Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thương mại và vận tải Bình Dương
MỤC LỤC
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CÔNG TAC QUAN Lí NGUềN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
~ Trong cơ cầu tiễn lương phải cỏ phn cứng (phin én định) và phần mém (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong Công ty:. + Trả lương theo thải gian: Tiền lương sẽ trả căn cử vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cắp quản lý và các nhân viên lầm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyển khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. 'Những hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đồ. không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó. giảm hiệu quả công việc:. + Trả lưỡng theo sẵn phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian lâm việc mã. dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ fy trả lưỡng theo sản phẩm được gọi là hình. thức đòn bay để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. “Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi. hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực. tiếp, trả lương khoán. Ngoài tên lương người lao động còn nhận được các khoản iễn bổ sung như: phụ cấp. trợ cấp, tiền thưởng.. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh. mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích nh thin cho nhân. Tiền thường khẳng định tính vượt bộc về think tích của nhân viên đồng thời cổ. vũ cho toàn nhân viên trong Công ty phắn đầu đạt thành tích cao. “Các hình thức khen thưởng chủ yếu:. ~ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao;. ~ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu qua kinh doanh;. - Thưởng cho những người trung thành vả tận tuy với Công ty;. Thưởng cho cắn bộ nhân viên nhân dip lễ tết, ngày thành lập Công ty. = Dai ngộ tinh thần. ‘Bai ngộ tinh thin giữ vai t quan trong nhằm thoả mãn tối da nhu cầu da dang của người lao động. Mức sống cảng cao thi nhu cẩu vé tinh thần ngày cing cao, khuyến. khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày cảng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thin. ~ Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phủ hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, ạo điều kign để họ nâng cao tình đội. - Tô thi độ quan sim chân thành: nắm vững tên tồi, hoàn cảnh gia đnh, thường. xuyên thăm hỏi động viên cắp đưới;. - Giảm bét sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo diều kiện để cũng sinh hoạt. vui chơi, giải tí, Trinh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng, năm tổ chức các hoạt động văn hoá văn nghệ, thé dục thé thao nhân các dip lễ tết;. + Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thin có khi còn quan trọng hơn kích thích vật. chất Do đó các nhà quản lý can dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra côn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, din. hình tuyên đương..;. - Đảnh giá nhân viên thường xuyên, kịp thi. phát hiện ra tim năng dé bỏi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa;. ~ Không ngùng ci thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và âm tạng vui tươi thoải mái cho người lao động:. ~ Tổ chức và đẩy mạnh các phong trio thi đua trong Công ty. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chi động và sing tạo của người lao động. ~ Kinh tổ: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tổ đầu tiên phải ké đến khi nó. ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lục. Trong giai đoạn kinh tế suy. thoái, hoặc kinh tế n có chiều hướng di xuống, công ty một mặt vẫn cin phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chỉ phí lao động. Công ty phải. quyết định giảm gi lim việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghĩ việc. khi kinh tế phát triển và có chiều hưởng ổn định công ty lại có như cầu phát triển lao. động mới đỄ mở rộng sin xuất, ting cưởng đảo tạo huấn luyện nhân viên. rng sản xuất này đồi hỏi công ty phải uyển thêm người có trình độ, đồi hoi phải tăng. lương để thụ hút nhân ti, tăng phi lợi, và cải thiện điều kiện âm việc. = Dan sé/hee lượng lao động: Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã. hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tắt cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ di. làm dng hơn tắt ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét tên phương diễn tai sin, chăm sóc con cái. Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tic quản lý nguồn nhân lực của. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chỉ phối mỗi quan hệ lao động trong tit cả các doanh nghiệp nhà nước va các hình thức sở hữu khác. Văn hóa - xã hội: Van hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực. Trong một ni đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hộima văn hóa xã hội có quá n khụng theo kịp với đó phỏt tiển của thời đại, rừ rằng nú kim ham, khụng cung cất nhân tài cho các tổ chức. Sự thay đổi lỗi sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu. trúc của các công ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực. sản xuất ra hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyén thông, các. dich vụ kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh: Trong nén kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú. trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm ma bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Nhõn lực là cốt lừi của quản tị, cỏc cụng ty ngày nay chịu sự tắc động bởi mụi tường. đấy canh tranh và thách đổ, Để tổn tại và phát triển, không cổ con đường nào bằng con. đường quản trì nhân lục một cách hiệu quả. Dễ thực hiện được điều trn, các công ty phải có chính sich nhân lực hop | ý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hop lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bồng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm. việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi. Tién bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiễn bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thé đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các đoanh nghiệp. Do đó, đỏi hỏi các doanh. nghiệp phải có sự quan tâm thỏa ding đến vige không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tang chất lượng và hạ giá thành sản phim. Khách hàng: Khich hing là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hing mua sản. phẩm hoặc dich vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản lý. phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phi hợp với nhu cầu và thị hiểu của khách hàng, t lượng của hằng hóa hoặc dich vy rit quan trọng đối. với khách hing. Do đó, nhà quản lý phả lâm cho nhân viên của mình hiểu được ring. không cổ khách hing là không còn doanh nghiệp, và họ không còn cổ cơ hội được làm. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiễn lương của họ. Muốn cho người lao động ÿ thức được các điều đồ, nhiệm vụ của các. sắp quản lý và của toàn công ty là phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả,. nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tổ chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi,. hoặc tăng lương, thing chức. * Quan điểm của ban lãnh đạo công ty. `Với mỗi 16 chức, quan điểm của lãnh đạo sẽ quyết định đến vẫn đề phat triển nhân lực. Nếu cắp lãnh đạo nhận thức được những giá trì mà nguồn nhân lực chắt lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phủ hợp thì việc phát triển nguồn nhân. lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức. vững mạnh, Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được ti quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức mình, không tạo ra được những lợi ich để thu hút, giữ chân được nhân tải, đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể phát triển một cách. bền vũng và ổn định. * Tình hình tài chính eủa doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng NNL là một nhủ cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp, Tuy nhiên, mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tinh bình tải chính thực tế của doanh nghiệp. Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khi chi phi đưa ra qua lớn so với khả. năng chi trả của đoanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tai. chính tốt thi có thé xây dựng một chế độ dai ngô vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằmthu hút nhân tải. Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó là không hé khả thi chút nào. * Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp. Quy mô của bộ phận quản lý nguồn nhân lực thay đổi tùy theo quy mô của tổ chức, {Quy mô công ty cảng lớn thi bộ phận quan lý nhân sự phi tăng cường, chỉ fim nhiều. ban chuyên môn, dưới quyén của trưởng phòng hoặc giám đốc bộ phận. Chúc danh của trưởng bộ phận quản lý nguồn nhân lực cũng tùy theo cơ cấu của tổ chức. Nếu cơ sấu phúc tap, mức độ chuyên môn hỏa cao và khối lượng công việc nhiễu thi mỗi công. việc chuyên môn sẽ có một bộ phận riêng phụ trách. Nang lực thực té của cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp cũng là yéu tố quan trong ảnh. hưởng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lye, Họ là người rực ip thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân lực. Bởi vậy, nếu trình độ đội ngũ cán bộ nhân sự tại. doanh nghiệp ổ chuyên môn cao, năng lực giỏi thì các hoạt động về nhân lực mới đạt. hiệu quả cao, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực LL Che têu chỉ dinh giá công tắc quản lý nguần nhân lực. Muốn quản lý tốt phải dua ra quy định. Quy định là chuẩn mực để các bộ phận thực. ~ Công ty đã có hệ thống quy trình quản lý hay chưa?. ~ Nếu chưa có, với mô hình của doanh nghiệp cẩn có những quy định gì each thức xây cdựng các quy định đỗ ra sao?. ~ Nếu đã đưa ra quy định quản lý - các quy định đó đã phù hợp hay chưa?. Muốn cho nhân viên thực hiện tốt công việc và tuân thủ những định hướng lãnh đạo đưa. ra doanh nghiệp phải dip ứng các yêu cầu sau:. ~ Các quy định đưa ra đã phù hợp hay chưa?. ~ Nhân viên có biết và thấu hiểu những quy định đồ hay không?. - Làm thé nào để duy ti việc tuân thủ các quy định đó?. Kiểm tra phát hiện ra sự không phù hợp ở ác bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp,. hay trên đây truyền sản xuất, đúng lúc, đông thôi điểm và đưa ra cách thức xử lý họp lý. mới dim bảo hiệu quả SXKD cho doanh nghiệp cũng như loại ỏ một s ng phí không. cần thiết do sự không phủ hợp gây ra. Sự không phù hợp bao gồm: Công việc không. phủ hợp, Sản phẩm không phù hợp, Dịch vụ không phủ hợp. Sự không phù hợp xảy ra có thể ảnh hưởng rat lớn tới uy tin và gây ra lãng phí cho doanh nghiệp: Lãng phí vŠ nguyên vật liệu, lãng phí v thời giam, lãng phí về cơ hội Han chế sai sót rong công việc cũng như hạn chế sai lỗi trên đây chuyển sản xuất chắc. chắn sẽ đem lạ ính hiệu quả và lợi thể cạnh tranh cho doanh nghiệp,. uẫn mực, tần suất để đánh giá, kiểm tra công việc hay sản phẩm là gì?. - Nguễnlực tham gia dn giá, kiểm ta đã có kỹ năng hay chưa”. Việc kiểm ta, đánh giá chỉ mới giải quyết bãi todn phát hiện ra sự không phủ hợp đúng. lúc và đưa cách thức xử lý kịp thời. Yếu tổ quyết định sự thành công và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều. vào việc cái tiến chất lượng công việc, ci tin chit lượng sản phẩm dich vụ. nghiệp đạt được Ti chí 04 là doanh nghiệp đã ở trình độ cao trong công tác quán lý:. nguồn nhân lực. “Chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trưng về trang thái thể lự, tr lực, đạo đức và phẩm chất. Nó thể hiện trang thái nhất định của. nguồn nhân lực với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh t và các quan hệ xã hội. ô Site Khỏe nguồn nhận lực: Thể lục của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm sóc súc khỏe vi rèn luyện từng cá nhân cụ thể. Một cơ thé khỏe mạnh, thích nghỉ. với môi tường sống thì năng lượng nó sinh ma sẽ ấp ứng yêu cầu của một hoại động cụ thể. Thé lực có ÿ nghĩa quyết định năng lực hoạt động của con người. Phải có thé lực. ‘con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội. - Bình độ nguần nhân lục; Tỉnh độ nguồn nhân lực được sắc nh bỏ tí thúc chung về khoa. học, trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét. đoỏn của mỗi on người. T lực thực t là một hệ thống thụng in đó được xử lớ và lưu i ạù trong bộ nhớ của mỗi cả nhân con người, được thực hiện qua nhiều kênh khác nhau. hình hình và phátiển hông qua giáo dục đả tạo cũng như qu nh lo động. ~ Phẩm chất đạo đức ngudn nhân lực: Phẩm chất, đạo đức là những đặc điểm quan trong trong yếu tổ xã hội của nguồn nhân lực bao gồm loàn bộ những tỉnh cảm, tập quán. phong cách, thôi quen, quan niệm, tuyển thống, các hình thi tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật gắn liên với truyền thông văn hóa. Một nỀn văn hóa với bản sắc riêng luôn là sức. mạnh nội tại của một dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp cũng có vai trd quan trong trong việc hình thành những đạo đức, tác phong của người lao động. “Các yếu tổ trên có mỗi quan hệ chat chẽ, tắc động qua lại, là tiền đề phát triển của nhau. Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải nâng cao cả 3 mặt: thể lực, tí lực và đạo đức, phẩm chất. Tuy nhiên mỗi yêu tổ trên li liên quan đến một linh vực rt rộng. Thể lực và tinh trạng sức khỏe gắn liễn với dinh đường, y tế vả chăm sóc sức khỏe. “Trí lực gắn vớ lĩnh vực giáo dục dio tạo, còn phẩm chit đạo đức chịu ảnh hưởng của. truyễn thông văn hỏa din tộc, nén ting văn hóa và thể chế chính tị, Do vậy, đ đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xem xét trên ba mặt: trình độ văn hóa và chuyên môn. kĩ thuật, sức khỏe, năng lực phẩm chất của người lao động. Vì trong thời gian ngắn,. căng như nguồn tả liệu hạn hop, trong đ ti này tác gi chủ trọng đỀ cập. lực, các mặt còn lại chưa có điều kiện để nghiên cứu sâu hơn. 1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.1 Kinh nghiệm quân lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong và. "Để có được những bước phát iển nhanh. bén vũng, nhất là sau khủng hoàng ti chính. ‘Chau A cuối những năm 1990, Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên. nhân lực một cách bài bản như xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn,. trung han và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tải: chính sách đãi ngộ thỏa ding;. ệt là công ty Diện tử Samsung) đã tập rung vào chiến lược phát triển nguồn. Co cầu của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của doanh nghiệp trong giai đoạn 2016 - 2018 khụng cú sự biến động rừ, tuy nhiờn ta cú thể thấy xu hướng tăng dẫn về phía lao động gián tiếp, Cụ th là lao động gián tiếp tăng 70 % (7 người). Điều này cho. ta thấy doanh nghiệp đã có nhận thúc tiến bộ hơn vé lực lượng trực tiẾp to ra sin. phẩm, đã có sự ưu tiên hơn tới các hoạt động tối ưu hoá hoạt động và xúc tiến bán. Đội ngũ nhân viên là bộ mặt của doanh nghiệp chính vì vậy vige tuyển chọn. hân viên rong doanh nghiệp rit khất khe, nhân vin Hi xe, phụ xe, nhân viên kỹ thuật. là những người được tuyên chọn kĩ nhất và dio tạo bài bản nhất bởi ho là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất, đồi hỏi cần phải biết nhiều kinh nghiệm nhất + Cơ cầu tao động theo độ tub. lao động theo độ tuổi, qua Bảng 2.2 chúng ta thấy nhóm lao động trên SS tuổi. chiếm tỷ lệ it trong tổng số lao động của công ty. Nhìn chung, lực lượng lao động trẻ có tuổi đời dưới 45 tuổi chiếm đa số trong. Tuy nhiên, số CBCNV có tuổi đời từ 45 trở lên chiếm tỷ lệ. Đây là số lao động công ắc lầu năm trong đơn vi. có nhiêu kinh nghiệm trong nghề nghiệp chuyên môn. Do vậy cần tranh thủ sự đóng. gốp và tiếp thu những kinh nghiệm của ho, đồng thời phải có chiến lược về NNL để bổ sung vào đội ngũ CBCNV sau khi họ về hưu. Điều đáng quan tâm hiện nay là số lao. động trẻ chưa có trình độ dại học, chưa có chứng chỉ về ngoại ngữ, tin học và các chứng chỉ khác, vì vậy khi thực hiện công việc chuyên môn còn bị hạn chế. ứng yêu cầu công việc hiện nay, công ty cần có kế hoạch đảo tạo về trinh độ chuyên môn và các chứng chỉ c6 liên quan cho CBCNV của công ty để phục vụ tốt nhiệm vụ được giao. Qua phân tích trên đã phin nào cho chúng ta thấy một bức tranh chung về đội ngũ lao động ở Công ty nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tổn. tại trong hoạt động của công ty đứng trên gốc độ NNL để đánh giá và ra giải pháp hoàn thiện tong thôi giant. 2.22 Công tác hoạch định nguồn nhân lực. Từ khi Công ty được thnh lặp, công tc lập kể hoạch giúp Công ty định hướng được các hoạt động của đơn vị, Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiễu nội dung, rong đồ công tác hoạch định nguồn nhân lự là một. trong những nội dung cũng được. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu sầu nguồn nhân he, đưa m các chính sich và thực hiện các chương tinh hoạt động đảm, bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chat, kỹ năng phù hợp dé thực hiện. công việ có năng st, chit lượng và hiệu quả ca. Tuy nhiên, thục t iệc tiễn khai. thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tố, vẫn tồn tai một số mặt chưa được, Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự. "báo được nguồn nhân lục theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mã chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vi vậy, Khi có sự thiểu hụt hay khuyết vị tí công việ thi điều chuyển cán bộ từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc cộng tác với bên ngoài, điều này mang tinh chất xử lý, giải quyết tam thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu,. Không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hốt đúng với năng lực của hos. chưa gắn kết nguồn nhân lục với các yêu cầu hoạt động của Công ty, sự liền kết giữa việc tuyén chọn, đào tạo với phân công bổ tí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thường,. chưa thật sự hợp lý. Một số người có năng lực chuyên môn khá giới, làm việc có hiệu. ‘qua, có cổng hiễn nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phủ hợp, chưa bé tí đúng công việc. Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho. “Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lục phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh,. “chưa bảo đảm sắp x để linhđúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm can tÌ. hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở các thời điểm, trong Công ty có khi chỗ này lại thửa nhân viên, chỗ khác lạ thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viễn. không dap ứng yêu cầu công việc kim ảnh hưởng đến chất lượng thực hig công. "Để thực hiện tt công ti hoạch định nguồn nhân lực của Công ty tất nhất à tuyễn dụng, dao tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược. tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dai của Công ty. Công, tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sing tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, dé có một đội ngũ lao động có thé tin cậy được và tận. ty với tổ chúc, Mat khác, việc tim ra cách thức tốt nhất đ đánh giá đúng năng lực hoàn. thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là nhân viên gắn bỏ lâu dai với Công ty, tích cục tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sing kiến. trong công việc để cổng hiển cho đơn vị mình và cũng chính la để nâng cao lợi ích của. chính bản thân họ vừa là để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút người tải tir bên ngoài. Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu, hoạch định NNL của Công ty chưa được quan tim. đăng mức, còn mang tinh chấp vá, giải quyết khi có yêu cầu bỗ sung của các phòng. ban, các đơn vị trực thụ chưa cao và đó„ tính chủ động, thường xuyên va kip thờ cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác hoạch định nguồn nhân lực mà. ng ty cin quan tim, một yếu tổ quan trong góp phần nông cao hiệu qui hoạt động. kinh doanh của đơn vị. 2.2.3 Công tic tuyển dụng ngudn nhân lực + Neus hyễn dụng bén ngoài. Kế từ khi Công ty chuyển đổi hình thức hoạt động công tác tuyển dụng nhân viên. được công ty đặc biệt quan tâm, kh có nhu cầu tuyển dụng công ty thông báo trên Đài. phát thanh và truyền hình địa phương. Ngoài ra công ty cũng thu hút được nhiều ứng. + Nguẫn mmyền dụng tai Công ty. Có thể nồi tai Công ty nguồn tuyển dụng tuy có bước được cải thiện th hút được nhiều. ứng viên từ nguồn bên ngoài. Tuy nhiên nguồn tuyển dung từ người thân hoặc qua sự giới. thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong công ty cũng chiếm phần kh lớn, cụ thể qua ba năm. nhân viên mới được tuyển dụng. Bang 2.4 Số lượng lao động tuyển dụng trong những năm qua. Năm “Số lượng ao động đến nộp hồ sơ _. Sbiugng ia dng cin tuyển. ‘Wau: Phòng Nhân se).
MOT SO GIẢI PHAP NHAM HOÀN THIỆN CÔNG TAC QUAN LY NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THUONG MẠI VÀ VAN
Xây dịng đội ngũ CBCNV có tình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, in. học,.) vũng vàng, phim chất đạo đức lỗi sing tố cơ ấu lao động (heo tình độ học vấn, giới tính, độ tub.) hợp ý, dip ứng yêu cầu phát tiễn của công ty, đã điều kiện canh tranh với các đối thủ trong và ngoài tỉnh Thái Nguyên và tham gia SXKD đa ngành nghẻ. Việc xác định độ dai thời gian phỏng vấn cho mỗi ứng viên cũng nên thay đổ lĩnh hoại Thực té hiện nay tai Công ty, thời gian phòng vin chuyên môn của mỗi ứng viên là 15 phút, việc này đã gây ban chế cho quá trình đánh gid ứng viên, nhận thấy nếu ứng viên có năng lực và tình độ, hội đồng có thể kéo dài thời gian phỏng vẫn để cho.