển dụng nhân lực bao gồm những nội dung công việc như: phân tích công

việc, lập kế hoạch n lực, tuyển dụng nhân lực.

Sử dung, duy tì nhân lực bao gdm: Phân công lao động: tạo điều kiện lao động và

thực hiện các chế độ đối với lao động; ting cường kỷ luật và thi đua; đánh giá tình

hình thực hiện công việc

Phát iển NNL bao gồm: đào tạo, thing tiến, để bạt, thay đổi, thuyên chuyển, thôi

lệc

Tir đó, trong nghiên cứu này, tắc gid sử dụng khái niệm quản lý NNL trong tổ chức

như sau; Quản lý NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như.

cung cấp các tiện nghỉ cho người lao động trong tổ chức đó

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản lý nguén nhân lực

Quan lý NNL có ba chức năng cơ bản:

1) Thu hút NNL, trong đó:

~ Hoạch định NNL: là quá tình xem xét các nhủ cầu về NNL trong đơn vị, kể từ đó

vạch ra kế hoạch tuyển dur đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơn vị

Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực.Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của

don vi Hiệu quả của quá tink hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược NNL với các chiến luge tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực của đơn vị

~ Phân tích công việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo

yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực hiện

sông việc một cách tốt nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin vé những yêuclu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiễn hành thực hiện,thực hiện như thể Áo và tại ao các loi máy móc trang bị dụng cụ nào cin tiết khỉ

thực hiện công việc, các mỗi quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện

sông việc Không biết phân tích công việc nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hop

đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thé đánh giá chỉnh xác

yêu cầu của các công việc, đo đó không thé tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,

không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công vi của nhân viên và do đó, không, thể tra lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.

- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tù kiểm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn

khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị tí mà đơn vị cin tuyển

Tuyển dung nhân lực Không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chi là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vi, mà đồ thục sự là

quá trình tìm kiểm và lựa chọn can thận Nó đỏi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ

phận trong đơn vi với nhau, phải có sự định hướng rõ ring, phù hợp của lãnh đạo đơn

vi Quá trình tuy n dụng nhân lực có ảnh hưởng rit lớn tới chất lượng NNL trong don

Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ chức được tién hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhắm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao

động Phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động là gi dục, dio tạo và phát triển

- Gi cdục là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc chuyển sang nghề mới.

- Dio tạo là ic hoạt động học tập giáp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả

- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt để mở

ra những công việc mới trên cơ sở định hưởng tương lai của tổ chức.

3) Duy tri NNL, trong đó;

hon chức năng, nhiệm vụ của mình.

- Đánh g

ra các quyết định về nhân lực như; Hoạch định, tuyển dung, đào tạo phát triển NNL.

công việc: La cơ sở để dam vi ue hiể hết về chính mình, là sở để đơ vị

của đơn vị

rà thù lao (iền lương, tién công, thưởng).

yy đựng các mỗi quan hệ tốt trong môi trường làm

1.1.4 Vai tro của quan lý nguần nhân lực

Quin lý nguồn nhân lực không chỉ đồng vai trồ chủ đạo tong sự phát triển bên vũng

của doanh nghiệp mã còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tổ chức tôn ti và phát triển tên thị trường, Tâm quan trọng của quan lý

nguồn phân lục

trong tổ chức xuất phát từ vai td quan trong của con người Con người là yếu tổ cấu

thành nêo tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân

lực là một rong những nguồn lực không thể thiểu được của tổ chức nên quản lý nguồn nhân

lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các

tổ chức không quản lý ốc nguồn nhân lục,

lực khác cũng sẽ không có hiệu quả

cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

10

"rong thời đại ngày nay, qun lý nguồn nhân lực có tim quan trong ngày cảng tăng vì những lí do sau:

Do sự cạnh tranh ngày cảng gay gắt trê thị trường nên các tổ chức muốn tổn tại vàphát tiễn buộc phải ải tổ tổ chức của mình theo hướng tỉnh giảm, gọn nhọ, năng độngtrong đó yêu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tim đúng người phù.hop dé giao đúng việc, đúng cương vi đang là vẫn đề đáng quan tâm đổi với mọi loại

hình tổ chúc hiện nay.

Sự tiễn bộ của khoa học kỹ thuật cũng với sự phát triển của ngành kinh tẾ buộc cácnhà quản lý phải biết thích ứng Do 46 việc tuyển chọn, sắp xếp, đảo tạo, điều độngnhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối wu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp.

với người khách, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tim ra ngôn,

ngữ chung với nhân viên của mình và bi cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công

việc và tránh được sai lầm trong én chọn, sử dung lao động để nâng cao chất

lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

1.1.4 Mục tiêu quản lý nguôn nhân lực

"Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thi các nhà quản lý phải biết cách sử

dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá năng lực

làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi dua về các mặt như

kỹ năng chuyên môn, thảnh tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tỏ chức Dé phát

triển bên vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực én định và ngày côngđược cải thiện vẻ chất lượng, sự lớn mạnh của Công ty là ở đó

Cie mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực;

Mục tiêu về xã hội

Ngoài những mục iều của Công t tì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội Tim hiểu được những nhu cầu ma xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có

Muc tiên cá nhân

"Đây là điều mà các nhà quan ly phải hết sức quan tâm Muốn dat mục đích quản lý con

người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều.

kiện về cả vật chất lẫn tinh thin, Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thi họ mới

đồng góp xứng ding cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của cả người

lao động.

thé nào dé cho doanh ng của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách

quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt rà

AMục tiêu của cúc bộ phận chite năng:

Các phòng ban phải thực biện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các

phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức,

1.1.5 Cơ sở pháp lý trong quân lý nguôn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam

Vain kign của Đại hội Đảng Cộng Sản Việt Nam

‘Van kiện của Dai hội Đảng CSVN đã ghi:

“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phin đầu Cao

nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy ngudn lực to lớn

của con người Việt Nam là nhân tổ quyết định thing lợi công cuộc công nghiệp hóa —hiện đại hóa: khẳng định con người Việt Nam phát triển toàn diện cả về th lực, tr lực

cả về khả năng lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo.đức, tâm hồn và tinh cảm chính là mục tiêu, li động lực của sự nghiệp công nghiệp

ha, hiện đại ha Mọi chi trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước đều

nhằm quán tiệt tự trởng chăm lo bồi dưỡng và phat huy nhân tổ con người, hướng tối

mục tiêu phát triển toàn diện con người Việt Nam.

Bộ Luật lao động, số hiệu 102012/QH13 có hiệu lực từ 01/05/2013 là

Doanh nghiệp hoạt động, dựa trên các Điễu lệ các Quy định để áp dụng vào công tác

quản lý NNL,

in cứ để

dich vụ việc làm, lập cho thuê lại lao động để tuyển dụng lao động, có quyền tăng, giảm lao

động phù hợp với nhu cẫu sin xuất kinh doanh,

Nguyén tic giao kết hợp đồng lao động: tu nguyện, bình đẳng, thiện chí, hợp tác vàtrung thực Tự do giao kết hợp đồng lao động nhưng không được trái pháp luật, thỏa

tước lao động tập thể và đạo đức xã hội.

~ Đảo tạo, năng cao trình độ kỹ năng nghề

++ Người sử dụng lao động xây dựng ké hoạch hing năm và dành kinh phi cho việc dio

tạo và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng nghề cho ngư lao động

đang làm việc cho mình; đào tạo cho người lao động trước khi chuyển làm nghề khác

cho minh,

+ Người sử dụng lao động phải báo cáo kết quả đảo tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ,

kỹ năng nghé cho cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp tỉnh trong báo cáo hing năm về lao động,

= Chế độ trả lương, thường:

+ Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và

các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức.

lương tố thiểu do Chính phủ quy định,

+ Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công,

việc Dim bảo tính công bằng, bình đẳng khi trả lương

+ Trả lương cho người lao động phải gin với nội dung quản lý nhân sự như: đào tạo,

tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển NNL.

+ Khen thưởng được xây dụng nhằm động viên, khích lệ tỉnh thin làm việc của

CBCNV, động viên tinh thân người lao động, để người lao động yên tâm công tác,

nắng cao năng suất lao động, higu quả sin xuất kính doanh của đơn vĩ

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Tuyển dung

Tuyén mộ là quá trình thu hút nguôn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu

làm việc cho tổ chức Để có được

thực té của tổ chức từ nhiễu nguồn khác nhau

hi ‘qua cao trong công tá này thì cán bộ quản lý nhân lục phải theo sát chim lược và

XỂ hoạch đã để ra thực hig

định chính xác mức tuyển dụng, yê cầu kỹ năng làm vige, hạn chế các trường hop vào

lượng nguồn nhân lục Xác đúng các mục tiêu và ch

Cong ty không làm được việc phải di đảo tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chỉ phí

trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu

cầu cơ bản tối thiêu mà Công ty đã đề ra

Nguồn tuyén việc:

Công ty tiến bành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương

thông tn đại chúng hay gửi thông báo ti các cơ sở đảo tạo, nguồn nhân lực không bị

hạn chế bởi không gian và thai gian, điều kiện yêu cầu cảng đơn giản thì càng thu hút

được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm cácnguồn sau

= Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rắt an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm

việc, kỹ luật của tổ chức và luật lệ khác, Các tổ chức tiến hành thống kế các vị trí công

vige còn tring, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả ning

phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nén tham gia ứng tuyển.

- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở

xông quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy động

từ

+ Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường dio tạo nghề.

+ Tuyển dung từ bạn bé, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự

giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thé dang ein

việc làm mà có khả năng dim nhiệm được vị tri cần tuyển dụng thi có thể tham gia ứng tuyển,

+ Tuyển dung tử nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng làđối tượng tuyén dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm

biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phủ hợp với trình độ chuyên

môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới.

+ Tuyển dụng từ khách hang: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng

‘dung Khách hãng là làm việc phù hợp v công việc cần tuyển có thể tham gia tu)

người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyễn cũng dễ ding

trung tâm giới thiệu việc làm để

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiễu khía cạnh khác

nhau dựa vio yêu cầu của công việc để tim ra những người phù hợp với những yêu cầu

.đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Qué tình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiễu bước, mỗi bước được coi như một

hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phúc tạp của công, việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, kha năng tải chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được.

Bước 1: Tidp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Là bước du tiên trong qué trình tuyển chọn nhằm xác lập mỗi quan hệ giữa người sử

dung lao động với người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tổ chất có khả năng phủ hợp để tiếp tục mỗi quan hệ với ứng viên đó.

Bước 2: Sang lọc qua đơn xin việc

"Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổ

chức thiết kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc điển vào và thông qua don xin việc,

chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm về kiến thie hiện tại, đặc

điểm tâm lý cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chon

Bước này giúp nhà tuyển dụng nắm được các tổ chất tâm lý, những khả năng kỹ năng

đặc biệt khác của ứng viên Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt được

mục đỉnh yêu cầu cần phải có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về

công việc nhất là ban mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên

Bước 4: Phing vin tuyển chọn

Là quá tình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và tra lời giữa những người tuyển

dụng và người xin việc Đây lả một trong những phương pháp thu nhập thông tin cho

việc quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vẫn giáp chúng ta khắc phục đượcnhững nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các.loại văn bing chứng chỉ không nêu hế được

“Bước 5: Khám site khỏe và đánh giá thé lực của các ứng viên

Để đảm bio cho các ứng viên có sire khỏe làm việc lâu dai rong tổ chức và tránh

những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bao sức khỏe làm việc

lâu đài trong tổ chức và tránh những đỏi hỏi không chính đáng của người được tuyển.

về đảm sức khỏe thi bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và

đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do chuyên viên y tế đảm nhận, phòng

nguồn lực cin cung cắp các tiêu chun về th lực cho các vị ý làm việc để các chuyêngia y tế đơn vào đồ để tuyén chon, Bướ này cần được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

“Bước 6: Phẳng vẫn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Phong vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp dé đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển

chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng.

vấn trự tgp của người phụ trách để đảnh giá một cách cụ thể hơn các i

"Bước 7: Thâm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chon

BE xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực biện bước thấm tra lại mức độ chính xác của các thông tin

“Bước 8: Tham quan công việc

Những người xi việc uôn kì vọng về sự tha mãn công việc do 46 nếu tạo ra sự thất

vọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin thi sẽ gây ra tất nhiễu bắt lợi

1g việc Do đồ để tạo điều ki cho người mới đến nhận cho những người xin việc

dura ra quyết định cuỗi cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan

hoặc nghe giải thích diy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải

Bước 9: Ra quyết định tuyển chon

Sau khi đã thực hiện đầy đủ cúc bước trên và các hông tin tyển dụng dã đảm bảotheo đúng yêu cầu tuyển chọn dé ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển

dung đối với người xin việc,

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguẫn nhân lực

“Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn

nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn.

(Qua tình này điễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức,

năng cao được kỹ năng làm việc, tăng tim hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho

con người, kể từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức Trước khi xây dựng hệ thống đảo tạo của tổ chức cần trả lời được các câu hoi:

a) Mục tiêu dit ra cho công tác đảo tạo là gi?

b)_ Thế nào là dao tạo có hiệu qua?”

e) Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không?

4) Đảo tạo có phái là một giái pháp giúp quản lý nguồn nhân lực hay không?

Noi dung đào tạo:

iio tạo nâng cao kỳ năng làm việc cho nhân viên

iio tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hỏa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.

ao tao thực hiện nhiều chức năng: Nội dung nay nhằm trang bị cho nhân viên một

lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có Khả

năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.

Đào tạo sing tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được

vụ tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý

thích cá nhân, phát huy hết tính sing tạo ma không bị kiểm soát bởi bắt cứ hệ thống

kiếm soát nào.

Phat triển nguồn nhân lực:

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các t6 chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn

cầu hiện nay Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạobồi dưỡng nghiệp vụ cho CBCNV, tạo môi trường làm việc tối đa tiểm năng tí tuệvốn có của ho

1.24 Đề bạt thăng tiến

Đề bạt là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm

Tôn khả năng làm việc của nhân viên Đồng

khẳng định

nặng né hơn, phù hợp với tỉnh độ ch

thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn tru

được vị trí của minh trong tổ chức Mục đích của để bạt này là

Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn được làm ở vị trí cao hơn hoàn

thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

“Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cổng hiến cho tổ chức xứng

đáng với những gì mà họ được hưởng.

Tránh được các rữ ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vio do chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đúc của họ.

Giúp tổ chức giữ chân các nhân tải khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của ho.

Đề bạt kết quả theo đối nh làm việc và cổng hiển của nhân viên, là thướcquá

do mức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức Một người được để bạt khi tổ chức

nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trinh độ để đảm nhiệm công việc mới DE batphải được tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chúc, không được lên lút ưu tiên

những người không xứng đáng Vị tí đề bạt phải cồn trốn và tổ chức phải có thông

báo rõ rằng về những ứng viên có thể được lựa chọn Việc đề bạt thường gắn iễn với

công tác dio tạo năng cao chuyên môn nại vụ cần thết cho vị trí công việc mới

1.2.5 Chính sách đãi ngộ nhân sự.

Đây là phương pháp tác động vào tâm lý c người lao động Lợi ich là sự thỏa mãn

như cầu của con người, biểu hiện đầu iên của nó là v Lành tế thể hiện qua mỗi quan

hệ giữa những người lao động với nhau Kích thích vào lợi h chính là kích thích vào quá tình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động Sau quá tình làm minh sẽ có được những gi đỏ là câu hỏi mà tắt cả những người lao động quan tâm

hang đầu Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hing say hơn, hiệu

quả hơn và có chất lượng hon, ngược lại một công ty kim ăn yếu kém, lương thấp không có cá ichế độ đi ng, du kin lầm việc ti tìrõ tầng không có động lực tam

việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng ding với những gì họ đã bỏ ra Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ lầm việc với hiệu quả cao.

“Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị tí công việc, mùa vụ, tin suất, khả năng lao động của các cả nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sing tạo Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là:

Chính sách tiển lương: Các nhà quan lý tiễn hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả.đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dụng hệ thống chính sách tiền lương phủ hợp

với kết quá lao.

Chính sách ti thường: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yêu thì tiễn thưởng

cũng là mối quan tâm của người lao động Họ muốn nhận được những lợi ích xứng dang từ sự nỗ lực cố gắng của bản than, Tiền thưởng càng lớn thi người lao động cà

Chinh sách đãi ngộ khác: Trợ cắp phương tiện di lại, iên lạc cho các cán bộ quản lý.

chế độ nghĩ để cho lao động nữ, xây dựng hệ thông nhà ở cho những người có nhủ

cầu, có chế độ về tiễn trợ cấp trong trường hợp m đau và bệnh tật

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực.

13.1NI An tổ khách quan

1 Chiến lược phát triển kinh t + xã hội của đất ước

‘Trinh độ phát tiễn kinh tế của mỗi quốc gia la xuất phát điểm cơ bản cho chất lượngcủa NNL, vì sự phát tiễn của kinh tế và trinh độ NNL luôn có mỗi quan hệ tương hỗJin nhau Trong chiến lược phát triển kính tế xã hội 10 năm 2010 ~ 2020, Ding ta đã

on đại hóa để néu rõ nhiệm vụ trọng im của nước ta là thục hiện công nghiệp hóa, h

phát triển kinh tế nhằm đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp trung bình

‘vio năm 2020 Quả trình công nghiệp hóa hiện đại hóa tác động mạnh làm thay đổi cơ

cấu vào năm 2020 Quá trinh công nghiệp hóa, hiện đại hóa tác động mạnh làm thay

đổi cơ cấu nguồn lực, chuyển tử lao động thủ công bán cơ khí sang tự động hóa với

vige tăng nhanh tỷ trọng sử dụng lao động có trình độ cao trong tắt cả các lĩnh vực, từ

sản xuất, dich vụ đến quản lý

“Thực hiện sự công nghiệp hóa, hiện dại hóa đất nước, chúng ta đang thực hiện quá

trình đổi mới khoa học công nghệ dưới nhiều dạng khác nhau, ở nhiều cắp bậc của nền

kinh tế là yếu tố tác động vào cả hai phía cung và cầu của phát triển NL, Những

ngành nghề eũ không còn nhu cầu sẽ bị thay thé bởi những ngành nghề mới, điều 46

túc động mạnh đến công tác quản lý NNL phù hợp với nhủ cầu của sản xuất và đồi

sống ở các ngành và các vùng khác nhau Để phát triển bền vững đồi hỏi các ngành,

các lĩnh vực edn chứ trọng đ công tác quản lý NNL

2 Chính sách, pháp luật của Nhà nước

Luật pháp ảnh hướng đến quản lý NNL trong tuyển dụng, đối ngộ người lao động, gii

quyết tốt mỗi quan hệ về lao động Các đơn vi, doanh nghiệp trong quá tinh hoạt động:

của mình cin phải tuân thủ và tôn trọng các quy định của pháp luậc Đặc biệt là các

20

chính sách của Nhà nước để bảo. tgười lao động như: Chế độ lương, thưởng, bảo

hiểm, phúc lợi xã hội.

3 Dain số, lực lượng lao động

như mọi tổ chức khác, cung NNL của các doanh nghiệp là từ những công dân

Việt nam đủ điều kiện, tiêu chuẩn được tuyển dụng Do vậy, chất lượng NNL của đắtnước ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển NNL của doanh nghiệp với các yếu tổ sau:Chit lượng dân số, tỷ lệ tăng dan số, sức khỏe, trí lực, môi trường, chất lượng giáo

tuyển thing, văn hồa Tình hình phát triển dân số với lự lượng lao

động tăng đôi hỏi phải tạo thêm việc làm mới; ngược lại s lâm lão hóa đội ngũ lao

động trong doanh nghiệp va khan hiểm NNL

Những nhân tổ ảnh hướng trực tp lim nhất đến chất lượng cung NNL là chất lượngdân số (thể lực) và môi trường giáo dục đào tạo (đạo đức, trí lực) Môi trường giáo dụcđảo tạo hiện nay cũng còn nhiễu bắt cập, chương trinh đảo tạo còn nặng về l thuyết,

số mỗi trường, điều kiện cho sinh viên tiếp cận công việc thực tế đỄ nông cao trinh độchuyên môn, rèn luyện kỹ năng làm việc, kỹ năng sống nên có nhiều sinh viên tốtnghiệp được tuyển dụng nhưng tình độ chuyên môn, ky năng lim việc còn yếu Việc

rèn luyện đạo đức, tác phong cho sinh viên trong các nhà trường cỏn chưa được quan

tim đăng mức nên một sé sinh viên mới được tuyển dụng phải có một thời gian đài

mới thích nghỉ và chấp hành tự nguyện, nghiêm túc các nội quy, kỳ luật lao động của

cơ quan,

4 Sự phat triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật công nghệ và cạnh tranh của các tổ chức khác

Với sự gia tăng mạnh mẽ của ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sin xuất đã góp phần

năng cao mức sống vật chất và inh thin cho con người, đưa nên kinh tẾ chuyển từKinh t công nghiệp sang kinh tế tỉ thúc Do tác động của kính té t thức con người

động sống mà phải là NNL có chất lượng cao, có trình độ và khả năng nắm vững khoa học công nghệ để áp dụng vào sản xuất, đời sống.

Cạnh tranh của các tổ chức khác cũng là những nhân tổ ảnh hưởng đến quản lý NNL

Độ là cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết chu hú, duy tì vàphát triển lực lượng lao động, không đẻ mắt nhân tải vio tay đối thủ Tắt cả những tỏtrong chiến lược phát triển của minh đều cần phải và mong muốn thu hút được

NNL có chất lượng cao nhất Trong môi trường cạnh tranh đ

là tiêu chí chính

thu nhập va môi trường làm vị qười lao động đưa ra quyết định của mình Doanh

nghiệp cin có những chiến lược dai hạn, quan tâm đúng mức đến người lao động cả về

vật chấ lẫn nh thần để thu hút, duy trì và phát triển nguôn nhân lực của mình

1.2.6 Nhân tổ chủ quan

1) Tink chuẩn mực trong công tác tuyển dung CBCNV

“Tuyển dụng CBCNV là khâu quan trọng quyết định tới quan Iy NL tại doanh nghiệp, Công tác ayn dụng được thực hiện t thì sẽ tuyển được người thực sự có năng lực,

phẩm chit bổ sung cho lực lượng CBCNV của doanh nghiệp Ngược Ini, nễu việc

tuyển dụng không được quan tâm đúng mức thì sẽ không lựa chọn được những người

đủ năng lực và phim chất bỗ sung cho lực lượng này

2) Công tác đào tạo, boi dưỡng CBCNV

Đảo tạo, bồi dưỡng CBCNV nhằm trang bị kiến thức để m

năng lực, tự tin thực hiện tốt nhiệm vụ được gi

CBCNV có đủ trình độ

10 và đáp ứng được yêu cầu của công việc CBCNV không chỉ được học một lần mà cin được đảo tạo, bồi dưỡng, bổ sung

và cập nhật kiến thức một cách liên tục trước yêu cầu nhiệm vụ mới CBCNV không

chỉ giới hạn ở đảo tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tay nghề mà

clin đặc biệt quan tâm tới nâng cao kinh nghiệm thực hiện công việc và những kiến

thức có liên quan đến công việc cá nhân làm trực tip, tạo nên tính chuyên nghiệp cia

đội ngũ CBCNV trong công việc.

3) Nhân 16 con người

"Nhân tổ con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong

doanh nghiệp mỗi người lao động là một thể giới riêng biệt họ kh nhau ng lực quản tị, VỀ nguyện vọng, sở thich, vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác

nhau, Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vẫn d này và để rủ các biện pháp quản tịphù hợp nhất

“Cùng với sự phát tiến của khoa học kỹ thuật thi tình độ của người lao động cũng

được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hon Điễu này ảnh hưởng tới cách nhìn

nhận của họvới công việc, nó cũng làm thay đổi những đồi hồi, hà lòng với công việc

và phần thưởng của họ

Trải qua các thi kỹ khác nhau tht nh cần, thị hiến, sở thích của mỗi cá nhân cũngkhác đi, điều nảy tác động rit lớn đến quản trị nhân lực Nhiệm vụ của công tác nhân

sự à phải nắm rõ được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy ttn,

hai lòng, gin bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp thường phụ

êu khía cạnh khác nhau

thuộc rt lớn vào con người xét về n

“Tiên lương là thu nhập chính của người lao động, nó tắc động trực tiếp tới người lao

động, Mục đích của người lao động là bán súc lao động của mình để được trả công Vì

vậy vẫn đề ti lương thu hút được sự chú ý của tắt cả mọi người, nó là công cụ để thu

hút lao động, muốn cho công tác quản trị nh lực được thực hiện một cách có hiệu

lương phải được quan tâm một cách thích đáng.

quả thì các vấn

4) Nhân tổ nhà quân trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ để ra các chỉnh sich đường lối, phương hướng cho sự phát

triển của doanh nghiệp Điều này đồi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn

im nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh.

“Thực tiễn trong cu xống luông thay đối, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm.

dđến việc tao bầu không khí thin mit, cởi mỡ trong doanh nghiệp, phải làm cho công

CBCNV trong doanh nghi

việc thì đều có eo hội tiến thân và thành công.

tao ra các cơ hội cần thì để mỗi người nếu

Nha quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản

trị đồng vai rò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làmđược điều này phải nghiên cửu nắm vững quản tri nhân lực vì quản tr nhân lực giúp,

nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ và tìm ra

được tiếng nói chung với hộ.

Quan trị nhân lực trong doanh nghiệp có dem lại kết quả như mong muốn hay không

phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao

động,

1.3 Những chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Chỉ tiêu định lượng.

Việc đánh giá hiệu qua sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cin thiết thông qua chi iêu

về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so với kỳ trước, so sánh các doanh

nghiệp khác trong ngành, các doanh nghiệp trong cũng dia bản, để thấy việc sử dụng

lao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh,

khắc phục những điểm yêu trong việc tổ chúc, quản lý và sử dụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn Đánh giá hiệu quả sử dung lao động trong từng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung mà phái thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên một nha viên, hiệu quả sử dụng lao động ngoài các chỉ tiêu trên ta còn có hiệu quả sử.

dạng lao động qua các chỉ têu doanh thu trên 10004 tiền lương, lợi nhuận thu được

trên 1000đ tiễn lương.

* Daanh thu bình quân:

TR

7 OD

Trong độ: TR: Doanh thu binh quân

Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một thai gian nhất định (thing, quý,

năm) thi bình quân một lao động tao ra đoanh thu là bao nhiêu

ic kỳ kinh doanh với nhau.

* Lợi nhuận bình quân (N)

w

w q2) Trong đố: N : Lợi nhuận bình quân một lao động

LN: Tổng lợi nhuận

Ts Tổng số lao động,

"Đây là một chỉ tiêu quan trong để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở doanh nghĩ

nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

(tháng, quý, năm), phản ánh mức độ công hiển của mỗi người lao động trong đơn vị và

đồng góp vào ngân sách nhà nước Chỉ tiêu này có thé tính cho toàn bộ doanh nghiệp

hoặc từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu qua lao động ở từng bội

phận, tử đó có biện pháp nâng cao hiệu qua sử dụng lao động ở từng bộ phận

* Thời gian lao động,

Việc sử dụng lao động được thực như sau;

“Các phòng ban, phân xưởng làm việc theo gi hành chính (Sh/ngay): Sáng từ 8h->12h, chiều từ 13h -> 17h Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7h > 15h, 15h >

23h, 23h > Th sing hôm sau, Việc sử dụng ngày công của doanh nghiệp chi you dựa

Chính vì thể thứ bảy v coi như ngày làm việc bình thường, còn chủ nhật là ngày nghỉ cổ định.

"Ngoài ra theo Bộ luật lao đông thì người lao động được nghỉ chính ngày lễ của ditnước (Điều 73 ~ Bộ luật lao động)

Tết dương lịch: Ï ngày

Tất m lịch: 4 ngày

Giỗ Tổ Hùng Vương: | ngày

"Ngày gii phóng Mién Nam 30/04: 1 ngày

Ngày Quốc tế lao động L5: Ï ngày

Ngày Quốc khánh 02/09: I ngày

Nếu ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghĩ hàng tuần tì người lao động được nghỉ bù vào

ngày tiếp theo.

"Nếu nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại điều 78, 79 Bộ luật lao động,

ch độ thải sản (điều 114, 141), chế độ con ốm mẹ nghỉ đành cho nữ có con nhỏ hơn 3

tuổi là 20 ngày và con từ 3-7 tuổi là 15 ngảy/ năm.

‘Va chế độ nghĩ phép, các doanh nghiệp áp dung theo điều 74, 5 Bộ luật lao động quy

định người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởng nguyễn lương

1+12 ngày làm việc đối với lao động bình hường, 14 ngày làm việc đối với người lim

công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điều kiện sinh

xống khắc nghiệt

Để sử dụng tố hơn nữa quỹ thi gia làm việc, ác doanh nghiệp cin áp dụng nghiêm túcchế độ kỷ luật lao động đối với bắt cứ ai vi phạm thời gian lao động

1.3.2 Chỉ tiêu định tinh

Các nhà quản lý cin có thải độ quan tâm chân thành ti các nhân viên trong công ty

nắm vũng tên tuổi, hoàn cảnh gia dink, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới,

giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện đễ cùng sinh hot, nghỉ

mát, vui chơi, giải trí tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ.

"Để dinh giá hiệu quả sử dụng lao động được cu thểhóa sâu sắc cần phải có các chỉ it

mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong tr năng suất lao động,thai độ làm việc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật

Đối với lao động gián tiếp như các phòng kế hoạch, phòng kinh doanh phòng kế

toán việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rắt khó khăn và phức tap vì kết quả

của hoại động này phụ thuộc vào rất nhiễu các nhân tổ khác và sự biểu hiện của nó

phải trải qua một thời gian dài, chỉ phi lao động ở bộ phận này mang tính trí óc Do đó

hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quả lao động

ở bộ phận này được dảnh gi khá đơn giản thông qua năng suit lo động ình quân cí

sông nhân một ngày, thing, quý, năm thông qua thái độ lao động, ý thức chấp hành nội -quy,tham gia phong trio do công ty phát động,

1.4 Kinh nghiệm về quân lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Kinh nghiện trên thé giái

“Tại M§: Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến tử các

nguồn khác nhau như các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ

chức tôn giáo, nhà từ thiện Nguồn kính phí đồi đào mang lại cho các trường khá

năng xây đựng cơ sở vật chất hiện dai, thuê giảng viên giỏi cũng như xây đựng quỹ hỗ

trợ sinh viên Trong giáo dye đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốcligt Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nỗ tếng và học gii, cơ hội có

việc làm sẽ tăng lên rắt nhiều.

Để phát triển NNL, Mỹ rit coi trọng mỗi trường sáng tạo và khuyến khích phát triểnnhìn ti, bồi đưỡng và thu hút nhân tài tong nhiều nh vực, Chn tranh th giới thứ

là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hing đầu thé giới rong nhiễu lĩnh

Tai Cộng hòa Séc: Để đón trước cơ hội và thúc diy hội nhập thành công vào Liên

NL

mình châu Âu (EU), nước này đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển Nháng 12/2000) Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trinh Thị

pk chiến lược phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, ch

trường lao động và phát trién NNL Trong các chiến lược thành phần, đáng chỗ ÿ có

lược phát rể giáo dục đại họ

luge phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời.

'Ở châu A, Nhật Bản: là một trong những nước đi đầu trong phát triển NNL Xuấtphát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, dé phát iển, chỉ

Chính phủ nước này đã đặc biệt

có thé trồng chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản,

chứ trọng tối giáo dục - dio tạo, thục sự coi diy là quốc sách hàng đầu Theo đó,

chương trinh giáo dye đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tắt cả học

sinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, t lệ học sinh thi đỗ

vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Và Nhật Bản đã trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thé giới.

V8 sử dụng và quân lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thường

theo thay niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào năng

lực và thành tích cá nhân, thì ở NI \ Bản, hầu như không có trường hợp cần bộ trẻ tuổi, í tuổi nghề lại cổ chức vụ và tiên lương cao hơn người làm lâu năm.

Tai Hàn Quốc: chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đồi hỏi của nén kinh

CQuốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân Những năm

sau đó, hg thống giáo dục dẫn được diy mạnh như: phát triển giáo dục hướng nghiệp

5 thuật (nấm 1970); đầy

trong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề

mạnh hoạt động nghiên cứu và giáo dục trê lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ,

nâng cao chất lượng giáo duc và học suốt đời Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cái

cách giáo dục với mục tiêu tdi edu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một bệ thống

giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học suốt đời Tháng 12-2001, Chính phủ

Hàn Quốc công bồ Chiế

đoạn 2001-2005, Tiếp đồ, Chiến lược quốc gia lẫn thứ bai về phát triển nguồn nhân

lược quốc gia lẫn thứ nhất về phát iển nguồn nhân lực giai

lực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả Nội dung chính của các chiến lược này đ cập ti sự ting cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường dại học

và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nâng

sao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hộ thông

đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cầu ha ting thông tin cho phát tiển nguồn nhân lực; xây dựng và phát in thị trường tr thức

‘Tai Trung Quốc: Chính phủ đang hết sức quan tâm đến việc đảo tạo và sử dụng hiệu cquả nguồn nhân lục hiện có trong nước, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực này khỉ

chuyển dẫn sang kinh tế tì thức Năm 2003, Trung Quốc đã đề ra Chiến lược tăngcường hơn nữa công tác bồi dưỡng, đảo (ạo nhân tài nhằm thực hiện mục tiêu xây

dựng toàn diện xã hội khá giả được dé ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng sản Trung

“Quốc Nội dung của chiến lược là lấy nhân tài chấn hưng đắt nước, xây dựng đội ngữ

đông đảo nhân tà có chất lượng cao: kiến qu 1 quần trí phương châm tôn trọng lao

động, trí thức, ôn trọng nhân tài và sự sáng tạo lấy thúc đây phát triển làm xuất phátđiểm cơ bản của công tác nhân tai, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dung

năng lực làm itu cất li ra sức đẫy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tải, kiên tì đổi

mới sáng tạo, nỗ lực hình thảnh cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa

học

ingapore áp dụng linh hoạt chính sách giáo dục và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khi của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiểm

năng của mình Bên cạnh vige ứng dụng các tiến bộ của khoa học - công nghệ mới vào

giảng đạy, chương trình đảo tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách,

truyền thông văn hỏa din tộc Để thụ hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ

Singapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đồi hỏi phải chứng minh

khối ngoài công lập Chính phủ tạo điều kiện để phát tri, khuyển khích việc liên

thông, liên kết với nước ngoài, mời goi các đại học quốc tế đặt chỉ nhánh.

1.4.2 Kinh nghiệm ở Việt Nam

Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lõi cuốn những người giỏi

về với doanh nghiệp: sử dụng cổ hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc diy nhân viên, tạo

điều kiện cho họ bộc phát triển và cổng hiển tải năng cho doanh nghiệp, giúp ho

sắn bó lận tâm, trung thành với danh nghiệp.

QTNNL giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Conngười là yêu tổ cấu thành nên tổ chức DN, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự

thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể

thiểu được của donnh nghiệp nên QTNNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý

trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không

tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi

QTNNL giúp cho các

doanh nghiệp khai thác các khả năng tiểm tang, nẵng cao năng suất lao động và lợi thể

có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản l

hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Xét về mặt kinh

canh trình của doanh nghiệp về nguồn nhân lực VỀ mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan

điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thé và giá trị của người lao

động, chú trọng giải quyết hài hòa mỗi quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và

người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của QTNNL trong các doanh nghiệp như vậy nên hiệnnay các doanh nghiệp đều chú trong đến vin đề này Sự tién bộ của QTNNL dược coi

là một tong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hot động có

hiệu quả hơn Tuy nhiên, trên thực ế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các đoanh

nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rit nhiễu thách thức lớn Khó khăn và thách thức lớn nhất

đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là

lâm thé nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suấtcủa nguồn nhân lục mà họ dang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm

30

này cơ bản nằm ở sự yêu kém về

nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vẫn

công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yéu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:

= Nhận thức chưa đúng của nhiều cần bộ lãnh đạo, nhân viên v vai trỏ hen chốt củanguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh

nghiệp,

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý

giỏi và các chuyên gia về quân trị nguồn nhân lực

- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các doanh nghiệp phảigiải quyết tình trạng thiểu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động.

không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được dio tạo không côn phủ hợp

với những yêu cu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

~ Nhiễu doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao độngthấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tinh và hiệu quả làm việc của người lao

động.

~ Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

~ Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp,

~ Một số quy chế về đảnh gid, bỗ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc châmcải tốn, không còn phủ hợp với iễu kiện kinh doanh tới của doanh nghiệp

~ Nhiều doanh nghiệp chưa chỗ trọng đầu tư vio nguồn nhân lực để có lợi thể cạnh

tranh cao hơn,

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần

phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống QTNNL với những chính sách về tuyển dụng, đảo tạo,

trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hi nay của

doanh nghiệp.

'Về chính sich tuyển dụng: doanh nghiệp cin phải chuẳn bị kỹ, thực hiện tốt qué wink

tuyển chọn các ứng cử viên nhằm tim kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ

các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị tri và các chức danh cần người trong doanh nghiệp.

Doanh nghĩ

doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thể tuyển dụng Các giải pháp

có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ

thay thé uyễn đụng thường được áp dụng là: Giờ phụ tội, hợp đồng thuế gi công,

thuê so động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác, Mỗi giả pháp tuyển dung

cỏ những ưu điểm va hạn chế nhất định Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét khi áp.dụng cúc giải pháp này phải phủ hợp với điều kiện của doanh nghiệp,

‘VE đảo tạo và phát triển nhân lực: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục

tiêu của doanh nghiệp doanh nghiệp cần phải dio tụo và phit triển nguồn nhân lực

giúp họ hoàn thành tốt nhất c 1g việc được giao và nâng cao trình độ bản thân Sau khi phân tích và xá định nhu cầu đảo tag công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản tri doanh nghiệp thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đảo

tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đảo tạo thích hợp Dây là vin đềquan trong, đôi hồi bộ phận QTNNL doanh nghiệp phải hết sức thận trọng vì tất cả các

chỉ phí đào tạo đều tính vào chí phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải

được hoàn lại Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thúc đảo tạo với các chương trình và phương pháp dio tạo phổ biến như: đảo tạ tại noi làm việc, đảo tạo

ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đảo tạo, huấn luyện nâng cao tay nghé và nang

cao năng lực cho quản trị gia, đảo tạo tại các trường đại học.

'Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thủ lao cho người lao động: Các nhà

QTNNL phải kiểm tra,

động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sách tiền

idm sit, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao.

lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá

Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào

những người làm công tác đánh giá Do đó những người này phải được huấn luyện kỹ

năng và nghệ thuật đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá.