Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành

Cùng với mong muốn hoàn thiện bản thân để có thể đóng góp nhiều hơn cho công ty trong những giai đoạn phát triển tới, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRẦN THÀNH CƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG HẢI THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HẢI PHÕNG – 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRẦN THÀNH CƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG HẢI THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8.31.01.10

Người hướng dẫn khoa học: TS Đào Minh Hằng

HẢI PHÕNG – 2023

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn với đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành” là công trình

nghiên cứu của tác giả Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc và đƣợc tính dẫn đầy đủ, rõ ràng

Hải Phòng, ngày tháng năm 2023

Tác giả

Trần Thành Cường

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu Nhà trường, các thầy, cô giáo giảng dạy và cán bộ công tác tại Trường Đại học Hải Phòng đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu luận văn

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Đào Minh Hằng, người đã luôn tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc Công ty Cổ phần tư vấn thiết

kế và xây dựng Hải Thành đã tạo điều kiện để tôi thu thập thông tin, số liệu thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hải Phòng, ngày tháng năm 2023

Tác giả

Trần Thành Cường

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực 4

1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 5

1.2.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 6

1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 8

1.2.4 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tư vấn thiết kế và xây dựng 16

1.2.5 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 22

1.3.2 Các nhân tố bên trong 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG HẢI THÀNH 24

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải

Thành 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 24

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018-2022 25

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành giai đoạn 2018-2022 27

2.2.1 Đặc điểm trình độ nguồn nhân lực 27

2.2.2 Đặc điểm giới tính, độ tuổi nguồn nhân lực 29

2.3 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành giai đoạn 2018-2022 31

2.3.1 Phân tích công việc 31

2.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 33

2.3.3 Bố trí và sử dụng nhân lực 34

2.3.4 Tuyển dụng nhân lực 35

2.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 39

2.3.6 Đánh giá thực hiện công việc 42

2.3.7 Đãi ngộ nhân lực 44

2.3.8 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 49 2.4 Đánh giá chung tình hình công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành giai đoạn 2018-2022 55

2.4.1 Kết quả đạt được 55

2.4.2 Hạn chế tồn tại 56

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG HẢI THÀNH 58

3.1 Phương hướng phát triển và hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành trong thời gian tới 58

3.1.1 Phương hướng phát triển Công ty 58

3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 60 3.2 Đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành trong thời gian tới 61

3.2.1 Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực 61

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 63

3.2.3 Phân tích và thiết kế công việc 64

3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng lao động 67

3.2.5 Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 68

3.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 71

3.2.7 Hoàn thiện về công tác động viên và duy trì nhân lực 72

3.2.8 Các biện pháp khác 73

KẾT LUẬN 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

2.10 Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chính sách tiền lương 45 2.11 Bảng chi tiết tiền thưởng của Công ty 47 2.12 Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chính sách tiền thưởng 48 2.13 Năng suất lao động theo sản lượng của các đơn vị 50 2.14 Năng suất lao động theo doanh thu và lợi nhuận 52

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

biểu đồ

2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 25 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty năm 2022 28 2.3 Số lượng lao động theo giới tính tại Công ty 30 2.4 Số lượng lao động tuyển dụng của Công ty 38 2.5 Năng suất lao động theo sản lượng của các đơn vị 50 2.6 Năng suất lao động theo doanh thu của Công ty 52 2.7 Năng suất lao động theo lợi nhuận của Công ty 53 2.8 Lương bình quân người lao động của Công ty 54

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty 36

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Qua thực tiễn có thể thấy, để mọi tổ chức đi vào hoạt động thì đương nhiên cần các nguồn lực: nhân lực, vật lực và tài lực Trong đó yếu tố nhân lực là yếu tố quan trọng hơn cả Nhân lực đối với mỗi DN luôn là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của DN đó Nhân lực của một DN không thể mạnh nếu khâu tuyển dụng của DN đó tuyển vào những NLĐ có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu của DN

Tuy nhiên, cho dù đã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao động không hợp lý cũng làm họ trở lên thiếu nhiệt huyết, làm việc không phát huy được hết khả năng Do đó, việc quản lý và sử dụng cũng như có những định hướng quản lý NNL trong DN một cách có hiệu quả là mối quan tâm hàng đầu của mỗi DN Một DN có những NLĐ chăm chỉ, tận tụy, thái độ tích cực khi thực hiện công việc được giao, gắn bó lâu dài với tổ chức thì thường

đó là một DN rất thành công

Nhận thức được vai trò quan trọng của việc quan tâm đến vấn đề quản

lý NNL ảnh hưởng vô cùng lớn đến sự phát triển của công ty Cùng với mong muốn hoàn thiện bản thân để có thể đóng góp nhiều hơn cho công ty trong

những giai đoạn phát triển tới, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành” làm luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý NNL trong DN Hai là phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý NNL tại Công ty

Cổ phần TVTK và XD Hải Thành

Ba là đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản lý NNL tại các DN nói chung và tại Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu các hoạt động quản lý NNL gồm hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, phân tích nhân lực, đào tạo, phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực

+ Phạm vi về thời gian: Giai đoạn từ năm 2018 đến hết năm 2022, đề xuất biện pháp tới năm 2030

+ Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh phân tích, phương pháp tổng hợp đánh giá nhằm làm rõ thực trạng công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Toàn bộ những người dân có khả năng lao động, lao động tốt được gọi

là nhân lực Với các hiểu này có thể thấy nhân lực được xem như nguồn cung cấp cho xã hội sức lao động Nhân lực nếu theo nghĩa hẹp thì lại được coi là những người dân có khả năng lao động nằm trong độ tuổi lao động Khái niệm này muốn nói tới khả năng có thể đảm đương được lao động chính trong

xã hội

Trong một phạm trù có thể thấy nhân lực như muốn nói tới người dân

có sức mạnh tiềm ẩn, có thể tạo ra được của cải không chỉ về vật chất mà còn

về tinh thần cho xã hội tại thời điểm hiện tại và cả trong tương lai Khả năng

và sức mạnh đó có thể thông qua số lượng chất lượng và cơ cấu dân số Đặc biệt chính là chất lượng, số lượng những con người có đủ mọi điều kiện có thể tham gia vào nền sản xuất của xã hội

Theo quan điểm đó thì nhân lực, có khả năng tham gia chi phối toàn bộ quá trình phát triển kinh tế xã hội theo mục tiêu đã chọn Có thể thấy k hông chỉ số lượng của nhân lực, cơ cấu đang có, sẽ có mà nhân lực còn nói tới chất lượng của lao động, cụ thể đó là kỹ năng nghề nghiệp, trí lực, thể lực Đồng thời nó còn bao gồm phẩm chất lao động, tức là tác phong, thái độ, phong cách làm việc của lao động có thể đáp ứng được nhu cầu của tổ chức

Hiện nay, nhân lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy theo từng cách tiếp cận, từng khía cạnh và cách hiểu của mỗi người mà nhân lực có quan niệm khác nhau

Từ đó có thể hiểu, NNL được xác định là tài nguyên con người sẵn có trong tổ chức, công ty hoặc quốc gia Nó bao gồm tất cả cá nhân, nhân viên, lao động và những người có khả năng và kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm

vụ và hoạt động trong tổ chức Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển và thành công của một tổ chức, bởi vì những người này cùng hợp tác để đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực

Phân loại NNL trong DN là một quá trình quan trọng trong việc tối ưu hóa sử dụng NNL, phục vụ trực tiếp cho việc tính toán và lập dự trù chi phí lao động trực tiếp và gián tiếp Quá trình này dựa trên nhiều tiêu chí phân loại với mục đích, ý nghĩa và yêu cầu quản lý đa dạng

- Phân loại dựa trên tính chất công việc

+ Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp bao gồm những người làm việc trực tiếp trong quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ Họ tham gia vào các công đoạn sản xuất, chế biến hoặc cung cấp dịch vụ trực tiếp đến khách hàng hoặc người tiêu dùng

+ Lao động gián tiếp: Lao động gián tiếp không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ Thay vào đó, họ đảm nhận các vai trò hỗ trợ, quản lý, hoặc chăm sóc khách hàng một cách gián tiếp

- Phân loại theo độ tuổi

Phân loại NNL theo độ tuổi thường được thực hiện dựa trên các nhóm tuổi khác nhau để hiểu rõ hơn về đội ngũ nhân sự và quản lý tài nguyên nhân lực trong tổ chức

+ Độ tuổi (dưới 25 tuổi): Đây thường là nhóm người mới ra trường hoặc mới bắt đầu sự nghiệp của họ Có thể có động lực và sự nhiệt huyết cao, nhưng có thể cần hướng dẫn và đào tạo thêm để phát triển kỹ năng và kinh nghiệm

+ Độ tuổi từ 25-45 tuổi: Nhóm này thường có kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết, đồng thời có thể mang lại sự ổn định và hiệu quả trong công việc Đây thường là nhóm độ tuổi mà người ta kỳ vọng họ đảm nhận các vai trò lãnh đạo và quản lý

+ Độ tuổi từ (45-60 tuổi): Nhóm này thường có nhiều kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng Cần được tôn trọng vì kiến thức và kinh nghiệm mà họ mang lại, cũng như được hỗ trợ để cập nhật kỹ năng và thích ứng với các thay đổi công nghệ và tổ chức

- Phân loại theo giới tính

Phân loại nguồn nhân lực theo giới tính là tạo ra các nhóm hoặc danh sách dựa trên giới tính của nhân viên trong tổ chức Quan điểm phân loại nguồn nhân lực theo giới tính thường không được khuyến khích trong các môi trường làm việc đa dạng và công bằng Tuy nhiên, việc theo dõi thống kê về giới tính của nhân viên có thể hữu ích để đánh giá sự đa dạng trong tổ chức và đảm bảo rằng chính sách và quy trình tuyển dụng, thăng tiến và trả lương không gây ra sự không công bằng giữa nam và nữ

1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý NNL là quá trình tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá hiệu suất, và chăm sóc sức khỏe của nhân viên trong tổ chức Mục tiêu chính là tối ưu hóa sử dụng tài năng, giúp nhân viên đạt hiệu suất cao và đóng góp tích cực cho sự phát triển tổ chức, đặc biệt trong môi trường kinh doanh ngày nay

Quản lý NNL không chỉ đảm bảo sự đáp ứng của nhân lực với yêu cầu công việc, mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân của họ Sự đa dạng

về kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm trong đội ngũ nhân viên mang lại lợi ích đáng kể cho tổ chức, bao gồm việc khám phá ý tưởng sáng tạo, thích ứng với môi trường biến đổi, và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường

Quản lý NNL không chỉ là về việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc mà còn

là việc khuyến khích sự sáng tạo và tương tác tích cực giữa các thành viên trong tổ chức Một môi trường làm việc đa dạng và hợp tác giúp tổ chức giữ chân và thu hút nhân viên tài năng, đồng thời tạo ra không gian cho ý tưởng mới và cải tiến, đóng góp vào sự phát triển và thành công của tổ chức

1.2.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Một DN muốn nâng cao được sức mạnh cạnh tranh so với các đối thủ, muốn giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản xuất cũng như có thể nâng cao chất lượng sản phẩm thì DN đó phải quan tâm tới công tác quản lý NNL bởi NNL trong DN chính là cơ sở thực hiện các công việc trên Do đó DN cần tập trung vào công tác hoạch định, tuyển đụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ nhân lực Đây được xem là nhiệm vụ không chỉ của DN mà còn là nhiệm vụ của bản thân NLĐ Tất cả mọi người trong DN cần tự giác trau dồi kiến thức, nắm bắt được công việc mình cần phải làm, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và thực hiện các chức năng cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tổ chức Vì vậy, việc quản lý NNL có ý nghĩa to lớn đối với cả

DN và NLĐ

* Đối với doanh nghiệp

- Quản lý NNL thông qua việc tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho NLĐ sẽ góp phần tăng NSLĐ, từ đó nâng cao hiệu quả SXKD Việc quản lý tốt NNL sẽ giúp DN nâng cao được lợi thế cạnh tranh của DN so với các đối thủ

- Ngày nay công nghệ khoa học không ngừng đổi mới cải tiến Nếu như NLĐ không được đào tạo phát triển thì sẽ khó đáp ứng được việc vận hành máy móc Do đó, các nhà quản lý DN cần tăng cường áp dụng các phương pháp, các phương tiện kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh Để làm được điều đó thì DN phải thông qua quá trình đạo tạo phát triển NNL

- Quản lý NNL giúp DN có thể giải quyết các vấn đề trong khâu tổ chức Thông qua công tác tuyển dụng, hoạch định, phân tích công việc, đãi ngộ nhà quản lý DN có thể tìm được các giải quyết các mâu thuẫn phát sinh, các xung đột xảy ra giữa các cá nhân và giữa chủ DN với công đoàn Quản lý NNL giúp DN có thể đề ra các chính sách hợp lý hiệu quả trong việc quản lý tốt NLĐ của mình

- Để đáp ứng nhu cầu công việc cũng như quy mô sản xuất thì DN thường tiến hành tuyển dụng nhân viên mới Những NLĐ này khi mới vào

DN thường bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn Thông qua các chương trình đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, DN có thể hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng thích nghi với DN và nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra

- Một ý nghĩa nữa của công tác quản lý NNL đó là giúp DN có thể chuẩn bị tốt cho đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận Người lao động thường xuyên có nhu cầu thăng tiến Muốn vậy họ phải có chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết Việc quản lý NNL sẽ giúp cho DN có được đội ngũ quản lý tốt

* Đối với người lao động

- Nhiều NLĐ đi làm thường chưa có tác phong chuyên nghiệp nhanh nhẹn và ý thức trách nhiệm Do đó, thông qua quản lý NNL sẽ giúp NLĐ không những tác phong chuyên nghiệp mà còn tăng sự gắn bó với DN

- Công tác quản lý NNL giúp cho NLĐ nâng cao tay nghề, có khả năng đáp ứng công việc tốt hơn, thực hiện được các yêu cầu nhiệm vụ được giao, đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho NLĐ

- Mặc dù NLĐ đã được đào tạo trong các trường lớp hoặc đã từng được

DN đào tạo, cử đi đào tạo nhưng khi khoa học công nghệ ngày càng hiện đại thì trình độ khả năng đáp ứng của NLĐ thấp đi Vì vậy việc quản lý NNL, cụ thể là công tác đào tạo, bồi dưỡng sẽ giúp NLĐ cập nhật kiến thức mới trong đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề

- Người lao động có mong muốn thăng tiến trong công việc và ưa thích những nhiệm vụ khó khăn đầy thách thức Để làm được điều đó thì họ cần trang bị những kỹ năng cần thiết Thông qua quản lý NNL, NLĐ sẽ có thể đạt được thành tích mà họ mong muốn, tăng khả năng tư suy sáng tạo

- Quản lý NNL tốt sẽ giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn, hăng say hơn, tăng NSLĐ

1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.2.3.1 Phân tích công việc

“Theo TS Nguyễn Hữu Thân, các nhà quản lý hiểu phân tích công việc

là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện để tiến hành; Các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần có để có thể thực hiện tốt công việc” [15]

Trình tự thực hiện phân tích công việc

- Bước 1: Trước tiên các nhà quản lý cần phải xác định mục đích của việc phân tích công việc là gì? Từ mục đích này, nhà quản lý sẽ lựa chọn phương pháp để thu thập các thông tin cần thiết Các phương pháp có thể sử dụng như quan sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn, ghi chép… Có thể sử dụng kết hợp nhiều biện pháp nhằm thu thập được thông tin một cách hiệu quả nhất

- “Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, chức năng quyền hạn, sơ đồ tiến trình công việc, bảng mô tả công việc hiệc có, các văn bản về mục đích yêu cầu” [11] Các thông tin này giúp cho nhà quản trị hiểu

rõ hơn mối quan hệ giữa các phòng ban cũng như quá trình SXKD của DN và các công việc cần phải thực hiện

- Bước 3: Căn cứ vào mục đích cần đạt được của phân tích công việc là

gì mà các nhà quản lý sẽ lựa chọn các phần việc then chốt để thực hiện nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí

- “Bước 4: Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính mà DN có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

- Bước 5: Các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc sẽ xác nhận lại những thông tin thu thập được về mức độ chính xác và đầy đủ” [11]

- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc trong doanh nghiệp

1.2.3.2 Hoạch định nhân lực

“Theo TS.Nguyễn Hữu Thân: Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” [15]

Công tác hoạch định nhân lực tại tổ chức đơn vị sẽ được tiến hành theo các bước sau:

* Bước 1: Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu

Tùy thuộc vào nhu cầu của hoạt động kinh doanh, chiến lược phát triển

về quy mô, chất lượng mà các nhà quản lý cần phải xem xét nhu cầu về nhân sự tại đơn vị và đưa ra dự báo số người cần có để đáp ứng được công việc tại cơ quan thông qua kế hoạch cung cấp sản phẩm dịch vụ, doanh thu cần đạt được

Để đánh giá hiện trạng NNL, DN dựa vào việc thống kê, đánh giá đội ngũ lao động về số lượng và chất lượng:

- Dự báo nhu cầu về nhân lực

- Dự báo về khả năng sẵn có về nhân lực

* Bước 2: Đề ra chính sách

“Sau khi các chuyên viên tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của DN nhờ vào hệ thống thông tin, phòng nhân sự sẽ đề xuất các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu đáp ứng đủ nhu cầu, DN nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại

Nếu trong DN có xảy ra tình trạng dư thừa nhân viên thì lãnh đạo DN cần xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với nguồn tài chính của DN” [12]

* Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

“Trong mọi giai đoạn, lãnh đạo các DN phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và các chương trình mức độ phù hợp với mục tiêu đã đề ra Sau đó tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm” [12]

1.2.3.3 Bố trí, sử dụng nhân lực

Theo Nguyễn Hữu Thân: “Bố trí và sử dụng nhân sự là hoạt động tiếp theo của quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân sự, do đó việc đào tạo và tuyển chọn có ảnh hưởng rất lớn đến nhân sự Nếu như nhân sự được đào tạo tốt, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp thì công tác sử dụng nhân sự sẽ đạt được hiệu quả cao và ngược lại” [15]

Nội dung của công tác bố trí, sử dụng nhân sự như sau:

Sau khi đã sàng lọc, ra quyết định tuyển dụng cán bộ phụ trách cần tiến hành xem xét nhân viên trong quá trình làm việc cũng như những kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ học vấn, tính cách… có thể có được bằng cách tìm hiểu thông qua đơn vị mà họ từng làm, các đồng nghiệp cùng làm hay các tổ chức

và cá nhân có liên quan khác cùng với quá trình thử, học việc

Ban giám đốc, bộ phận nhân sự cần tham vấn và đưa ra quyết định cuối cùng tiếp tục cộng tác với cá nhân đó hay không? Cá nhân đó phù hợp với vị trí công việc và môi trường kinh doanh thì sẽ thu được lợi ích lâu Nếu chọn người không phù hợp thì tổ chức thì DN sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể xung đột với NLĐ Do đó, công tác bố trí, sử dụng cũng như quy trình tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành nghiêm túc đúng theo quy trình, quy định cùng với sự phân tích và cân nhắc để bố trí những cá nhân phù hợp nhất với yêu cầu việc làm

Công tác bố trí, sử dụng nhân sự là một việc làm khó bởi không phải

DN cứ tuyển dụng được nhân sự vào DN là hết trách nhiệm mà còn phải bố trí công việc phù hợp với khả năng và đặc điểm từng người

Mỗi cá nhân đều có những mặt mạnh và mặt yếu khác nhau, nếu biết sử dụng đúng người và đúng việc thì mặt mạnh sẽ được phát huy Do đó, đòi hỏi

lãnh đạo phải đánh giá được khả năng của mỗi cá nhân và muốn đánh giá được đúng khả năng họ phải là người lãnh đạo sáng suốt, chí công vô tư để từ

đó bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý

Bố trí, sử dụng nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng đối NLĐ khi bố trí công việc, bố trí lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và giáng chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc Nếu định hướng tốt

- Thăng chức: Là việc chuyển một người nào đó lên vị trí cao hơn trong

DN với mức tiền công cao Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, DN có những chính sách hợp lý khuyến khích sự phát triển của mỗi cá nhân, các thủ tục đề bạt phải rõ ràng và thống nhất Một chính sách tốt để thực hiện quan điểm của nhà lãnh đạo là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt trong nội bộ DN nhằm tạo điều kiện cho công việc tốt hơn, thu nhập cao hơn cho NLĐ

- Giáng chức: Là việc đưa NLĐ vào vị trí có cương vị và tiền công thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Giáng chức thường là kết quả của việc

kỷ luật hay cắt giảm biên chế hoặc do trình độ, sức khỏe của NLĐ không đáp ứng được nhu cầu công việc

- Thôi việc: là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân NLĐ với

DN

1.2.3.4 Tuyển dụng nhân lực

“Theo Nguyễn Hữu Thân: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế

mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được” [15]

Để có được đội ngũ nhân sự đòi hỏi các DN phải tiến hành tuyển dụng Việc tuyển dụng hàng năm căn cứ vào nhu cầu, dự báo số người cần có để đáp ứng yêu cầu công việc Công tác tuyển dụng nhân sự có tốt, có đảm bảo khách hàng, công bằng, minh bạch, chất lượng tốt thì mới giúp cho DN có được đội ngũ NLĐ chất lượng cao Muốn vậy thì DN tiến hành tuyển dụng nhân sự với các nguồn sẵn có hoặc nguồn tuyển dụng bên ngoài Đối với một

số vị trí nhân sự, thay vì tuyển dụng nguồn nhân sự là những người mới, từ nơi khác đến thì DN có thể thực hiện tuyển dụng thông qua thi kiểm tra kiến thức kỹ năng của chính những nhân viên đã và đang làm tại DN Nguồn tuyển dụng này sẽ có một số ưu điểm so với các ứng viên tuyển dụng từ ngoài vào bởi họ được quen với công việc tại đơn vị DN sau thời gian họ đã công tác có thể nắm rõ được tính cách, thái độ làm việc, chuyên môn làm việc của ứng viên này, biết được khả năng của ứng viên tới đâu, có tinh thần gắn bó lâu dài với DN hay không Việc tuyển dụng chính nguồn lao động trong DN sẽ giúp cho các nhân viên hăng say thi đua, cố gắng phấn đấu để có được vị trí tốt hơn trong công việc Tuy nhiên tuyển dụng nhân sự nguồn bên trong cũng có một số hạn chế đó là người được tuyển dụng do đã làm việc tại DN đó, đã quen với cách làm việc từ trước đến nay như vậy nên không có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc, dễ bị dập khuôn và theo lối mòn có sẵn

Chính vì điều này đòi hỏi DN cũng cần xem xét và tuyển dụng đối với nguồn bên ngoài Đối với ứng viên từ bên ngoài họ sẽ có nhiều nhiệt huyết cống hiến cho công việc mới, hăng say thi đua sáng tạo với tâm lý chinh phục thử thách, môi trường làm việc mới, muốn khẳng định năng lực của bản thân Tuy nhiên nếu như công việc vượt quá khả năng của họ thì họ lại dễ rơi vào

tình trạng chán nản Mặt khác, họ cần có thời gian để có thể làm quen với công việc mới đồng thời việc tuyển dụng nguồn bên ngoài sẽ có thể khiến cho nhân viên trong DN cảm thấy hụt hẫng khi bị mất đi cơ hội thăng tiến, khiến

họ giảm nhiệt huyết với công việc

Quy trình tuyển dụng thường bao gồm các bước: Thông báo tuyển dụng; Sàng lọc hồ sơ ứng viên; Kiểm tra thi tuyển; Phỏng vấn; Thử việc; Tuyển dụng chính thức

1.2.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

“Trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng viên chức đóng vai trò quan trọng để nâng cao năng lực, kỹ năng và hiệu suất làm việc của nhân viên

Đầu tiên, cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các yêu cầu công việc, mục tiêu tổ chức và phân tích năng lực hiện tại của nhân viên Đánh giá yêu cầu công việc cho các vị trí trong tổ chức của bạn Xác định kỹ năng, kiến thức và khả năng cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả gồm các

kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian và kỹ năng chuyên môn” [1] Hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của tổ chức để xác định nhu cầu đào tạo Điều này có thể bao gồm việc đánh giá các kỹ năng và khả năng mà tổ chức muốn phát triển

để đạt được mục tiêu dài hạn Đánh giá năng lực và kỹ năng hiện có của nhân viên trong tổ chức, thông qua các cuộc đánh giá hiệu suất, phỏng vấn cá nhân hoặc bằng cách yêu cầu nhân viên tự đánh giá năng lực của mình Xác định những lỗ hổng năng lực và kỹ năng mà cần được đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu tổ chức

Dựa trên nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo phù hợp Chương trình này bao gồm các mục tiêu đào tạo, nội dung, phương pháp và thời lượng Cần đảm bảo rằng chương trình đào tạo mang tính ứng dụng cao, cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả Dựa trên nhu cầu đào tạo, xác định các chủ đề và nội dung cần được bao gồm trong chương trình đào tạo Đảm bảo rằng nội dung đào

tạo phù hợp với mục tiêu đào tạo và đáp ứng được yêu cầu công việc Tạo ra một lịch trình đào tạo chi tiết, xác định thời gian bắt đầu và kết thúc, các buổi học và khoảng thời gian nghỉ giữa các buổi

Tiến hành thực hiện chương trình đào tạo thông qua các hoạt động như buổi đào tạo trực tiếp, hội thảo, tập huấn, khóa học trực tuyến hoặc các hình thức khác phù hợp Quá trình đào tạo nên linh hoạt và tạo cơ hội cho sự tương tác và thảo luận giữa người hướng dẫn và người học

“Sau quá trình đào tạo, cần thực hiện đánh giá để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và tiến trình học tập của nhân viên Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau khi hoàn thành và thu thập phản hồi từ nhân viên Dựa trên đánh giá này, điều chỉnh và cải thiện chương trình đào tạo trong tương lai nếu cần thiết

Ngoài đào tạo, cần tạo cơ hội cho nhân viên tiếp tục bồi dưỡng và phát triển kỹ năng và năng lực của mình Việc đào tạo, bồi dưỡng này có thể thông qua cung cấp các khóa học, tài liệu tham khảo, hỗ trợ từ người quản lý và tham gia các hoạt động phát triển cá nhân” [5]

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng viên chức cần được thiết kế và triển khai một cách cụ thể, linh hoạt và liên tục để đảm bảo rằng nhân viên có đủ

kỹ năng và năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc và đóng góp vào sự phát triển của công ty Cung cấp các tùy chọn và tài liệu học tập đa dạng để cho phép lao động lựa chọn các hoạt động phù hợp với nhu cầu và phong cách học tập của họ Định kỳ cung cấp các khóa học, buổi tập huấn hoặc hoạt động đào tạo để duy trì và nâng cao năng lực của viên chức theo thời gian Sử dụng các phương pháp đánh giá, như kiểm tra, bài tập, phỏng vấn hoặc đánh giá hiệu suất, để xác định mức độ phát triển và đạt được mục tiêu của lao động

1.2.3.6 Đánh giá nguồn nhân lực

“Đánh giá NNL là hoạt động đánh giá một cách chính xác, công bằng

về năng suất và chất lượng làm việc của nhân viên, đánh giá về kết quả làm

việc cũng như phong cách ứng xử và phẩm chất, năng lực, tính cách của nhân viên” [16] Đánh giá thực hiện công việc thường theo trình tự sau:

- “Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực, kỹ năng kết quả cần đánh giá những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như thế nào” [5]

- Có bảng tiêu chuẩn cụ thể với các thang điểm đánh giá, đây là cơ sở đánh giá NNL

- “Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào Quá trình đánh giá công khai, minh bạch về kết quả

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho NLĐ: Cần vạch ra các phương pháp, cách thức cải tiến thực hiện công việc đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên Mỗi đối tượng phải có mục tiêu cụ thể để cố gắng, nỗ lực phấn đấu, được ghi nhận bằng kết quả đạt được sau quá trình đào tạo, bồi dưỡng” [5]

1.2.3.7 Đãi ngộ nguồn nhân lực

Cơ chế về lương thưởng là một phần quan trọng trong công tác sử dụng lao động Lương thưởng cần đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên, xác định mức lương thưởng dựa trên sự đóng góp thực sự và hiệu suất làm việc của từng người Cơ chế lương thưởng cần được đánh giá và điều chỉnh định

kỳ để đảm bảo tính liên tục và linh hoạt theo thực tế hoạt động của công ty, thay đổi môi trường kinh doanh, và đáp ứng nhu cầu của NLĐ

Cần xây dựng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích sự phát triển

và thúc đẩy sự hài lòng và hiệu quả của NLĐ Đảm bảo rằng môi trường làm việc đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn và bảo vệ sức khỏe của NLĐ bằng cách cung cấp các thiết bị bảo hộ cá nhân, đảm bảo sự an toàn trong quá trình làm việc và tuân thủ các quy định về an toàn lao động Tạo ra một môi trường công bằng và không phân biệt đối xử dựa trên giới tính, tuổi tác, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch hoặc sự khác biệt khác Khuyến khích sự đa dạng và tôn trọng quyền tự do và quyền lợi của tất cả nhân viên Cung cấp cơ hội đào tạo

và phát triển nghề nghiệp để NLĐ có thể tiến bộ trong công việc của mình Qua công tác sử dụng viên chức đúng cách, tổ chức có thể tận dụng tối đa tiềm năng và năng lực của nguồn nhân lực, đồng thời nâng cao chất lượng và hiệu suất làm việc

1.2.4 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tư vấn thiết kế và xây dựng

* Vấn đề thu hút và tuyển dụng nhân lực

Danh tiếng, vị trí trên thương trường và tương lai phát triển của DN là các yếu tố hấp dẫn, thu hút NNL bên ngoài Các yếu tố này không thể xác lập trong một thời gian ngắn, nó liên quan đến sự phát triển bền vững của DN, được khẳng định qua quá trình xây dựng và phát triển, qua văn hoá của tổ chức Chính vì vậy các DN tư vấn hàng đầu, có uy tín sẽ không khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng người giỏi

Nguồn cung cấp nhân lực cơ bản cho các DN tư vấn hiện nay là các trường đại học Việc đầu tư, hỗ trợ kinh phí cho các sinh viên từ khi đang học

là chính sách có tính đón đầu, cho phép tuyển dụng được các kỹ sư tốt nghiệp loại khá giỏi

Vấn đề cần quan tâm là để tuyển chọn được đúng số lượng và đối tượng phù hợp cho vị trí cần tuyển dụng, DN cần hoạch định, dự báo nhu cầu nhân lực một cách bài bản và khoa học trên cơ sở đánh giá toàn diện tình trạng NNL của mình

Có thể sử dụng các phương pháp định lượng, định tính khác nhau để dự báo nhu cầu nhân sự cho DN như phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp quy hồi, sử dụng chương trình máy tính định lượng hoặc phương pháp chuyên gia đánh giá định tính Các phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trên thực tế, tuy nhiên có mặt hạn chế là dựa quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ hoặc mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một số biến khác như doanh thu, sản lượng… Các mối quan hệ như vậy trong quá khứ thường không đúng cho tương lai Với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học, công nghệ cũng như sự thay đổi vừa nhanh chóng vừa mạnh

mẽ của môi trường kinh doanh, nên dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên các quan

hệ và số liệu quá khứ có thể sẽ không chính xác Do đó các phương pháp định tính vấn đóng một vai trò quan trọng

Qua đánh giá toàn diện NNL hiện có, nhiều DN tư vấn xây dựng chắc chắn sẽ thấy rõ bức tranh nhân sự vừa thừa, vừa thiếu Thừa một số vị trí do sắp xếp chuyển đổi DN, thừa lực lượng lao động do không bắt nhịp với tiến trình thay đổi, phát triển công nghệ sản xuất… Thiếu các chuyên gia và kỹ sư

có kinh nghiệm, năng lực, trình độ chuyên môn cao, thiếu ký sư cho các vị trí chủ chốt như chủ nhiệm, chủ trì thiết kế, quản lý dự án, quản lý DN, thiếu công nhân kỹ thuật bậc cao… Và việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng kịp Công tác tuyển dụng, do vậy, không chỉ dừng lại bằng các kỳ thi tuyển kỹ sư mới tốt nghiệp mà cần tổ chức các đợt tuyển chọn dành riêng cho các ứng viên vào các vị trí thiếu hụt, với chế độ lương thưởng, đãi ngộ sau tuyển dụng tương ứng

* Vấn đề sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

Để sử dụng hiệu quả và duy trì NNL, các nhà quản trị đều biết rằng cần phải xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động viên, khích lệ cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan

hệ lao động tốt đẹp trong DN Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Ở đây có nhiều vấn đề được định chế bằng pháp luật lao động Thực tế cho thấy một số DN tư vấn đã thực hiện khá tốt các chính sách này, tạo nên những nét đặc trưng của văn hoá tổ chức mình

Tuy nhiên, trước bối cảnh hiện nay, lãnh đạo các DN tư vấn hàng đầu vẫn trăn trở với vấn đề làm thế nào giữ được nhân viên giỏi, ổn định NNL trước sức hút ngày càng mạnh mẽ từ bên ngoài của thị trường Trên các diễn đàn về quản trị NNL, rất nhiều nguyên nhân và phương kế được phân tích và tổng kết Riêng đối với nghề tư vấn, lĩnh vực đòi hỏi lao động trí tuệ cao, tác

giả cho rằng yếu tố quan trọng nhất để giữ người giỏi là tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực và phát triển, sau đó là chế độ đãi ngộ, lương thưởng…

Sự thành đạt của một kỹ sư tư vấn là việc khẳng định mình trong nghề nghiệp Do vậy, tài năng và sự đóng góp tích cực, hiệu quả của kỹ sư tư vấn đối với DN bằng nhiều hình thức khác nhau Ngoài các hình thức truyền thống như khen thưởng hay bổ nhiệm cán bộ, nên xây dựng hệ thống chức danh danh dự khác, riêng trong DN, từ đó đa dạng các hướng phát triển, thăng tiến cho kỹ sư tư vấn trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình, đặc biệt khi số lượng người tham gia quản lý rất bị hạn chế Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lai hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

Về tiền lương, đây là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị mọi DN Thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương, nhưng nhìn chung các DN đều hướng đến các mục tiêu cơ bản là thu hút, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên

và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Doanh nghiệp trước hết có thể làm được là thiết lập và hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên với đích hướng đến trả tương xứng với khả năng đóng góp của mỗi nhân viên cho DN Việc này đòi hỏi một sự nghiên cứu, phân tích, đánh giá công việc, nhân viên chi tiết

Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Về công tác quản lý, điều hành, đối với hoạt động trí tuệ của ngành tư vấn, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt không phù hợp Nó bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo và nhấn mạnh đến văn hoá DN Và đáng lưu ý là công tác quản lý NNL hiện diện ở khắp các phòng ban Trưởng các phòng ban

có nhân viên dưới quyền, nên đều là những người tham gia quản lý NNL, cụ thể là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình Vai trò quản trị nhân sự cao cấp này cũng rất cần được coi trọng, nhiều nhân viên giỏi xin nộp đơn nghỉ việc có thể chỉ bắt nguồn từ sự không thoả mãn với phương thức quản lý điều hành của cán bộ phục trách trực tiếp

* Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển NNL là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các DN tư vấn Do vậy, lãnh đạo các DN tư vấn giàu kinh nghiệm để chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển NNL Để việc đầu tư này thực sự đem lại hiệu quả, quy trình đào tạo luôn được xây dựng dựa trên kết quả phân tích cụ thể về nhu cầu, về thực hiện quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

Có thể nhận thấy rằng hai hình thức đào tạo mà các DN tư vấn xây dựng nước ra áp dụng phổ biến hiện nay là đào tạo tại chỗ qua sự hướng dẫn, kèm cặp và đào tạo nâng cao trình độ tại các trường đại học Do tốc độ đổi mới của tri thức ngày càng nhanh, nên sau khi một sinh viên tốt nghiệp, những điều học được trong nhà trường chưa hẳn đã thích ứng và theo kịp hoàn toàn với nhu cầu và sự thay đổi của nghề nghiệp Việc đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn cho kỹ sư tư vấn chắc chắn dựa nhiều vào sự đào tạo sau khi tốt nghiệp Trong đó vai trò dào tạo tại chỗ thông qua kèm cặp, hướng dẫn là chủ yếu Đặc điểm của hình thức đào tạo này là đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém và đào tạo được nhiều người một lúc Đồng thời các kỹ sư nắm bắt ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin về kết quả đào tạo Nhược điểm của phương pháp này là người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm và kết quả đào tạo rất phụ thuộc vào mức độ nhiệt tình của họ Một số người cảm thấy các học viên

có thể đem đến sự bất lợi đối với công việc của mình nên không nhiêt tình hướng dẫn

Cũng dễ nhận thấy, hiện nay rất nhiều các kỹ sư tư vấn được lãnh đạo các DN quan tâm, tạo điều kiện để học tập nâng cao trình độ chuyên môn thông qua các khoá đào tạo sau đại học Để quá trình đầu tư dào tạo này thực

sự có hiệu quả, theo tác giả DN cần định hướng cho các kỹ sư chọn chủ đề chuyên sâu trong khoá đào tạo Từ đó từng bước hình thành và mở rộng đội ngũ cán bộ chuyên sâu trên các lĩnh vực liên quan đến hoạt động tư vấn của

DN Nếu thiếu tính định hướng, các đề tài được học viên lựa chọn có thể không thật sự thiết thực với yêu cầu đặc thù của DN, hoặc có thể dẫn đến sự chồng chéo về nội dung Mà kết quả là dù đội ngũ cán bộ trình độ cao ngày càng nhiều nhưng vẫn thiếu những cán bộ chuyên sâu trong các lĩnh vực liên quan đến chiến lược hoạt động và phát triển của DN Ngoài ra, hình thức đào tạo ngắn hạn theo chuyên đề cần được DN đặc biệt khai thác Hình thức này

cơ bản sẽ mất ít thời gian và kinh phí đào tạo, nhưng đem lại kết quả cụ thể và

áp dụng nhanh chóng trong hoạt động sản xuất, thích ứng với sự thay đổi, phát triển liên tục của khoa học công nghệ Tóm lại, công tác đào tạo, phát triển NNL trong các DN tưu vấn xây dựng ở nước ta hiện nay cần được triển khai một cách khoa học hơn nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả

1.2.5 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

* Chỉ tiêu hiệu quả quản lý NNL theo doanh thu

Doanh thu là tổng giá trị thực hiện do việc bán hàng hóa, sản phẩm, lao động, dịch vụ cho khách hàng Để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực theo doanh thu ta sử dụng công thức:

NSLĐ DT: Năng suất lao động theo doanh thu

DT : Tổng doanh thu

LĐ : Tổng số lao động bình quân

Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định Trong thực tế sản suất và kinh doanh thì chỉ tiêu này ngày càng cao, càng tốt nó cho ta thấy hiệu quả quản lý NNL là tốt

* Chỉ tiêu hiệu quả quản lý NNL theo lợi nhuận

Lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra trong

kỳ Để đánh giá hiệu quả sử dụng NNL theo lợi nhuận người ta sử dụng công thức:

* Chỉ tiêu hiệu quả quản lý NNL theo lương bình quân

Để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực theo lương bình quân ta sử dụng công thức:

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

- Các chính sách, pháp luật của Nhà nước

Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến tổ chức cũng như công tác quản lý NNL theo các hướng khác nhau Những chính sách pháp luật này có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho tổ chức Chính sách về nhân sự được Nhà nước quy định bằng văn bản, các DN triển khai thực hiện, rà soát từ quy trình tuyển dụng, sau tuyển dụng, chế độ hưu trí,… Thống nhất các quan điểm về nhận sự trong đơn vị thì công tác quản lý NNL được thuận lợi, dễ dàng

- Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế biến động theo chiều hướng tốt sẽ khiến cho các

DN hoạt động hiệu quả, mở rộng quy mô, tăng cường sản xuất, tuyển dụng thêm lao động Nếu môi trường kinh tế biến động theo chiều hướng tiêu cực, khiến cho các DN hoạt động khó khăn, sản xuất cầm chừng, hàng hóa không tiêu thụ được thì nhu cầu lao động giảm, nhiều lao động sẽ phải nghỉ việc

- Tiến bộ của khoa học công nghệ

Công nghệ tiên tiến hiện đại liên tục đổi mới đòi hỏi NNL của DN phải đáp ứng được bằng việc tự hoàn thiện bản thân, nâng cao trình độ chuyên môn, học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia Sự tiến bộ của khoa học đòi hỏi NLĐ phải được đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ thì mới có thể tiếp cận được những kiến thức khoa học mới, mới đủ khả năng vận hành được máy móc, thiết bị, từ đó góp phần nâng cao NSLĐ

như tuyển chọn những lao động giỏi Đồng thời có những chính sách khen thưởng để khích lệ, động viên NLĐ làm việc hăng say, tăng NSLĐ

1.3.2 Các nhân tố bên trong

cơ sở vật chất tồi tàn, lạc hậu, khiến NLĐ không được thoải mái khi làm việc thì năng suất lao động cũng sẽ khó đạt được hiệu quả tốt

- Nguồn lực tài chính

Công tác quản lý NNL chịu ảnh hưởng rất lớn của yếu tố tài chính, nếu tài chính dành cho hoạt động quản lý NNL được quan tâm thì công tác này sẽ được tiến hành thuận lợi, hiệu quả và chất lượng hơn Yếu tố tài chính sẽ góp phần quyết định hướng mà DN định đầu tư cho công tác quản lý NNL

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ

Điện thoại: 0225.876.957 - 0225.878118

Fax: 0225.876.957 - 0225.878118

Tài khoản số: 119000143104 mở tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kiến An, Hải Phòng

“Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành là một doanh nghiệp kinh

tế độc lập có tư cách pháp nhân hoạt động kinh doanh tư vấn xây dựng các công trình Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Được Sở Kế hoạch và Đầu

tư thành phố Hải Phòng cấp giấy đăng ký kinh doanh số: 0201630114 lần đầu ngày 20 tháng 4 năm 2015 và thay đổi lần thứ nhất ngày 14 tháng 4 năm

2016

Nội dung kinh doanh: Khảo sát địa hình, địa chất công trình, tư vấn các bước lập dự án, thiết kế, giám sát các công trình nông nghiệp và phát triển nông thôn , phạm vi hoạt động không hạn chế” [4]

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành được thực hiện theo mô hình trực tuyến chức năng Mọi thông tin cần xử lýnđều sẽ thực hiện trực tiếp từ lãnh đạo xuống nhân viên Công ty có 5 phòng gồm Phòng Thiết kế - Dự án, Phòng Khảo sát địa hình, Phòng Địa kỹ thuật và thí nghiệm, Phòng Giám sát thi công, Phòng Nghiệp vụ Tổng hợp

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý Công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018-2022

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

(Nguồn: Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành)

Biểu đồ 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Phòng Địa

kỹ thuật và thí nghiệm

Phòng Giám sát thi công

Phòng Nghiệp vụ Tổng hợp

Trong giai đoạn 2018-2022, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 cũng như những biến động trong lĩnh vực bất động sản nên doanh thu năm

2020 và năm 2021 bị giảm đi so với trước, năm 2022 tuy có tăng nhưng không bằng năm 2018 và 2019 Cụ thể là tổng doanh thu của Công ty năm

2018 là 31.240 triệu đồng Sang năm 2019 con số này tăng lên thành 35.240 triệu đồng Tuy nhiên năm 2020 tổng doanh thu giảm còn 27.750 triệu đồng Năm 2021, tổng doanh thu tiếp tục giảm còn 27.090 triệu đồng Năm 2022, tổng doanh thu của Công ty đạt 30.320 triệu đồng

Cùng với sự tăng giảm của tổng doanh thu thì tổng chi phí cũng biến động tương tự khi giảm ở năm 2020, 2021 và tăng ở các năm còn lại của giai đoạn nghiên cứu Năm 2018, tổng chi phí là 29.848 triệu đồng Năm 2019, tổng chi phí tăng lên thành 33.327 triệu đồng Năm 2020 tổng chi phí giảm còn 25.540 triệu đồng Năm 2021 tổng chi phí nhỏ nhất trong giai đoạn nghiên cứu là 24.667 triệu đồng Năm 2022, tổng chi phí tăng lên thành 27.495 triệu đồng

Mặc dù tổng doanh thu và tổng chi phí biến động tăng giảm không ổn định qua các năm nhưng tổng doanh thu luôn lớn hơn tổng chi phí nên lợi nhuận trước thuế của Công ty luôn lớn hơn 0 Đặc biệt có thể thấy mặc dù năm 2020 và 2021 tổng doanh thu giảm nhưng mức giảm thấp hơn so với tổng chi phí nên LN trước thuế của Công ty 2 năm này lại tăng lên Năm

2018, LN trước thuế của Công ty là 2.112 triệu đồng thì năm 2019 con số này giảm còn 1.913 triệu đồng Năm 2020, LN trước thuế đạt 2.210 triệu đồng Con số này tiếp tục tăng trong năm 2021 với 2.423 triệu đồng Năm 2022, LN trước thuế của Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành là 2.825 triệu đồng

Với lợi nhuận đạt được nên hàng năm Công ty nộp ngân sách Nhà nước khoản thuế thu nhập DN hàng trăm triệu đồng cùng các khoản thuế khác LNST của Công ty hàng năm hơn 1 tỷ đồng với mức thấp nhất là năm 2019 là 1.228 triệu đồng và cao nhất là năm 2022 vừa qua với 1.874 triệu đồng

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ của Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành biến động giảm duy nhất ở năm 2019 còn lại là tăng lên Năm 2018, tỷ suất LNST/vốn điều lệ là 9,5% Năm 2019 chỉ tiêu giảm còn 8,2% Năm 2020

tỷ suất LNST/vốn điều lệ biến động tăng mạnh lên mức 9,7% và tiếp tục tăng trong 2 năm tiếp theo là 10,4% năm 2022 và 12,5% năm 2022

Với hiệu quả SXKD như trên, Công ty có khả năng đáp ứng được những vấn đề cơ bản trong công tác quản lý NNL như đào tạo, bồi dưỡng NLĐ, đãi ngộ tiền lương, thưởng cho NLĐ

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Hải Thành giai đoạn 2018-2022

2.2.1 Đặc điểm trình độ nguồn nhân lực

Bảng 2.2: Số lượng và trình độ cán bộ nhân viên của Công ty

(Nguồn: Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành)

Có thể thấy số lượng NLĐ tại Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành tăng lên liên tục qua các năm từ 65 người năm 2018 lên mức 87 người năm 2022 Tỷ trọng NLĐ phân loại theo trình độ không có sự biến động nhiều giữa các năm Chiếm tỷ trọng lớn nhất là trình độ đại học với con số từ 43% -

- 52% Chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong tổng số lao động là trình độ phổ

thông từ 30% - 39% Trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng từ 10% - 12% Ít nhất là trình độ sau đại học với khoảng 3%

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty năm 2022

Bảng 2.3: Trình độ lao động của Công ty năm 2022 theo từng phòng

(Nguồn: Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành)

Theo bảng 2.3 cho thấy, Phòng Thiết kế - Dự án có số lƣợng cán bộ nhân viên trình độ trên đại học chiếm tỷ trọng nhiều trong tổng số cán bộ

nhân viên trình độ trên đại học của Công ty với con số 2 người Trình độ đại học có 20 người với tỷ trọng là 46,51% tổng số NLĐ trình độ đại học tại Công ty Trình độ cao đẳng, trung cấp phòng Thiết kế - Dự án có 2 người Trình độ phổ thông có 4 người với tỷ trọng là 12,90% Phòng Khảo sát địa hình trình độ chủ yếu là phổ thông với con số 12 người, chiếm tỷ trọng 38,71% Trình độ đại học có 4 người với tỷ trọng là 9,30% Phòng Địa chất và thí nghiệm với 1 ng có trình độ trên đại học chiếm tỷ trọng 33,33%, 4 người trình độ đại học chiếm tỷ trọng 9,30%, trình độ cao đẳng trung cấp chiếm tỷ trọng 30% còn trình độ phổ thông là 48,39%

Nhìn chung, trình độ nhân lực hiện tại của Công ty cơ bản đáp ứng yêu cầu của Công ty Tuy nhiên, để có thể cạnh tranh được với các đối thủ thì Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng NNL, phải chú trọng tới công

ty quản lý NNL, đào tạo, bồi dượng NNL, nâng cao trình độ tay nghề, kinh nghiệm, tư duy sáng tạo, trau dồi kiến thức để có thể TVTK một cách tốt nhất, đưa ra những sản phẩm chất lượng tốt được khách hàng tin tưởng

2.2.2 Đặc điểm giới tính, độ tuổi nguồn nhân lực

Bảng 2.4: Đặc điểm giới tính lao động tại Công ty

(Nguồn: Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành)

Qua bảng và biểu đồ có thể thấy số lượng lao động nữ tại Công ty Cổ phần TVTK và XD Hải Thành ít hơn so với số lượng lao động nam

Biểu đồ 2.3: Số lƣợng lao động theo giới tính tại Công ty

Năm 2018, Công ty có 15 lao động nữ với tỷ trọng là 23,08% và 50 lao động nam với tỷ trọng là 76,92% Năm 2019, Công ty có 17 lao động nữ với

tỷ trọng là 25,00% và 51 lao động nam với tỷ trọng là 75,00% Năm 2020, Công ty có 17 lao động nữ, tỷ trọng giảm còn 24,29% và 53 lao động nam với

tỷ trọng tăng lên thành 75,71% Năm 2021, Công ty có 57 lao động nam với

tỷ trọng là 76,00% và 18 lao động nữ với tỷ trọng là 24,00% Năm 2022, Công ty có 67 lao động nam với tỷ trọng lên tới 77,01% và 20 lao động nữ với tỷ trọng là 22,99%

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi tại Công ty năm 2022

Đơn vị tính: Người

Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ /

tổng số Nam

Tỷ lệ / tổng số Nữ

Tỷ lệ / tổng số