Khái niệm bộ máy quản trị nhân lựcTổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khithực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh n
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ MÔ HÌNH HRBP
Một số lý thuyết, khái niệm
1.1 Khái niệm bộ máy quản trị nhân lực
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc.
Từ khái niệm trên có thể thấy: Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị nhân lực, tổ chức doanh nghiệp cần xác định các công việc phải làm trong lĩnh vực đó, như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực.
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực không chỉ đề cập đến bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp, bởi vì trách nhiệm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực thuộc về mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp Do vậy tổ chức bộ máy quản trị nhân lực sẽ bao gồm cả tổ chức bộ máy các nhà quản trị ở các cấp bậc và tổ chức bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực thực hiện chức năng quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp hoạt động này gắn liền với quá trình phân công và phân quyền Đó là quá trình chuyển giao nhiệm vụ, quyền hạn, xác lập mối quan hệ khi tiểu binh công việc cụ thể cho các cá nhân làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực để thực hiện các công việc đầu tiên.
1.2 Khái niệm mô hình HRBP
HRBP là viết tắt của Human Resource Business Partner nghĩa là “Đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh” hoặc gọi tắt là “Đối tác nhân sự” HRBP đại diện cho người lao động, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa các đơn vị kinh doanh với các bộ phận khác để nâng cao năng suất làm việc
Hiểu đơn giản, vị trí HRBP có nhiệm vụ phát triển các chương trình nhân sự nhằm hỗ trợ trực tiếp các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra Muốn làm được HRBP, chúng ta phải đào sâu kiến thức và trang bị kỹ năng chuyên môn cao của mảng nhân sự Vai trò của HRBP không đơn thuần chỉ là đăng tiêu chí tuyển dụng, chăm sóc ứng viên hay đào tạo nội bộ mà còn là vạch ra chiến lược tuyển chọn nhân sự mang tính thời hạn nhất định để hỗ trợ cho mục tiêu bán hàng, kinh doanh của doanh nghiệp Các đối tác nhân sự kinh doanh được kỳ vọng sẽ phối hợp chặt chẽ với cấp lãnh đạo để có được tầm nhìn chiến lược, đưa ra ý kiến để định hướng và phát triển công việc.
Trên thực tế, bộ phận Nhân sự – Đối tác kinh doanh gồm 3 vai trò cốt lõi:
Center of Excellence: nhóm nhỏ các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu về nhân sự, nhiệm vụ của bộ phận này là đưa ra giải pháp nhân sự vượt trội với tầm nhìn chiến lược
Shared Service Center: bộ phận cần lượng nhân lực lớn nhất vì phụ trách các nhiệm vụ HR cơ bản như tuyển dụng, hành chính, C&B…
Embedded HR: chính là cách gọi khác của HRBP, với nhiệm vụ liên kết chiến lược giữa nhân sự và các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có 2 hướng áp dụng mô hình HRBP: Áp dụng theo chức năng như (IT, sales, operation) với các doanh nghiệp tiêu biểu như Unilever, Prudential, Tiki,… Áp dụng HRBP theo các nhánh của tập đoàn như Scommerce, VNG,…
Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
II.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực
Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Cụ thể gắn với các hoạt động:
Hoạch định: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực
Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiết lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,
Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức doanh nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:
- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp;
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp theo từng giai đoạn;
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;
- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;
- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, );
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh nghiệp;
- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị nhân lực.
Các hình thức tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực
Cấu trúc giản đơn được thể hiện theo mô hình sau:
Hình 1 : Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn Đặc điểm cơ bản của cấu trúc đơn giản là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp Giám đốc (người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp đó.
Công việc mà nhân viên nhân sự thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động, Nhưng cũng do mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên nhân sự ở mô hình này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều mảng công việc Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về nhân sự là chủ yếu cùng với việc thực hiện chức năng hành chính.
Hoặc thực tế cũng xảy ra trường hợp các chức năng khác như: kế toán, hành chính, IT, pháp chế được ghép với chức năng quản trị nhân lực và được đặt trong một bộ phận Điều này sẽ có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư cho chức năng quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp
Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa số lượng lao động dưới 100 người lao động.
3.2 Cấu trúc chức năng Đây là mô hình của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng:
Hình 2 : Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng Đặc điểm cơ bản của mô hình này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực. Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận đó có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn.
Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/ doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực
3.3 Cấu trúc hỗn hợp Đặc điểm cơ bản của cấu trúc hỗn hợp là: bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao
Hình 3 : Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp
Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trực thuộc trong công việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý hồ sơ
Công việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương hay chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/ doanh nghiệp thực hiện hoạt động này
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô lớn số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lý nhân lực.
Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong cuốn sách "Human resource champion" từ năm 1997 Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:
(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp;
(ii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Từ "Partner" có thể hiển theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty.
Hình 4 : Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP
Như vậy HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang.
Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:
- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: Bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân sự Trong đó bộ phận nghiệp vụ nhân sự: Thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội, ; Còn trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, );
- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
Chức năng, nhiệm vụ của mô hình HRBP
4.1 Chức năng của mô hình HRBP
Mô hình hoạt động kinh doanh của công ty lớn và phức tạp, mỗi bộ phận chuyên trách có số lượng nhân sự khá đông và thậm chí các nhánh kinh doanh đôi khi rất ít liên quan đến nhau nên cần HRBP để tìm hiểu nhân viên, làm cầu nối giữa nhân viên các bộ phận với các nhóm chức năng của HR (Tuyển dụng, đào tạo, C & B, ) để triển khai hiệu quả hơn các chiến lược, hoạt động nhân sự cho từng khối kinh doanh HRBP Manager không có trách nhiệm hành chính đối với bất kỳ bộ phận nào Chức năng chính của họ là làm việc với đội ngũ lãnh đạo cấp cao và với các quản lý bộ phận để hướng dẫn và truyền đạt chiến lược tổng thể của công ty
Chức năng quan trọng nhất của HRBP là am hiểu sâu sắc nhu cầu, chiến lược của nhánh kinh doanh để kết hợp với các bộ phận chức năng của bộ phận nhân sự (HR) và triển khai hiệu quả hơn, phù hợp hơn chiến lược nhân sự, giúp tối đa hóa nguồn nhân lực của nhánh kinh doanh.
Chính vì vậy, HRBP có chức năng rất quan trọng trong việc phân tích công việc, thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp, xác định năng lực nội tại, tiềm năng của từng nhân viên cũng như hiểu rõ nhu cầu phát triển của các bạn để từ đó xây dựng và thực thi các chương trình đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu chiến lược của nhánh kinh doanh.
4.2 Nhiệm vụ của mô hình HRBP
Theo Lâm Phương Nga (2013), nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau: Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
• Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
• Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
• Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
• Nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
• Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
• Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
• Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
• Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
• Đánh giá thái độ nhân viên;
• Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;
• Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
• Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
• Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
• Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
• Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
• Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;
• Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
• Quản lý vấn đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;
• Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
• Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
THỰC TIỄN VỀ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH HRBP CỦA L&A .15 I Giới thiệu chung về Công ty L&A (Le & Associates)
Tổng quan về Công ty L&A
Le & Associates (L&A), thành viên của L & A Holdings, hiện là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong dịch vụ nhân lực và thuê ngoài Thành lập vào năm
2001, L & A bắt đầu cung cấp dịch vụ tuyển dụng quản trị viên Tiếp tục những năm sau đó,
L & A cung cấp thêm những dịch vụ đa dạng bao gồm: Thuê ngoài nguồn nhân lực, Đào tạo doanh nghiệp, Tư vấn quản lý nhân lực, Đánh giá tổ chức và cá nhân Ngoài trụ sở chính tại
TP Hồ Chí Minh, vào năm 2009, văn phòng đại diện của L & A tại Hà Nội cũng được xây dựng.
Trải qua gần 20 năm phát triển không ngừng, L & A đã đưa ra những giải pháp thực tiễn có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong việc quản lý nguồn nhân lực, góp phần hiện thực hóa chiến lược phát triển cho từng doanh nghiệp Tự hào sở hữu một đội ngũ chuyên gia giỏi và tận tâm kết hợp với công nghệ nhân sự tiên tiến đã giúp L & A đạt được những kết quả tốt nhất trong từng dịch vụ của mình Vì vậy, thương hiệu L & A đã tạo nên sự uy tín cũng như danh tiếng trên thị trường đầy cạnh tranh này.
Song song với việc xây dựng 5 giá trị cốt lõi: Chuyên nghiệp – Trách nhiệm – Sáng tạo – Tận tâm – Bền bỉ, L & A hướng đến sứ mệnh có thể tối đa hóa đầu tư của khách hàng vào con người để từ đó trở thành sự lựa chọn tối ưu cho các giải pháp nhân sự cho các doanh nghiệp Thông qua các con số biết "nói”:
Hơn 20 đối tác trong và ngoài nước;
Hơn 150 dự án được triển khai thành công mỗi năm;
Hơn 100.000 dữ liệu ứng viên; Đội ngũ nhân viên hơn 9000 người trên toàn quốc
Hiện nay, L & A tự hào là sự lựa chọn của rất nhiều công ty, tập đoàn lớn trong và ngoài nước đang hoạt động tại các lĩnh vực: Hàng tiêu dùng, bán lẻ, dược phẩm, công nghiệp, kho vận, công nghệ cao, nông nghiệp, Trong đó phải kể đến như: Vingroup, Vsip, Saigon Coop,Nhựa Bình Minh…
Các dịch vụ Công ty L&A cung cấp
L & A cung cấp chủ yếu các dịch vụ nhân sự, tiêu biểu như:
Dịch vụ đánh giá: Trung tâm đánh giá của L & A hiện chủ yếu cung cấp các đánh giá trực tuyến dựa trên hành vi, giúp doanh nghiệp và quản trị viên có các bằng chứng khoa học, định lượng và đáng tin cậy để lập kế hoạch, ra quyết định tốt hơn nhằm cải thiện chất lượng nhân lực, tăng hiệu quả làm việc của cá nhân và nhóm, phát triển đội ngũ lãnh đạo trung và cao trong công ty.
Dịch vụ đào tạo: L & A sở hữu các chương trình đào tạo doanh nghiệp độc quyền được xây dựng dựa trên những công cụ đánh giá của các đối tác có uy tín trên thế giới mà L
& A duy nhất khai thác tại Việt Nam: Đào tạo kỹ năng mềm, đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý, huấn luyện…
Dịch vụ thầu nhân lực và cung ứng nhân sự: dịch vụ này được thiết kế để đáp ứng các yêu cầu chuyên biệt của quý khách với những hiệu quả đã được kiểm chứng và công nhận trong 20 năm qua bởi các công ty tên tuổi hàng đầu thế giới Cụ thể, các giá trị mà L &
A mang lại cho khách hàng gồm:
Cải thiện năng suất, chất lượng công việc và tối ưu hiệu quả đầu tư
Giải phóng quý vị khỏi các công việc hành chính nhân sự không cốt lõi
Cải thiện sự tuân thủ và tương thích với các quy định pháp lý về lao động
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại L&A
2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý Có 3 loại hợp đồng là hợp đồng không xác định thời hạn và hợp đồng xác định thời hạn
Sau khi kí hợp đồng thỏa thuận giữa 2 bên, 1 bên người lao động sẽ giữ một bản còn lại HRBP tiến hành lưu lại từng danh mục, phân loại và lưu trữ Mỗi đợt nhân viên sẽ tiến hành thống kê và báo cáo tình hợp đồng nào đã hết hạn , sắp hết hạn, bổ sung thêm hợp đồng cho nhân viên mới, gia hạn hợp đồng cho nhân viên cũ đã hết hạn….
Về hồ sơ nhân viên: Việc lưu trữ được thực hiện một cách khoa học, nhân viên sẽ được tạo một mã code hay gọi là mã nhân viên Tất cả thông tin về nhân viên sẽ được cập nhật và lưu trữ vào tủ hồ sơ theo từng danh mục hồ sơ Ví dụ như tình lương và đi lương HRBP sẽ chuyển lương cho nhân viên qua thẻ ngân hàng căn cứ vào thông tin đã được cung cấp từ trước.
Chăm sóc khách hàng Đối với công ty khách hàng là bộ phận quan trọng nhất công ty L&A là một công ty cung cấp dịch vụ thì điều này còn quan trọng hơn, quyết định sự thành bại của công ty Tất cả doanh nghiệp muốn duy trì và tồn tại cần quan tâm đến yếu tố này L&A cũng không ngoại lệ khi là một công ty chuyên cung cấp dịch vụ nhân sự Quan hệ tốt với khách hàng là chìa khóa để thành công HRBP của L&A sẽ chăm sóc khách hàng bằng cách gọi điện hoặc gửi mail thăm hỏi khách hàng, có thể là vấn đề công việc hay chia sẻ những buổi hội thảo hay khóa học miễn phí của công ty. Đào tạo nhân viên
Ngoài các công việc liên quan đến vấn đề về lương, thuê, bảo hiểm bộ phận cũng chú trọng đến vấn đề đào tạo Có hai hình thức đào tạo chính trong bộ phận đó là:
- Đối với nhân viện tại các dự án, chủ yếu là lao động phổ thông, công nhân, các HRBP sẽ áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi là việc thông qua sự hướng dẫn của những người làm lâu năm, những nhân viên đã có kinh nghiệm trước đó, nhờ vào trưởng nhóm phổ biến và phân chia hướng dẫn, việc đào tạo theo hình thức này tiết kiệm được một khoản chi phí dành cho đào tạo, tiết kiệm được thời gian nhưng vẫn không ảnh hưởng đến tiến độ công việc hay có thể vừa học vừa làm thay vì phải nghỉ một buổi để học
- Đối với cán bộ quản lý dự án, HRBP tại dự án mỗi 1-2 tháng sẽ phải tham gia 1 khóa học nghiệp vụ do công ty tổ chức Một lợi thế của công ty đó là công ty chuyên dịch vụ nhân sự nên những khóa học như vậy sẽ được thực hiện bởi chuyên gia lâu năm về nhân sự, những người có kiến thức, kinh nghiệm rất sâu rộng trong công ty mà không phải tốn chi phí từ bên ngoài
Xây dựng đối tác chiến lược
Các HRBP của L&A là người trực tiếp liên hệ, trao đổi với các phòng ban chuyên biệt khác Công việc chính của họ là tư vấn, điều chỉnh chiến lược nhân sự, đáp ứng nhu cầu thay đổi theo tình hình chung của doanh nghiệp.
HRBP cũng là người nắm rõ thước đo năng lực của toàn bộ nhân sự trong một tổ chức Từ đó, đưa ra sự nhận diện về chiến lược kinh doanh mới và ảnh hưởng của bộ máy nhân sự đến việc thực thi hiệu quả chiến lược kinh doanh.
Ngoài ra, bộ phận HRBP của L&A cũng sẽ hiểu rõ được tầm quan trọng từ sự góp sức của các nhân tài đến sự phát triển của doanh nghiệp Điều này giúp HRBP lên kế hoạch tái cấu trúc nhân sự phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty.
Những vai trò khác của HRBP
Operations Manager – Quản lý hoạt động: Với vai trò quản lý hoạt động, HRBP sẽ có nhiệm vụ tuyên truyền văn hóa công ty, quy định, quy trình làm việc, chính sách đãi ngộ, Trường hợp có những thay đổi về quy định hay chính sách nào đó, HRBP sẽ là người cập nhật và thông tin đến toàn bộ nhân viên.
Bên cạnh đó, HRBP cũng là người giám sát đội ngũ nhân viên trong quá trình làm việc Từ đây, họ sẽ đưa ra đánh giá, nhận xét về thái độ, tác phong nhân viên ở các phòng ban Sau đó sẽ kết hợp với bộ phận HR để tìm được những nhân viên có năng lực tốt, phù hợp với các vị trí chủ chốt trong công ty.
Responder – Phản ứng khẩn cấp: Trong một số trường hợp cần phản hồi thông tin, thắc mắc hay khiếu nại thì HR Business Partner sẽ là nơi tiếp nhận và đưa ra giải pháp xử lý thỏa đáng Bên cạnh đó, bộ phận HRBP còn phải xác định dự trù những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để có những phản ứng nhanh chóng, kịp thời, hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Employee Mediator – Người hòa giải: Những mâu thuẫn nội bộ trong doanh nghiệp là vấn đề khó tránh khỏi và HR Business Partner chính là người đảm nhận sứ mệnh hòa giải những mâu thuẫn đó Đồng thời, HRBP phải luôn sẵn sàng để ứng phó trước những thay đổi đột ngột về cấu trúc nhân sự trong một tổ chức Từ đó đưa ra những giải pháp điều chỉnh, khắc phục phù hợp.
2.2.2 Trung tâm dịch vụ các HRBP của L&A
Các trung tâm đánh giá của L&A hiện chủ yếu cung cấp các đánh giá trực tiếp dựa trên hành vi, giúp doanh nghiệp và quản trị viên có các bằng chứng khoa học, định lượng và đáng tin cậy để lập kế hoạch, ra quyết định tốt hơn nhằm cải thiện chất lượng nhân lực, tăng hiệu quả làm việc của cá nhân và nhóm, phát triển đội ngũ lãnh đạo trung và cao trong công ty Đối tác phát triển những công cụ đánh giá này là những công ty tư vấn uy tín hàng đầu trên thế giới, đã được Forbes 500 sử dụng và công nhận trong nhiều năm qua, hiện có mặt tại
60 quốc gia và được khai thác độc quyền tại Việt Nam bởi L&A. Đánh giá để củng cố văn hóa doanh nghiệp, thu hút, giữ chân nhân tài, tăng gắn kết của nhân viên Bài đánh giá giúp lãnh đạo doanh nghiệp có một cái nhìn toàn diện, sâu sắc và khách quan về văn hóa doanh nghiệp, mức độ hài lòng về môi trường làm việc và gắn kết của nhân viên với công ty Các bài đánh giá để tăng hiệu quả bán hàng, bứt phá doanh thu ngoạn mục.
ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HRBP CỦA CÔNG TY L&A
Ưu điểm
L&A là công ty áp dụng mô hình HRBP từ sớm tại Việt Nam, nhận thấy được tầm quan trọng cũng như vai trò lớn của mô hình này, giúp công ty kiểm soát chặt chẽ chiến lược phát triển nhân lực, đảm bảo đào tạo nhân viên đúng với năng lực, đáp ứng nhanh và chất lượng yêu cầu đầu tư nhân lực của lãnh đạo và tập trung phát triển hình ảnh nhà tuyển dụng chuyên nghiệp.
Mô hình HRBP tại L&A hiện đại, chuyên nghiệp, là đòn bẩy giúp công ty triển khai thành công nhiều dự án, hàng loạt công nghệ mới nhất trên thế giới như ứng dụng robot và quản lý hiệu quả công việc theo thời gian thực đều được L & A cập nhật kịp thời và đã đi vào triển khai.
Tối ưu hóa hiệu quả đầu tư của quý Công ty vào nguồn nhân lực là phương châm hoạt động của đội ngũ HRBP năng động và giàu trải nghiệm của L & A Được hỗ trợ bởi công nghệ nhân sự tinh vi và cơ sở dữ liệu phong phú, công ty luôn sẵn sàng hỗ trợ và đồng hành cùng quý Công ty trong các thách thức về quản lý và phát triển nhân lực để thực thi thành công chiến lược phát triển mà lãnh đạo doanh nghiệp đề ra
Xóa bỏ những nhược điểm mà HR truyền thống không thể hoàn thành, thực sự đẩy vai trò của bộ phận quản lý và phát triển nguồn nhân lực lên một cấp độ cao hơn và tiếng nói nặng ký hơn trong Ban lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp Mô hình nhân sự truyền thống tập trung nhiều vào mục quản trị, tuân thủ, đào tạo và xử lý phúc lợi nhân viên Còn chuyên viên nhân sự trong mô hình HRBP được kỳ vọng sẽ phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo cấp cao để thấy được “bức tranh toàn cảnh”.
Nhược điểm
Công ty chưa trao quyền triệt để cho đội ngũ nhân sự HRBP vì vậy mà họ chưa phát huy hết được vai trò của mình Sai lầm của các doanh nghiệp là chỉ chuyển đổi nhân sự HRBP về mặt hình thức mà chưa thực sự trao trách nhiệm và quyền lợi cho họ Vì bộ phận
HRBP là cầu nối giữa Nhân viên các bộ phận/nhánh business với các nhóm chức năng của
HR (Tuyển dụng, Đào tạo, C&B,…) nên họ phải thực sự có 2 quyền chính sau:
Quyền thứ nhất là lập và quản lý ngân sách nhân sự của business/ bộ phận phụ trách. Quyền thứ hai là được tham gia trực tiếp vào các hoạt động của Bộ phận để hiểu rõ tính chất công việc, tình hình hoạt động kinh doanh của business Người làm HRBP đúng nghĩa sẽ không tham gia vào công việc đào tạo, tuyển dụng, hay C&B nhưng làm rất nhiều các công việc của OD (Organizational Development)
Trong việc triển khai mô hình HRBP ở L&A là sự hạn chế về chương trình đào tạo lộ trình để trở thành HRBP chuyên nghiệp Dù nhu cầu nhân lực HRBP tăng cao, nhưng thực tế có rất ít thông tin về chương trình đào tạo, giảng dạy về lĩnh vực nhân sự này Người họcHRBP cũng chưa được đào tạo để hiểu một cách đầy đủ về năng lực, trách nhiệm cũng như công việc của một HRBP.