Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty thương mại và vận tải Bình Dương

LỜI CAM ĐOAN

“Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, hoàn thành đưới sự hướng

dẫn của Tién sỹ Trương Đức Toàn, Các ti liêu, số liệu và kết qua nghiên cứu trong

luận văn là trung thục, được các đồng tác giá và các cơ quan liên quan cho phép sửcdụng, chưa từng công bé trong bắt kỳ công trình nghiên cứu nào.

‘Tic giả luận văn.

"Nguyễn Việt Hùng

LỜI CẢM ƠN

Cá nhân tôi in bày tỏ lồng biết on sâ sắc đối với Tiên sỹ Trương Đức Toàn, mặc đà rit han hep về thời gian nhưng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh nghiệm quý báu

của mình để hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo.

Tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Hội đồng xét duyệt để

cương, các giảng viên, các nhà khoa học tong và ngoài Trường Đại học Thủy lợi Hà

Nội đ truyễn đạt kiến thức và kinh nghiệm để tôi hoàn think luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty Thương mại và Vận tải BìnhDuong tính Thái Nguyên đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi dé tôi hoàn thành tốtviệc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.

Tôi xin cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp và những người thin trong gia đình đã động

viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học nay.

MỤC LỤC

LỚỠI CAM DOAN, iLOI CAM ON ii

DANH MỤC CÁC HÌNH vi DANH MỤC BANG BIEU vi DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT vi PHAN MỞ DAU 1 CHUONG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CÔNG TAC QUAN LÝ

NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1-1 Cơ sở lý luận về công tie quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khai niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.2 Ý nghĩa của công tác quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.3 Nội dung công tác quan lý nguôn nhân lực 10

1.1.4 Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 2

1.1.5 Các tiêu chỉ đánh gi công tác quản lý nguồn nhân lực 25 1.2 Cơ sở thực tiễn vé công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiỆp 7

12.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong và'CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUAN LÝ NGUON NHÂN LỰC TẠI

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 362.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 37

2.1.3 Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty, 39 2.1.4 Sơ dé quy trình sản xuất của Công ty Al 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 4l

2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tảiBinh Duong, 432.2.1 Thực trang sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 43.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 46

2.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 48

2.2.4 Công tác đào tao và phat triển nguồn nhân lực sĩ

2.2.5 Công tác đãi ngô nhân sự trong Công ty 332.3 Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công tyThương mại và Vận tải Bình Dương 5s

2.3.1 Những nhân tổ bên ngoài 5

2.4 Đánh giá chung v8 công tic quản lý nguồn nhân lực tsi Công ty Thương mại và

Vin tải Bình Dương 38

2.4.1 Những kết qua dat được 38 2.4.2 Những tồn tại han chế và nguyên nhân 38

Kết luận chương 2 60

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHÂM HOÀN THIEN CÔNG TAC QUAN LY NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TAI BÌNH DƯƠNG, 61

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Thương mại và Vận tái Binh Duong 613.1.1 Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2018 - 2020 613.1.2 Định hướng phát rin nguồn nhân lực của Công ty giải đoạn 2018-2020 623.1.3 Mục tiêu phát tiến nguồn nhân lực 63.2 Cơ hội và thách thức về công tác quản lý nguồn nhân lục tại Công ty Thươngmại và Vận ti Bình Dương 6

3.2.1 Những cơ hội 64

3.2.2 Một số thách thức 65

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tai Công ty

Thuong mai và Vận ti Bình Dương 63.3.1 Hoàn thiện côngtác hoạch định nguồn nhân lực 6

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dung, thu hút, bổ trí nguồn nhân

lực 67

3.3.3 Giải pháp hoàn t3.3.4 Giải pháp hoàn Ú

công tác đảo tạo, phát triển nguồn nhân lực.n chính sich đãi ngộ cho người lao động3.35 Giải pháp hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 S0 đồ tổ chức bộ máy của Công ty

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Binh Dương

Hình 2.3 Biểu đỗ cơ cầu nhân lực Công ty theo tinh độ chuyên môn

Hình 2.4 Các bước của quy trình tuyển dụng.

so

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng I.1 Quy trình tuyển dung

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 22 Cơ cấu lao động tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương Bảng 2.3 Kết quả khảo sát chuyên gia

Bảng 2.4 Số lượng lao động tuyển dung trong những năm qua Bảng 2.5 Số lượng lao động được cử đi học nâng cao trình độ

Bảng 2.6 Thu nhập tiền lương bình quân của CBCNV Công ty qua 3 năm

DANH MỤC CÁC TỪ VIET

Các từ viết tit Nghĩa của từ.

CBCNV Cán bộ, công nhân viên

CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực

CMKT Chuyên môn kỹ thuật

CNH- HDH Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

cer Chủ đầu tr

CTTL Công trình thủy lợi

KIXH Kinh tế xa hội

QLCL Quản lý chit lượng

SXKD Sản xuất kinh doanh

XDCB XXây dựng cơ bản

PHAN MỞ DAU

1 Tính cấp thiết cia tai

"Ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều là một thành viên, một bộ phận của nền kinh tế, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp s những cơ hội mới để khai thác, đồng thoi phải đổi mặt với nhiều nguy cơ và thách thức hơn Chính vi thé để thích nghỉ với những môi trường thường xuyên thay

đổi, kinh doanh đạt hiệu quả cao và thảnh công lâu dai, đòi hỏi các đoanh nghiệp nói

chung và các doanh nghiệp Việt Nam nối riêng phải có những tr duy mới và có tim

nhìn sâu sắc hơn, một trong những tư duy tiến bộ hiện nay là lấy con người làm

trung tim, Từng con người mạnh sé tạo nên tổ chức mạnh, tổ chức mạnh sẽ giúp cho

mỗi cá nhân phát huy được khả năng của từng người Công tác quản lý nhân lực là yêu ự còn của bất cứ một tổ chức nào Tổ chức muốn tổn tại và phát triển phải có sự

quan lý, sắp xếp va sử dụng đúng người, đúng việc, như vay sẽ phát huy được thé mạnh

“của từng người trong tổ chức Trong số các doanh nghiệp làm ăn cằm chừng, kém phát triển, hoặc có nguy cơ phá sin có tới 80-90% đều do cùng một nguyên nhân sâu xa là quá yếu kém về công tác quản lý nhân lực Làm tốt công tác quản lý nhân lực giúp cho sắc cấp quân lý học được cách giao dich với người khác, biết cách đặt câu hỏi, bi cách lắng nghe, biết tim ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhấ biết cách lôi kéo nhân viênsay mê với công việc, tránh được các sai lầm trong công tác tuyển chon và sử dung

lao động, nông cao chất lượng, và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong tỗ chức, Cong ty Thương mại và Vận tải Bình Dương là một doanh nghiệp với các ngành nghề

kinh doanh chính như: Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; Bán phụ tùng.

và các bộ phận phụ trợ của 616 và xe có động co khác; Vận tải hàng hóa bing đường bộ: Chuẩn bị mặt bằng; Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng Doanh

"nghiệp đang trên đã phátmạnh mổ, quy mô đang được m rông, số lượng lao

động ngày cảng tăng Tuy nhign theo đánh giá sơ bộ thi công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty còn nhiều tồn tại, hạn chế, chưa góp phin nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chính vi vậy công tác quản lý nhân lực tại đơn vị là

rit cin thết và quan trọng Với ý nghĩa đó tác gid đã chọn dé ải: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương” làm đề ải nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài "Mục dich nghiên cứu của để ti bao gồm;

- Hệ thống hóa những lý luận co bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức,

doanh nghiệp.

- Phân tích thự trang về quan lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận ti

Binh Dương Trên cơ sở dé giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn ti trong chính sich quản lý nguồn nhân Ive

- Đề xuất một Š giải php hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để để giáp ban lãnh đạo Công ty năng cao công tác quân lý nguồn nhân lực sao cho chất lượng, phủ hợp với

mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong gi đoạn tối

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu3.1 ĐẮT tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề ti là hoạt động quản lý nguồn nhân lực tai Công ty

Thương mại và Vận tải Bình Dương.

3.2 Phạm vi nghiên cứu.

~ VỀ không gian: Tại trụ sở chính của Công ty - địa chỉ tổ 22, Phường Phan Dinh Phùng,

“Thành phd Thái Nguyên, Tinh Thái Nguyên.

~ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực từ năm 2016 đến năm. 2018 Từ thực trạng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân

lực của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương,

4 Cách tip cận và phạm v1 nghiên cứu Ail Cách tiếp cận

Trên cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính sich hiện hành về quản lý nguồn nhân lực của Công ty Thuong mại và Vận ti

Bình Dương và tỉnh hình quản lý nguồn nhân lực của Công ty tong những năm vừa ‘qua để phân ích được những điểm mạnh, điểm yếu, tôn tại bạn chế và nguyên nhân để rút ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tae quản lý nguồn nhân lực tai Công ty.

4.2 Phương pháp nghiên cứu:

"ĐỂ tài sử dụng một số phương pháp sau

- Phương phúp kể thừa: Nghiên cứu kế thừa các công trình nghiên cứu có liên quan,

u tử các báo cáo của Công ty:

= Phương pháp tổng hợp và phân tích số ie Các 6 ig iên quan nguồn nhân lự tại

Cong ty Thương mại và Vận tả Bình Dương trong những năm gin diy, qua đó phân tính đánh giá thụ trang của nguồn nhân lực;

= Phương phúp điều tra khảo sắt thực té: Trụ tiếp khảo sit các hoạt động nhân lực

của Công ty Thương mại và Vận tái Bình Dương;

~ Phương pháp thẳng ke: Sử dụng các số liệu liên quan đến Công ty Thương mại và

Vận tải Bình Dương những nam gin day, các số liệu thông kê từ địa phương và các co

sở ban ngành liên quan đến Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương;

"Phương pháp phân tích so sánh: Sit đụng phân tích đánh gia so sánh nguồn nhân lực.giữa các thời kỳ;

Một số phương pháp kết hợp khác để nghiên cứu và giải quyết các vẫn dé được đặt ra 5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của để tài

5.1 Ý nghĩa khoa học

ống hóa cơ sử lý luận và thực tiễn về công tắc quan tr, si

Hi sẽ làm căn cứ, tai liệu tham khảo.

quan lý nguồn nhân lực.

Những kết quả nghiên cứu hệ

‘dung, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên của

có gid tr trong học tập, giảng day và nghiên cứu cá

3.2 Ý nghĩa thực tiễn

Những phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp để xuất là những tham khảo hữu ích.có giá trị gợi mở trong công tác quản lý, sử dung, đảo tạo nâng cao chất lượng đội ngũ

cắn bộ công nhân viên của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương néi ring, các

“Công ty có đặc điểm tương tự khác nói chung trong giai đoạn hiện nay.

6 Dự kiến kết quả đạt được

Những kết quả mà đ tài nhằm đạt được gằm 3 mảng vấn để sau:

- Hệ thẳng hóa được những vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhânlực tong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá được thực trang công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

Thương mại và Vận tải Bình Dương qua đó đánh giá những kết quả đạt được, những

mật mạnh cần duy tri, phát huy và những tổn tại và nguyên nhân cần tim giải pháp,

khắc phục;

~ Dé xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản quản lý nguồn nhân

tải Bình Dương,lực tại Công ty Thương mại và V

1 Cấu trúc cia uận văn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phin mở đầu; KẾt luận và kiến nghị: Danh mục ti liệu tham khảo; Phần chỉnh của luận văn gồm

3 chương:

“Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp.

“Chương 2: Thực trang công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và

‘Van tải Bình Dương.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty Thương mại và Vận tải Binh Dương.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CÔNG TAC QUAN LÝ NGUÒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Cơ sở lý\n về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,1.1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguần nhân lực

* Khái niệm về nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resources) xuất hiện vào thập niên 80 của thể ky

XX khi mã có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con ngườitrong kinh tế lao động Trước đây phương thức quản lý nhân sự (personnelmanagement) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc,cen khai thác tối đa sức lao động của họ với chỉ phi tối thiểu thì tử những năm 80

đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (human resources déo hơn, linh hoạt hon, tạo điều kiện tốt hơn dé

managemen) với tính chất

người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm ting, vốn có của

họ thông qua tích lũy tự nhiễn trong quá trình lao động phát triển Có thể nồi sựxuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện ey thể cho

sự thắng thé của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong

vige sử dụng nguồn lực con người [1]

“Nguồn lục con người" hay “nguồn nhân lực, là khái niệm được hình thành trong quá

trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lục, là động lực của sự

phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thé giới và trong nước gần đây đề cập dén

khái niệm nguồn nhân lực với nhiều góc độ khác nhau.

“heo định nghĩa của Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đẻ

phát triển kính tế xã hội trong một cộng đồng” [1

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phúc tạp hơn nhiều so với các, nguồn lực khác bới con người là một thực thé sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mỗi quan hệ te nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong mỗi

trường sống của họ

Theo David Begg: "Nguồn nhân lye là toàn bộ qué tỉnh chuyên môn mà con người

tích luỹ được, nó được đánh giá cao vi tiểm năng đem lại thu nhập trong tương lai

Cũng giống như nguồn lực vật chất nguồn nhân lực là kết quả đầu tr trong quả khí”

‘Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động cia

với mye dich đem lại thu nhập trong tương Ì

một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chu bị ( các mức độ khác

nhau) sin sing tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động.

có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ

chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại

hỏa” [3].

Theo TS, Nguyễn Hữu Dũng: “Neudn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng ực xã hội và tinh năng động xã hội Ở góc độ thử nhất, nguồn nhân le là nguồn cung

sắp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra

giá tị vật chất và tỉnh thin cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiểm năng

giúp định hướng phát triển nạinhân lực dé dim bảo không ngừng nâng cao ning

lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục dio tạo, cham sóc sức khoẻ Tuy nhiên nế chỉ dimg lại ở dạng tiềm năng thi chưa đủ Muỗn phát huy tiềm năng đỏ

phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vẫn nhân lực, tức là nâng caotính năng động xã hội của con người thông qua các chính sá thé chế và giả phống

triệt để tiểm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và công hiển, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận 4 được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn” [4]

Khai niệm "nguồn nhân lực" (Human Resources) được hiểu như khái niệm "nguồn lực son người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực th chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động,

só khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động cổ tham gia lao động

-hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gdm toàn bộ

những người từ độ tuôi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là

lực lượng lao động

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về

nguồn nhân lực nhưng những khấi niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân

lực à nguồn cung cắp sức lao động cho xã hội Con người vớ tư cách là yêu tổ cấu thành

lực lượng sin xuất iữ vị trí hằng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực V6 lận của sự

hát tiển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là

s tổng hợp của cả số lượng và chất lượng: không chỉ là bộ phận dân số rong độ ỗi lao

động mà là các thé hệ con người với những tim năng, sre mạnh rong cải tạ tự nhiên,

ci tạo xãhội

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá.

nhân có vai trỏ, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ

chức, của doanh nghiệp, đã được liên lại với nhau để phan đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm dat được những thành quả do tổ chúc, doanh nghiệp đổ đỀ ra Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tai chính, vốn, tài nguyên, thiết

bị v.v ) [Š]

Bắt cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn

nhân lực của nó Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tat cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi

con người ma nguồn lực này gồm thé lực va trí lực.

Vi vậy, có thể hiểu: Nguồn nha lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chỉ vẻ trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tỉnh thần tạo.

nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã dang và sẽ huy động vào quả trìnhlao động sing tạo vi sự phát rin và in bộ xã hội

* Khái niệm về quản lý nguén nhân lực trong doanh nghiệp

© bắt kỹ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ thì yu tổ nhân lực luôn à quan trọng nhất vì nhân lực là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp Vì vậy vin quan lý nhân lực luôn được quan tim hàng đầu

“Quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề vỀ quản trì con người trong cúc tổ chức ở ầm vi

mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức;

- Bip ứng nhu cầu ngây cảng cao của nhân viên, tạo diễu kiện cho nhân viên được phát

"huy tốt đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và

trung thành, tan tâm với doanh nghiệp,

Chức năng quin lý nguồn nhân lục lin quan đến các công việc hoach định nhân ie, tuyén mô, lựa chọn, hướng dẫn đào qo, huấn luyện và phát tiễn nghề nghiệp của công nhân viên Nhân lực phải gắn itn với t chức, vớ việc sắp xếp con người vào vị tí phù hợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quả lý, điềuhành được doanh: nghiệp cá hiện tại lẫn tương lai.

Quan lý nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị bởi con

người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó việc lựa chọn,

sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là

nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.

Vige xác định nguồn nhân lự, vẫn để uyển chon, sip xếp đo tạo và phát tein, din giả và đãi ngộ nhân viên cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mỗi liên hệ tương

.đề và chức năng khác của quản lý, Chúng được xem xét xuất phát từ

én lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện kinh té của doanh nghiệp, cũng như phải phù hợp với tình hình kinh té xã hội hiện ti

"Nồi tôm lại, quan lý nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình

quản trị, giải quyết tắt cả các vấn để lin quan tới con người gắn với công việc của họ

trong bit cứ tổ chức nào Quản lý nhân lực là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức,lãnh đạo, điều hành NNL trong một doanh nghiệp Nó có mỗi quan hệ chặt chẽ với cấu

trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử dụng lao động

một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đảo tạo

"huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết quả thực

hiện công việc của lao động tong doanh nghiệp,

Như vậy, Quản lý ngudn nhân lực là hệ thẳng các triá lý, chính sách và hoại động chức

năng vé thu it đào tao, phát trin và duy tì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt ưu cho cả tổ chức lẫu nhân viên

1.1.2 Ý nghĩa cia công tác quân lý nguồn nhân lực

Bat kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đã hai yêu tổ, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực có ý nghĩa quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Mor là, đo sự cạnh tranh ngày cing gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tôn tại và phát rin buộc phải ải sin tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gon nhẹ, năng động, rong đồ u 6 con người mang tinh quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào

tượng lao động dé tao ra sin phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được

tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thi mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục

tiêu của mình,

Tai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát tiễn kinh tẾ buộc các nhà quan lý phải làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đỏ, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyên dung, duy tri, phát tiển, đào ạo, động viên và tạo moi diễn

kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước.

là vẫn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho nha quản lý đạt được mục đích,

quê thông qua người khác Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây đựng sơ đồ tổ chức rõ rằng, có hệ thống kiểm tra hiện dai chính xác, v.v nhumg nha quản lý đó vẫn có thể thất bại néu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,

hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc ĐỂ quản lý có hiệu quả,

nhà quản lý cin biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lõi kéo.

người khác lâm cho mình.

Bổn là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lục giáp cho các nhà quản lý học được cách

giao dịch với người khác, ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với như cầu

của nhân viên, biết cách đảnh giá nhân viên chính xác, biết lỗi kéo nhân viên say mẽ với công việc, trinh được các sai Lim trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách.

phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mụcu của các cá nhân, nâng cao hiệu

quả của tổ chức và din dan có thé đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận

hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần ning cao chất lượng và

hiệu qui công tác của tổ chức,

Quin lý nguồn nhân lực đông vai trồ trung tim trong qué trình điều hành hoạt động

sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tổn tai,phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai t trọng tâm này xuất phát từ vai trò của conngười: con người là yếu tổ cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành.

doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò.

quan trong của nguồn nhân lực nên quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản lýquan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.1.3 Nội dung công tie quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1 Hoạch định nguôn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực (NNL) giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được

phương hướng, cách thức quản lý NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí

đúng người đúng việc, đúng thời điểm cin thiết và linh hoạt đổi phó với những thay thiếu nhân viên hoặc chất

đổi của thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chỉ phí,

lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công.cơ hội kinh doanh Hoạch định NNL không chi đơn thuần chú ÿ đến việcdự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định NNL.việc và bỏ I

1à quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các.

chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ

năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chit lượng và hiệu quả cao.

hin chưng "yếu tổ con người" đồng vai tr hết sức quan trọng, góp phần không nhỏ vào việc lim tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hing hoá và khả năng nim bắt các cơ

tra đố

hội thị trường của các doanh nghiệp Vin đề vớiác nhà hoạch định chínhsich cũng như các nhà kinh doanh là làm thé nào để tan dụng được những cơ bội vàthời gian một cách có hiệu quá, định hướng cơ cầu những mặt hàng kinh doanh như.

thé nào cũng như phải phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để có thé phát huy được lợi thé so sánh của mình đối với đổi thủ, cũng như trong quá

(Qua trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:

= Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho

doanh nghiệp;

~ Phan tích hiện trang quản trị NNL trong doanh nghiệp;

~ Dự báo khối lượng công việc;

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

~ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực;

- Thực hiện các chỉnh sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL;

~ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Phin tích công việc

Phân ích công việc là quá tình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyển hạn khi thực hiện công việc và.

các sin phim, ky năng nhân vién cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng được hai tải liệu cơ bản.

là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là vănbản liệt kê các chúc năng, nhiệm vụ, các mỗi quan hệ trong công việc, các điều kiện

chuẩn cần đạt được khi thực hig

công việc Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của

công việc và hiểu được quyển hạn, trách nhỉ: khi thực hiện công việc Bảng tiêtchuẩn công việ là văn bản ligt kế những yêu cầu về năng lực cá nhân như tình độ

học vấn, kính nghiệm công tác, khả năng giải quyết vin để, các KY năng khác và các

đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chun công việc giúp

chiing ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thé nào để thực hiện công t nhấ

việ

tai sao; các loại máy móc trang bị dung cụ nio cần thiết khí thục hiện công việc; các mỗi quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không bit

phân tích công việc, nhà quản tri sẽ không thể tgo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ

phận trong doanh nghiệp, không thé đánh giá chính xác yêu cầu của công vige, do đó

không thể tuyên dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thẻ đánh giá được.

đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viVi vậy, công tác trả lương, kích

thích lao động sẽ không kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực

hiện công việc,

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các

doanh nghiệp, quá trình thực hiện phim tích công việc gồm các bước sau:

“Bước 1: Xác định mục dich của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thuthập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.

“Bước 2: Thu thập các thông tn ea bin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn

bản về mye đích, yêu cầu, chức năng quyển hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cầu hoặc sơ đồ quy tinh công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nu cổ)

Burde 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tíchcông việc nhằm làm giảm bot thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích cáccông việc như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau thể thu thập thông tin phân tích công

việc Tuy theo từng yêu edu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thụ thập,

{uy theo loại hình công việc va kha năng về tải chính của doanh nghiệp có thể sử dụng

một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau day:phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 3; Kítra, xác minh tính chính xác của thông tin, Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua

các nhân viên thực hiện công việc hoặc lành đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện

công việc do.

Burde 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bang tiêu chun công việc.

11.32 Tiến dung nguần nhân lực

* Nguằn ngyễn dung và phương pháp tuyễn đụng

- Nguẫn tyễn dung

+ Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp:

"Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp có tác dung khuyỂn khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp: có đầy đủ thông tin về nhân viên và tết kigm chỉ phí

tuyển chọn Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những người có.

trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thé gây ra hiệ tượng đập khuôn lim theo cách

cũ, thiếu sáng tạo.

+ Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc,những người do các trung tâm đào tạo giới thiệu như các trường day nghề, cao đẳng, đạihọc; những người là bạn bé của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác.

- Phương pháp tuyển dụng

C6 tắt nhiều phương pháp tuyển dung lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghỉ

trong dé có các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin

dai chúng; cit chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào

tạo tuyển chọn nhân viên phủ hợp; thông qua các cơ quan tuyển dung lao động; sinh

viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu.

* Noi dung và trình tự của quá trình tuyển dung trong các doanh nghiệp thườngtiến hành theo các bước sau:

"Bước 1: Chuẩn bị uyễn đụng

"Trong bước này cn phải tiến nh các công việc san

~ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phản, quyền hạn của

hội đồng tuyển dụng

- Nel

nghiệp liên quan đến

tu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước

tyễn dụng

~ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung đổi vớidoanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sé; tiêu chuẳn

nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là tiêu

chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dung

Các tổ chức doanh nghiệp có thé áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dung

nur: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các tung tâmdịch vụ giới thiệu việc lim; thông báo trước công cơ quan, doanh nghiệp, Thông bio

nên ngắn gọn nhưng rõ ring, chỉ tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất va đặc điểm cá nhân, các chức năng trích nhiệm, nhiệm vụ chính trong + quyỂn lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, dai ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng din về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.

ng ví

Buse 3: Thụ nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tắt cả các hỗ sơ xinge đều phải ghi vào sổ, cổ phân loi chi tết đ iện cho việc sir

dụng sau này Để có thé chuyên nghiệp hoá hoại động tuyển dụng, doanh nghiệp nên

có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quân lý

Thông qua việc nghiên cứu hd sơ để ghi lạ các thông tin chủ yếu về ứng viễn như

tay nghề

cũng như nguyện vọng và tỉnh trạng sức Khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng viên trình độ học van, trình độ chuyên mér kinh nghiệm, điểm mạnh, diễm yêu

không đạt tiêu chuẩn.

Burde 4: Phong vẫn sơ bộ

Phong vẫn sơ bộ thường kéo di từ 5 đến 10 phit, được sử đụng nhằm loại bổ ngay

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác.

mà khi nghiên cứu hd sơ chưa phát hiện ra.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm,

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá

ắc nhất Các bài nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất

kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên v các kiến thức cơ bản, khả năng,thực bành.

lần2“Bước 6: Phong

Phong vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chit cũng như yêu elu của ổ chức, doanh nghiệp

.Bước 7: Xác mình, đi tra

Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với

những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bẻ, thả

cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính

cách của ứng viên Đổi với một số việc đôi hỏi tính chất an ninh cao, cô thể xác minh thêm về nguồn gốc, ý ich gi đình ea ứng v

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng các Š trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, kỹ năng, tw cách

tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng Nhận một người không.

dil sức khoẻ vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công

việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

“Tắt cả các bước trong quả tình tuyển chọn đều quan trong, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Dé các quyết định tuyển dụng. được chính xác, cin xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên Cách thức

ra quyết định tuyển dung cũng ảnh hưởng tối mức độ chỉnh xác của tuyển dụng, do đó

hội đồng tuyển dung cin thống nhất trước các thức ra quyết định tuyển dung,

"ước 10: Kỹ hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ

thể về yêu cầu công việc, thời gian lầm vig, lương bồng

là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp đề người lao động mới mau

chóng hod nhập môi trường làm việc.

Bang 1.1 Quytuyển dung,

sẽ di đến bước tiếp theo

„ các bước và nội dung có thé thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm.

Ứng viên bị

loi

1.1.3.3 Đào tạo và phát trién nguần nhân lực

Việc dio tạo và phát tiễn NNL không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sựmà hẳu như các phông, ban, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia vàocông việc này

"Đảo tạo là một quá tỉnh học tập lý uận và kinh nghiệm để tim kiếm một sự biển đổi về chất tương đối lu dai của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực.

hiện công việc Nhờ có đào tạo, nhân viên tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp,

cách thức, kỳ năng và thái độ làm việc

“rong phát tiễn NNL cũng cin dio tạo, giữ đảo tạo và do tạo phát tiễn NNL giống

nhau ở chỗ có cùng mục địch nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, songkhác nhau ở chỗ: Bio tạo định hưởng cho hiệnhủ yếu lập trung vào công việc

hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để phát tiễn

công việc Đảo tạo cho phát triển NNL là đảo tạo định hướng cho tương lai, tập trung.

vio sự phát tri cho cá nhân va đáp ứng mục iêu chiến lược con người.

Việc đào tạo và phát triển NNL đông vai trd sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hằng "Đảo tạo và phát tiễn nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tt công việc được giao đồng

thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động,

* Mục dich của đào tạo và phát trién nguân nhân lực

~ Giáp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đồi với những

nhân viên mới được tuyển dung,

+ Cập nhận kỹ năng, kiến thie mới cho nhân viên, giúp họ tip cận nhanh và có thé ápi

trạng trì trệ, lỗi thời.

~ Giải quyết các vẫn để về tổ chức, thuyên chuyén công tá ~ Hướng din công việc cho nhân viên mới

- Chuỗn bị đội ngũ kế cận cho các cắp quản te

~ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

* Những nội dung chủ yên của đầo tao và ph tiễn nguần nhân lực

+ Phân tích như cầu đảo tạo

Nhu cầu đảo tạo chỉ được đạt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để

thực hiện công việc Để xéc định chính xác nhu cầu đảo tạo, cin thực hiện các phântích sau

+ Phận tich doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp thực hiện cic mục tiêu ở mức độ

như thể nào, phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu qua về mat tổ chức,

Phân tích doanhkế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận và mỗi trường tổ

nghiệp bao gồm việc phan tích các tiều thức như năng suit, chất lượng thực hiện côngviệc, chi phi lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyến, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ

giúp cho nhà quản tị xác định những vin để cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết

phải dao tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận cần xác định được chức vụ sẽ

trống và cách thúc chuỗn các ứng viên cho các chức vụ tring Nếu áp dụng đề bạt

trong nội bộ, cần có dự kiến chương trình đảo tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển dung

bên ngoài, cin nghiên cứu kỹ thi trường luo động và các biện pháp để có thể uyển

được lao động như mong muốn Trong phân tích cần đánh giá tác động của vấn đề đào.

tạo không diy đủ đến những điểm không tốt môi trường tỏ chức.

+ Phân ích túc nghiệp: Phân tích xem đội ngũ lao động cin có những kỹ năng nào để

thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp để xác định loại kỳ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để ho thực hiện tt công việc Loại phân ích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đảo tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực.

đầu đối với nhân viên.

+ Phân tích nhân viên: Phân tich điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động trong

doanh nghiệp là gì Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tỉnh cá nhân của họ.

để xác định cần phải dio tạo ai Chi chọn người thực sự cần thiết phải dio tạo chứ"

không đảo tạo trần lan

Lựa chọn hình thức đào tao

+ Đào ạo ngoài công việc: La hình thức đảo ạo trong đó người học được tách khổi sự

thực hiện các công việc thực 1 Đảo tạo ngoài công việc bao gbm các phương pháp

như: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường đại học, các trung tâm,

các hội nghị, hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của các thiết

bị nghe nhìn, dio tạo nâng cao kỹ năng quản tri, kỹ năng xử lý công việc hành chínhnhư công văn, giấy tờ.

+ Đào tạo trong công việc: La hình thức đạo tạo tực tiếp tại nơi làm việc, ong đó

Ềngười học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cdtế thực hi

gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, dio tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

cho công việc thông qua thực.công việc đưới sự giảm sát của nhân viên lần nghề hơn Hình thức này bao

* Lập ké hoạch đào tạo: Cần chủ trọng việc lập kế hoạch đảo tạo cho từng giai đoạn, nhất

toạch cho năm sau Trong đó phải xác định được đối tượng cần đảo tạo, kinh phíđảo tạo và thời điểm đào tạo cho phủ hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp.

* Đánh giá hiệu quả công tắc đảo tạo

Hiệu quả của mỗi chương trinh đào tạo thường được đánh giá qua hai iai đoạn: Giai đoạn một là để xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tao; Đảnh giá giai

oan hai là để xem học viên áp dụng các kiến thúc kỹ năng đã học hỏi được vào trong

thực tế để thực hiện công việc như th nào Cúc công cụ để đánh giá gồm có: Phân tích

thực nghỉ đánh giá những thay đổi của nhân viên, đánh giá định lượng hiệu quả

đảo tạo để doanh nghiệp có cái nhìn tổng tổng quan về những lợi ich mà do công tácđảo tạo mang lại cho doanh nghiệp, được xác định bằng khoản tỉ

Ích hang năm do nhân viên mang lại lúc trước vả sau khi đảo tạo.

chênh lệch giữa lợi

1.1.3.4 Cúc chế độ dai ngộ và phúc lợi đổi với người lao động.

* Đãi ngộ lao động:

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao

động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của Công ty, Đãi ngộ được

thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tỉnh thin,

19

- Dai

Ai ngộ vật chit là một động lực quan trọng thúc dy nhân viên làm việc nhiệt inh với tính thần trich nhiệm, phần đầu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

Tién lương: Tiền lương là một vin đỀ thết thực và nhạy cảm trong những chính sách

È phia những

có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội.

người ăn lương tiền lương thể hiện tả năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Hệ thông tiền lương là toàn bộ tin lương Công ty trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vi vậy khi

xây dựng hệ thông tiền lương cin phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tínhlương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ rằng để mọi người có thể hiểu vàkiếm tra được tg lương của mình;

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ

cấp, nguy hiểm, làm thêm gi.

- Phải thể hiện tinh cạnh tranh về giá cả trên thị trường;

- Tương xing với năng lực và đồng góp của mỗi người, dim bảo sự công bằng trong

Công ty;

~ Trong cơ cầu tiễn lương phải cỏ phn cứng (phin én định) và phần mém (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong Công ty:

+ Trả lương theo thải gian: Tiền lương sẽ trả căn cử vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cắp quản lý và các nhân viên lầm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyển khích người lao động đảm bảo ngày công lao động

'Những hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đồ

không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó.

giảm hiệu quả công việc:

20

+ Trả lưỡng theo sẵn phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian lâm việc mã

dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họfy trả lưỡng theo sản phẩm được gọi là hình

thức đòn bay để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình.

“Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi

hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực.tiếp, trả lương khoán.

Ngoài tên lương người lao động còn nhận được các khoản iễn bổ sung như: phụ cấp.

trợ cấp, tiền thưởng Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh.

mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích nh thin cho nhân

viên Tiền thường khẳng định tính vượt bộc về think tích của nhân viên đồng thời cổ

vũ cho toàn nhân viên trong Công ty phắn đầu đạt thành tích cao.

“Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

~ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao;

~ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và

hiệu qua kinh doanh;

- Thưởng cho những người trung thành vả tận tuy với Công ty;

Thưởng cho cắn bộ nhân viên nhân dip lễ tết, ngày thành lập Công ty = Dai ngộ tinh thần

‘Bai ngộ tinh thin giữ vai t quan trong nhằm thoả mãn tối da nhu cầu da dang của người lao động Mức sống cảng cao thi nhu cẩu vé tinh thần ngày cing cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày cảng cao của người lao động Các biện pháp khuyến khích tinh thin

~ Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phủ hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, ạo điều kign để họ nâng cao tình đội

- Tô thi độ quan sim chân thành: nắm vững tên tồi, hoàn cảnh gia đnh, thường

xuyên thăm hỏi động viên cắp đưới;

- Giảm bét sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo diều kiện để cũng sinh hoạt

vui chơi, giải tí, Trinh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng,năm tổ chức các hoạt động văn hoá văn nghệ, thé dục thé thao nhân các dip lễ tết;

+ Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thin có khi còn quan trọng hơn kích thích vật

chất Do đó các nhà quản lý can dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra côn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, din

hình tuyên đương ;

- Đảnh giá nhân viên thường xuyên, kịp thi phát hiện ra tim năng dé bỏi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa;

~ Không ngùng ci thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và âm tạng vui tươithoải mái cho người lao động:

~ Tổ chức và đẩy mạnh các phong trio thi đua trong Công ty Thi đua là phương tiện

để kích thích và phát huy tích cực tính chi động và sing tạo của người lao động.

11.4 Các nhân tổ ảnh hướng dén công tác quản lý nguồn nhân lực 11.4.1 Các nhân tổ bên ngoài

~ Kinh tổ: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tổ đầu tiên phải ké đến khi nó

ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lục Trong giai đoạn kinh tế suy

thoái, hoặc kinh tến có chiều hướng di xuống, công ty một mặt vẫn cin phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chỉ phí lao động Công ty phải

quyết định giảm gi lim việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghĩ việc Ngược lại,

khi kinh tế phát triển và có chiều hưởng ổn định công ty lại có như cầu phát triển lao

động mới đỄ mở rộng sin xuất, ting cưởng đảo tạo huấn luyện nhân viên Việc mir

rng sản xuất này đồi hỏi công ty phải uyển thêm người có trình độ, đồi hoi phải tăng

lương để thụ hút nhân ti, tăng phi lợi, và cải thiện điều kiện âm việc.

= Dan sé/hee lượng lao động: Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã

hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tắt cả các ngành kinh tế Lực lượng lao động nữ di

làm dng hơn tắt ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét tên phương diễn tai sin, chăm sóccon cái

Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tic quản lý nguồn nhân lực của

công ty Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chỉ phối mỗi quan

hệ lao động trong tit cả các doanh nghiệp nhà nước va các hình thức sở hữu khác.

Văn hóa - xã hội: Van hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực Trong một ni đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hộima văn hóa xã hội có quá nkhông theo kịp với đã phát tiển của thời đại, rõ rằng nó kim ham, không cung cất

nhân tài cho các tổ chức Sự thay đổi lỗi sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu.

trúc của các công ty Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực

sản xuất ra hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyén thông, các.

dich vụ kinh doanh.

Đối thủ cạnh tranh: Trong nén kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú

trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm ma bỏ quên cạnh tranh về nhân lực.

Nhân lực là cốt lõi của quản tị, các công ty ngày nay chịu sự tắc động bởi môi tường

đấy canh tranh và thách đổ, Để tổn tại và phát triển, không cổ con đường nào bằng con

đường quản trì nhân lục một cách hiệu quả Dễ thực hiện được điều trn, các công typhải có chính sich nhân lực hop | ý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hoplý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó Ngoài ra công ty phải có một chế độ chínhsách lương bồng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm.

việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.

Tién bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiễn bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thé

đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các đoanh nghiệp Do đó, đỏi hỏi các doanh.

nghiệp phải có sự quan tâm thỏa ding đến vige không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tang chất lượng và hạ giá thành sản phim

Khách hàng: Khich hing là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hing mua sản

phẩm hoặc dich vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty Do đó, các cấp quản lý

phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phi hợp với nhu cầuvà thị hiểu của khách hàng,t lượng của hằng hóa hoặc dich vy rit quan trọng đối

với khách hing Do đó, nhà quản lý phả lâm cho nhân viên của mình hiểu được ring

2B

không cổ khách hing là không còn doanh nghiệp, và họ không còn cổ cơ hội được làm

việc nữa Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiễn lương của họ Muốn cho người lao động ÿ thức được các điều đồ, nhiệm vụ của các

sắp quản lý và của toàn công ty là phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả,

nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tổ chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi,

hoặc tăng lương, thing chức.

11.4.2 Cúc nhân tổ bên trang

* Quan điểm của ban lãnh đạo công ty

`Với mỗi 16 chức, quan điểm của lãnh đạo sẽ quyết định đến vẫn đề phat triển nhân lực Nếu cắp lãnh đạo nhận thức được những giá trì mà nguồn nhân lực chắt lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phủ hợp thì việc phát triển nguồn nhân.

lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức

vững mạnh, Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được ti quan trọng của

nguồn nhân lực trong tổ chức mình, không tạo ra được những lợi ich để thu hút, giữ

chân được nhân tải, đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể phát triển một cách.

bền vũng và ổn định

* Tình hình tài chính eủa doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng NNL là một nhủ cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp, Tuy nhiên, mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tinh bình tải chính thực tế của doanh nghiệp Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khi chi phi đưa ra qua lớn so với khả

năng chi trả của đoanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tai

chính tốt thi có thé xây dựng một chế độ dai ngô vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằmthu hút nhân tải Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó là không hé khả thi chút nào.

* Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp

Quy mô của bộ phận quản lý nguồn nhân lực thay đổi tùy theo quy mô của tổ chức, {Quy mô công ty cảng lớn thi bộ phận quan lý nhân sự phi tăng cường, chỉ fim nhiều

ban chuyên môn, dưới quyén của trưởng phòng hoặc giám đốc bộ phận Chúc danh của trưởng bộ phận quản lý nguồn nhân lực cũng tùy theo cơ cấu của tổ chức Nếu cơ sấu phúc tap, mức độ chuyên môn hỏa cao và khối lượng công việc nhiễu thi mỗi công

việc chuyên môn sẽ có một bộ phận riêng phụ trách.

Nang lực thực té của cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp cũng là yéu tố quan trong ảnh hưởng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lye, Họ là người rực ip thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân lực Bởi vậy, nếu trình độ đội ngũ cán bộ nhân sự tại

doanh nghiệp ổ chuyên môn cao, năng lực giỏi thì các hoạt động về nhân lực mới đạt

hiệu quả cao, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực LL Che têu chỉ dinh giá công tắc quản lý nguần nhân lực

1.1.5.1 Tiêu chỉ đánh giá hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực

sa, Tiêu chí 01: Đưa ra quy định:

Muốn quản lý tốt phải dua ra quy định Quy định là chuẩn mực để các bộ phận thực.

hiện, đánh giá và kiểm tra - xử lý, ải tiền,

"Để dap ứng Tiêu chi 01 doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu sau:

~ Công ty đã có hệ thống quy trình quản lý hay chưa?

~ Nếu chưa có, với mô hình của doanh nghiệp cẩn có những quy định gì each thức xâycdựng các quy định đỗ ra sao?

~ Nếu đã đưa ra quy định quản lý - các quy định đó đã phù hợp hay chưa?

b, Tiêu chí 02: Thực hiện

Muốn cho nhân viên thực hiện tốt công việc và tuân thủ những định hướng lãnh đạo đưa

ra doanh nghiệp phải dip ứng các yêu cầu sau:

~ Các quy định đưa ra đã phù hợp hay chưa?

~ Nhân viên có biết và thấu hiểu những quy định đồ hay không?

- Làm thé nào để duy ti việc tuân thủ các quy định đó?

6, Tiêu chí 03: Kiểm tra, đảnh gi, xử lý

Kiểm tra phát hiện ra sự không phù hợp ở ác bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp,

hay trên đây truyền sản xuất, đúng lúc, đông thôi điểm và đưa ra cách thức xử lý họp lý

mới dim bảo hiệu quả SXKD cho doanh nghiệp cũng như loại ỏ một s ng phí không

cần thiết do sự không phủ hợp gây ra Sự không phù hợp bao gồm: Công việc không.

phủ hợp, Sản phẩm không phù hợp, Dịch vụ không phủ hợp.

Sự không phù hợp xảy ra có thể ảnh hưởng rat lớn tới uy tin và gây ra lãng phí cho doanh nghiệp: Lãng phí vŠ nguyên vật liệu, lãng phí v thời giam, lãng phí về cơ hội Han chế sai sót rong công việc cũng như hạn chế sai lỗi trên đây chuyển sản xuất chắc

chắn sẽ đem lạính hiệu quả và lợi thể cạnh tranh cho doanh nghiệp,

"Để đáp ứng Tiêu chí 03 doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

uẫn mực, tần suất để đánh giá, kiểm tra công việc hay sản phẩm là gì? - Nguễnlực tham gia dn giá, kiểm ta đã có kỹ năng hay chưa”

4 Tiêu chỉ 04: Cải tiến

Việc kiểm ta, đánh giá chỉ mới giải quyết bãi todn phát hiện ra sự không phủ hợp đúng

lúc và đưa cách thức xử lý kịp thời

Yếu tổ quyết định sự thành công và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều

vào việc cái tiến chất lượng công việc, ci tin chit lượng sản phẩm dich vụ Khi doanh:

nghiệp đạt được Tichí 04 là doanh nghiệp đã ở trình độ cao trong công tác quán lý:nguồn nhân lực

1.1.5.2 Tiêu chi đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

“Chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trưng về trang thái thể lự, tr lực, đạo đức và phẩm chất Nó thể hiện trang thái nhất định của

nguồn nhân lực với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể củamọi hoạt động kinh t và các quan hệ xã hội Trong đó:

« Site Khỏe nguồn nhận lực: Thể lục của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất,

sự chăm sóc súc khỏe vi rèn luyện từng cá nhân cụ thể Một cơ thé khỏe mạnh, thích nghỉ

26

với môi tường sống thì năng lượng nó sinh ma sẽ ấp ứng yêu cầu của một hoại động cụ thể

nao đó Thé lực có ÿ nghĩa quyết định năng lực hoạt động của con người Phải có thé lực.

‘con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội

- Bình độ nguần nhân lục; Tỉnh độ nguồn nhân lực được sắc nh bỏ tí thúc chung về khoa

học, trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét

đoán của mỗi on người T lực thực t là một hệ thống thông in đã được xử lí và lưu i ạï trong bộ nhớ của mỗi cả nhân con người, được thực hiện qua nhiều kênh khác nhau Nó được

hình hình và phátiển hông qua giáo dục đả tạo cũng như qu nh lo động

~ Phẩm chất đạo đức ngudn nhân lực: Phẩm chất, đạo đức là những đặc điểm quan trongtrong yếu tổ xã hội của nguồn nhân lực bao gồm loàn bộ những tỉnh cảm, tập quán

phong cách, thôi quen, quan niệm, tuyển thống, các hình thi tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật gắn liên với truyền thông văn hóa Một nỀn văn hóa với bản sắc riêng luôn là sức

mạnh nội tại của một dân tộc Văn hóa doanh nghiệp cũng có vai trd quan trong trongviệc hình thành những đạo đức, tác phong của người lao động.

“Các yếu tổ trên có mỗi quan hệ chat chẽ, tắc động qua lại, là tiền đề phát triển của nhau.

Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải nâng cao cả 3 mặt: thể lực, tí lực vàđạo đức, phẩm chất Tuy nhiên mỗi yêu tổ trên li liên quan đến một linh vực rt rộng

lớn Thể lực và tinh trạng sức khỏe gắn liễn với dinh đường, y tế vả chăm sóc sức khỏe.

“Trí lực gắn vớ lĩnh vực giáo dục dio tạo, còn phẩm chit đạo đức chịu ảnh hưởng của

truyễn thông văn hỏa din tộc, nén ting văn hóa và thể chế chính tị, Do vậy, đ đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xem xét trên ba mặt: trình độ văn hóa và chuyên môn.

kĩ thuật, sức khỏe, năng lực phẩm chất của người lao động Vì trong thời gian ngắn,

căng như nguồn tả liệu hạn hop, trong đ ti này tác gi chủ trọng đỀ cập

lực, các mặt còn lại chưa có điều kiện để nghiên cứu sâu hơn.

n góc độ trí

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.1 Kinh nghiệm quân lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong và

ngoài nước

1.2.1.1 Tập đoàn Samsung

"Để có được những bước phát iển nhanh bén vũng, nhất là sau khủng hoàng ti chính ‘Chau A cuối những năm 1990, Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên

27

nhân lực một cách bài bản như xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn,

trung han và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tải: chính sách đãi ngộ thỏa ding;

ệt là công ty Diện tử Samsung) đã tập rung vào chiến lược phát triển nguồn

xây dựng và iển khai các chương trinh đào tạo Tập đoàn Samsung cũng như

các công ty thành viên rit chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là

một công cụ, một cách thức để nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực của mình.

ĐỂ nâng cao chit lượng nguồn nhân lực, Samsung đang triển khai thực hiện theo ba

chương tình dio tạo phù hợp với nhu cầu phát tiễn đội ngũ quản lý dip ứng chiếnlược kinh doanh toàn cầu của mình Đó li

Chương trình “Chia séj Samsung” (SVP-SamsungValueProgram|

về giá tị va tiết lý quản lý cia Samsung Đối tượng là các nhà quản lý mới được bổnhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên Mục

tiêu của chương trình là giáp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống

ft của tập đoàn.

Chương trình “Lãnh đạo Kinh doanh Samsung” (SLP-Samsung BusinessLeadership Program): nuôi đưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậychương trình này phải tuân thủ chặt chế theo quy trình “Lựa chọn - Phát triển - BOnhiệm” nhân sự.

Chương trình “Tai năng Toàn cầu Samsung" (SGP ~ Samsung Global Talent

Program): hiện nay dang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục chocần bộ quản lý

Bén cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đảo

tạo kết hợp với các trường đại học ổi ng và các chuyên gia của khu vực nhằm năng

cao năng lực của nguồn nhân lực.

CChuong nh phát tiễn nguồn nhân lực của công ty áp dung chiến lược “Lựa chọn và nhận biết tầm Tập trung” để nâng cao năng lực cốt õi trong inh vực kỹ thuật số nhà

nhìn của một công ty hàng đầu thé giới trong lĩnh vực này Năng lực cốt lõi trong lĩnh

ve kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gdm: chia sé giá tr, bồi đường lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cu và phát triển chuyên gia

28

Trong đó:

Chương trình “Chia sẽ giá trị": mục đích là chia sẻ trấết lý quản lý, nguyên tắc, tim

nhìn và gid tr cốt lõi cũng như cũng cổ quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sựđổi mới không ngừng.

Chương trình “Lãnh đạo tương lai: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi dường.

thé hệ lãnh đạo tương lai Đó là những người sẽ khởi xướng các ý tưởng, sáng kiến

tương lai trong việc dẫn đầu cuộc cách mạng kỳ thuật số và trở thành công ty hàng đầu thế giới

Chương trình “Tai năng toàn cầu”: Công ty tổ chức một hệ thống các khóa học

goi ni nhằm bỗ tự phân viên an dồi thêm năng lực cạnh tranh Màn cu bằngnh,ng Trung, tiếng Nhật và một số ngôn ngữ khác.

Chương trình đào tạo Chuyên gia: tập trung bồi dưỡng các chuyên gia có trình độ.

trong các Ĩnh vục vé quân tị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tả chính, đấu thâu mua sắm, đâm bảo chất lượng, thiết kế và quản IY phát minh sáng chế

Qua mô hình dio tạo của tập đoàn Samsung và các công ty thành viên trong đó cócông ty điện tir Samsung có thể thấy trung tâm đảo tạo nguồn nhân lực của tập đoànđồng vai trò quan trong trong việc đảo tạo cán bộ quản lý cấp cao đễ đáp ứng mô hình

sản xuất kinh doanh mang tính toàn cầu Trong khi đồ cấp công ty tập trung đào tạo cán bộ chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng nhu cầu phát triển và hình thức sản xuất kinh

doanh củamình.

1.2.1.2 Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam

“Thứ nhất, chính sich nâng cao chất lượng NNL của SankoMod Việt Nam tập tung

nâng cao chit lượng dẫu vào cho doanh nghiệp Chủ động và tuyển dụngđăng người lao động cho doanh nghiệp li ca sở ban đầu đảm bảo cho mô Lình quản tíduge vận hành tốt Để đạt được ác mục tiêtay, các nhà quản lý ong doanh nghiệp

đã tích cực và chủ động xây dựng cho minh một kế hoạch dài hạn để thực hiện ốt

nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để thực sự chủ động, các nhà.

quần lý đã luôn duy t mỗi quan hệ đặc biệt với ce cơ sở đảo tạo, đặc biệt các trưởng

đại học, cao ding, trung tâm dạy nghỀ đễ tạo lập được một kênh tuyển mộ đặc

và khép kín

“rước hốt công ty đã lập nên một danh sich các cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực của công ty trong khu vực hoạt động Sau đó tiến hành truyền thông thương hiệu

tuyển dụng, ình ảnh của công ty đến với các cơ sở này Đặc biệt nguy từ những ngày

dẫu thành lập, công ty đã xây đựng mi quan hệ với trường đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ cao của Nhật Bán để sinh viên khơa cơ điện có điều kiện thực

hành mục tip trên máy Bên cạnh đỏ, công ty đã to điều kiện tối da cho sinh viên đến

tham quan môi trường làm việc tại nhà máy, hàng năm tiếp nhận sinh viên thực tập tạicông ty, hỗ trợ học bang cho sinh viên nghèo học giỏi tuyển dụng sinh viên sau khi ra trường Đến nay, mồi quan hệ này đã được 12 năm Tổng số máy móc thết bị mà công ty đã ting cho trường là 4 bộ trị giá 100.000 USD Số lượng sinh viên các khoa đến thực tập ti công ty là khoảng 250 sinh viên Tính đến nay, công ty đã xây dựng và tt lập tổng số lao động tuyển dụng

ng ty.

mỗi quan hệ với 24 trường đại học, cao đẳng trong địa bà từ nguồn này chiếm 64% tổng số lao động tuyển dụng mới của

“Thứ hai, công ty đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chính sách

Tuân chuyển và thuyén chuyển người lao động, Hàng quý, công ty đã thực hiện luân

chuyển NLD giữa các vịtrí có công việc tương đương nhau (dảnh cho cả khối sản xuất

và khí

văn phòng) Việc này giúp mở rộng năng lực và kiến thức chuyên môn của

p quá trình đa năng hóa nhân viên được diễn ra hiệu quả hơn

12 1.3 Công ty Colgate ~ Palmolive

6 Colgate, nguồn lục quý giá nhất được công ty xác định chính là con người Chính vì vây, để ming cao chit lượng nguồn nhân lực, công ty đã đưa ra tit lý "hưởng theo

năng suất làm việc” để đảm bảo công nhận đúng thành quả lao động của nhân viên và

khen thưởng hợp lý Chế độ đãi ngộ hip dẫn của công ty (gdm các khoản thưởng và

sắc chương tình sở hữu cổ phần) sẽ phân ánh việc công ty đã đề cao và nuôi dưỡng:

nguồn lực này như thể nào.

VỀ Lương và Thưởng: Colgate thưởng cho sự thành công ~ cing thành công, tiềm thưởng càng nhiều Công ty thực hiện cùng lúc ba hình thức lương thưởng:

30

- Lương hip dẫn và ky nghỉ

~ Tiền thường và Giải thưởng

~ Việc sở hữu cổ phin cho Nhân viên ‘Ve chăm sóc Sống khöe/ ¥ tế

xức khỏe đành cho nhân viên Colgate va gia dinh của họ Với cương vị là nhà chăm.

Công ty có những lựa chọn cho chương trình chăm sóc

sốc ring miệng hing đều thé giới, Colgate tự bào mang lại cho nhân viên của mình “chương tình chăm sóc nha khoa tuyệt vời nhất với nhiễu dich vụ Colgate có chương trình khám mắt định ky và tro cắp mua gong kính trồng kính

‘Vé bảo hiểm nhân thị

hạn, Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo, và Bảo hiểm cho thú cưng với giá wu di,

‘olgate cũng hỗ trợ nhân viên mua Bao hiểm chăm sóc dài

'VỀ các chính sách khá: "ông ty triển khai các xây dựng các chương trình khác như:

~ Nhà trẻ gần nơi làm việc

- Chăm sóc khẩn cắp tại nhà cho trẻ em và người lần phụ thuộc trong giadinh

~ Các dịch vụ tư vấn và hỗ trợ học hành

- Dịch vụ cá nhân như cham sóc sức khỏe, pháp luật, tài chính.

~ Các dịch vụ tư vẫn bao gồm sức khỏe, luyện tập, pháp luật và tài chính

~ Dịch vụ Luật sự

- Hỗ trợ tái định cw

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rit ra cho Công ty Thương mại và Vận tai Binh Dương

Mai doanh nghiệp khác nhau tì có những thé mạnh riêng nên chính vì vậy cũng có những cách thức riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lục Cách thức của các

công ty trên cũng có sự khác nhau cơ bản như sau:

Tập đoàn Samsung tập trung vào các chương trình đảo tạo, các dự ấn phát triểnnguồn nhân lực

31

Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam lại lựa chọn cách thức tập trung vào các

hoạch tuyển dụng, chủ động và tìm kiếm các kênh tuyển mộ có hiệu quả để tạo ra mỗi

quan hệ khép kín Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra các chính sách luân chuyển,thuyên chuyển công việc theo hàng quý dé đa năng hóa nhân viên.

Cong ty Colgate — Palmolive thì lai tập trung để xây dựng chế độ đãi ngộ thật tốt cho

cán bộ công nhân viên.

Từ những kinh nghiệm của các công ty ở trên, cộng với tình hình thực tiễn của Công ty Thương mại và Vận tả Bình Dương, tá giả xin được đề xuất dưa mì bốn bài học

kinh nghiệm rút rà như sau:

"Thứ nhất, về tuyển dụng nhân viên

Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ th, không giới han độ mỗi các ứng viên tham dựtuyển dung để có NL phong phú; tun nhân viễn theo phương thức cạnh tranh mớitrên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm “chon

số ít trong số nhiều", Coi trọng phòng vin từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiếm tra cuối cũng để tăng chất lượng kiểm tr đánh gid cho phếp tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cẳu; tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên

chính thức.

“Thứ bai, về luân chuyển cán bộ.

Cần quan tâm tiễn khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn theo danh

mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhícông việc Khác nhaunhằm mục đích cuối cũng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc.

“Thứ ba, về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

KẾ hoạch hoá, da dang hoá các loại hình dio tạo và khuyỂn khích tự học trong điều

kiện cho phép để tạo cơ hội tối da bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động ighigp Tử đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả

nâng cao trình độ, kỹ năng nại

lâm việc, cử những nhân viên xuất sắc di dio tạo ở các lớp học bên ngoài để kích