Nhóm 8 quản trị nhân lực căn bản liên hệ thực tiễn bộ máy quản trị nhân lực theo mô hình hrbp tại công ty le associates ( la

Khái niệm bộ máy quản trị nhân lựcTổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khithực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN

MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI:

LIÊN HỆ THỰC TIỄN BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTHEO MÔ HÌNH HRBP TẠI CÔNG TY

LE & ASSOCIATES ( L&A )

Thạc sĩ Ngô Thị Mai

Hà Nội, 2023

Họ và tênMã sinh viênNhiệm vụĐánh giáTrương Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

PHẦN 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ MÔ HÌNH HRBP 5

I Một số lý thuyết, khái niệm 5

1.1 Khái niệm bộ máy quản trị nhân lực 5

1.2 Khái niệm mô hình HRBP 5

II Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 6

2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 6

2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 7

III Các hình thức tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực 7

3.1 Cấu trúc đơn giản 7

3.2 Cấu trúc chức năng 8

3.3 Cấu trúc hỗn hợp 9

3.4 Mô hình HRBP 11

IV Chức năng, nhiệm vụ của mô hình HRBP 12

4.1 Chức năng của mô hình HRBP 12

4.2 Nhiệm vụ của mô hình HRBP 13

PHẦN 2 THỰC TIỄN VỀ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH HRBP CỦA L&A .15 I Giới thiệu chung về Công ty L&A (Le & Associates) 15

1.1 Tổng quan về Công ty L&A 15

1.2 Các dịch vụ Công ty L&A cung cấp 16

II Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại L&A 16

2.1 Cơ cấu tổ chức 16

2.2 Nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị nhân sự 17

2.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nahan viên khối quản trị nhân lực của Công ty L&A 26

PHẦN 3 ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HRBP CỦA CÔNG TY L&A 28

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị nhân lực hiện là ngành đang có tốc độ phát triển mạnh ở Việt Nam Bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều cần có bộ phận này để giúp nhân sự phát huy được tối đa năng lực chuyên môn của bản thân, tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp Đối với mỗi tổ chức, việc thực hiện được mục tiêu kinh doanh, tối đa hoá giá trị doanh nghiệp chính là đích đến cho sự thành công mà mọi chiến lược, chính sách đều nhắm tới để đạt được Trải qua nhiều giai đoạn cải tiến và phát triển, bộ phận HR – Nhân sự không chỉ dừng lại với vai trò quản lý đội ngũ nhân viên mà còn tham gia vào các phòng ban khác với nhiệm vụ cố vấn, triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là những người có khả năng mang đến các giá trị cho các bên liên quan (khách hàng, đối tác,…) Vị trí HRBP cũng được ra đời kể từ đây và giờ đây dần trở thành những chuyên gia được săn đón hàng đầu Hiện nay, mô hình HRBP ngày càng trở nên phổ biến, đặc biệt là tại các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn Thành lập vào năm 2001, Le &Associates (L&A) là doanh nghiệp Việt Nam tiên phong trong việc ứng dụng HRBP vào dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Qua quá trình tìm hiểu và lựa chọn, nhóm 8 lựa chọn nghiên cứu đề tài: “LIÊN HỆ THỰC

TIỄN BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH HRBP TẠI CÔNG TY LE& ASSOCIATES” để đi sâu và tìm hiểu kĩ lưỡng hơn về mô hình HRBP nói riêng và bộ

máy quản trị nhân lực nói chung của doanh nghiệp này

PHẦN 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ MÔ HÌNH HRBP

I Một số lý thuyết, khái niệm

1.1 Khái niệm bộ máy quản trị nhân lực

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi

thực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nhữngngười làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có tráchnhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc.

Từ khái niệm trên có thể thấy:

Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị nhân lực, tổ chức doanh nghiệp cần xác định các công việc phải làm trong lĩnh vực đó, như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực.

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực không chỉ đề cập đến bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp, bởi vì trách nhiệm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực thuộc về mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp Do vậy tổ chức bộ máy quản trị nhân lực sẽ bao gồm cả tổ chức bộ máy các nhà quản trị ở các cấp bậc và tổ chức bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực thực hiện chức năng quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp hoạt động này gắn liền với quá trình phân công và phân quyền Đó là quá trình chuyển giao nhiệm vụ, quyền hạn, xác lập mối quan hệ khi tiểu binh công việc cụ thể cho các cá nhân làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực để thực hiện các công việc đầu tiên.

1.2 Khái niệm mô hình HRBP

HRBP là viết tắt của Human Resource Business Partner nghĩa là “Đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh” hoặc gọi tắt là “Đối tác nhân sự” HRBP đại diện cho người lao động, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa các đơn vị kinh doanh với các bộ phận khác để nâng cao năng suất làm việc

5

Hiểu đơn giản, vị trí HRBP có nhiệm vụ phát triển các chương trình nhân sự nhằm hỗ trợ trực tiếp các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra Muốn làm được HRBP, chúng ta phải đào sâu kiến thức và trang bị kỹ năng chuyên môn cao của mảng nhân sự

Vai trò của HRBP không đơn thuần chỉ là đăng tiêu chí tuyển dụng, chăm sóc ứng viên hay đào tạo nội bộ mà còn là vạch ra chiến lược tuyển chọn nhân sự mang tính thời hạn nhất định để hỗ trợ cho mục tiêu bán hàng, kinh doanh của doanh nghiệp Các đối tác nhân sự kinh doanh được kỳ vọng sẽ phối hợp chặt chẽ với cấp lãnh đạo để có được tầm nhìn chiến lược, đưa ra ý kiến để định hướng và phát triển công việc.

Trên thực tế, bộ phận Nhân sự – Đối tác kinh doanh gồm 3 vai trò cốt lõi:

Center of Excellence: nhóm nhỏ các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu về nhân sự, nhiệm vụ của bộ phận này là đưa ra giải pháp nhân sự vượt trội với tầm nhìn chiến lược

Shared Service Center: bộ phận cần lượng nhân lực lớn nhất vì phụ trách các nhiệm vụ HR cơ bản như tuyển dụng, hành chính, C&B…

Embedded HR: chính là cách gọi khác của HRBP, với nhiệm vụ liên kết chiến lược giữa nhân sự và các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có 2 hướng áp dụng mô hình HRBP:

Áp dụng theo chức năng như (IT, sales, operation) với các doanh nghiệp tiêu biểu như Unilever, Prudential, Tiki,…

Áp dụng HRBP theo các nhánh của tập đoàn như Scommerce, VNG,…

II.Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

II.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực

Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

Cụ thể gắn với các hoạt động:

Hoạch định: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực

Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiết lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,

Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức doanh nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:

- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp;

- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp theo từng giai đoạn;

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;

- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;

- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, );

- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh nghiệp;

- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị nhân lực.

7

III Các hình thức tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực

3.1 Cấu trúc đơn giản

Cấu trúc giản đơn được thể hiện theo mô hình sau:

Hình 1 : Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc đơn giản là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp Giám đốc (người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp đó.

Công việc mà nhân viên nhân sự thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động, Nhưng cũng do mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên nhân sự ở mô hình này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều mảng công việc Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về nhân sự là chủ yếu cùng với việc thực hiện chức năng hành chính.

Hoặc thực tế cũng xảy ra trường hợp các chức năng khác như: kế toán, hành chính, IT, pháp chế được ghép với chức năng quản trị nhân lực và được đặt trong một bộ phận Điều này sẽ có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư cho chức năng quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp

Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa số lượng lao động dưới 100 người lao động.

3.2 Cấu trúc chức năng

Đây là mô hình của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng:

Hình 2 : Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng

Đặc điểm cơ bản của mô hình này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận đó có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn.

Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/ doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực

9

3.3 Cấu trúc hỗn hợp

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc hỗn hợp là: bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao

Hình 3 : Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp

Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trực thuộc trong công việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý hồ sơ

Công việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương hay chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/ doanh nghiệp thực hiện hoạt động này

Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô lớn số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lý nhân lực.

3.4 Mô hình HRBP

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong cuốn sách "Human resource champion" từ năm 1997 Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:

(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp;

(ii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Từ "Partner" có thể hiển theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty.

Hình 4 : Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP

Như vậy HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang.

Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:

- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: Bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân sự Trong đó bộ phận nghiệp vụ nhân sự: Thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội, ; Còn trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, );

- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.

Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (Strategic Partner); quản lý hoạt động (Operation Management), giải đáp các trưởng hợp khẩn cấp (Emergency Responder), giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator)

Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao Thực tế mô hình này ngày càng được nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp dụng.

IV Chức năng, nhiệm vụ của mô hình HRBP

4.1 Chức năng của mô hình HRBP

Mô hình hoạt động kinh doanh của công ty lớn và phức tạp, mỗi bộ phận chuyên trách có số lượng nhân sự khá đông và thậm chí các nhánh kinh doanh đôi khi rất ít liên quan đến nhau nên cần HRBP để tìm hiểu nhân viên, làm cầu nối giữa nhân viên các bộ phận với các nhóm chức năng của HR (Tuyển dụng, đào tạo, C & B, ) để triển khai hiệu quả hơn các chiến lược, hoạt động nhân sự cho từng khối kinh doanh HRBP Manager không có trách nhiệm hành chính đối với bất kỳ bộ phận nào Chức năng chính của họ là làm việc

với đội ngũ lãnh đạo cấp cao và với các quản lý bộ phận để hướng dẫn và truyền đạt chiến lược tổng thể của công ty

Chức năng quan trọng nhất của HRBP là am hiểu sâu sắc nhu cầu, chiến lược của nhánh kinh doanh để kết hợp với các bộ phận chức năng của bộ phận nhân sự (HR) và triển khai hiệu quả hơn, phù hợp hơn chiến lược nhân sự, giúp tối đa hóa nguồn nhân lực của nhánh kinh doanh.

Chính vì vậy, HRBP có chức năng rất quan trọng trong việc phân tích công việc, thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp, xác định năng lực nội tại, tiềm năng của từng nhân viên cũng như hiểu rõ nhu cầu phát triển của các bạn để từ đó xây dựng và thực thi các chương trình đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu chiến lược của nhánh kinh doanh.

4.2 Nhiệm vụ của mô hình HRBP

Theo Lâm Phương Nga (2013), nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:

Đối tác chiến lược (Strategic Partner)

• Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi; • Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;

• Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng; • Nhận diện chiến lược kinh doanh mới’

• Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp; • Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;

• Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược; • Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.

Quản lý hoạt động (Operations Manager)

• Đánh giá thái độ nhân viên;

• Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên; • Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;

• Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; • Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;

13

• Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.

Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)

• Chuẩn bị các tình huống khác nhau;

• Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý; • Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.

Người hòa giải ( Employee Mediator )

• Quản lý vấn đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức; • Giải quyết mâu thuẫn;

• Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;

• Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.

PHẦN 2 THỰC TIỄN VỀ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH HRBP CỦA L&A

I Giới thiệu chung về Công ty L&A (Le & Associates)

1.1 Tổng quan về Công ty L&A

Le & Associates (L&A), thành viên của L & A Holdings, hiện là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong dịch vụ nhân lực và thuê ngoài Thành lập vào năm 2001, L & A bắt đầu cung cấp dịch vụ tuyển dụng quản trị viên Tiếp tục những năm sau đó, L & A cung cấp thêm những dịch vụ đa dạng bao gồm: Thuê ngoài nguồn nhân lực, Đào tạo doanh nghiệp, Tư vấn quản lý nhân lực, Đánh giá tổ chức và cá nhân Ngoài trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh, vào năm 2009, văn phòng đại diện của L & A tại Hà Nội cũng được xây dựng.

Trải qua gần 20 năm phát triển không ngừng, L & A đã đưa ra những giải pháp thực tiễn có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong việc quản lý nguồn nhân lực, góp phần hiện thực hóa chiến lược phát triển cho từng doanh nghiệp Tự hào sở hữu một đội ngũ chuyên gia giỏi và tận tâm kết hợp với công nghệ nhân sự tiên tiến đã giúp L & A đạt được những kết quả tốt nhất trong từng dịch vụ của mình Vì vậy, thương hiệu L & A đã tạo nên sự uy tín cũng như danh tiếng trên thị trường đầy cạnh tranh này.

Song song với việc xây dựng 5 giá trị cốt lõi: Chuyên nghiệp – Trách nhiệm – Sáng tạo – Tận tâm – Bền bỉ, L & A hướng đến sứ mệnh có thể tối đa hóa đầu tư của khách hàng vào con người để từ đó trở thành sự lựa chọn tối ưu cho các giải pháp nhân sự cho các doanh nghiệp Thông qua các con số biết "nói”:

Hơn 20 đối tác trong và ngoài nước;

Hơn 150 dự án được triển khai thành công mỗi năm; Hơn 100.000 dữ liệu ứng viên;

Đội ngũ nhân viên hơn 9000 người trên toàn quốc

15

Hiện nay, L & A tự hào là sự lựa chọn của rất nhiều công ty, tập đoàn lớn trong và ngoài nước đang hoạt động tại các lĩnh vực: Hàng tiêu dùng, bán lẻ, dược phẩm, công nghiệp, kho vận, công nghệ cao, nông nghiệp, Trong đó phải kể đến như: Vingroup, Vsip, Saigon Coop, Nhựa Bình Minh…

1.2 Các dịch vụ Công ty L&A cung cấp

L & A cung cấp chủ yếu các dịch vụ nhân sự, tiêu biểu như:

Dịch vụ đánh giá: Trung tâm đánh giá của L & A hiện chủ yếu cung cấp các đánh giá

trực tuyến dựa trên hành vi, giúp doanh nghiệp và quản trị viên có các bằng chứng khoa học, định lượng và đáng tin cậy để lập kế hoạch, ra quyết định tốt hơn nhằm cải thiện chất lượng nhân lực, tăng hiệu quả làm việc của cá nhân và nhóm, phát triển đội ngũ lãnh đạo trung và cao trong công ty.

Dịch vụ đào tạo: L & A sở hữu các chương trình đào tạo doanh nghiệp độc quyền

được xây dựng dựa trên những công cụ đánh giá của các đối tác có uy tín trên thế giới mà L

& A duy nhất khai thác tại Việt Nam: Đào tạo kỹ năng mềm, đào tạo kỹ năng lãnh đạo và

quản lý, huấn luyện…

Dịch vụ thầu nhân lực và cung ứng nhân sự: dịch vụ này được thiết kế để đáp ứng

các yêu cầu chuyên biệt của quý khách với những hiệu quả đã được kiểm chứng và công

nhận trong 20 năm qua bởi các công ty tên tuổi hàng đầu thế giới Cụ thể, các giá trị mà L &

A mang lại cho khách hàng gồm:

Cải thiện năng suất, chất lượng công việc và tối ưu hiệu quả đầu tư Giải phóng quý vị khỏi các công việc hành chính nhân sự không cốt lõi Cải thiện sự tuân thủ và tương thích với các quy định pháp lý về lao động

II Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại L&A

2.1 Cơ cấu tổ chức