Đang tải... (xem toàn văn)
Năm 2013, công ty Carlsberg Việt Nam hoàn chỉnh được thiết lập bao gồm công ty kinh doanh và nhà máy sản xut t&a lạc tại miền Bắc và miền Trung Việt Nam.Những cột mốc của Carlsberg tại V
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ ÁN KINH DOANH 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DIGITAL MARKETING CHO SẢN PHẨM HUDA BEER CÔNG TY BIA HUẾ THUỘC TẬP ĐOÀN CARLBERG
GVHD: TS B#i Ng&c Tu)n Anh
Trang 3TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ ÁN KINH DOANH 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DIGITAL MARKETING CHO SẢN PHẨM HUDA BEER CÔNG TY BIA HUẾ THUỘC TẬP ĐOÀN CARLBERG
GVHD: TS B#i Ng&c Tu)n Anh Nhóm SV:
Nguyễn Võ T)n Đạt – 41212046TPE1 Hồ Tr&ng Huy – 41212054TPE1
Hồ Hồng Ân – 41212062TPE1
Ph#ng Nguyễn Vân Anh – 41212089TPE1 Nguyễn Thị Bé Nhi – 41212106TPE1 Nguyễn Hữu Chiến – 41212055TPE1
Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
TPHCM, Tháng 1 năm 2024
Trang 4Mc Lc
LỜI MỞ ĐẦU iii
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP BIA HUẾ THUỘC TẬP ĐOÀN CARLSBERG (ĐAN MẠCH) 1
1.1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 1
1.1.1.Công ty TNHH Bia Huế 1
1.1.2.Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 1
1.2.TẦM NHFN VÀ SG MÊINH 2
1.3.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 2
1.4.DANH MLC VÀ PHÂN KHNC SẢN PHOM 4
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5
2.1.CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ 5
2.1.1.Sơ đồ tổ chức 5
2.1.2.Chuỗi giá trị các hoạt động chính: 7
2.1.3.Các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh 7
2.1.4.Điểm mạnh 8
2.1.5.Điểm yếu 9
2.2.CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 9
2.2.1.Môi trường Kinh tế 9
2.2.3.Môi trường nhân khẩu 10
2.2.4.Môi trường công nghệ 10
2.2.5.Môi trường tự nhiên 10
2.2.6.Môi trường chính trị - Pháp luật 11
2.2.7.Môi trường văn hóa – xã hội 11
Trang 5CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DIGITAL MARKETING CỦA HUDA BEER
THUỘC CÔNG TY BIA HUẾ 18
3.1.CHIẾN DỊCH MARKETING GẦN NHẤT: CHIẾN DỊCH ‘CẢM ƠN MIỀN TRUNG VF 30 NĂM GẮN KẾT’ - ĐÊM NHẠC HỘI 18
3.1.1.Phân tích kênh truyền thông 19
3.1.2.Hình thức chọn kênh quảng cáo: 21
3.2 NHẬN XÉT 24
3.2.1.Điểm tốt 24
3.2.2.Điểm chưa tốt 24
3.3.PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ 25
3.4.PHÂN TÍCH CÁC CÔNG CL DIGITAL MARKETING MÀ HUDA SỬ DLNG 27
3.5.PHÂN TÍCH CHIẾN DỊCH “CẢM ƠN MIỀN TRUNG VF 30 NĂM GẮN KẾT” 28
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DIGITAL MARKETING CỦA HUDA BEER THUỘC CÔNG TY BIA HUẾ 32
4.1.THÔNG ĐIỆP TRUYỀN TẢI: 32
4.2.PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG 33
4.3.MLC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING 33
4.4.KẾ HOẠCH SỬ DLNG KÊNH TRUYỀN THÔNG (QNY) 34
4.5.HOẠT ĐỘNG THỰC THI (QNY) 34
4.6.DỰ THẢO CHI PHÍ TRIỂN KHAI 38
4.7.DỰ KIẾN RỦI RO & BIỆN PHÁP KHẮC PHLC RỦI RO 39
TÀI LIỆU THAM KHẢO 40
Trang 6LỜI MỞ ĐẦU
Bia là một trong những loại đồ uống phổ biến nh)t ở Việt Nam Thưởng thức một ly bia hơi lạnh, một loại bia tươi, trên các quầy hàng trên đường phố đã trở thành một phần mang tính biểu tượng và chung của văn hóa uống rượu Việt Nam, đặc biệt là vào m#a hè Hình ảnh m&i người tụm lại với nhau trên những chiếc ghế đẩu nhỏ màu xanh và đỏ với lon bia trên bàn nhựa từ lâu đã được coi là một phần của nền văn hóa độc đáo và sôi động của Việt Nam Điều này đã thúc đẩy thị trường bia tăng trưởng ổn định qua từng năm.
Sự phổ biến của loại đồ uống này ở Việt Nam đã khiến đ)t nước trở thành một trong những quốc gia tiêu thụ bia lớn nh)t thế giới Một báo cáo mới được công bố bởi Visual Capitalist khẳng định tình yêu to lớn của người Việt đối với bia Việt Nam đứng thứ 9 trong các quốc gia tiêu thụ bia nhiều nh)t Visual Capital lưu ý rằng, Việt Nam là quốc gia duy nh)t trong khu vực Đông Nam Á - tiêu thụ hơn 3,8 triệu kilolit bia mỗi năm, chiếm 2,2% tổng thị phần toàn cầu
Tại Việt Nam, thị trường bia được chiếm lĩnh bởi 4 ông lớn: Huda, Sabeco, Carlsberg và Habeco Bên cạnh đó còn có cả các thương hiệu trong nước và quốc tế; và sự khởi sắc của bia thủ công Việt Nam, không chỉ b#ng nổ mà còn mang đến cho ngành công nghiệp này hương vị đặc trưng quê nhà Cụ thể, Sabeco có thị trường chủ lực ở phía Nam, Habeco tập trung ở thị trường phía Bắc và Carlsberg chiếm ưu thế ở thị trường miền Trung do nhà máy sản xu)t bia của công ty nằm tại Thừa Thiên Huế Trong khi đó, Huda, ban đầu chiếm ưu thế ở thị trường miền Nam với phân khúc cao c)p và cận cao c)p, nhưng hiện nay đã mở rộng mạng lưới phân phối đến t)t cả tỉnh thành, tập trung ở các thành phố lớn.
Trong đó, Carlsberg, nhà sản xu)t bia lớn thứ tư trong nước, nắm giữ gần như toàn quyền kiểm soát thị phần bia tại miền Trung – chủ yếu là nông thôn – với 7% Vì vậy, nhóm 5 quyết định lựa ch&n thương hiệu bia “Đậm tình miền Trung” Huda của Carlsberg để thực hiện xây dựng một kế hoạch marketing nhằm mục đích mở rộng phạm vi của Huda không chỉ ở miền Trung, mà còn tiến ra hai miền Nam Bắc.
Trang 7CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP BIA HUẾTHUỘC TẬP ĐOÀN CARLSBERG (ĐAN MẠCH) 1.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
1.1.1 Công ty TNHH Bia Huế
- Tên đơn vị: Công ty TNHH Bia Huế - Tên nước ngoài: HUE BREWY LTD - Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH
- Địa chỉ liên lạc: 243 Nguyễn Sinh Cung, phường Vĩ Dạ, Thành phố Huế
Công ty TNHH Bia Huế là doanh nghiệp trực thuộc Tập
đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Công ty Bia Huế thành lập ngày 20/10/1990 nhằm đáp ứng nhu cầu giải khát cho địa phương và khu vực Ban đầu, công ty có vốn đầu tư là 2,4 triệu USD với sản lượng của nhà máy chỉ đạt 3 triệu lít/năm, nhưng sau hơn 30 năm phát triển mạnh mẽ, năm 2022 ghi nhận sản lượng đã tăng lên 330 triệu lít/năm (vượt 26,9% so với kế hoạch đề ra là 260 triệu lít).
Với quyết tâm phát triển mạnh mẽ, vào năm 1994, nhà máy Bia Huế đã liên doanh với Tập đoàn Carlsberg, một thương hiệu bia nổi tiếng và có bề dày truyền thống lâu đời trên toàn cầu Điều này đã đánh d)u bước ngoặc quan tr&ng trong sự phát triển của công ty Ban lãnh đạo nhà máy Bia Huế không chỉ mở rộng thị trường trong nước, mà muốn khẳng định tầm vóc quốc tế của mình Năm 1994, khi Mỹ rút bỏ lệnh c)m vận đối với nước ta, công ty đã quyết định đưa sản phẩm của mình thâm nhập vào thị trường Mỹ Từ đó, Bia Huế đã dần có mặt trên nhiều châu lục.
1.1.2 Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam
Carlsberg là một trong những tập đoàn đa quốc gia Đan Mạch đầu tiên vào Việt Nam và đầu tư lần đầu vào năm 1993 Trong 20 năm đầu tiên, Carlsberg điều hành hoạt động tại Việt Nam thông qua Carlsberg Đông Dương Năm 2013, công ty Carlsberg Việt Nam hoàn chỉnh được thiết lập bao gồm công ty kinh doanh và nhà máy sản xu)t t&a lạc tại miền Bắc và miền Trung Việt Nam.
Những cột mốc của Carlsberg tại Việt Nam:
1993: Thành lập nhà máy liên doanh Đông Nam Á tại Hà Nội (thương hiệu Carlsberg và Halida)
1994: Liên doanh với công ty TNHH bia Huế (thương hiệu Huda ở miền Trung Việt Nam
2008: Trở thành nhà đầu tư chiến lược của công ty cổ phần Habeco 2009: Mua lại cổ phần thiểu số của nhà máy bia Hạ Long, thương hiệu Hạ Long
2011: Trở thành chủ sở hữu duy nh)t của nhà máy bia Huế
2013: Thành lập công ty TNHH Carlsberg Việt Nam và ra mắt bia Huda Gold (dòng sản phẩm cao c)p phát triển từ Huda)
Trang 82018: Ra mắt Carlsberg Smooth Draught, Huda Ice Blast và Halida Export
3 thập kỷ th)u hiểu và đồng hành c#ng người d#ng Việt là một lợi thế mà Carlsberg luôn trân tr&ng phát huy Cees’t Hart - Chủ tịch Tập đoàn Carlsberg chia sẻ: “Tôi nghĩ Việt Nam là một “điểm sáng” trên bản đồ quốc tế khi l&t top 8 thị trường tiêu thụ bia lớn nh)t thế giới, đồng thời là thị trường tr&ng điểm của Carlsberg tại khu vực Đông Nam Á.”
1.2 TẦM NHFN VÀ SG MÊINHTầm nhìn:
Định hướng phát triển của Carlsberg thể hiện tầm nhìn mới nh)t của công ty: Sản xu)t bia vì một hiện tại tốt đẹp và một tương lai tươi sáng hơn, đồng thời tham v&ng trở thành nhà sản xu)t bia thành công, chuyên nghiệp và h)p dẫn nh)t trên thị trường.
Sứ mệnh:
Đối với khách hàng: Không ngừng nỗ lực để tạo ra ch)t bia thượng hạng nh)t, đem đến cho khách hàng trên toàn thế giới, trong đó có thị trường Việt Nam những sản phẩm tốt hơn, cao c)p hơn.
Đối với cổ đông:
Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Phân bổ vốn có kỷ luật
Mục tiêu bền vững đầy tham v&ng Đối với nhân viên:
Một công ty dẫn đầu về mục đích và hiệu su)t với các cơ hội phát triển và gắn kết mạnh mẽ
Nơi làm việc h)p dẫn, đa dạng và toàn diện
Những thương hiệu, sản phẩm mạnh và những nỗ lực phát triển bền vững đầy tham v&ng, đáng tự hào
Đối với xã hội:
Đề cao tính bền vững trong hành trình Together Towards Zero Hỗ trợ Quỹ Carlsberg đầu tư vào khoa h&c, nghệ thuật và văn hóa Hợp tác với cộng đồng và đóng góp vào sự thịnh vượng ở các quốc gia Carlsberg hoạt động
1.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
Chiến lược SAIL'27 và Together Towards ZERO and Beyond là hành động của Tập đoàn Carlsberg nói chung và Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam nói riêng trong nỗ lực phát triển bền vững Carlsberg luôn hướng đến những điều tốt đẹp nh)t cho nhân viên, khách hàng, người tiêu d#ng và cả cộng đồng.
Trang 9Chiến lược SAIL'27
Kể từ khi ra mắt vào tháng 3/2016, SAIL'22 đã đưa ra định hướng tổng thể rõ ràng cho Carlsberg, hướng đến một công ty lành mạnh và vững mạnh Tới năm 2023, Carlsberg công bố SAIL'27, chiến lược này được xây dựng trên nền tảng r)t vững chắc và những thành công của SAIL'22 đồng thời làm mới và mở rộng các ưu tiêncủa Carlsberg cũng như nâng cao tiêu chuẩn.
Mục tiêu: Sản xu)t bia vì một ngày hôm nay và ngày mai tốt đẹp hơn
Carlsberg theo đuổi sự hoàn mỹ mỗi ngày.
Nỗ lực để tạo nên những dòng bia hảo hạng hơn; bia là tâm điểm m&i khoảnh khắc mang m&i người đến gần nhau hơn.
Không đặt mục tiêu lợi nhuận trước mắt, khi mà chúng tôi có thể tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn.
Tham vọng: Nhà sản xu)t bia thành công, chuyên nghiệp và h)p dẫn nh)t trên
thị trường
THÀNH CÔNG nghĩa là tăng trưởng tự thân bền vững về doanh thu và lợi nhuận
CHUYÊN NGHIỆP nghĩa là trở thành đối tác yêu thích của khách hàng HẤP DẪN nghĩa là mang lại nhiều giá trị hơn nữa cho cổ đông, cho nhân viên và toàn xã hội
Hành động: Để đạt được tham v&ng đề ra, SAIL’27 tập trung vào các ưu tiên
chiến lược
Củng cố vị trí số 1 và số 2 thông qua việc thúc đẩy tăng trưởng các nhãn hàng cao c)p, củng cố các nhãn hàng tr&ng điểm và phát triển danh mục sản phẩm đa dạng hơn.
Định vị nguồn tăng trưởng: chúng tôi đẩy mạnh tăng trưởng tại các khu vực địa lý và phân khúc mà chúng tôi th)y được cơ hội phát triển dài hạn Triển khai thực hiện hoạt động hiệu quả trong sản xu)t và kinh doanh Tạo dựng văn hóa chiến thắng và đóng góp cho một xã hội tốt đẹp hơn Với SAIL'27, Carlsberg sẽ tiếp tục hành trình thành công và nắm bắt các cơ hội tăng trưởng dài hạn; nâng cao tham v&ng tài chính của mình: Carlsberg kỳ v&ng đạt tăng trưởng doanh thu 3-5% trong 5 năm tới
Together Towards ZERO and Beyond:
Là chiến lược phát triển bền vững mới của Tập đoàn Carlsberg, được phát triển từ chiến lược Together Towards Zero, nhằm nỗ lực giải quyết các v)n đề về Môi trường, Xã hội và Quản trị doanh nghiệp (ESG) có tác động đáng kể tới các đối tác cũng như hoạt động kinh doanh của Carlsberg với các mốc quan tr&ng vào năm 2030 và 2040.
KHÔNG khí thải carbon KHÔNG d#ng nước lãng phí KHÔNG uống thiếu trách nhiệm KHÔNG tai nạn lao động KHÔNG khí thải canh tác
Trang 10KHÔNG ch)t thải bao bì
Chiến lược này được tích hợp trong chiến lược SAIL'27 với vai trò quan tr&ng trong việc giảm thiểu rủi ro, đạt được các mục tiêu chiến lược và thể hiện mục tiêu của công ty thông qua các mục tiêu, hành động và kết quả cụ thể.
Gần đây nh)t, Carlsberg Việt Nam đã thực hiện được nhiều chương trình ý nghĩa trong kế hoạch phát triển bền vững tại miền Trung Việt Nam, cụ thể:
“Khơi nguồn nước sạch vì miền Trung yêu thương” 2019: Quảng Trị, Quảng Bình, Hà Tĩnh, Huế, Nghệ An
Nước sạch cho miền Trung 2020: Huế, Quảng Bình, Nghệ An, Quảng Trị Tạo ra văn hóa “Uống có trách nhiệm” với lời kêu g&i “Thưởng thức bia trong khả năng của mình” Carlsberg hướng đến mục tiêu tôn vinh những khía cạnh tích cực của việc sử dụng bia hợp lý và coi đó là một sự lựa ch&n có liên quan, có trách nhiệm cũng như đóng vai trò quan tr&ng trong “cuộc sống tốt đẹp” mà người tiêu d#ng hiện đại luôn mong muốn.
1.4 DANH MLC VÀ PHÂN KHNC SẢN PHOM
Carlsberg Việt Nam theo đuổi chiến lược bản địa hóa (localization) để thích ứng tốt nh)t với từng giai đoạn và mang lại sự gần gũi, thân thuộc cho người tiêu d#ng Việt Trong đó, các thương hiệu nội địa được đầu tư bài bản và trở thành những nhãn hiệu có chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu d#ng Carlsberg đã phát triển nhiều thương hiệu như Carlsberg, 1664 Blanc, Tuborg, Somersby, Huda, Halida Tại miền Trung, Huda là thương hiệu bia có tốc độ phát triển nhanh nh)t trong 3 năm qua và luôn nhận sự chào đón từ người dân nơi đây
Phân khúc sản phẩm:
Trang 11Phân khúcSản phẩm
Cận cao c)p Huda Ice Blast, Tuborg, Huda Gold, Tuborg Ice
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦADOANH NGHIỆP
2.1.1 Sơ đồ tổ chức
Trang 12Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nh)t do Hội đồng cổ đông bầu ra,
có nhiệm vụ là hoạch định những chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty, giám sát hoạt động sản xu)t kinh doanh của công ty, đề cử các chức danh chủ chốt trong công ty.
Tổng giám đốc: là thành viên của hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra.
Có nhiệm vụ là chỉ đạo toàn diện về công tác sản xu)t kinh doanh, quyết định t)t cả các v)n đề thuộc thẩm quyền về quản lí hoạt động hằng ngày của công ty và là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh
Giám đốc Chuỗi cung ứng: Tham mưu cho ban giám đốc trong công tác hoạch
định kế hoạch mua hàng và cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xu)t kinh doanh Xem xét, đề xu)t và thực hiện các yêu cầu mua hàng hóa hay dịch vụ trên cơ sở ban giám đốc phê duyệt.
Giám đốc nhà máy Phú Bài: Chịu trách nhiệm về các hoạt động nhà máy bia
Phú Bài, đảm bảo cho t)t cả các máy móc thiết bị của công ty được hoạt động tốt phục vụ cho sản xu)t một cách hiệu quả, đảm bảo sản phẩm ổn định và đạt tiêu chuẩn về ch)t lượng Thực hiện t)t cả các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xu)t như quản lí n)u, quản lí ch)t lượng sản phẩm, quản lý kho bãi,… Tổ chức sửa chửa, đề nghị mua mới hay thanh lí máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết Giám đốc phụ trách kĩ thuật nhà máy Phú Bài gồm 5 bộ phận chính là phân xưởng chiết, công nghệ, thí nghiệm, cơ điện và kho.
Phòng Kế toán- Tài chính: Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp
luật về các quyết định tài chính của công ty, tổ chức hướng dẫn thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ báo cáo kế toán – tài chính, xác định kế hoạch kinh doanh của công ty.
Phòng Hành chính: Chịu trách nhiệm về các v)n đề liên quan đến hành chính
Phối hợp với các phòng ban và các công ty bên ngoài tổ chức sự kiện của công ty đồng thời đảm bảo cho cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức năng của mình.
Phòng Nhân sự: Có nhiệm vụ tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho
công ty, xây dựng các chính sách đãi ngộ, quỹ phúc lợi, y tế cho nhân viên toàn công ty, tiếp nhận hồ sơ và quản lý các nhân viên BA, giám sát bộ máy hoạt động trong toàn công ty.
Phòng Sales : Vạch ra các kế hoạch chiến lược tiếp thị nhằm quảng bá thương
hiệu và mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm của công ty Tổ chức, quản lý lực lượng nhân viên Sale Rep, theo dõi, quản lý mạng lưới phân phối, chăm sóc khách hàng, mở rộng quan hệ khác hàng.
Trang 132.1.2 Chuỗi giá trị các hoạt động chính:Đầu vào
Nhà máy được xây dựng trên khu đ)t có diện tích 67.000 m², nằm ở mặt tiền đường Nguyễn Sinh Cung huyện Phú Vang tỉnh Thừa Thiên Huế.
Phía Tây giáp sông Hương, cách cảng Thuận An khoảng 7km, cạnh quốc lộ 1A r)t thuận tiện cho việc lưu thông và vận chuyển hàng hóa
Đầu ra
Ch)t lượng cao và giá cả hợp lý
Sản phẩm của công ty nhanh chóng được đón nhận trên thị trường trong tỉnh và miền trung trở thành thức uống giải khát được ưa chuộng nh)t so với các sản phẩm c#ng loại.
Sự phong phú về chủng loại sản phẩm, sự ưu việt trong ch)t lượng và sự tận tâm trong phục vụcông ty Bia Huế tiếp tục mở rộng thị trường ra phía Bắc và phía Nam.
Sản phẩm của công ty tăng nhanh qua từng năm.
2.1.3 Các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanhSản phẩm và dịch vụ:
Công ty bia Huế hiện có các sản phẩm chính là bia Huda, bia Huda Gold, bia Huda Export, bia Huda Premium Các sản phẩm của công ty được sản xu)t theo công nghệ hiện đại, đảm bảo ch)t lượng và an toàn cho người tiêu d#ng.
Bia Huda là sản phẩm chủ lực của công ty, chiếm thị phần lớn nh)t trong các sản phẩm bia của công ty Bia Huda được sản xu)t từ nguồn nguyên liệu ch)t lượng cao, được tuyển ch&n kỹ lưỡng Bia có hương vị thơm ngon, ph# hợp với khẩu vị của người tiêu d#ng Việt Nam.
Bia Huda Gold là sản phẩm cao c)p của công ty, được sản xu)t theo công nghệ hiện đại, sử dụng nguyên liệu thượng hạng Bia có hương vị đậm đà, thơm ngon, ph# hợp với những người yêu thích bia có vị đắng.
Bia Huda Export là sản phẩm được sản xu)t dành riêng cho thị trường xu)t khẩu Bia có hương vị thơm ngon, ph# hợp với khẩu vị của người tiêu d#ng quốc tế.
Bia Huda Premium là sản phẩm mới của công ty, được sản xu)t theo công nghệ hiện đại, sử dụng nguyên liệu cao c)p Bia có hương vị thơm ngon, đậm đà, ph# hợp với những người yêu thích bia có vị đậm đà.
Giá cả:
Giá cả sản phẩm của công ty bia Huế được định giá cạnh tranh, ph# hợp với khả năng chi trả của người tiêu d#ng.
Công ty thường xuyên có các chương trình khuyến mãi, giảm giá để thu hút khách hàng.
Trang 14Phân phối:
Công ty bia Huế có hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước, bao gồm hệ thống đại lý, nhà phân phối, và bán lẻ.
Hệ thống phân phối của công ty đảm bảo sản phẩm được phân phối đến tay người tiêu d#ng một cách nhanh chóng và thuận tiện.
Marketing:
Công ty bia Huế có chiến lược marketing hiệu quả, tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và quảng bá sản phẩm.
Công ty thường xuyên tham gia các chương trình quảng cáo, tiếp thị, và truyền thông để quảng bá thương hiệu và sản phẩm của mình.
Nguồn nhân lực:
Công ty bia Huế có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản Tuyển dụng nhân sự ph# hợp với chuyên môn cần thiết từ các trường Đại H&c, Cao Đẳng trong và ngoài nước.
Đội ngũ nhân viên của công ty có kinh nghiệm lâu năm trong ngành bia, am hiểu thị trường và khách hàng Bên cạnh đó, Công ty còn thường xuyên thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng cho đội ngũ tạo tính cạnh tranh cho công ty.
Nguồn lực công nghệ:
Bia Huda được sản xu)t theo quy trình công nghệ tiên tiến của hãng Danbrew Consult – Đan Mạch với thiết bị công nghệ kỹ thuật hiện đại.
Toàn bộ dây chuyền được thực hiện nối tiếp và khép kín từ đầu vào cho đến đầu ra thành phẩm đã đánh d)u một bước trưởng thành của công nghệ chế biến thực phẩm của Việt Nam.
Vốn:
Công ty bia Huế có nguồn vốn ổn định, đáp ứng nhu cầu sản xu)t kinh doanh Hơn 90% vốn tự có của các bên liên doanh đóng góp.
Công ty thường xuyên đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cũng như nâng cao năng lực sản xu)t.
2.1.4 Điểm mạnh
Trong những năm qua công ty bia Huế đã không ngừng gia tăng nguồn vốn để đáp ứng mục tiêu mở rộng sản xu)t kinh doanh Hơn 90% vốn tự có của các bên liên doanh đóng góp Và tính tới thời điểm hiện nay thì công ty bia Huế có 50% vốn do hãng bia TIAS đóng góp, còn 50% là vốn của công ty.
Công ty thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng cho đội ngũ này để có thể tạo được tính cạnh tranh cho công ty mình.
Bia Huda được sản xu)t theo quy trình công nghệ tiên tiến của hãng Danbrew Conssult - Đan mạch với thiết bị công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến, toàn bộ dây chuyền được thực hiện nối tiếp và khép kín từ đầu vào cho đến đầu ra thành phẩm đã đánh d)u một bước trưởng thành của công nghệ chế biến thực phẩm của Việt Nam.
Trang 15Nhà máy được xây dựng trên khu đ)t có diện tích 67.000m2, nằm ở mặt tiền đường Nguyễn Sinh Cung, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế Phía Tây giáp sông Hương, cách cảng Thuận An khoảng 7Km, cạnh quốc lộ 1A do đó r)t thuận tiện trong việc giao thông và vận chuyển hàng hóa.
Nhu cầu đáp ứng của thị trường cả trong nước lẫn quốc tế đối với sản phẩm của công tytăng nhanh qua từng năm.
2.1.5 Điểm yếu
Dịch vụ marketing và bán hàng vẫn còn mỏng và yếu.
Công ty Bia cần có các hoạt động đánh giá về kênh phân phối để xem xét những nhàphân phối nào có hiệu quả, nhà phân phối nào thì không Từ đó có các chính sách thúc đẩy, hỗ trợ,… các nhà phân phối để hoạt động được hiệu quả hơn.
2.2.1.Môi trường Kinh tế
Theo Tổng cục Thống kê, chỉ số giá tiêu d#ng (CPI) tháng 12 năm 2023 tăng 2,34% so với tháng trước và tăng 8,37% so với c#ng kỳ năm trước Đây là mức lạm phát cao nh)t kể từ tháng 11 năm 2012.
Các nguyên nhân chính dẫn đến lạm phát cao trong năm 2023 bao gồm: Tình hình xung đột Nga - Ukraine đã đẩy giá dầu, khí đốt, lương thực, thực phẩm tăng cao trên thế giới Điều này đã tác động đến giá cả hàng hóa, dịch vụ ở Việt Nam.
Chi phí logistics tăng cao do giá nhiên liệu, chi phí vận tải tăng Điều này cũng đã tác động đến giá cả hàng hóa, dịch vụ.
Nhu cầu tiêu d#ng của người dân tăng cao sau khi dịch bệnh COVID-19 được kiểm soát Điều này cũng đã góp phần đẩy giá cả hàng hóa, dịch vụ tăng cao.
Do đó sẽ ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh của các công ty bia theo nhiều cách, bao gồm:
Tăng chi phí sản xuất: Lạm phát tăng cao sẽ đẩy giá nguyên liệu đầu
vào, chẳng hạn như lúa mạch, hoa bia, và nhiên liệu, tăng cao Điều này sẽ làm tăng chi phí sản xu)t bia, khiến các công ty bia phải cân nhắc tăng giá bán hoặc cắt giảm lợi nhuận.
Giảm nhu cầu tiêu dùng: Lạm phát cao có thể khiến người tiêu d#ng
thắt chặt chi tiêu, dẫn đến giảm nhu cầu tiêu d#ng bia Điều này sẽ khiến các công ty bia phải giảm sản lượng hoặc tìm cách tăng doanh số bán hàng trên thị trường xu)t khẩu.
Tăng cạnh tranh: Lạm phát cao có thể khiến các công ty bia khác nhau
phải tăng giá bán Điều này sẽ khiến các công ty bia phải cạnh tranh gay gắt hơn để giữ chân khách hàng.
2.2.2.
Trang 162.2.3 Môi trường nhân khẩu
Dân số hiện tại của Việt Nam hơn 98 triệu người và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới, đạt khoảng 104 triệu người vào năm 2030 Điều này sẽ tạo ra một thị trường tiềm năng lớn cho các công ty bia.
Việt Nam đã và đang trong thời kì cơ c)u dân số vàng Tỷ số phụ thuộc (tỷ lệ trẻ em dưới 15 tuổi và người già 65 tuổi trở lên trên dân số trong độ tuổi 15 đến 64) đã giảm xuống 50% Tuổi th& trung bình của người Việt Nam dự kiến sẽ tăng từ 73,5 tuổi vào năm 2023 lên 78,5 tuổi vào năm 2030 Điều này sẽ dẫn đến sự gia tăng của nhóm người tiêu d#ng trung niên và cao tuổi, những người có xu hướng tiêu thụ nhiều bia hơn.
Tỷ lệ đô thị hóa tăng: Tỷ lệ đô thị hóa của Việt Nam dự kiến sẽ tăng từ 40,8% vào năm 2023 lên 50% vào năm 2030 Điều này sẽ dẫn đến sự gia tăng của nhu cầu tiêu thụ bia ở các thành phố, nơi người dân có xu hướng tiêu thụ nhiều bia hơn.
2.2.4 Môi trường công nghệ
Phát triển công nghệ mới: Sản phẩm bia Huda Huế được sản xu)t từ những nguyên liệu chính như Malt, hoa Hoplon có ch)t lượng cao của những hãng cung c)p hàng đầu thế giới Việc sản xu)t dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến và tuân thủ nghiêm ngặt cũng như các tiêu chuẩn của Việt Nam – thế giới Điều đặc biệt là nguồn nước sử dụng của bia Huế được l)y từ nhà máy nước Vạn Niên (thượng nguồn sông Hương) r)t đảm bảo các chỉ số kỹ thuật ph# hợp với việc sản xu)t bia
Tốc độ chuyển giao Công nghệ R&D: đã có sự tiến bộ mặc d# giá trị tuyệt đối còn th)p nhưng cũng đã chiếm phần đáng kể.
Bia Huda được sản su)t theo quy trình công nghệ tiên tiến nh)t của hang Danbrewconsult- Đan Mạch cung c)p thiết bị và kĩ thuật công nghệ Sự ra đời của việc liên doanh giữa nhà máy bia Huế với hãng Tuborg International A/S (TIAS) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước phát triển (IUF Đan Mạch) g&i là công ty bia Huế, từ đó giúp công ty giới thiệu loại bia có ch)t lượng và tiêu chuẩn quốc tế.
Cơ hội: Nhờ công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp sản xu)t ra được khối lượng
sản phẩm lớn và ch)t lượng
Qua đó, có thể th)y được thách thức, để có được những công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp sản xu)t ra khổi lượng lớn sản phẩm đảm bảo ch)t lượng thì chi phí cho những công nghệ đó cũng không hề nhỏ Và để sử dụng được những công nghệ hiện đại đó, doanh nghiệp đòi hỏi cần phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ cao và chi phí để đào tạo những công nhân viên đủ điều kiện vận hành.
2.2.5 Môi trường tự nhiên
Nguồn nguyên liệu sản xu)t bia ngày càng khan hiếm, thêm vào đó là tình trạng môi trường ngày một ô nhiễm trầm tr&ng, biến đổi khí hậu là dẫn đến nguồn nguyên liệu bia ngày càng ít, chi phí cho việc sản xu)t theo đó cũng tăng
Từ tháng 5 đến tháng 9, Huế chịu ảnh hưởng của gió Tây Nam nên đây cũng là thời điểm thích hợp để xem bia như một loại nước giải khát, giải nóng trong những ngày oi bức.
Trang 172.2.6 Môi trường chính trị - Pháp luật
Môi trường chính trị ổn định, thị trường tiêu thụ bia ngày một phát triển, tài sản được bảo đảm an toàn, không bị hư hại hay m)t mát do chiến tranh Nguồn nhân lực ổn định Tạo động lực cho việc sản xu)t bia trong điều kiện tốt, đem đến sản phẩm ch)t lượng cho cộng đồng.
Bên cạnh đó Nghị định 100/2019/NĐ-CP quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực giao thông đường bộ và đường sắt có hiệu lực từ ngày 1/1/2020 đã tác động đáng kể đến ngành bia, rượu, bia Việt Nam bao gồm cả tác động tiêu cực lẫn tích cực.
Tác động tiêu cực
Nghị định 100 đã dẫn đến sự sụt giảm tiêu thụ bia, rượu, bia ở Việt Nam Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, sản lượng bia tiêu thụ trong nước năm 2020 giảm 5,1% so với năm 2019.
Nguyên nhân chính của sự sụt giảm này là do các quy định của Nghị định 100 đã tăng mức phạt đối với các hành vi vi phạm giao thông liên quan đến rượu, bia Điều này đã khiến người dân e ngại việc uống rượu, bia trước khi tham gia giao thông.
Nghị định 100 cũng đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các công ty bia Do sản lượng tiêu thụ giảm, các công ty bia đã phải giảm sản lượng sản xu)t, giảm lợi nhuận, thậm chí phải thu hẹp quy mô hoạt động.
Tác động tích cực
Bên cạnh những tác động tiêu cực, Nghị định 100 cũng có một số tác động tích cực đến ngành bia, rượu, bia Việt Nam.
Nghị định đã góp phần nâng cao ý thức ch)p hành pháp luật của người dân, đặc biệt là trong việc không uống rượu, bia trước khi tham gia giao thông Điều này đã giúp giảm thiểu tình trạng tai nạn giao thông do rượu, bia gây ra.
Nghị định cũng đã thúc đẩy các công ty bia, rượu, bia chuyển đổi sang sản xu)t các sản phẩm có hàm lượng cồn th)p hơn Điều này đã giúp người tiêu d#ng có thêm nhiều lựa ch&n sản phẩm ph# hợp với nhu cầu của mình.
2.2.7 Môi trường văn hóa – xã hội
Ngày nay, khi nhắc đến bia người ta sẽ nghĩ ngay đến việc xả stress hay những cuộc gặp mặt, đám cưới, sinh nhật, Vì vậy, nhận thức của con người về bia ngày càng đầy đủ và chính xác hơn Bia không phải là say, là x)u nữa Độ tuổi thích hợp cho tiêu thụ bia ngày càng mở rộng, tuy nhiên độ cồn giảm, văn hoá, quan điểm sử dụng bia cũng thu hút một số lượng lớn người tiêu thụ.
T)t cả tạo ra cơ hội đầu tư cho doanh nghiệp dẫn đến sự ảnh hưởng về tính cạnh tranh trong ngành khi sản xu)t Đồng thời, cũng tạo được sự thu hút từ người tiêu thụ bia.
Trang 182.3.5 ÁP LỰC MÔ HFNH CẠNH TRANH2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ của một doanh nghiệp Hiện nay, hầu như mỗi tỉnh đều có các cơ sở sản xu)t bia, rượu, nước giải khát, các nhà máy phân bổ tại 49/64 tỉnh thành cả nước.
Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty Bia Huế 2.3.1.1 Khu vực miền Bắc
Nhà máy bia Đông Á với 2 sản phẩm chính là bia lon và bia chai Carlsberg và Halida Đây là nhà máy bia được thành lập và đi vào hoạt động vào năm 1993 trên cơ sở liên doanh giữa hãng Carlsberg International A/s và hãng Halimex, công su)t ban đầu là 4,3 triệu lít/năm nhưng đến năm 2001 đã nâng lên 25 triệu lít/năm Sản phẩm của công ty được tiêu thụ mạnh nh)t ở Hà Nội và đang chiếm dần thị trường các khu vực miền Trung (đáng kể là bia Halida)
Trong đó bia Carlsberg còn được biết như một nhà tài trợ thể thao Bia halida trong những năm gần đây đang xâm chiếm thị phần không nhỏ của khu vực Bắc miền Trung bằng những chiến dịch khuyến mãi và quảng cáo rầm rộ trên m&i phương tiện truyền thông và trực tiếp đến người tiêu d#ng Có thể nói đây là một đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Bia Huế tại thị trường Bắc miền Trung với nhiều lợi thế như đội ngũ tiếp thị mạnh, hệ thống kênh phân phối rộng khắp, bao bì mẫu mã khá đẹp và đặc biệt là bề dày truyền thống, uy tín ch)t lượng đã được quốc tế công nhận
Tuy nhiên vào 31/04/2004 với việc chuyển đối tác kinh doanh với tập đoàn Carlsberg International A/s, Công ty Bia Huế có thể tận dụng những lợi thế đó để tăng cường lợi thế trong việc chiếm lĩnh thị trường và đưa sản phẩm mới vào tiêu thụ.
Tổng công ty rượu bia và nước giải khát Hà Nội (Habeco) cũng đang khẩn trương đầu tư một dự án sản xu)t bia tại xã Ọuảng Minh (Vĩnh Phúc) công su)t 100 triệu lít/năm cộng với việc đầu tư công su)t của nhà máy hiện có, tổng công su)t Habeco sẽ đạt 200 triệu lít/năm công ty này cũng có ý định mở rộng nhà máy bia Thanh hóa, tiếp nhận bia Hải Dương và Quảng Bình làm công ty con và đầu tư để nâng công su)t 2 nhà máy này.
2.3.1.2 Khu vực miền Trung
Công ty bia Rồng Vàng là công ty bia liên doanh giữa Pháp và Việt Nam với 2 sản phẩm là San Miguel Pale Pilsen, Red Horse Miguel Pale Pilen Gần đây San Miguel đã đầu tư quảng cáo trên truyền hình khá lớn nhưng do nhiều nguyên nhân nên thị trường của San Miguel vẫn còn r)t nhỏ tại thị trường miền bác và miền Trung Một đối thủ cạnh tranh nữa của Bia Huế là Công ty bia Foster ngày nay có hai nhà máy ở Tiền Giang và Đà Nẵng với 2 nhãn hiệu bia là Foster à Larue Đặc biệt sản phẩm Larue là sản phẩm cạnh tranh chính của công ty tại thị trường miền Trung và miền Nam.
Trang 19Công ty Bia Foster trong những năm qua được nhiều người biết đến qua hàng loạt chương trình quảng cáo “Ấn tượng kiêu Úc” trên các phương tiện thông tin đại chúng Tiền thân của hãng này là công ty bia BGI từng cạnh tranh mạnh với Công ty Bia Huế trước đây, sau đó thua lỗ đã bán lại cho Foster của Australia Ngày nay Foster có 2 nhà máy ở Tiền Giang và Đà Nẵng với 2 nhãn hiệu chính là bia Foster và bia Larue Đáng kể là bia Larue với chính sách giá th)p và tiếp thị trực tiếp khách hàng nên hiện nay là sản phẩm cạnh tranh chính của công ty tại thị trường Nam miền Trung.
Ngoài ra thị trường miền trung còn có một số đối thủ khác như Henmiger với thị trường chính là Hà Tĩnh, Nghệ An, Quảng Bình và bia Lager do nhà máy bia Quảng Nam mới thành lập vào tháng 09/2002 với công su)t thiết kế khoảng 10 triệu lít/năm.
2.3.1.3 Khu vực miền Nam
Tổng công ty rượu bia và nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đây là đối thủ cạnh tranh chính của công ty bia Huế tại thị trường miền Nam, được xem là công ty bia lớn nh)t Việt Nam đạt sản lượng hơn 430 triệu lít/năm, trong đó có 268 triệu lít được sản xu)t tại Sabeco, số còn lại được gia công tại 10 nhà máy bia địa phương Các nhà máy gia công nhãn hiệu bia Sài Gòn nằm rải rác đều khắp trên các địa phương từ Nam ra Bắc, đó là bia Phú Yên, Dung Qu)t, Hà Tĩnh, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Nam, Đồng Xuân (Phú Th&) Việt Trì (Vĩnh Phúc), Hương Sen (Thái Bình), Hương Nam (TpHCM) Với phương thức gia công này, Sabeco đã tăng nhanh được năng lực sản xu)t mà không phải bỏ nhiều vốn đầu tư như các nhà máy bia khác.
Ngoài ra Sabeco sẽ tiếp tục nâng công su)t nhà máy bia cần Thơ, nhà máy bia Sài Gòn - Phú Yên, nhà máy bia Hà Tĩnh từ 15 triệu lít/năm lên đến 50 triệu lít/năm, Đắc Lắc 30 triệu lít/năm Nhà máy bia Củ Chi thì đầu tư mới từ 100 triệu lít/năm lên 200 triệu lít/năm, Sabeco còn dự kiến đầu tư nhà bia Bạc Liêu 15 triệu lít/năm và nhà máy bia Quảng Nam có công su)t 50 tiêu lít/năm, với nhiều nhãn hiệu như Sài Gòn, Sài Gòn Special, 333 Trước đây khi thị trường bia còn ít nhà sản xu)t, bia Sài Gòn là nguồn cung c)p bia chính cho cả nước
Công ty đã đạt nhiêu thành tựu như sản phẩm có uy tín trong lòng người tiêu d#ng, luôn dẫn đầu về thị phần bia trong cả nước, công tác tiếp thị, quảng cáo, phân phối tương đối hoàn thiện Tuy nhiên đồng thời với việc dẫn đầu về thị trường tr&ng điểm, dàn trải về chi phí đầu tư vào t)t cả các thị trường hiện có nên hiệu quả t)t yếu là công ty không kiểm soát nổi các thị trường làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ, đây là nhược điểm lớn nh)t của công ty mà công ty bia Huế cần rút ra bài h&c cho bản thân
Nhà máy bia Việt Nam là công ty liên doanh giữa các hãng bia quốc tế với hai nhãn hiệu là Heniken và Tiger Do thừa hưởng uy tín về ch)t lượng, giá cả hợp lý trong khung giá bia cao c)p và quan tr&ng nh)t là khâu giao tiếp khuếch trương đã được công ty chú tr&ng nên trong những năm đầu tiên sản xu)t đã tiêu thụ khoảng 15 triệu lít/năm (1993) So với các loại bia khác, Heniken và Tiger luôn đứng đầu
Trang 20trong tài trợ các giải thi đ)u thể thao trong và ngoài nước như Cúp bóng đá Tiger, giải quần vợt Heniken Hồ Chí Minh mở rộng, những chương trình quảng cáo trên truyền hình r)t )n tượng do nước ngoài dàn dựng đặc biệt những chương trình này thường được phát sóng trên VTV3 vào giờ cao điểm Theo phòng Marketing Công ty Bia Huế cho biết, có thời điêm chi phí quảng cáo cho cả hai loại này mỗi tháng bằng Công ty Bia Huế quảng cáo trong cả năm.
Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài cũng nhập cuộc: Tham gia cuộc chạy đua đầu tư bia với các doanh nghiệp trong nước, còn có các doanh nghiệp nước ngoài Ngoài việc Công ty Bia Việt Nam chuyến nhượng 8,5% cổ phần cho Tập đoàn giải khát Thái Bình Dương (Asia Pacific Breweries-APBB) thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chuyên sản xu)t bia Tiger và Heineken thì mới đây Công ty Bia Đan Mạch Carlsberg đã mua thếm 25% cố phần trong Nhà máy bia Đông Nam Á - Halida và 15% cổ phần của Nhà máy Bia Huế (Huda) với tổng vốn 14 triệu USD.
Tổng số cổ phần của Carlsberg tại Nhà máy Bia Đông Nam Á đã tăng lên 60% (40% thuộc Nhà máy Bia Việt- Hà) và trong Nhà máy Bia Huế là 50% (50% còn lại thuộc vê chính quyên địa phương).Sự xu)t hiện của các thương hiệu bia nước ngoài nối tiếng đang khiến cuộc đua giành giật thị phần của các hãng bia khốc liệt hơn Công ty cổ phần sữa Việt Nam (VinamUk) cũng chính thức thông báo sẽ đầu
Trang 21tư 300 tỷ đồng để xây dựng nhà máy bia Hiện nay công ty đã cho đ)u thầu thành công công nghệ chế biến của Đức, với công su)t ban đầu 50 triệu lít/năm Trong tương lai, Vinamilk sẽ tăng công su)t lên 100 triệu lít/năm Dự kiến nhà máy bia sẽ được xây dựng trong vòng 18 tháng.
2.3.3 Khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà công ty phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay th)t bại của công ty Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường
Với chiến lược phát triển sản phẩm mới Công ty Bia Huế phải nghiên cứu về khách hàng mục tiêu Đó là những khách hàng có trình độ h&c v)n cao, khá sành điệu, có hiếu biết rộng, đòi hỏi người làm Marketing phái nghiên cứu kĩ lưỡng trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường
Theo nghiên cứu, khảo sát thị trường người tiêu d#ng Việt Nam cho th)y có những đặc tính sau: miền Bắc thích uống bia ướp lạnh, không đá, còn miền Nam thì ngược lại, thích uống bia lạnh có đá; bình thường người dân ít uống bia những khi uống thì lại uống khá nhiều và uống theo nhóm.
Thị trường bia có thể phân thành các nhóm sau:
Nhóm 1: Những người thích uống những loại bia có nồng độ nhẹ, dễ
uống và uống nhiều không bị say Với nhóm này h& chủ yếu chỉ uống trong các buổi tiệc, liên hoan
Nhóm 2: Những người thích uống bia nặng, có nhiều cồn Đây chủ yếu
là những người nghiện bia.
Nhóm 3: Là những người thích uống các loại bia có nồng độ cồn vừa
phải H& uống chủ yếu để giải khát và đồng thời tạo cho bữa ăn thêm ngon miệng Đây là nhóm khách hàng tiêu thụ lớn nh)t H& đông về số lượng, uống khá nhiều và thường xuyên Mỗi ngày h& có thể uống hai đến ba lần và trở thành thị hiếu truyền thống Một bộ phận đáng kể trong nhóm này là các cán bộ giao dịch, các nhà kinh doanh, h& thường uống bia khi đàm đạo công việc và tổ chức kinh doanh.
Đây chính là nhóm người mà các cơ sở sản xu)t bia cần nhắm vào để tạo sự tiêu thụ mạnh.
Khách hàng cá nhân
• Độ tuổi: 18-45 tuổi
• Giới tính: Đa phần chủ yếu là nam giới
• Vị trí địa lý: Thị trường tr&ng điểm của công ty là Thừa Thiên Huế và các tỉnh Bắc Trung Bộ như: Quảng trị, Quảng Bình và Hà Tĩnh với thị trường tiềm năng: Nghệ An, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Thanh Hóa, Bình Định…
• Thu nhập: t)t cả những người có thu nhập từ th)p đến trung bình, khá • Nghề nghiệp: sinh viên, lao động phổ thông, công nhân, cán bộ công dân viên chức,
Huda Beer hướng đến đối tượng khách hàng mục tiêu tập trung vào nhóm người mua hàng theo thói quen, là những người có lối sống bình dân, tiêu d#ng tiết kiệm,
Trang 22cần một loại thức uống giải khát có giá cả ph# hợp, sảng khoái, sử dụng trong các dịp lễ, tết, tiệc mừng, sum h&p gia đình, … mang lại cảm giác vui vẻ, gần gửi cho bạn bè và người thân.
Khách hàng tổ chức
Đối tượng khách hàng tổ chức của sản phẩm Huda Beer chủ yếu là các kênh bán lẻ như siêu thị, cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi …
2.3.4 Nhà cung cấp
Nguyên vật liệu chính phải nhập khẩu 100%, nguyên liệu chính (chiếm 60% - 70% lượng nguyên liệu) để sản xu)t bia là hạt đại mạch (malt) c#ng với hoa Houblon do trong nước không thể sản xu)t được loại nguyên liệu này.
Quá trình gieo trồng đại mạch trong nước chưa khả thi: Điều kiện khí hậu Việt Nam chưa thích hợp, ch)t lượng của đại mạch ảnh hưởng đến ch)t lượng lên men bia, vị bia.
Sự phụ thuộc nguyên liệu nhập khẩu ảnh hưởng tới chi phí sản xu)t lợi nhuận của doanh nghiệp Trong giá trị 1 lít bia thành phẩm có chi phí nguyên vật liệu chính chiếm 82,3% (gồm 55,6% malt, 21,1% gạo và 7% Houblon) Nhà sản xu)t chỉ thu về lợi nhuận khoảng 18% - 20% Nguyên liệu chính (Malt và Houblon) cho nghành còn và sẽ tiếp tục phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu, doanh nghiệp không làm chủ được nguồn nguyên vật liệu, ảnh hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Có thể th)y nhà cung c)p có vai trò quyết định trong ngành bia, có quyền thương lượng r)t lớn Do đó sẽ tạo mức cường độ cạnh tranh cao.
2.3.5 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế:
Bia là một hàng hóa thứ yếu, tại Việt Nam bia nhằm thỏa mãn các nhu cầu về giải khát, tụ tập nhóm bạn bè, gia đình, bàn bạc công việc, Sản phẩm thay thế của bia bao gồm như:
Rượu là nhân tố ảnh hưởng đến việc tiêu d#ng bia Vì lượng người dân sử dụng rượu là r)t lớn đặc biệt là v#ng nông thôn.
Sản phẩm giải khát: Trà, cafee, nước ng&t, Do người uống bia có thể gặp các v)n đề liên quan đến sức khỏe, h& có xu hướng tìm đến các sản phẩm đồ uống khác an toàn hơn.
Chính vì vậy mối đe d&a của sản phẩm thay thế là hoàn toàn không hề nhỏ đối với Bia Huế nói riêng và ngành bia Việt Nam nói chung, tạo nên sức ép cạnh tranh khá lớn.
Trang 232.4.PHÂN TÍCH SWOT
Strengths (Điểm mạnh)Weaknesses (Điểm yếu)
1 Có nguồn lực tài chính dồi dào 2 Đội ngũ nhân viên nhiều kinh xuyên có nhiều chương khuyến mãi 7 Người tiêu d#ng nhận thức được
thương hiệu có truyền thống lâu đời, có sự gắn bó nh)t định với cuộc sống của người miền Trung
1 Nhãn hiệu chưa được công chúng biết đến rộng rãi ở các tỉnh miền Bắc và Nam.
2 Sản phẩm của công ty có nhiều mức giá khác nhau phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, tuy nhiên, giá cả vân chưa phải là tốt nh)t.
3 Thương hiệu cũ kĩ, có chút lỗi thời, chưa )n tượng với giới trẻ.
Opportunities (Cơ hội)Threats (Mối đe dọa)
1 Chiếm vị trí hàng đầu tại các tỉnh miền Trung
2 Ngành có sự tăng trưởng ổn định trong nước cũng như quốc tế 3 Quy mô thị trường bia lớn, kinh tế
ổn định, mức sống của người dân tăng cao nên h& quan tâm hơn đến việc thư giãn, xả stress
4 Xu hướng bảo vệ môi trường, phát triển bền vững ngày càng phổ biến
1 Áp lực cạnh tranh vô c#ng khốc liệt trên thị trường bia trong nước 2 Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao 3 Giá nguyên liệu nhập khẩu ngày càng
khan hiếm và đắt đỏ (hoa Hallertauertừ xứ Bavaria miền Nam nước -
4 Vừa cải tiến, làm mới thương hiệu theo hướng gần gũi hơn với giới trẻ nhưng cũng phải tiếp tục củng cố giá trị truyền thống “niềm tự hào miền Trung” gắn liền với thương hiệu bao năm.