Lý do chọn đề tài Với bước tiến mạnh mẽ vào thế giới hội nhập kinh tế quốc tế, nổi bật là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO, nhu cầu đề ra và thực hiện một chiến lược
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Với bước tiến mạnh mẽ vào thế giới hội nhập kinh tế quốc tế, nổi bật là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO, nhu cầu đề ra và thực hiện một chiến lƣợc kinh doanh minh bạch, mục tiêu rõ ràng, cùng với một tổ chức quản lý hiệu quả đã trở thành yếu tố sống còn cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên mới Đáng chú ý, Việt Nam đang thể hiện sức hút mạnh mẽ trong lĩnh vực mua sắm trực tuyến, đứng đầu khu vực Đông Nam Á về tần suất mua sắm online Con số thống kê dự đoán rằng, tới năm 2025, khoảng 55% dân số sẽ tham gia vào thị trường mua sắm trực tuyến với mức chi tiêu trung bình lên tới 600 USD mỗi người mỗi năm Thêm vào đó, sự phát triển vượt bậc của thương mại điện tử đang mở ra cánh cửa cơ hội cho ngành giao hàng và logistics, đặc biệt là trong phân khúc giao hàng nhanh Theo nhận định từ Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số thuộc Bộ Công Thương, thị trường thương mại điện tử Việt Nam được dự báo sẽ đạt giá trị ấn tượng, khoảng 23 tỷ USD vào năm 2025 Nhu cầu giao hàng nhanh chóng, linh hoạt từ người tiêu dùng đã biến dịch vụ này trở thành một yếu tố quyết định đối với thành công của các nền tảng thương mại điện tử và các startup đang lên
Trước bối cảnh này, nắm bắt nhu cầu tăng trưởng của ngành bưu chính và khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế và khu vực, khi nghiên cứu về môn học “Quản trị chiến lƣợc” chúng tôi quyết định lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CP Bưu chính Viettel Post" Đề tài này không chỉ nhằm phân tích và đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh độc đáo, sáng tạo, mà còn tập trung vào việc tối ưu hóa các cơ hội thị trường, tận dụng và phát huy thế mạnh nội bộ, đồng thời giảm thiểu rủi ro và cải thiện các điểm yếu Qua đó, mong muốn đóng góp vào việc nâng cao hiệu suất hoạt động và khả năng cạnh tranh của Viettel Post trên sân chơi trong nước và quốc tế.
Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung của nghiên cứu:
Phát triển chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Bưu chính Viettel, định hình trong kỳ từ 2023 đến 2028, với mục đích tối ƣu hóa hiệu suất và vị thế cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường mới
1.2.2 Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu
● Tiến hành phân tích toàn diện về môi trường kinh doanh nội bộ và ngoại vi, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ cơ hội và thách thức mà công ty đối mặt
● Phát triển và thực hiện phân tích các ma trận quan trọng nhƣ ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố bên trong, ma trận SWOT, và ma trận lập kế hoạch chiến lƣợc Dựa trên những phân tích này để xác định chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho công ty
● Đề xuất và chi tiết hóa các chiến lƣợc và hành động cần thiết để triển khai chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2023 – 2028
● Xem xét và đánh giá tác động của các xu hướng kỹ thuật số và công nghệ mới đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Các câu hỏi định hướng nghiên cứu
● Điều gì tạo nên lợi thế cạnh tranh và điểm yếu trong môi trường kinh doanh hiện tại của Công ty CP Bưu chính Viettel?
● Chiến lƣợc kinh doanh nào sẽ phù hợp nhất với các mục tiêu và nguồn lực hiện có của Công ty CP Bưu chính Viettel trong kỳ 2023 - 2028?
● Để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh, Công ty CP Bưu chính Viettel cần triển khai những hoạt động nào cụ thể trong giai đoạn 2023 - 2028?
● Làm thế nào để công ty có thể tận dụng các công nghệ mới và xu hướng kỹ thuật số trong việc phát triển và triển khai chiến lƣợc kinh doanh?
● Quy trình và phương pháp nào sẽ được áp dụng để đảm bảo chiến lược kinh doanh của Viettel Post không chỉ hiệu quả mà còn phù hợp với môi trường kinh doanh đang thay đổi?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu chính:
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Bưu chính Viettel Điểm nhấn chính của nghiên cứu là việc xây dựng các ma trận phân tích yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, ma trận SWOT, cũng nhƣ ma trận lập kế hoạch chiến lƣợc, nhằm mục đích xác định và củng cố chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu chi tiết:
● Về thời gian: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ năm 2016 đến 2021 làm cơ sở, và phát triển chiến lƣợc kinh doanh từ 2023 đến 2028 Điều này giúp phân tích sự biến đổi trong quá khứ và hiện tại để dự đoán và lập kế hoạch cho tương lai
● Về không gian: Phạm vi không gian của nghiên cứu này đƣợc hạn chế trong ba lĩnh vực chính mà Viettel Post đang hoạt động: dịch vụ chuyển phát, dịch vụ logistics và dịch vụ thương mại Nghiên cứu này sẽ xem xét sâu vào mỗi lĩnh vực để đánh giá và phát triển chiến lƣợc toàn diện.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính tập trung vào việc thu thập dữ liệu không dựa vào số liệu hoặc thống kê, mà dựa vào ngôn ngữ, hành vi, và tương tác của con người Mục tiêu chính là hiểu sâu về các ý kiến, quan điểm, trải nghiệm, và động cơ của con người Phương pháp nghiên cứu định tính sẽ được ứng dụng để hiểu sâu hơn về cấu trúc nội bộ, văn hóa doanh nghiệp, cũng nhƣ quan điểm và tƣ duy chiến lƣợc của nhân viên và lãnh đạo công ty
Phương pháp định tính trong nghiên cứu này sẽ được thực hiện thông qua một loạt các kỹ thuật nhƣ phỏng vấn sâu, nhóm trọng tâm, và quan sát thực tế Mục tiêu là thu thập thông tin phong phú và đa chiều về các yếu tố nhƣ văn hóa doanh nghiệp, tâm lý và hành vi của nhân viên, cũng nhƣ quan điểm chiến lƣợc từ lãnh đạo công ty
● Phỏng vấn sâu: Sẽ đƣợc tiến hành với các nhà quản lý cấp cao và nhân viên chủ chốt để thu thập thông tin chi tiết về quan điểm và kinh nghiệm cá nhân liên quan đến hoạt động và chiến lƣợc của công ty
● Nhóm trọng tâm: Sẽ tập hợp các nhóm nhỏ từ các bộ phận khác nhau của công ty để thảo luận về các vấn đề cụ thể, như nhận thức về thách thức thị trường, cách tiếp cận vấn đề, và đánh giá về các chiến lƣợc hiện tại
● Quan sát thực tế: Bao gồm việc thăm dò môi trường làm việc và quy trình công việc nhằm hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động và tương tác nội bộ tại công ty Nghiên cứu định tính này nhằm mục đích hiểu rõ cách thức mà các yếu tố phi định lượng ảnh hưởng đến quyết định và hành động kinh doanh của Viettel Post.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp này tập trung vào việc thu thập và phân tích dữ liệu dưới dạng số liệu Mục tiêu chính là đo lường và phân tích các mẫu số liệu để rút ra kết luận chung hoặc kiểm tra giả thuyết Nghiên cứu định lƣợng sẽ giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh và xác định các xu hướng và cơ hội thị trường
● Thu thập dữ liệu: Bao gồm việc thu thập số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động, và dữ liệu thị trường để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của công ty
● Phân tích số liệu: Sử dụng các kỹ thuật thống kê tiên tiến như phân tích tương quan, hồi quy, và phân tích xu hướng để đánh giá mối quan hệ giữa các biến và xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty
● Dự báo và mô hình hóa: Áp dụng các mô hình dự báo để đánh giá các kịch bản tương lai dựa trên các xu hướng hiện tại và dữ liệu lịch sử, giúp đưa ra các quyết định chiến lƣợc thông tin và dựa trên dữ liệu
Mục đích của phương pháp nghiên cứu định lượng là cung cấp một nền tảng vững chắc dựa trên dữ liệu và số liệu, giúp xác định rõ ràng các mục tiêu, định hướng.
Ý nghĩa
Bài báo cáo này không chỉ mang lại lợi ích trực tiếp cho Công ty CP Bưu chính Viettel (Viettel Post) bằng cách cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình kinh doanh hiện tại và đề xuất các hướng phát triển chiến lược mới, mà còn giúp giải quyết các thách thức và nắm bắt cơ hội trong môi trường kinh doanh đầy biến động
Trong quá trình thực hiện, báo cáo này sẽ giúp Viettel Post hiểu rõ hơn về các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại, đồng thời nhận diện rõ các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài/bên trong Các phân tích chi tiết và đề xuất chiến lược cung cấp bởi nghiên cứu này sẽ giúp công ty tối ƣu hóa nguồn lực, cải thiện quy trình hoạt động, và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường
Mặt khác, đối với nhóm học tập đây cũng là cơ hội quý báu để áp dụng lý thuyết và kiến thức đã học từ môn học Quản trị Chiến lƣợc vào thực tiễn Quá trình nghiên cứu giúp nhóm phát triển kỹ năng phân tích, đánh giá và giải quyết vấn đề, đồng thời nâng cao hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế và cách thức hoạch định chiến lƣợc trong một công ty lớn Đây cũng là cơ hội để nhóm học hỏi và thực hành các kỹ thuật nghiên cứu định lƣợng và định tính, qua đó mở rộng tầm nhìn và kỹ năng nghiên cứu chuyên sâu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
Nội dung về chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Khái niệm "chiến lƣợc" đã đƣợc định nghĩa và phân tích bởi nhiều học giả và chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh Một trong những định nghĩa nổi bật về
"chiến lƣợc" đến từ Michael E Porter, một giáo sƣ tại Harvard Business School, người được coi là một trong những chuyên gia hàng đầu về chiến lược cạnh tranh và quản trị doanh nghiệp
Porter trong cuốn sách của mình, "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (1980), đã định nghĩa chiến lƣợc là: “Chiến lƣợc cạnh tranh là việc tìm ra một vị trí độc đáo và có giá trị trong ngành, hợp lý hóa việc triển khai nguồn lực Điều này thường đòi hỏi công ty phải chọn một cách tiếp cận khác biệt hoặc một tập hợp các hoạt động khác so với đối thủ cạnh tranh.” Định nghĩa này nhấn mạnh tới việc xác định vị thế độc đáo trong ngành công nghiệp và lựa chọn cách thức hoạt động riêng biệt so với đối thủ để tạo lợi thế cạnh tranh Chiến lƣợc, theo Porter, không chỉ là việc lập kế hoạch mà còn là việc triển khai và thích ứng các quyết định này trong môi trường kinh doanh
Fred David và Johnson G cùng Scholes K cũng đƣa ra những định nghĩa quan trọng về "chiến lược", mỗi người từ góc độ và nhấn mạnh khác nhau, góp phần làm phong phú hơn hiểu biết về khái niệm này trong lĩnh vực quản trị và kinh doanh
● Fred David (2006): Trong cuốn sách "Strategic Management: Concepts and Cases", Fred R David định nghĩa chiến lƣợc là "quá trình nơi mà một tổ chức tích hợp các mục tiêu của mình, các chính sách và hành động thành một tổng thể hợp nhất." Định nghĩa này nhấn mạnh đến sự kết hợp của các mục tiêu, chính sách và hành động của tổ chức nhằm đạt đƣợc sự hợp nhất và phối hợp chặt chẽ, điều quan trọng để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh
● Johnson G và Scholes K (1999): Trong tác phẩm "Exploring Corporate Strategy", Johnson, G và Scholes, K định nghĩa chiến lược là "hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, đạt đƣợc lợi thế thông qua việc cấu trúc nguồn lực của mình trong môi trường đang thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn các bên liên quan." Định nghĩa này tập trung vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách điều chỉnh cấu trúc và nguồn lực của tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh đang biến đổi và nhu cầu của thị trường
Các khái niệm này, đều cho thấy chiến lƣợc không chỉ đơn giản là kế hoạch hành động mà còn bao gồm việc xác định hướng đi lâu dài, cấu trúc lại nguồn lực và thích nghi với môi trường kinh doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Khái niệm "Quản trị Chiến lƣợc" là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng trong quản trị kinh doanh, và nó đã đƣợc định nghĩa bởi nhiều học giả từ nhiều góc độ khác nhau Dưới đây là sự tổng hợp từ các định nghĩa của một số chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực này:
Michael E Porter: Trong cuốn sách "Competitive Advantage" (1985), Porter đã mô tả quản trị chiến lƣợc nhƣ là quá trình xác định vị trí cạnh tranh duy nhất của công ty và việc xây dựng và bảo vệ vị thế cạnh tranh này thông qua các hoạt động khác biệt Điều này bao gồm việc lựa chọn hoạt động cụ thể trong chuỗi giá trị để công ty có thể cung cấp giá trị độc đáo và duy trì lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Henry Mintzberg: Trong tác phẩm "The Strategy Process" (1998), Mintzberg coi quản trị chiến lƣợc là một quá trình liên tục, bao gồm việc lập kế hoạch và điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tế thay đổi của môi trường kinh doanh Mintzberg nhấn mạnh rằng chiến lƣợc không chỉ là kế hoạch hành động mà còn là mô hình trong đầu, một quá trình hình thành và một vị trí trong thị trường
Kenichi Ohmae: Trong cuốn "The Mind of the Strategist" (1982), Ohmae đề cập rằng quản trị chiến lƣợc chủ yếu liên quan đến việc xác định và tạo ra giá trị cho khách hàng, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường Ohmae nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu khách hàng và cạnh tranh, cũng nhƣ việc sử dụng logic chiến lƣợc để phân tích cơ hội và thách thức
Từ các định nghĩa trên, có thể thấy rằng quản trị chiến lƣợc bao gồm việc phát triển, thực thi và điều chỉnh các kế hoạch và chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn của tổ chức Nó không chỉ bao gồm việc lập kế hoạch chiến lƣợc, mà còn bao gồm việc theo dõi và điều chỉnh chiến lược dựa trên các thay đổi trong môi trường kinh doanh và thị trường
Các cấp chiến lược thường được chia thành ba cấp độ chính, mỗi cấp độ có những đặc điểm và mục tiêu riêng, phù hợp với các tầng lớp khác nhau trong tổ chức Nhà quản trị cần xây dựng đúng và phù hợp chiến lƣợc cho từng giai đoạn theo ba cấp độ sau:
Chiến lƣợc Cấp Độ Doanh Nghiệp (Corporate-Level Strategy):
Mục tiêu: Xác định phạm vi tổng thể và hướng của doanh nghiệp Điều này bao gồm quyết định về việc mở rộng hoặc co lại các hoạt động kinh doanh, loại hình kinh doanh để tham gia, và cách thức phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau
Quyết định: Bao gồm sự đa dạng hóa, mua lại, tái cấu trúc hoặc thoái vốn, và quản lý danh mục đầu tƣ của các đơn vị kinh doanh
Trách nhiệm: Thường thuộc về ban lãnh đạo cấp cao như Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành
Chiến lƣợc Cấp Độ Kinh Doanh (Business-Level Strategy):
Mục tiêu: Xác định cách thức mà một đơn vị kinh doanh cụ thể sẽ cạnh tranh trong ngành hoặc thị trường của mình Điều này bao gồm xác định đối tượng khách hàng mục tiêu, định vị sản phẩm hoặc dịch vụ, và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh Quyết định: Bao gồm chiến lƣợc giá cả, phát triển sản phẩm, chất lƣợng, marketing và phân phối
Trách nhiệm: Thường được quản lý bởi các giám đốc điều hành của từng đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc Cấp Độ Chức Năng (Functional-Level Strategy):
Mục tiêu: Tập trung vào việc cải thiện hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động chức năng cụ thể nhƣ marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, và hậu cần
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh
2.2.1 Phân tích ma trận SWOT
Phân tích Ma trận SWOT là một công cụ quản lý chiến lƣợc đƣợc sử dụng để đánh giá Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) trong một dự án, doanh nghiệp, tổ chức hoặc kế hoạch cụ thể Phân tích SWOT giúp xác định các yếu tố nội tại (sức mạnh và điểm yếu) và yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức) ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, bao gồm:
● Điểm mạnh (Strengths): Là những yếu tố nội tại mạnh mẽ mà tổ chức hay dự án có lợi thế so với đối thủ, bao gồm nguồn lực, kỹ năng, hoặc các điểm khác biệt khác mà tổ chức có thể sử dụng để có lợi thế cạnh tranh
● Điểm yếu (Weaknesses): Các yếu tố nội tại mà tổ chức hoặc dự án kém hơn so với đối thủ, bao gồm những khu vực, kỹ năng, công nghệ hay nguồn lực mà tổ chức thiếu hoặc không hiệu quả
● Cơ hội (Opportunities): Các yếu tố bên ngoài mà tổ chức có thể tận dụng để cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu, thường liên quan đến thị trường, xu hướng công nghệ, môi trường pháp lý và kinh tế
● Thách thức (Threats): Các yếu tố bên ngoài có thể gây nguy hiểm hoặc cản trở mục tiêu của tổ chức, có thể bao gồm cạnh tranh, thay đổi trong xu hướng thị trường, thay đổi chính sách hoặc kinh tế vĩ mô
Từ 4 yếu tố trên, nhà quản trị sẽ phân tích và đƣa ra đƣợc 4 nhóm kết hợp nhƣ sau:
● Nhóm chiến lƣợc SO (Strengths - Opportunities) dựa vào điểm mạnh thuận lợi dành đƣợc cơ hội bên ngoài
● Nhóm chiến lƣợc ST (Strengths - Threats) dựa vào điểm mạnh nhằm tránh hoặc hạn chế ảnh hưởng từ thách thức
● Nhóm chiến lƣợc WO (Weakness - Opportunities) có mục đích cải thiện điểm yếu bên trong thông qua cơ hội bên ngoài Thỉnh thoảng chính điểm yếu khiến doanh nghiệp không tiếp cận đƣợc với cơ hội đang tồn tại
● Nhóm chiến lƣợc WT (Strengths - Threats) là chiến thuật bảo vệ nhằm giảm điểm yếu và tránh thách thức đối với doanh nghiệp
Phân tích SWOT là một công cụ linh hoạt và dễ sử dụng, phù hợp cho nhiều ngữ cảnh khác nhau từ quản lý dự án đến phát triển chiến lƣợc kinh doanh, có thể ứng dụng để giúp nhà quản trị:
Quyết định Chiến lƣợc: Giúp xác định chiến lƣợc phù hợp dựa trên sức mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Lập Kế Hoạch: Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch chiến lƣợc và tác động đến quyết định dài hạn
Phân tích Cạnh tranh: Đánh giá vị thế cạnh tranh và xác định cơ hội để phát triển
Tự Đánh giá: Cung cấp cái nhìn toàn diện về điểm mạnh và yếu của tổ chức
2.2.2 Ma trận chọn lựa QSPM:
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là một công cụ phân tích trong quản trị chiến lƣợc, đƣợc sử dụng để đánh giá và quyết định giữa các lựa chọn chiến lƣợc khác nhau Ma trận này giúp lƣợng hóa và so sánh hiệu quả của các chiến lƣợc dựa trên sức mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã đƣợc xác định thông qua phân tích SWOT Fred R David và Forest R David (2016) đã mô tả tiến trình xây dựng và phát triển Ma trận QSPM trong 6 bước như sau:
● Bước 1: Xác định các Yếu tố Đầu vào (Input Factors): Thu thập dữ liệu từ phân tích SWOT, bao gồm sức mạnh, điểm yếu (yếu tố nội tại) và cơ hội, thách thức (yếu tố bên ngoài)
● Bước 2: Xác định các Lựa chọn Chiến lược Có thể (Alternative Strategies): Liệt kê các lựa chọn chiến lƣợc khả thi, dựa trên kết quả của phân tích SWOT
● Bước 3: Xác định các Yếu tố Quyết định (Decision Factors): Xác định các yếu tố, cả nội tại và bên ngoài, sẽ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến lược
● Bước 4: Gán Trọng số cho Mỗi Yếu tố Quyết định: Gán trọng số cho mỗi yếu tố, phản ánh tầm quan trọng tương đối của nó đối với tổng thể chiến lược Tổng trọng số phải bằng 1
● Bước 5: Đánh giá Các Lựa chọn Chiến lược: Đánh giá mỗi chiến lược với mỗi yếu tố quyết định, sử dụng thang điểm (thường từ 1 đến 4), với 1 là kém quan trọng nhất và 4 là quan trọng nhất Điểm này phản ánh mức độ mà mỗi chiến lƣợc phản ứng với yếu tố quyết định
● Bước 6: Tính Tổng Điểm cho Mỗi Chiến lược: Tính tổng điểm cho mỗi chiến lược bằng cách nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm đánh giá tương ứng và cộng tổng các kết quả Chiến lƣợc có tổng điểm cao nhất đƣợc coi là lựa chọn tốt nhất
Ma trận QSPM cung cấp một phương pháp hệ thống và khách quan để so sánh các chiến lược khác nhau, giúp người ra quyết định hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của mỗi chiến lƣợc đối với tổ chức
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lƣợc đƣợc phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990 Nó đƣợc thiết kế để cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu suất kinh doanh bằng cách vƣợt ra ngoài chỉ các chỉ số tài chính truyền thống Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức theo dõi việc thực hiện mục tiêu và chiến lƣợc của mình từ bốn góc độ khác nhau:
● Tài chính (Financial Perspective): Đo lường hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ doanh thu, lợi nhuận, và giá trị cổ đông
TỔNG QUAN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH
GIới thiệu về công ty Viettel Post
Viettel Post, một thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel, đã đánh bại mọi thách thức sau hơn 24 năm hình thành và phát triển Với sứ mệnh chuyên nghiệp trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, logistics, fulfillment và thương mại, Viettel Post không chỉ xác lập vị thế vững mạnh trên thị trường trong nước mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế với tầm nhìn hội nhập thế giới Được biết đến với danh hiệu và giải thưởng uy tín, Viettel Post không ngừng nỗ lực để mang đến cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời nhất khi sử dụng dịch vụ chuyển phát của mình Sự đa dạng trong cung cấp các dịch vụ từ chuyển phát nhanh đến logistics và fulfillment, kết hợp với cam kết không ngừng cải tiến, đã giúp Viettel Post trở thành một doanh nghiệp phát triển bền vững và duy nhất tại Việt Nam đầu tƣ mạnh mẽ ra thị trường quốc tế
Với tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành, Viettel Post không chỉ là một đối tác chuyển phát tin cậy mà còn là biểu tƣợng của sự tiến bộ và thành công trong ngành công nghiệp chuyển phát và logistics Ảnh: xe tải vận chuyển thƣ tín của Viettel Post
Nguồn: viettelpost.com.vn Ảnh : Hệ sinh thái Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn
Không ngừng sáng tạo cách thức cung cấp dịch vụ, nâng cao tiêu chuẩn chất lƣợng, khai thác tối đa nguồn lực dựa trên nền tảng số đảm bảo cung cấp đầy đủ dịch vụ Logistics với hiệu quả cao nhất cho toàn xã hội Song song với việc không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, mở rộng mạng lưới Trong suốt những năm qua, Viettel Post luôn kiên trì với triết lý phục vụ khách hàng của mình:
Lấy khách hàng làm trung tâm:
Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt cần đƣợc tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Những sản phẩm công nghệ của Viettel Post đều đƣợc nghiên cứu, thiết kế xuất phát từ nhu cầu của khách hàng Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo
Kinh doanh bằng sự tử tế:
Triết lý kinh doanh bằng sự tử tế đƣợc hình thành tại Viettel Post bởi 3 thành tố: Tư duy của người quản trị phải là tư duy quản trị tử tế Sản phẩm và dịch vụ phải tử tế và điều cuối cùng, đó là nhân viên phải tử tế Hoàn thiện trong cách giao tiếp và chăm sóc khách hàng, phục vụ khách hàng phải từ tâm, đừng vì lợi ích trước mắt
● Tƣ duy quản trị tử tế: Trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, Viettel Post đang đi theo hướng minh bạch hoá từ thông tin, dịch vụ, cách thức cung cấp sản phẩm đến người sử dụng Qua đó, Viettel Post có thể điều hành từ cấp cao nhất tới tận CBNV ở tuyến huyện, xã, giúp việc quản trị trở nên sâu sát Tất cả cán bộ nhân viên đều có thể trao đổi trực tiếp với lãnh đạo cao nhất và giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng thay vì phải thông qua các cấp như trước đây
● Sản phẩm và dịch vụ tử tế: Những sản phẩm công nghệ của đơn vị này đều đƣợc nghiên cứu, thiết kế xuất phát từ nhu cầu của khách hàng
● Nhân viên tử tế: Sở hữu đội ngũ CBNV hơn 22.000 người, phân bố trên 63 tỉnh thành, mỗi nhân sự đều đƣợc coi trọng và sự phát triển không ngừng, đồng lòng mang trong mình bốn phẩm chất “Thân thiện – Trung thực – Nhanh – Sáng tạo” Viettel Post coi kỷ luật là một trong những triết lý kinh doanh Cán bộ nhân viên nào vi phạm đạo đức nghề nghiệp sẽ bị xử lý sai phạm rất cương quyết Quá trình đó không hẳn là quá trình loại bỏ những người không tốt, giá trị quan trọng nhất là kinh nghiệm cho những người ở lại tốt hơn Đặc biệt, chính khách hàng là người giám sát cho doanh nghiệp, đây là biện pháp hữu hiệu nhất
Từ lâu, các hoạt động kinh doanh của Viettel Post đã dần thoát khỏi cái bóng của một công ty chuyển phát truyền thống, mà thay vào đó mở rộng lĩnh vực đầu tƣ sang mảng hậu cần kho vận (fulfillment), thương mại điện tử, công nghệ Tầm nhìn
2025 đƣợc Viettel Post xác định: Trở thành doanh nghiệp Logistics số 1 dựa trên nền tảng công nghệ cao
Chiến lƣợc của Viettel Post vẫn là phát triển kinh doanh đa dịch vụ, đƣa dịch vụ đến gần khách hàng đối với cả thị trường trong nước và quốc tế, đồng thời luôn khẳng định là một doanh nghiệp hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với cộng đồng, có trách nhiệm với xã hội
Với Viettel Post đó là phát triển bền vững Viettel Post là doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính, luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong kỷ nguyên công nghệ số 4.0
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post luôn tập trung đầu tƣ công nghệ vào lĩnh vực chuyển phát Ngoài ra, Viettel Post luôn tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên
Viettel có 8 giá trị cốt lõi, đƣợc xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tập đoàn Các giá trị cốt lõi này là:
● Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý:
Viettel luôn coi trọng thực tiễn, coi đó là thước đo duy nhất của chân lý Tập đoàn luôn khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ, dám làm, dám thử nghiệm, dám chịu trách nhiệm
● Trưởng thành qua những thách thức và thất bại:
Viettel luôn coi thất bại là một phần tất yếu của quá trình phát triển Tập đoàn khuyến khích cán bộ nhân viên không ngại đối mặt với thách thức, dám thất bại để học hỏi và trưởng thành
● Sáng tạo là sức sống:
Viettel luôn coi sáng tạo là sức sống của doanh nghiệp Tập đoàn khuyến khích cán bộ nhân viên luôn đổi mới, sáng tạo trong công việc, tạo ra những giá trị mới cho khách hàng và xã hội
● Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh:
Quá trình hình thành và phát triển công ty
Ảnh: Lịch sử hình thành của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn
Viettel Post, khởi đầu từ Trung tâm phát hành báo chí thành lập vào ngày 01/07/1997, đã trải qua một hành trình ấn tƣợng đến nay Ban đầu, nhiệm vụ của họ chỉ là phục vụ các cơ quan trong Bộ Quốc phòng Tuy nhiên, vào năm 2006, Bưu chính Viettel đã dấn thân vào một bước chuyển đổi quan trọng từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập Điều này dẫn đến việc thành lập Công ty TNHH
NN 1 TV Bưu chính Viettel
Năm 2009, Viettel Post chính thức hoạt động dưới tư cách Công ty Cổ phần, sau khi thành công trong kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng Đến ngày 13/04/2012, Sở Kế hoạch và Đầu tƣ thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp cho Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, đánh dấu bước tiến lớn khi Viettel Post trở thành Tổng Công ty Cổ phần đầu tiên trong mô hình Tập đoàn Viễn thông Quân đội, nay là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội
Với tầm nhìn dài hạn và cam kết phát triển bền vững, Bưu chính Viettel hướng tới việc trở thành một trong những thương hiệu chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam
Sứ mệnh của Viettel Post không chỉ là vận chuyển mà còn là tạo dựng một hệ sinh thái khép kín dựa trên nền tảng Logistics thông minh, nhằm mang lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng
Với mạng lưới rộng khắp 100% các tỉnh thành trên toàn quốc, Viettel Post không chỉ cung cấp các dịch vụ chuyển phát nhanh mà còn mở rộng sang lĩnh vực Logistics và Thương mại điện tử Không chỉ tập trung phát triển trong nước, Viettel Post đã mạnh dạn kinh doanh tại thị trường quốc tế, kết nối thành công 23/23 tỉnh của Campuchia và vận hành 86% chu trình hàng hóa tại Myanmar trong mảng Logistics Bước tiến quan trọng nhất là sự khai trương Trung tâm Logistics miền Nam tại Quận 12, TP HCM vào ngày 24/01/2021 Đƣợc trang bị hệ thống băng chuyền chia chọn tự động duy nhất tại Việt Nam, với công suất 42.000 bưu phẩm/giờ, Viettel Post đã tạo ra một cách làm mới, chia chọn tự động chính xác từng quận, huyện, không cần thực hiện chia chọn lần hai Điều này đánh dấu bước phát triển mới của Viettel Post, hướng tới mục tiêu trở thành Tổng công ty Logistics hàng đầu Việt Nam dựa trên công nghệ cao vào năm 2025.
Cơ cấu bộ máy quản lý
Ảnh: Cơ cấu bộ máy của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn
Mục tiêu dài hạn
Dẫn đầu ngành Chuyển Phát tại Việt Nam: Đặt ra sứ mệnh trở thành Công ty chuyển phát số 1 tại Việt Nam dựa trên nền tảng công nghệ cao, định vị mình là một đơn vị uy tín trong chất lƣợng trong toàn ngành
Xây dựng và giữ vững danh tiếng là đối tác chuyển phát "Nhanh nhất - Tin cậy nhất" trên thị trường, trở thành công ty có dịch vụ chuyển phát chất lượng và có trải nghiệm khách hàng xuất sắc nhất trong nước
Quy hoạch mạng lưới hạ tầng Logistic trên toàn quốc: Đầu tư xây dựng hệ thống hạ tầng chuyển phát quốc gia với trên 10 Mega hub và 90 Hub tỉnh, tạo ra một nền tảng linh hoạt để đáp ứng mọi nhu cầu chuyển phát và kho vận trong nước
Phát triển nền tảng MyGo thành nền tảng gọi xe và giao hàng trực tuyến lớn nhất Việt Nam (nền tảng công nghệ MyGo của Viettel Post cung cấp dịch vụ kết nối giữa khách hàng và các nhà vận chuyển giao hàng trên toàn quốc, chứ không chỉ giới hạn với riêng Viettel Post)
Phát triển kinh doanh với tệp khách hàng lớn: Tập trung phát triển đối tác chiến lƣợc trong các lĩnh vực nhƣ sàn bán hàng online, khách hàng B2B và hành chính công
Thực thi dịch vụ Logistics cho hoạt động thương mại điện tử xuyên biên:
Hợp tác với Vietnam Airlines hoặc các hãng bay khác trong nước để mở rộng dịch vụ vận tải hàng không, mang lại sự lựa chọn đa dạng và tiện ích đến cho khách hàng
Mục tiêu doanh thu: Đến năm 2026 đạt tổng doanh thu trên 1 tỷ đô la, chiếm trên 35% thị phần chuyển phát tại Việt Nam.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VIETTEL
Yếu tố bên ngoài
4.1.1 Môi trường vĩ mô (PESTLE)
Yếu tố chính trị địa phương luôn có sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dù trong bất kỳ môi trường nào Trong bối cảnh tình hình chính trị của Việt Nam duy trì sự ổn định, đây không chỉ là một ƣu thế quan trọng cho sự phát triển toàn diện của đất nước mà còn là động lực quan trọng thúc đẩy hoạt động kinh doanh và thu hút đầu tư nước ngoài Chính sách chính trị ổn định tạo ra một môi trường an toàn và dựa trên lợi ích chung, tạo điều kiện lý tưởng cho các doanh nghiệp phát triển và thị trường bưu chính không phải là ngoại lệ
Vào ngày 30/5/2022, chính phủ đã phê duyệt “Chiến lược phát triển bưu chính đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030” với các nội dung về quan điểm phát triển của ngành bưu chính tại Việt Nam
● Phát triển bưu chính thành một trong các hạ tầng quan trọng, thiếu yếu của quốc gia Hạ tầng bưu chính được sử dụng để cung ứng các sản phẩm, dv bưu chính và các sp/dv khác; tham gia phòng chống thiên tai dịch bệnh và các trường hợp khẩn cấp, trong đó lấy mảng bưu chính công cộng làm nòng cốt
● Phát triển lĩnh vực bưu chính một cách toàn diện, đồng bộ, hiệu quả trên cơ sở ứng dụng công nghệ hiện đại và huy động tối đa các nguồn lực xã hội.
● Xây dựng, phát triển hạ tầng bưu chính theo hướng đảm bảo tính gắn kết giữa hạ tầng mạng lưới, hạ tầng số và hạ tầng dữ liệu, trong đó lấy nền tảng số làm giải pháp đột phá
● Phát triển bưu chính theo hướng mở rộng hệ sinh thái dịch vụ, mở rộng không gian hoạt động mới, khai thác tốt thị trường trong nước, từ đó vươn ra thị trường quốc tế, thu hút đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực bưu chính Doanh nghiệp bưu chính phát triển theo hướng thành doanh nghiệp ứng dụng công nghệ số để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới
● Bảo đảm mọi người dân trên cả nước đều có quyền được tiếp cận và sử dụng dv bưu chính phổ cập thường xuyên, ổn định với chất lượng và giá hợp lý
● Minh bạch, đơn giản hoá thủ tục hành chính nhằm tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo điều kiện để doanh nghiệp bưu chính thuộc các thành phần kinh tế phát triển
Qua việc phê duyệt chiến lược trên có thể thấy rõ, Nhà nước Việt Nam không chỉ xem xét mà còn đặt mức độ quan trọng lớn vào việc tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của ngành này
Chính sách ổn định và cam kết vững chắc của nhà nước đã giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính Sự đồng thuận giữa chính trị và kinh tế đã thúc đẩy sự đồng bộ giữa hạ tầng mạng lưới, hạ tầng số và hạ tầng dữ liệu, làm nền tảng cho sự phát triển hiệu quả và hiện đại hóa trong ngành
Ngành bưu chính, trong bối cảnh này, đang có lợi thế vượt trội khi được nhà nước coi trọng và hỗ trợ mạnh mẽ Sự minh bạch, đơn giản hóa thủ tục hành chính và ưu tiên công nghệ số giúp ngành này tự tin vươn ra thị trường quốc tế, thu hút đầu tư nước ngoài và tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới Từ đó, ngành bưu chính không chỉ là một phần của hạ tầng quốc gia mà còn là động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế và địa bàn
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tiếp tục đà phát triển tích cực trong giai đoạn 2021 2023 Năm 2021, mặc dù đối mặt với những thách thức từ dịch Covid- -19 và tình hình thế giới biến động, nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì sự ổn định với tốc độ tăng GDP đạt 6,61% Sự phục hồi nhanh chóng và hiệu quả của biện pháp kiểm soát dịch bệnh đã giúp nền kinh tế quốc gia vƣợt qua nhiều khó khăn
Trong năm 2022 và 2023, tình hình kinh tế tiếp tục đƣợc kỳ vọng sẽ duy trì đà tăng trưởng tích cực Tốc độ tăng GDP trong giai đoạn này dự kiến sẽ tiếp tục ổn định, với mức 6,8% vào năm 2022 và 6,5% vào năm 2023 Sự phát triển ổn định này không chỉ là kết quả của sự hồi phục sau đại dịch mà còn là sự đánh giá cao về nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp
Tính đến năm 2023, bình quân giai đoạn 2021 2023, tốc độ tăng GDP ƣớc tính - đạt khoảng 6,65%, tiếp tục đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của đất nước
Dù không đạt được mục tiêu tăng trưởng kế hoạch đề ra, kết quả này vẫn đặt Việt Nam vào vị trí đáng chú ý trong khu vực ASEAN.
Với tình hình kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, ngành bưu chính cũng được kỳ vọng hưởng lợi to lớn từ sự phục hồi nền kinh tế sau đại dịch Covid-19, tạo ra cơ hội mới và thách thức để phát triển và nâng cao hiệu suất hoạt động
Giao dịch các dịch vụ bưu chính qua internet đang dần trở thành xu hướng phổ biến của xã hội, điều này buộc các doanh nghiệp cần phát triển các dịch vụ theo hướng phục vụ nhu cầu của xã hội
Yếu tố bên trong
4.2.1 Tình hình nguồn nhân lực
Tổng Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có phẩm chất trung thực và tích cực Để đáp ứng đợi của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, Tổng Công ty luôn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, thúc đẩy tối đa quyền làm việc, sự cống hiến và phát triển, đồng thời tôn trọng và vinh danh đóng góp của người lao động Mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích cá nhân của cán bộ và người lao động được kết hợp hài hòa
Hình 1.2 Một buổi đào tạo của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn
Hình 1.2 Một buổi đào tạo của Viettel Post - kho vận
4.2.1.3 Phát triển và gắn kết:
Với những nỗ lực không ngừng, Viettel Post đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực chuyển phát, sở hữu một loạt các bưu cục, trung tâm khai thác và mạng lưới mở rộng đến tất cả 100% các tỉnh thành trên toàn quốc Là doanh nghiệp chuyển phát độc nhất thuộc Quân đội, Viettel Post đã đƣa ra các dịch vụ hành chính công nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội, giảm nghèo, giảm thiên tai Ngoài ra, Tổng công ty tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng nhƣ Hành trình tím nghĩa tình và tham gia các chương trình từ thiện
Hình 1.3 Hoạt động vì cộng đồng của Viettel Post trong giai đoạn cách ly Covid 2021
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL bao gồm:
● Công ty TNHH MTV Logistics Viettel
● Công ty TNHH MTV TMĐT Bưu chính Viettel
● Công ty TNHH MTV Công nghệ Bưu chính Viettel
● Công ty TNHH MTV Mygo Cambodia
● Công ty TNHH MTV Mygo Myanmar
Trong năm 2022, các đơn vị trong nước của Viettel Post đã duy trì hoạt động một cách ổn định, tuân thủ mục tiêu đƣợc đề ra Viettel Post đang tích cực thực hiện kế hoạch tái cấu trúc để tăng cường hiệu suất và hỗ trợ tối đa các hoạt động kinh doanh chính của công ty Mặc dù các công ty con tại nước ngoài đối mặt với một số khó khăn do tình hình chính trị và kinh tế không ổn định trong nước sở tại trong năm qua, nhƣng vẫn duy trì ở mức an toàn vốn Hiện tại, Viettel Post đang tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh mạnh mẽ tại thị trường Cambodia và Myanmar Đơn vị: Tỷ đồng
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 5,731 5,430 4,367 3,394 Được biết đến là một đại diện lớn trên thị trường bưu chính Việt Nam, Viettel Post sở hữu nguồn vốn lớn đáng kể, với con số mới nhất đƣợc cập nhật vào quý 3 năm
2023 đạt 5.949 tỷ đồng và tăng 15% so với cùng kỳ năm 2022 (5.73 tỷ đồng) Trước đó năm 2021 là một năm đầy thách thức với nhiều doanh nghiệp, đối với Viettel Post - một doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông, công ty ghi nhận doanh thu 21.452 tỷ đồng trong năm 2021, tăng 21% so với cùng kỳ năm 2020 Mặc dù kết quả kinh doanh cho thấy sự tăng trưởng tích cực, song trong giai đoạn giãn cách xã hội, nhiều tỉnh thành không thể thực hiện việc giao nhận hàng hóa, ảnh hưởng đến một phần doanh thu của công ty
Trong giai đoạn năm 2022, tình hình kinh tế đang trải qua nhiều biến động đáng kể Giá xăng dầu liên tục tăng cao, Trung Quốc tiếp tục thực hiện chính sách đóng cửa Zero Covid, gây khan hiếm nguồn hàng Ngoài ra, sự đẩy mạnh cạnh tranh về giá từ phía các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ từ nước ngoài, đã tác động không nhỏ đến doanh thu và lợi nhuận của Viettel Post Lợi nhuận sau thuế năm 2022 đã giảm 13,25 % so với với năm 2021 (từ
295 tỷ đồng xuống 257 tỷ đồng) Nhƣng năm 2023 mặc dù tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang có dấu hiệu suy thoái nhƣng 3 quý mới nhất năm 2023 đã đạt 277 tỷ đồng, tăng gần 8% so với cả năm 2022 Đây là một dấu hiệu khả quan về một năm để vƣợt chỉ tiêu lợi nhuận của Tổng công ty sau những nỗ lực của cả tập thể không ngừng nghỉ phấn đấu Đơn vị: triệu đồng
Có thể nói sau hai năm đối mặt với thách thức từ đại dịch Covid-19, Viettel Post đã nhận ra và xác định đƣợc nguyên nhân gốc rễ của sự suy giảm chất lƣợng dịch vụ Công ty đã tập trung giải quyết vấn đề này thông qua các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nhằm phục hồi niềm tin của khách hàng và tăng động lực làm việc của nhân viên Trong sáu tháng cuối năm 2022, Viettel Post đã đạt đƣợc những kết quả tích cực: doanh thu tăng trưởng mỗi tháng và tăng 35% so với tháng 5/2022; chất lượng dịch vụ ngang bằng với những đối thủ hàng đầu trên thị trường; thu nhập của nhân viên tương đương với thị trường, tỷ lệ nghỉ việc giảm 14,6%; sự hài lòng của khách hàng ngày càng tăng cao, niềm tin vào Viettel Post gia tăng, và thông tin tích cực tăng 80,5%, trong khi thông tin tiêu cực giảm 31%; các vụ đền bù đƣợc kiểm soát một cách hiệu quả, với số vụ giảm 78% so với tháng 5 và số tiền đền bù giảm 85%, đặc biệt trong tháng 11 chỉ cần đền bù 1,08 tỷ đồng so với 7,1 tỷ đồng trong tháng 5/2022
Các khoản đầu tƣ lớn bao gồm Tài sản đầu tƣ mới trong năm 2022 là 32,43 tỷ đồng (chủ yếu phương tiện vận tải, truyền dẫn), lũy kế nguyên giá tài sản đã đầu tư là 724,52 tỷ đồng Đầu tƣ tài chính năm 2022 thêm 69,84 tỷ đồng, lũy kế đến 31/12/2022 đầu tƣ tài chính 2.006,13 tỷ đồng tăng 3,6% so với năm 2021
4.2.3 Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật
Viettel Post, đơn vị hàng đầu trong ngành logistics và bưu chính Việt Nam, đã chứng minh vị thế dẫn đầu của mình qua việc đầu tƣ và ứng dụng công nghệ tiên tiến Công ty không chỉ triển khai robot và hệ thống quản lý kho hàng tự động mà còn nâng cấp cơ sở hạ tầng với công nghệ cao Sự kết hợp giữa Big Data, công nghệ IoT và AI trong hệ thống xử lý dữ liệu giúp phân tích và hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tạo ra các báo cáo phân tích chính xác Hơn nữa, hệ thống dây chuyền chia chọn tự động với công nghệ tiên tiến góp phần tự động hóa và tối ƣu hóa quy trình làm việc Những nỗ lực này không chỉ nâng cao chất lƣợng dịch vụ mà còn thúc đẩy sự phát triển ngành công nghệ thông tin và logistics ở Việt Nam trong kỷ nguyên số hóa
Một số ứng dụng công nghệ và bước tiến trong cơ sở hạ tầng của Viettel Post như:
● ĐƢA VÀO VẬN HÀNH HỆ THỐNG NOC (NETWORK OPERATION
Với khoảng 2.500 cán bộ quản lý, nhân viên sử dụng hàng ngày, hệ thống NOC dần trở thành công cụ không thể thiếu trong công tác điều hành, giám sát tập trung toàn bộ các module chức năng tại Viettel Post, từ kinh doanh, vận hành, tài chính, tổ chức lao động đến dịch vụ khách hàng Việc ứng dụng hệ thống NOC đã giúp rút ngắn thời gian tổng hợp báo cáo, hỗ trợ cấp quản lý kịp thời đƣa ra các quyết định cải thiện chất lượng dịch vụ và ngăn chặn sự kiện bất thường có thể xảy ra
● CHÍNH THỨC VẬN HÀNH DỊCH VỤ E-FULFILLMENT CHO KHÁCH HÀNG GUARDIAN VIỆT NAM
Sau khi vượt qua 10 công ty lớn trên thị trường kho vận để thắng thầu và chuẩn bị mọi điều kiện cơ sở vật chất, nhân sự, Viettel Post đã chính thức cung cấp dịch vụ E-fulfillment cho Guardian – doanh nghiệp đang phân phối hơn 10.000 đơn vị sản phẩm của hơn 500 thương hiệu uy tín về chăm sóc sắc đẹp với chuỗi 105 cửa hàng bán lẻ tại Việt Nam Đây là bước khởi đầu để Viettel Post tự tin phát triển thêm nhiều đối tác lớn khác và mở rộng phạm vi kinh doanh các dịch vụ kho 3PL (Third-party
● ỨNG DỤNG ROBOT VÀO VẬN HÀNH- QUẢN LÝ KHO VẬN
Tại kho hàng của Viettel Post, rất nhiều công đoạn vận chuyển chỉ trong một thời gian ngắn nữa sẽ không do con người đảm nhiệm, mà được chuyển giao cho anh bạn mang cái tên khá lạ - VMR-01 Anh chàng robot này chịu đƣợc tải trọng hàng hóa lên đến 300kg, làm việc liên tiếp trong 8 giờ, di chuyển hàng hóa thông minh, khoa học, chính xác theo phân lối di chuyển đƣợc quy định trong kho hàng mà không cần người giám sát VMR 01 là robot kho vận sử dụng dẫn đường bằng thị giác máy tính - đầu tiên ở Việt Nam, do Trung tâm Không gian mạng Viettel (VTCC) phát triển
4.2.4 HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ BÁN HÀNG:
Phân tích đối tượng khách hàng của Viettel Post là những người có nhu cầu sử dụng hệ thống bưu chính viễn thông của công ty Khác biệt với đối thủ, ứng dụng MyGo của Viettel Post đã chọn hướng phát triển riêng, tập trung vào mảng giao hàng Sau một năm hoạt động, MyGo đã tiến gần mục tiêu trở thành "Sàn vận chuyển đa phương thức" bằng cách cung cấp ba dịch vụ mới: vận chuyển hàng nguyên chuyến, hàng theo lô, và hàng theo kiện.
Dịch vụ giao hàng bằng xe máy cũng đƣợc nâng cấp với các tùy chọn giao hàng 2h, trong ngày, và hôm sau Điều này mang lại nhiều lựa chọn cho khách hàng, từ nhanh chóng nội tỉnh đến vận chuyển hàng nặng thông qua nền tảng công nghệ Ông Trần Trung Hƣng, Tổng Giám đốc Viettel Post, cho biết 3 dịch vụ mới này nhắm đến các đối tƣợng nhƣ doanh nghiệp sản xuất, phân phối, làng nghề, đại lý và cá nhân có nhu cầu chuyển đồ qua xe khách
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP
Phân tích ma trận SWOT
Viettel Post đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp
Logistics số 1 tại Việt Nam vào năm 2025, với sự chú trọng vào phát triển bền vững và ứng dụng công nghệ tiên tiến
Sứ mệnh của Viettel Post là sáng tạo dịch vụ, nâng cao chất lƣợng, và cung cấp
Logistics hiệu quả cao nhất, đồng thời tập trung vào phát triển nhân sự và mạng lưới
Các mục tiêu chiến lƣợc bao gồm trở thành công ty chuyển phát số 1, quy hoạch mạng lưới Logistic, phát triển nền tảng MyGo, hợp tác với đối tác lớn, thực thi dịch vụ Logistics cho thương mại điện tử, và đạt mức doanh thu 1 tỷ đô la vào năm
● O1 - Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đƣợc xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN
● O2 - Ứng dụng nhiều công nghệ, bưu chính sẽ chuyển mình thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của nền kinh tế số
● O3 - Thị trường TMĐT bán lẻ Việt Nam đƣợc dự báo tăng 300%
Nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn
● O4 - Quy mô đầu tƣ vào thị trường bán lẻ dự báo sẽ tăng lên 350 tỷ USD vào năm 2025
● O5 - Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển
● O6 - Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập thông qua các thiết bị cầm tay và máy tính bảng để tìm và định vị thƣ ngày càng tăng
● O7 - Nhà nước đang tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính
● T1 - Yêu cầu của khách hàng về các khoản dịch vụ chăm sóc
● T2 - Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh
● T3 - Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính
● T4 - Gía xăng dầu tại Việt Nam tăng cao sau khi bùng nổ chiến tranh tại Châu Âu
● T5 - Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng nhƣ hàng không, đường thủy
● T6 - Tốc độ già hóa dân số bắt đầu tăng
● T7 - Tỷ trọng hàng hóa nhập khẩu tăng, thách thức cho hàng hóa Việt
● T8 - Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu trên nền tảng số làm giảm số lƣợng chuyển phát tài liệu trong nước
● S1 - Có tốc độ tăng trưởng cao nhất Chiến lược mở rộng thị trường:
SO1 (S1+O1): Tận dụng tốc độ tăngChiến lƣợc tập trung: ST1
● S2 - Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền đƣợc làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên
● S3 - Đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đức tính trung thực, chăm chỉ để đáp ứng mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ
● S4 - Có mạng lưới phủ kín 63 tỉnh thành trên cả nước từ thành thị cho tới vùng nông thôn, hải đảo với 2.200 bưu cục,
● S5 - Hệ thống dây chuyền chia chọn tự động với công nghệ hiện đại nhất
Tích hợp các công nghệ cao nhƣ trí tuệ nhân tạo và nguồn dữ liệu lớn bởi công nghệ IoT
● S6 - Có hệ thống tra cứu hành trình vận chuyển, giúp khách hàng dễ dàng theo dõi đơn hàng của mình trưởng cao nhất trong ngành bưu chính, Viettel Post sẽ hướng đến việc trở thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và nền kinh tế số Bằng cách này, công ty có cơ hội mở rộng thị phần cả trong và ngoài nước Chiến lược này đặt nặng vào việc áp dụng công nghệ hiện đại và xây dựng mối liên kết vững chắc, tạo nên một vị thế mạnh mẽ và bền vững trên thị trường toàn cầu
Chiến lƣợc chiến lƣợc phát triển bền vững: SO2 ( S2 3 4 + O2)Với mạng lưới, cơ sở hạ tầng và hệ thống vận chuyển đa dạng, kết hợp với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Viettel Post sẽ tối ƣu hóa việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chiến lƣợc này tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, đồng thời củng cố danh tiếng và lòng tin của họ thông qua các dịch vụ chất lƣợng cao và hiệu suất đáng tin cậy.
Viettel Post cam kết cải thiện trải nghiệm người dùng bằng cách đầu tư thêm vào phát triển hệ thống hỗ trợ và chăm sóc khách hàng trực tuyến Điều này không chỉ bao gồm việc tạo ra quy trình tự động và chatbot mới để giảm thời gian xử lý yêu cầu, mà còn đảm bảo rằng mọi góp ý và phản hồi từ khách hàng đều đƣợc đáp ứng nhanh chóng và chất lƣợng Việc phát triển các sản phẩm mới sẽ không chỉ tăng cường lòng trung thành của khách hàng mà còn giữ cho họ hài lòng với mọi trải nghiệm giao dịch
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm 2 :
SO3 (S 1 4 + O3) Viettel Post cam kết áp dụng các công nghệ hàng đầu trong quy trình vận hành, bao gồm hệ thống dây chuyền tự động và theo dõi đơn hàng Chiến
Viettel Post, với đội ngũ nhân viên có trình độ cao và thái độ tích cực, đặt ra chiến lƣợc rà soát để nâng cao chất lƣợng dịch vụ Công ty sẽ xem xét lại quy trình và đánh giá cá nhân, đặc biệt là những yếu tố ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng Thông qua việc nhận diện và khắc phục nguyên nhân khiến một số khách hàng không hài lòng, Viettel Pos cam kết cung cấp hỗ trợ tốt hơn và đảm bảo mọi giao dịch đều mang lại trải nghiệm tích cực cho khách hàng trong tương lai
Chiến lƣợc Khác Biệt Hóa:
ST2 (S1+T3,4) Với sự phát triển không ngừng trong ngành bưu chính viễn thông và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Viettel Post sẽ thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa để duy trì và phát triển thế mạnh của mình Bằng cách này, công ty sẽ khẳng định vị thế hàng đầu và vai trò quan trọng của mình ngay cả khi có nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện Chiến lƣợc này sẽ tập trung vào việc đổi mới, cải tiến và tạo ra những giá trị đặc biệt để thu hút và giữ chân khách hàng Mục tiêu là cần cam kết đảm bảo dịch vụ nhanh chóng và đáng tin cậy, chăm sóc khách hàng tận tâm, giải pháp logistics toàn diện, sử dụng công nghệ tiên tiến, dịch vụ thu hộ COD hiệu quả, các dịch vụ giao hàng đặc biệt, chiến dịch tiếp thị và khuyến mãi sáng tạo, chăm sóc khách hàng trong cộng đồng cung cấp dịch vụ đặc biệt cho lƣợc này giúp công ty duy trì vị thế vững chắc và sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng khi ngành công nghiệp bán lẻ phát triển Sự đổi mới liên tục trong sản phẩm và dịch vụ sẽ định hình Viettel Post là một đối tác không thể thiếu trong hệ thống giao thông và thương mại
Ngoài r tăng cường hợp tác chiến lƣợc với các trang bán hàng trực tuyến hàng đầu sẽ giúp Viettel Post mở rộng mạng lưới và thu hút một lƣợng lớn khách hàng tiềm năng Việc này không chỉ củng cố vị thế của chúng tôi trong thị trường nội địa mà còn mở ra cơ hội tiềm ẩn trong thị trường quốc tế doanh nghiệp, và phát triển ứng dụng di động tiện lợi Chiến lƣợc này nhằm tạo sự khác biệt và nổi bật Viettel Post trong thị trường cạnh tranh
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: ST3 (S4,5 + T5) Với hệ thống mạng lưới rộng lớn và hệ thống phân chia hàng hóa tự động, Viettel Post sẽ khai thác đội ngũ tài nguyên này để thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp Bằng cách tối ƣu hóa quảng đường và thời gian vận chuyển, công ty sẽ tiết kiệm chi phí vận hành Việc này không chỉ giảm ảnh hưởng ngắn hạn từ tăng giá xăng dầu, mà còn đảm bảo sự ổn định và bền vững trong bối cảnh biến động toàn cầu
● W1 - Quá trình vận chuyển còn chậm trễ, gây ảnh hưởng đến khách hàng
● W2 - Hoạt động marketing chƣa đƣợc chú trọng
● W3 - Không có sự liên kết mạnh với các trang bán hàng trực tuyến phổ biến hiện nay
● W4 - Cước phí vận chuyển cao hơn các đơn vị vận chuyển khác
● W5 - Dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng trên website chƣa tốt
Không thường xuyên có người quản lý, phản hồi khiếu nại khách hàng
Chiến lƣợc hội nhập về sau WO1
Tăng cường các hoạt động tiếp thị và thương mại, tham gia hội nghị thương mại và triển lãm công nghệ quốc tế, mở rộng quan hệ và hợp tác với các công ty công nghệ lớn trong và ngoài nước, áp dụng chiến lược "đứng trên vai người khổng lồ." Viettel Post sẽ tích hợp những kỹ thuật và công nghệ tiên tiến quốc tế vào quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm Đồng
Chiến lƣợc tái cấu trúc WT (
Việc quản lý và dự báo phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp chƣa đáp ứng đƣợc sự biến động của thị trường cần tái cấu trúc để quản lý tốt hoạt động doanh nghiệp Trong đó cần thay đổi mở rộng phạm vi hoạt động trên Sàn Thương Mại Điện Tử nhƣ Shopee, Lazada, Sendo để tiếp cận và gầy dựng mối quan hệ với khách hàng Đồng thời tăng cường chiến dịch quảng cáo và tiếp thị trên các nền tảng mạng xã hội nhƣ Facebook, Youtube, Instagram để tạo ra sự nhận biết và tương
Ma trận chọn lựa chiến lƣợc QSPM
● Chiến lược mở rộng thị trường SO1 có TAS là 11,03
● Chiến lƣợc phát triển bền vững SO2 có TAS là 11,40
● Chiến lƣợc phát triển sản phẩm SO3 có TAS là 12,33
Các yếu tố Trọng số Chiến lƣợc mở rộng thị trường
Chiến lƣợc phát triển bền vững
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
● W6 - Phải chi trả chi phí mặt bằng lớn hàng tháng
● W7 - Giao diện ứng dụng thiết kế rườm rà.Cần phải liên tục cập nhật dữ liệu và nâng cấp phần mềm Tốn nhiều chi phí để nâng cấp, cập nhật thời, tạo mối liên kết chặt chẽ với các sàn thương mại điện tử hàng đầu như Shopee, Lazada để hội nhập bằng cách tận dụng mạng lưới rộng lớn của mình
Viettel Post có thể chọn chiến lƣợc thuê ngoài bằng cách thuê một phần hoặc toàn bộ kho bãi hoặc phương tiện vận chuyển của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh Bằng việc sử dụng các nguồn lực công ty khác sẽ có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu tiêu dùng tăng cao đột biến Ngoài ra còn tăng sự linh động cho doanh nghiệp
Bằng cách này, Viettel Post có thể giảm chi phí, tăng cường hiệu suất và tập trung vào các hoạt động chính của mình Việc tận dụng nguồn lực từ các công ty thuê ngoài cũng giúp công ty tối ƣu hóa quy trình kinh doanh Đồng thời, Viettel Post đặt mục tiêu tăng thị phần trong ngành bằng cách cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao, giá cạnh tranh và linh hoạt đáp ứng nhu cầu của khách hàng, không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế sau này tác tích cực hai chiều với phía khách hàng Từ đó mới có thể tái cấu trúc chuyển từ một công ty tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ sang một công ty lấy khách hàng làm trọng tâm.
Tiến hành kiểm mạng lưới chuyển phát và vận chuyển Công ty cần phải xem xét cắt giảm những gói sản phẩm không hiệu quả, những địa điểm kho hàng có chi phí kho bãi ca và tập trung nghiên cứu phát triển những gói sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thực tại của người tiêu dùng Từ đó tăng năng lực khai thác, giảm thiểu thời gian giao hàng, giảm được chi phí cước vận chuyển và cam kết đảm bảo về thời gian chuyển phát cho khách hàng
AS TAS AS TAS AS TAS
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN 0,16 3 0,48 3 0,48 4 0,64 Ứng dụng nhiều công nghệ, bưu chính sẽ chuyển mình thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của nền kinh tế số 0,14 3 0,42 3 0,42 4 0,56
Thị trường TMĐT bán lẻ Việt Nam được dự báo tăng 300%
Nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn 0,2 2 0,40 2 0,40 3 0,60
Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ dự báo sẽ tăng lên 350 tỷ USD vào năm 2025 0,12 3 0,36 4 0,48 3 0,36
Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển 0,14 3 0,42 3 0,42 4 0,56
Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập thông qua các thiết bị cầm tay và máy tính bảng để tìm và định vị thƣ ngày càng tăng 0,1 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Nhà nước đang tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42
Yêu cầu của khách hàng về các khoản dịch vụ chăm sóc 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh 0,18 3 0,54 2 0,36 3 0,54
Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính 0,14 2 0,28 3 0,42 3 0,42
Giá xăng dầu tại Việt Nam tăng cao sau khi bùng nổ chiến tranh tại Châu Âu 0,2 3 0,60 3 0,60 3 0,60
Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng nhƣ hàng không, đường thủy 0,14 3 0,42 2 0,28 4 0,56
Tốc độ già hóa dân số bắt đầu tăng 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24
Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu trên nền tảng số làm giảm số lượng chuyển phát tài liệu trong nước 0,14 2 0,28 3 0,42 3 0,42
Có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính 0,3 3 0,90 3 0,90 3 0,90
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền đƣợc làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên 0,1 3 0,30 3 0,30 3 0,30 Đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đức tính trung thực, chăm chỉ để đáp ứng mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.0,1 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Có mạng lưới phủ kín 63 tỉnh thành trên cả nước từ thành thị cho tới vùng nông thôn, hải đảo với 2.200 bưu cục, 6.000 điểm giao dịch 0,2 3 0,60 3 0,60 4 0,80
Hệ thống dây chuyền chia chọn tự động với công nghệ hiện đại nhất Tích hợp các công nghệ cao nhƣ trí tuệ nhân tạo và nguồn dữ liệu lớn bởi công nghệ IoT 0,2 4 0,80 3 0,60 3 0,60
Có hệ thống tra cứu hành trình vận chuyển, giúp khách hàng dễ dàng theo dõi đơn hàng của mình 0,1 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Quá trình vận chuyển còn chậm trễ, gây ảnh hưởng đến khách hàng 0,3 2 0,60 3 0,90 2 0,60
Hoạt động marketing chƣa đƣợc chú trọng 0,1 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Không có sự liên kết mạnh với các trang bán hàng trực tuyến phổ biến hiện nay 0,1 3 0,30 4 0,40 3 0,30
Cước phí vận chuyển cao hơn các đơn vị vận chuyển khác 0,2 2 0,40 2 0,40 2 0,40
Dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng trên website chƣa tốt Không thường xuyên có người quản lý, phản hồi khiếu nại khách hàng 0,1 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Phải chi trả chi phí mặt bằng lớn hàng tháng 0,1 2 0,20 3 0,30 2 0,20
Giao diện ứng dụng thiết kế rườm rà khiến người dùng mất thời gian tìm kiếm thông tin cần thiết 0,05 3 0,15 2 0,10 3 0,15
Cần phải liên tục cập nhật dữ liệu và nâng cấp phần mềm
Tốn nhiều chi phí để nâng cấp, cập nhật 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10
● Chiến lƣợc tập trung ST1 có TAS là 11,43
● Chiến lƣợc khác biệt hóa ST2 có TAS là 13,54
● Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí ST3 có TAS là 13,14
Các yếu tố Trọn g số
Chiến lƣợc tập trung (ST1)
Chiến lƣợc khác biệt hóa (ST2)
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí (ST3)
AS TAS AS TAS AS TAS
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN 0,16 3 0,48 3 0,48 3 0,48 Ứng dụng nhiều công nghệ, bưu chính sẽ chuyển mình thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của nền kinh tế số 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42
Thị trường TMĐT bán lẻ Việt Nam được dự báo tăng
300% Nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn 0,2 2 0,40 3 0,60 3 0,60
Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ dự báo sẽ tăng lên
Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42
Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập thông qua các thiết bị cầm tay và máy tính bảng để tìm và định vị thƣ ngày càng tăng 0,1 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Nhà nước đang tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính 0,14 4 0,56 4 0,56 4 0,56
Yêu cầu của khách hàng về các khoản dịch vụ chăm sóc 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh 0,18 3 0,54 4 0,72 4 0,72
Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính 0,14 3 0,42 4 0,56 4 0,56
Gía xăng dầu tại Việt Nam tăng cao sau khi bùng nổ chiến tranh tại Châu Âu 0,2 3 0,60 3 0,60 4 0,80
Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng nhƣ hàng không, đường thủy 0,14 2 0,28 2 0,28 3 0,42
Tốc độ già hóa dân số bắt đầu tăng 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08
Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu trên nền tảng số làm giảm số lượng chuyển phát tài liệu trong nước 0,14 2 0,28 3 0,42 2 0,28
Có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính 0,3 3 0,90 4 1,20 3 0,90
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền đƣợc làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên 0,1 3 0,30 3 0,30 3 0,30 Đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đức tính trung thực, chăm chỉ để đáp ứng mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ 0,1 4 0,40 4 0,40 4 0,40
Có mạng lưới phủ kín 63 tỉnh thành trên cả nước từ thành thị cho tới vùng nông thôn, hải đảo với 2.200 bưu cục,
Hệ thống dây chuyền chia chọn tự động với công nghệ hiện đại nhất Tích hợp các công nghệ cao nhƣ trí tuệ nhân tạo và nguồn dữ liệu lớn bởi công nghệ IoT 0,2 3 0,60 4 0,80 4 0,80
Có hệ thống tra cứu hành trình vận chuyển, giúp khách hàng dễ dàng theo dõi đơn hàng của mình 0,1 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Quá trình vận chuyển còn chậm trễ, gây ảnh hưởng đến khách hàng 0,3 3 0,90 3 0,90 3 0,90
Hoạt động marketing chƣa đƣợc chú trọng 0,1 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Không có sự liên kết mạnh với các trang bán hàng trực tuyến phổ biến hiện nay 0,1 3 0,30 4 0,40 4 0,40
Cước phí vận chuyển cao hơn các đơn vị vận chuyển khác 0,2 4 0,80 4 0,80 4 0,80
Dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng trên website chƣa tốt Không thường xuyên có người quản lý, phản hồi khiếu nại khách hàng 0,1 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Phải chi trả chi phí mặt bằng lớn hàng tháng 0,1 2 0,20 2 0,20 4 0,40
Giao diện ứng dụng thiết kế rườm rà khiến người dùng mất thời gian tìm kiếm thông tin cần thiết 0,05 3 0,15 4 0,20 2 0,10
Cần phải liên tục cập nhật dữ liệu và nâng cấp phần mềm
Tốn nhiều chi phí để nâng cấp, cập nhật 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
Hình 5.2 Kết quả QSPM của ST 5.2.3 Nhóm chiến lƣợc WO
● Chiến lƣợc hội nhập về phía sau WO1 có TAS là 11.02
● Chiến lƣợc thuê ngoài WO2 có TAS là 11.86
Các yếu tố Trọn g số
Chiến lƣợc thuê ngoài (WO1)
Chiến lƣợc hội nhập về sau (WO2)
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN 0,16 3 0,48 3 0,48 Ứng dụng nhiều công nghệ, bưu chính sẽ chuyển mình thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của nền kinh tế số 0,14 3 0,42 3 0,42
Thị trường TMĐT bán lẻ Việt Nam được dự báo tăng 300% Nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn 0,2 2 0,40 3 0,60
Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ dự báo sẽ tăng lên 350 tỷ USD vào năm 2025 0,12 3 0,36 4 0,48
Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển 0,14 3 0,42 3 0,42
Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập thông qua các thiết bị cầm tay và máy tính bảng để tìm và định vị thƣ ngày càng tăng 0,1 3 0,30 3 0,30
Nhà nước đang tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính 0,14 4 0,56 3 0,42
Yêu cầu của khách hàng về các khoản dịch vụ chăm sóc 0,12 2 0,24 3 0,36
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh 0,18 3 0,54 2 0,36
Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính 0,14 2 0,28 2 0,28
Giá xăng dầu tại Việt Nam tăng cao sau khi bùng nổ chiến tranh tại
Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng như hàng không, đường thủy 0,14 2 0,28 2 0,28
Tốc độ già hóa dân số bắt đầu tăng 0,08 2 0,16 3 0,24
Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu trên nền tảng số làm giảm số lượng chuyển phát tài liệu trong nước 0,14 2 0,28 3 0,42
Có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính 0,3 4 1,20 3 0,90
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, 0,1 3 0,30 3 0,30 nhân viên Đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đức tính trung thực, chăm chỉ để đáp ứng mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ 0,1 3 0,30 3 0,30
Có mạng lưới phủ kín 63 tỉnh thành trên cả nước từ thành thị cho tới vùng nông thôn, hải đảo với 2.200 bưu cục, 6.000 điểm giao dịch 0,2 3 0,60 3 0,60
Hệ thống dây chuyền chia chọn tự động với công nghệ hiện đại nhất
Tích hợp các công nghệ cao nhƣ trí tuệ nhân tạo và nguồn dữ liệu lớn bởi công nghệ IoT 0,2 3 0,60 2 0,40
Có hệ thống tra cứu hành trình vận chuyển, giúp khách hàng dễ dàng theo dõi đơn hàng của mình 0,1 4 0,40 3 0,30
Quá trình vận chuyển còn chậm trễ, gây ảnh hưởng đến khách hàng 0,3 2 0,60 3 0,90
Hoạt động marketing chƣa đƣợc chú trọng 0,1 3 0,30 3 0,30
Không có sự liên kết mạnh với các trang bán hàng trực tuyến phổ biến hiện nay 0,1 3 0,30 4 0,40
Cước phí vận chuyển cao hơn các đơn vị vận chuyển khác 0,2 2 0,40 4 0,80
Dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng trên website chƣa tốt Không thường xuyên có người quản lý, phản hồi khiếu nại khách hàng 0,1 2 0,20 3 0,30
Phải chi trả chi phí mặt bằng lớn hàng tháng 0,1 2 0,20 3 0,30
Giao diện ứng dụng thiết kế rườm rà khiến người dùng mất thời gian tìm kiếm thông tin cần thiết 0,05 3 0,15 4 0,20
Cần phải liên tục cập nhật dữ liệu và nâng cấp phần mềm Tốn nhiều chi phí để nâng cấp, cập nhật 0,05 3 0,15 4 0,20
Hình 5.3 Kết quả QSPM của WO 5.2.4 Nhóm chiến lƣợc WT
● Chiến lƣợc tái cấu trúc WT có TAS là 11.04
Các yếu tố Trọn g số
Chiến lƣợc tái cấu trúc
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN 0,16 2 0,32 Ứng dụng nhiều công nghệ, bưu chính sẽ chuyển mình thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của nền kinh tế số 0,14 2 0,28
Thị trường TMĐT bán lẻ Việt Nam được dự báo tăng 300% Nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn 0,2 3 0,60
Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ dự báo sẽ tăng lên 350 tỷ USD vào năm 2025 0,12 3 0,36
Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển 0,14 2 0,28
Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập thông qua các thiết bị cầm tay và máy tính bảng để tìm và định vị thƣ ngày càng tăng 0,1 2 0,20
Nhà nước đang tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính 0,14 3 0,42
Yêu cầu của khách hàng về các khoản dịch vụ chăm sóc 0,12 3 0,36
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh 0,18 2 0,36
Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính 0,14 3 0,42 Gía xăng dầu tại Việt Nam tăng cao sau khi bùng nổ chiến tranh tại Châu Âu 0,2 2 0,40 Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng như hàng không, đường thủy 0,14 2 0,28
Tốc độ già hóa dân số bắt đầu tăng 0,08 3 0,24
Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu trên nền tảng số làm giảm số lƣợng chuyển phát tài liệu trong nước 0,14 3 0,42
Có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính 0,3 3 0,90
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên 0,1 2 0,20 Đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đức tính trung thực, chăm chỉ để đáp ứng mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ 0,1 3 0,30
Có mạng lưới phủ kín 63 tỉnh thành trên cả nước từ thành thị cho tới vùng nông thôn, hải đảo với 2.200 bưu cục, 6.000 điểm giao dịch 0,2 2 0,40
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc
5.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Trước khi Viettel Post đưa ra sản phẩm mới hoặc thực hiện các cải tiến đột phá, công ty cần kiên định tiến hành các nghiên cứu thị trường sâu rộng, tập trung vào việc hiểu rõ xu hướng thị trường, những đặc điểm cụ thể và nhu cầu của khách hàng Mục tiêu của doanh nghiệp là đảm bảo rằng mọi sản phẩm đưa ra thị trường đều là những giải pháp hoàn hảo, đáp ứng đúng và hiệu quả nhất cho nhu cầu đa dạng của khách hàng tại thời điểm hiện tại hoặc tương lai gần Viettel Post cần nhận thức rằng có nhiều cơ hội trong thị trường ngách mà doanh nghiệp có thể khai thác Trong quá trình phát triển sản phẩm mới, công ty không chỉ tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm dẫn đầu mà còn nhắm đến sự độc quyền, thông qua việc tận dụng những ngóc ngách thị trường mà các đối thủ cùng ngành chưa chú ý đến
Một phần quan trọng của chiến lược của Viettel Post đó là mở rộng thương hiệu Công ty sẽ thực hiện phát triển sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường thị trường với mục tiêu đƣa ra nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng, từ phân khúc giá thấp đến cao Tuy nhiên, Viettel Post cũng nhận thức rõ ràng việc phát triển sản phẩm mới không phải lúc nào cũng thuận lợi Chi phí phát triển có thể lớn, và đôi khi ý tưởng sáng tạo không dễ dàng xuất hiện Những yêu cầu cao từ phía khách hàng có thể đặt ra áp lực lớn, đặc biệt là khi công ty đang muốn đáp ứng đúng mong đợi của họ Cho nên trong quá trình phát triển sản phẩm cần phải cân bằng nguồn lực công ty với nhu cầu của thị trường để tạo nên sản phẩm hài hòa nhất Và bất kỳ quá trình phát triển sản phẩm mới cũng mang theo những rủi ro, đặc biệt là khi đối thủ cạnh tranh có thể sao chép công nghệ hiện tại để tạo ra sản phẩm tốt hơn Điều này tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt, nơi công ty luôn cần phải duy trì tinh thần sáng tạo và luôn làm mới để giữ vững lợi thế cạnh tranh Viettel Post cần cam kết với việc vƣợt qua mọi thách thức và rủi ro, không ngừng đầu tƣ vào nghiên cứu và phát triển, và tạo ra những sản phẩm độc đáo, hiệu quả và đáp ứng hoàn hảo nhu cầu đa dạng của khách hàng Đồng thời, công ty cần duy trì sự minh bạch và tích cực học hỏi từ phản hồi của khách hàng để không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm
Cụ thể hóa chiến lược :
Phát Triển Dịch Vụ Máy Bay Không Người Lái (Drone) cự ly gần cho Viettel Post Để đạt đƣợc những mục tiêu dài hạn đầy tham vọng của chúng tôi từ năm 2024 đến 2028, Viettel Post sẽ triển khai một chiến lƣợc phát triển dịch vụ mới sáng tạo, chủ đề quan trọng là "Áp dụng công nghệ máy bay không người lái (Drone) trong chuyển phát"
Chúng tôi nhận thức về tiềm năng khổng lồ của thị trường thương mại điện tử (Business to Customer) và thị trường vận chuyển (Business to Business) trong nước, đặc biệt là trong bối cảnh chi phí xăng dầu ngày càng gia tăng, hành vi người tiêu dùng có những thay đổi đáng kể tạo ra những thách thức mới cho ngành vận chuyển truyền thống Đó là lý do Viettel Post nên đầu tƣ mạnh mẽ vào việc phát triển dịch vụ Drone để tối ƣu hóa quá trình vận chuyển hàng hóa
Giai Đoạn Nghiên Cứu và Phát Triển :
Thành lập Nhóm Nghiên Cứu Thị Trường (01/07/2024 - 31/12/2024):
● Tập trung vào nhu cầu thực sự của khách hàng trong việc vận chuyển hàng hóa
● Xác định khu vực có tiềm năng phát triển dịch vụ Drone dựa trên khí hậu, địa hình và hành vi của khách hàng
Thiết Kế Dịch Vụ Mới (01/01/2025 - 31/03/2025):
● Bổ sung dịch vụ Drone vào ứng dụng tạo đơn hiện tại của Viettel Post
● Xác định giờ hoạt động, yêu cầu hàng hóa, và cước phí cụ thể
MỖI KM TIẾP THEO 5.000 VNĐ/KM
Bảng giá dịch vụ đề xuất Đào Tạo Nhân Sự và Lựa Chọn Nhà Cung Cấp Drone (01/04/2023 -
● Nâng cao kỹ năng và trình độ của nhân viên
● Chính sách thu hút và giữ chân nhân tài có chiến lƣợc dài hạn
● Lựa chọn nhà cung cấp Drone chất lƣợng và đáp ứng yêu cầu
Giai Đoạn Thực Nghiệm và Quảng Bá:
Thực Nghiệm ở Thành Phố Hồ Chí Minh và Hà Nội (01/07/2024 - 30/09/2024):
● Sử dụng dịch vụ tại các sự kiện, chương trình ca nhạc để thu hút khách hàng
● Tạo danh sách khách hàng thử nghiệm miễn phí để xây dựng niềm tin Đánh Giá và Cải Thiện Dịch Vụ (01/07/2024 - 30/09/2024):
● Khảo sát cảm nhận của khách hàng để đảm bảo chất lƣợng dịch vụ
● Tuyển chọn chuyên gia để khắc phục mọi điểm yếu và nâng cao trải nghiệm khách hàng
● Giai Đoạn Vận Hành Chính Thức và Mở Rộng Thị Trường: Đƣa vào Vận Hành (01/10/2024 - 31/12/2025)
● Quảng bá và xúc tiến thông qua đối tác trực tiếp
● Đánh giá và điều chỉnh chiến lược mở rộng, tăng cường tại 10 tỉnh thành ban đầu Đầu Tƣ Mở Rộng và Phát Triển (01/01/2026 - 31/12/2026)
● Mua sắm thêm Drone và mở rộng thị phần ở 30 tỉnh thành.
● Mở rộng dịch vụ đến các tỉnh thành còn lại, đảm bảo khả năng phục vụ toàn diện và hiệu quả trên cả nước
● Chúng tôi cam kết tạo ra một dịch vụ mới đột phá, mang lại giá trị thực sự cho khách hàng và cùng nhau đƣa Viettel Post trở thành một định hình mới trong lĩnh vực vận chuyển và chuyển phát
5.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa
Hiện nay, các sản phẩm dịch vụ của Viettel Post tuy đa dạng nhƣng thật sự chưa đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường Đồng thời nền kinh tế năm 2023 đang bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế toàn cầu sẽ làm nền tảng cho suy giảm thu nhập, sức mua của người dân và trước khi nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi và tăng trưởng trong tương lai, nhu cầu về hàng hóa phải chăng hiện tại sẽ là xu hướng
Viettel Post có thể cải thiện các hoạt động của mình để mang đến sự khác biệt đến cho khách hàng mà đồng thời vẫn tạo ra doanh thu, lợi nhuận cũng nhƣ chỗ đứng cho doanh nghiệp bằng cách thực hiện chiến lƣợc nhƣ sau: Áp dụng công nghệ:
Cần phát triển tổ hợp công nghệ chia chọn thông minh, Viettel Post cần sử dụng robot tự hành chia chọn hàng hóa (robot AGV), hệ thống chia hàng lớn (Wheel Sorter Matrix) và hệ thống chia chọn dạng băng tải (Cross-belt Sorter)
Viettel Post là công ty logistic đầu tiên tại Việt Nam triển khai công nghệ robot AGV Và khi triển khai tổ hợp này sẽ có hơn 40 cổng xuất/nhập hàng, gần 1.200 cổng chia, tổ hợp có công suất xử lý lên đến 1.400.000 bưu phẩm/ngày, tăng 40% so với trước đây, giúp nâng mức chịu tải toàn hệ thống Viettel Post lên 4.000.000 bưu phẩm/ngày, tương đương đáp ứng 50% dung lượng thương mại điện tử tại Việt Nam
Tỉ lệ sai sót của tổ hợp gần nhƣ bằng 0, rút ngắn thời gian chuyển phát toàn trình từ 8-
10 giờ, tăng 3,5 lần sản lƣợng Nhờ tự động hoá, tổ hợp cũng giúp tối ƣu 60% chi phí nhân sự Từ đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá trên thị trường
Cải thiện chuỗi cung ứng:
Chuỗi cung ứng hoạt động không hiệu quả cũng là một tác nhân làm gia tăng giá cả sản phẩm, dịch vụ cũng nhƣ làm chậm tiến độ vận hành giao hàng của doanh nghiệp Viettel Post cần đầu tƣ hệ sinh thái logistics bao gồm phần mềm quản lý kho vận, hệ thống app/web, chuỗi giải pháp công nghệ chuyển phát giám sát trọng lƣợng, giám sát băng tải, khóa thông minh….Các hệ thống này đều có thể đƣợc lao động Việt đang làm việc tại Viettel hoàn thành trong 6 tháng, trong khi đó với các hệ thống có quy mô tương tự, các doanh nghiệp lớn trên thế giới mất khoảng 2 năm triển khai để có thể đƣa vào sử dụng thực tế => Khẳng định năng lực của tập đoàn Việt Nam và tạo nên việc làm cho người Việt
Triển khai quản lý giám sát vận hành khu tổ hợp trên hệ thống NOC Hệ thống theo dõi hành trình của từng đơn hàng thời gian thực Hệ thống giám sát thông minh gồm công nghệ Digital Twin, camera AI, kiểm soát trạng thái của toàn bộ hệ thống thiết bị và hoạt động khai thác hàng hóa, phát hiện và cảnh báo về các hành vi bất thường, giúp xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh
Hiện tại cần kết hợp với các trang thương mại điện tử để gia tăng doanh thu và giảm chi phí tìm kiếm khách hàng Cần tăng cường việc kết nối với khách hàng bằng các chiến dịch truyền thông có yếu tố sáng tạo mới lạ và vui nhộn để tăng độ phủ nhận diện thương hiệu đến người tiêu dùng Ngoài ra cần gia tăng tìm kiếm các khách hàng doanh nghiệp để độc quyền vận chuyển nhằm gia tăng doanh số và uy tín trong thị trường ngành Để thực hiện chiến lƣợc này, ƣớc tính doanh nghiệp sẽ thực hiện từ cuối năm
2024 đến hết năm 2026 Vì thu nhập GDP trong năm 2023 của Việt Nam đang thấp do ảnh hưởng suy thoái kinh tế nặng nề từ đó làm ảnh hưởng sức mua sức mua nên chiến lƣợc này cần phải đƣợc nhanh chóng thực hiện Để thúc đẩy sự đổi mới không ngừng của sản phẩm và dịch vụ là một yếu tố quan trọng giúp thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn giúp tránh đƣợc các mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nhờ vào sự nổi bật và khác biệt của sản phẩm Sự khác biệt không chỉ mang lại trải nghiệm tốt hơn cho người dùng, mà còn giúp doanh nghiệp tận dụng đƣợc lợi thế từ sự trung thành của khách hàng
Tuy nhiên, việc thực hiện sự khác biệt cũng đi kèm với một số bất lợi Đầu tiên, đòi hỏi đầu tƣ không ít chi phí và thời gian để nghiên cứu, phát triển và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đặc biệt trong giai đoạn đầu Thứ hai, đối thủ có thể học theo sự khác biệt của bạn và cạnh tranh bằng mức giá tốt hơn, đe dọa sự ổn định của doanh nghiệp
5.3.3 Chiến lƣợc hội nhập về phía sau:
Với chiến lƣợc này,Viettel Post sẽ thực hiện trong thời hạn là 1 năm, bắt đầu từ
Kiến nghị
Nhà nước nên có cơ chế giảm thuế và điều chỉnh lãi vay cho doanh nghiệp nhằm hạn chế tình trạng phá sản, giảm thiểu thiệt hại về chi phí do kinh doanh trì trệ, tạo sự đảm bảo cho ngành sản xuất trong nước đồng thời giữ nguồn cung đầu vào cho những doanh nghiệp thương mại
Nhà nước nên có thêm những chính sách về giáo dục, kinh tế, để thu hút vốn đầu tư, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, phát triển kinh tế làm tăng mức thu nhập, mức sống của người dân để kích thích tăng trưởng cho các ngành liên quan bao gồm cả ngành bán lẻ
Qui hoạch phát triển cơ sở hạ tầng giao thông để tạo điều kiện cho việc di chuyển và vận chuyển hàng hóa góp phần thúc đẩy chuỗi cung ứng và phân phối hàng hóa kịp thời, hiệu quả
Tiến hành nghiên cứu áp dụng công nghệ vào hoạt động quản lý và vận hành để gia tăng năng suất và tiết kiệm chi phí ví dụ nhƣ vận dụng hệ thống ERP để quản lí doanh nghiệp,
Tăng cường mối quan hệ với các doanh nghiệp liên quan như nhà cung cấp sản phẩm đầu vào, doanh nghiệp giao nhận, thanh toán bên thứ ba, Tuy nhiên, cũng cần duy trì mối quan hệ hợp tác ngang hàng, tránh bị phụ thuộc vào một đối tác làm mất đi lợi thế của bản thân doanh nghiệp và chủ động xem xét các mặt hàng, các nhà cung cấp thay thế để đảm bảo chuỗi cung ứng vận hành trôi chảy
Chủ động trong việc đưa ra dự báo, thiết lập các kịch bản cho các trường hợp phát triển của thị trường Đồng thời nên xem xét phát triển và đẩy mạnh hợp tác với kênh bán hàng trực tuyến vì đây chắc chắn là xu hướng tương lai cho ngành bán lẻ.
Thẻ điểm cân bằng
Sau khi đề xuất và phát triển các chiến lƣợc quan trọng cho doanh nghiệp, nhóm tiếp tục công việc bằng việc xây dựng thẻ điểm cân bằng từ những yếu tố nhƣ mục tiêu, thước đo, kế hoạch và hành động Thông qua việc này, nhóm tạo ra một hệ thống đánh giá toàn diện giúp doanh nghiệp theo dõi và đánh giá độ hiệu quả của chiến lƣợc Quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp kết nối những mục tiêu chiến lược lớn với các chỉ số cụ thể, đặt ra các thước đo cụ thể để đánh giá đạt đƣợc mức độ thành công Kế hoạch và hành động đƣợc đề ra thông qua thẻ điểm cân bằng giúp tạo ra một bản đồ chi tiết về cách doanh nghiệp sẽ thực hiện và duy trì chiến lƣợc của mình
Với việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp trở nên rõ ràng hơn, từ đó giúp cả nhóm và doanh nghiệp kiểm soát một cách chặt chẽ và hiệu quả hơn Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đánh giá mà còn là bản đồ hướng dẫn, giúp doanh nghiệp liên kết giữa mục tiêu lớn và các bước cụ thể để đạt đƣợc chúng
Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động
Mở rộng doanh thu Doanh thu sau thuế và lợi nhuận ròng
Tăng trên 10% so với năm trước
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu lớn của thị trường
Cải thiện chi phí Các chi phí hoạt động của doanh nghiệp
Giảm trên 5% so với năm trước
Quản lý hàng tồn kho Cải thiện công tác áp dụng công nghệ vào sản xuất vào sản xuất, vận chuyển để giảm chi phí nhân công
Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động
Tiếp cận đƣợc khách hàng mới
Số lƣợng khách hàng mới tăng
Tăng 15% so với năm trước
Chiến lƣợc khác biệt hóa trên thị trường thông qua trang mạng xã hội, thương mại điện tử
Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng, khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ
Tăng 10% so với năm trước
Khảo sát sự hài lòng của khách hàng trên Đo lường các chỉ số dựa trên các phần mềm theo dõi trên mạng xã hội, website công ty
5.5.3 Học hỏi và phát triển
Bảng 5.4 Học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động
Hiệu suất làm việc Tăng 10% so với năm trước
Khảo sát nhân viên, đánh giá trong quá trình làm việc Cải thiện quy trình ngày một chỉn chu hơn
Chất lƣợng kỹ năng làm việc của nhân viên
Số kì đào tạo Tăng 10% so với năm trước
Thực hiện việc tái đào tạo, đào tạo mới
5.5.4 Quy trình hoạt động nội bộ
Bảng 5.5 Quy trình hoạt động nội bộ
Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động
Cải thiện sức khỏe nhân viên
Ngày nghỉ ốm của mỗi cá nhân Ít hơn 7 ngày Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên
Tỷ lệ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp cao
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
Dưới 10% Xây dựng team building, quy chế lương thưởng hợp lý
Thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi sự chú ý đặc biệt đến những yếu tố quan trọng được đề cập trước đó, và việc thực hiện theo kế hoạch cần phải được thực hiện một cách có liên kết Mối quan hệ giữa các yếu tố này là quan trọng vì chúng tác động lẫn nhau và tạo nên một hệ thống hoạt động hiệu quả Trong chiến lƣợc này sẽ tập trung vào việc xây dựng sự liên kết thông qua việc thúc đẩy học hỏi và phát triển cá nhân của nhân viên Bằng cách tăng cường học hỏi và phát triển, công ty cần đặt mục tiêu tăng cường sự gắn kết và chuẩn bị của đội ngũ nhân viên Sự gắn kết này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn giúp nhân viên hiểu rõ hơn về chiến lƣợc của doanh nghiệp và cách họ có thể đóng góp vào sự thành công chung Điều này đặt nền móng cho quy trình hoạt động linh hoạt và hiệu quả, từ việc đáp ứng nhanh chóng đến nhu cầu của khách hàng cho đến việc tạo ra giá trị tài chính cho doanh nghiệp
Bằng cách này, doanh nghiệp cần xây dựng một chuỗi liên kết hợp nhất giữa việc học hỏi và phát triển cá nhân, sự gắn kết nhân viên và quy trình hoạt động, tạo ra một mô hình chiến lƣợc toàn diện và có hiệu quả Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu một cách hiệu quả mà còn tạo nên một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.