Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1

Luận văn được hoàn thành tại: ; - :

HỌC VIEN CÔNG NGHẸ BƯU CHÍNH VIEN THONG

Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Văn Giáp

Phản biện 1: TS.Nguyén Thành Hiếu

Phản biện 2: TS.Nguyễn Thanh Tùng

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viên thông

Vào lúc: 13 giờ 45 ngày 27 tháng 02 năm 2016

Có thê tìm hiêu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn

thông.

MỞ ĐẦU

1 Tính cap thiét của đề tài

Vinaphone là một trong ba nhà mạng di động lớn nhất tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng bình quân hang năm dat gần 10%.

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vi

trực thuộc Công ty Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện

thoại di động Trong quá trình quá trình sản xuất kinh doanh của

mình thì yếu tố con người quyết định sự thành công chiến lược kinh doanh của công ty.

Đề phát huy yếu tố con người thì hoạt động quản trị nhân lực là rất quan trọng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đóng vai trò

hết sức quan trọng trong việc sử dụng các nguồn lực phục vụ phát

triển, trong đó đánh giá kết quả thực hiện công việc có vị trí quyết định.

Đánh giá công việc đúng sẽ có tác dụng to lớn:

o Làm cơ sở để trả lương, thưởng, dé bạt, cất nhac điều

chuyên, sử dụng, đảo tạo

o_ Là cơ sở để cải thiện động cơ làm việc của mỗi cán bộ

nhân viên.

Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vinaphone | mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng

van còn tồn tại một số bat cập như: chưa có đội ngũ nhân lực đánh giá chuyên trách, chưa có phương pháp đánh giá hiệu quả, tuy đã có quy chế đánh giá thực hiện công việc nhưng việc đánh giá còn chung chung, chưa có chỉ tiêu định lượng nên việc đánh giá định tính theo cảm tính và phụ thuộc chủ yếu vào chủ quan người đánh giá, do đó kết quả đánh giá thiêu chính xác vì vậy công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa đưa lại kết quả mong muốn, chưa đáp ứng được tốt những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động.

Đề đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và

duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì van đề nghiên cứu quản trị nhân lực ma ở đây là công

tác đánh giá thực hiện công việc tại Doanh nghiệp hiện nay là van dé

rất quan trọng và cần thiết Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Trung tâm Dich vụ Viễn thông Khu vực 1” làm đề tài nghiên cứu

luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tống quan về van đề nghiên cứu

Đề tai đi vào phân tích đánh giá công tác đánh giá thực hiện

công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1, từ đó xây

dựng một được bộ tiêu chuân đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên các phòng, ban đồng thời đưa ra những giải pháp đồng bộ khác

(như: xây dựng đội ngũ nhân viên đánh giá chuyên trách, hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc, áp dụng đánh giá thực hiện công việc băng KPI) nham hỗ trợ cho việc hoạch định, tuyển chọn, dao tạo, sap xêp và phát triển nhân sự đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết liên quan và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm, đưa ra một

số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực trong thời gian tới.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác

đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu

vực |.

Phạm vi nghiên cứu: do những điều kiện khách quan cũng

như giới hạn về nguôn lực nên đề tài chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch

vụ Viễn thông Khu vực 1.

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp; các phương pháp định lượng: phương pháp điều tra; phương pháp thống kê; phương pháp chuyên gia.

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập thông tin thứ cấp: Dựa vào các tài liệu, tư liệu hiện

có dé thu thập thông tin về lý thuyết đánh giá thực hiện công việc cũng như thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm cũng như các đường lối về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: mục tiêu tăng trưởng của công ty, của trung tâm, của các phòng ban mối liên hệ giữa các phòng ban trong việc phối hợp mục tiêu xây

dựng của trung tâm cũng như của công ty.

Thu thập thông tin sơ cấp: Nghiên cứu tại các bộ phận phòng ban bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm, điều tra, khảo

sát, phỏng vấn Nhằm nắm được thực trạng hoạt động phối hợp

giữa các phòng ban trong trung tâm hay giữa các phòng ban với các

đơn vị ngoài trung tâm, tìm hiểu những mặt được, chưa đượccũng

như tác dụng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

Trung tâm.

5.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu tài liệu.

o Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic.

o Kết hợp sử dụng một số phương pháp riêng trong quản trị nguồn nhân lực như: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội.

Trên cơ sở các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã thu thập băng các phương pháp nói trên kết hợp với các số liệu thống kê tiễn hành tong hợp phân tích dé viết luận văn.

II.NOI DUNG

Ket cau luận van

Kết cau nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 03 chương, cụ thé:

Chương 1: Co sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hệ thống

đánh giá thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực 1

Chương 3: Các giải pháp nham hoàn thiện công tác đánh giá thực

hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu Vực 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC VÀ HỆ THÓNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Các khái niệm cơ bản LII Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vân dé cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế — xã hội ở mỗi quôc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược

xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế — xã hội của mỗi nước.

1.12 Quản trị nguôn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá

trị hữu hiệu nhất cho tô chức, bao gom các lĩnh vực như hoạch định

nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa

chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.

1.1.3 Đánh giá thực hiên công việc

"Đánh giá thực hiện công việc được hiếu là "sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo

luận về sự đánh giá đó với người lao động"

1.2 Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành

công của hoạt động sản xuất kinh doanh tai Doanh nghiệp

1.2.1 Tam quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguôn nhân lực

Trọng tâm của quản trị nguôn nhân lực là giải quyết mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức và giúp thoả mãn

các nhu cầu của người lao động.

12.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Tất cả các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đều nhăm

thực hiện những chức năng chính đó là: Thu hút - Phát triên - Đánh

giá - Khen thưởng, Động viên — Dao tạo và Duy trì nguôn nhân lực

của tô chức.

12.3 Môi quan hệ giữa các chức nang cua quan trị nguôn nhân lực

Khi đã chọn được đúng người thì vai trò của quản trị nguồn

nhân lực là phải làm sao kéo dai thời gian gan bó của người lao động

với tô chức, tạo ra được những điều kiện tốt nhất dé người lao động phát huy, ứng dụng tdi đa năng lực, kiến thức của mình trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ được giao.

1.2.4 Đặc điểm nhân lực của doanh nghiệp viễn thông

Do đặc thù của ngành Viễn thông là ngành đòi hỏi nhân lực có

trình độ cao, lĩnh vực hoạt động lại rộng từ kỹ thuật đến kinh doanh phát triển dịch vụ nên đòi hỏi nhân lực phục vụ phải vững về chuyên

môn thành thạo về tin học, ngoại ngữ Mặt khác nguôn lao động

được tuyển từ nhiều nguồn, nhiều lĩnh vực khác nhau nên mặt bằng

của các lao động là không đồng đều do đó có nhiều vị trí chưa đáp ứng được yêu câu của công việc cần phải có kế hoạch sắp xếp và cần đạo tạo lại Dé giải quyết được van dé này thi công tác đánh giá thực hiện công việc phải được chú trọng và làm thường xuyên liên tục, nhằm đảm bảo đúng người, đúng việc làm việc năng xuất hiệu quả.

1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nguồn nhân lực

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng

còn lại của trong quan tri nguồn nhân lực Như vậy nhiệm vụ của bộ

phận trong quản trị nguồn nhân lực là phải xây dựng cho được một

hệ thống đánh giá kết quả công việc thực sự khoa học, chính xác và

khách quan, góp phần tham mưu cho lãnh đạo hoạc định chiến lược

nhân sự phục vụ cho từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh

1.3.2 Tam quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

Dé ton tai va phat trién trong thé giới cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi tổ chức phải thường xuyên cải tiến hiệu quả kinh doanh của mình thể hiện qua kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân và toàn tổ chức - đó chính là chìa khoá dé đạt được lợi thế cạnh tranh

trên thị trường Việc đo lường kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân và cả tổ chức sẽ cho phép nhà quản lý kiểm tra được mức độ

phù hợp của các mục tiêu kinh doanh Trong ngắn hạn, kết quả đánh giá sẽ cho phép nhà quản lý chắc chắn về tính họp lý của việc tồn tại các vị trí công việc hiện hữu, những phẩm chất cần thiết của người

lao động, các chương trình đào tạo cũng như các phan thưởng, động

viên nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.3 Mục tiêu cua công tác đánh gia thực hiện công việc

Một trong những mục tiêu thường bị bỏ qua trong quá trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc đó là mục tiêu phát

triển nhân viên Kết quả của quá trình đánh giá sẽ cho phép người lao

động phát triển những điểm mạnh và có kế hoạch vượt qua những

điểm yêu Người quản lý trực sẽ có trách nhiệm trong việc thực hiện các hỗ trợ cần thiết Đề làm được điều này, hệ thống đánh giá phải đáng tin cậy và năng động.

13.4 Những nội dung chính trong công tác đánh giá thực hiên công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một công việc hết sức quan

trọng của doanh nghiệp và cũng là mỗi quan tâm lớn đối với các nhà

quản trị Tuy nhiên việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một công việc hết sức khó khăn, thậm

chí là khó khăn nhất trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Nó khó

khăn bởi vì không ai thích bị người khác đánh giá mình trừ khi người

đó hoàn thành công việc một cách xuất sắc.

1.3.5 Cơ sơ pháp lý cho đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay cơ sở pháp lý cho công tác đánh giá thực hiện công việc các doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng chủ yếu là: Luật số

10/2012/QH13 của Quốc hội của Bộ luật Lao động, Các quy chế nội

bộ vê phân phối tiền lương, quy chế tổ chức cán bộ của mỗi doanh

nghiệp và hợp đồng lao động ký kết giữa doanh nghiệp với người lao động làm cơ sở để đánh giá thực hiện công việc, có rất ít doanh

nghiệp xây dựng riêng một bộ quy chế áp dụng cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc.

1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

14.1 Phương pháp cho diém

1.42 — Quản trị theo mục tiêu (MBO)

14.3 Phương pháp đánh giá cho điểm theo trọng số

1.4.4 Phương pháp đánh gia đánh gia thang do dựa trên hành vi 1.5 Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại các doanh

nghiệp Viên thông hiện nay.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIÊN

THONG KHU VUC 1.

2.1 Giới thiệu về công ty Dich vụ Viễn thông Vinaphone

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dich vụ Viễn thông Vinaphone

2.1.2 Giới thiệu về Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là đơn vi trực thuộc

Công ty Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất

kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dich vụ điện thoại di động Hiện nay trung tâm dang quản lý vận hành hon 12 ngìn trạm phát sóng 2G và 3G phủ sóng Vinaphone 28/28 tỉnh thành phố khu vực miền bắc từ Hà Tĩnh trở ra Trung tâm là đầu mối phối hợp với 28 Viễn thông tỉnh thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh phát triển thuê bao

2.1.4 Tinh hinh sản xuất kinh doanh trong những năm qua tại trung tâm dịch vụ viên thông khu vực 1

Tình hình sản xuất kinh doanh tại trung tâm dịch vụ viễn

thông khu vực 1 giai đoạn 2010-2014, Trung tâm dịch vụ viễn thông

khu vực 1 (VinaPhone 1) đã triển khai nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, đã đề xuất cấp trên các chính

sách, dịch vụ, các gói cước hấp dẫn khách hàng và các giải pháp để giữ vững phát triển thị phần Kết quả trong 5 năm qua, lưu lượng 2G

tăng 150%, riêng lưu lượng 3G luôn đạt mức năm sau tăng hơn năm

trước từ 200 đến 300%; Doanh thu toàn mạng tăng 240%.

2.2 Tổng quan về quản trị nhân sự tại Trung tam Dịch vụ Viễn thông Khu vực 1

2.2.1 Phân tích công việc

Trước đây công việc của mỗi cá nhân, phòng ban được văn

bản hóa qua bảng yêu câu chức năng, nhiệm vụ Trong đó chú trọng chủ yếu đến việc liệt kê những đầu việc cần làm của từng vị trí chức

danh hoặc từng phòng ban Giai đoạn gần đây, Trung tâm đã chú trọng hơn đến việc phân tích công việc của từng cá nhân thông qua việc xây dựng bảng mô tả công việc nhưng hiệu quả chưa cao Các bản mô tả công việc mới chỉ dừng lại ở mức hình thức hóa bảng chức năng nhiệm vụ, nội dung còn khá chung chung, chủ yếu dừng lại ở việc hợp thức thực trạng công việc, chưa thé hiện được mối quan hệ

gắn bó giữa mục tiêu của từng chức danh với mục tiêu của phòng ban, của toàn Trung Tâm trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Tuy công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm tuy có nhiều đổi mới nhưng nhìn chung vẫn chưa đáp ứng được yêu câu của thực tế sản xuất kinh doanh ngũ đánh giá chuyên trách và hành lang pháp lý đầy đủ.

2.2.2 Quy trình tuyển dụng

2.2.3 Quy trình đào tạo

2.2.4 Chế độ đãi ngộ và các chế độ phúc lợi xã hội khác

2.3 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc

tại Trung tâm Dịch vụ Viên thông Khu vực 1

2.3.1 Cơ sở pháp lý của công tác danh gia thực hiện công việc

Bộ luật Lao động, các văn bản ban hành của công ty, trung tâm, các quy định về hợp động ký kết giữa công ty và người lao động để làm căn cứ đánh giá thực hiện công việc, chứ chưa có một văn bản cu thé có tính pháp lý phục vụ cho công tác đánh giá thực

hiện công việc.

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên hiện nay tuy đã có nhưng chưa hoàn thiện và được thực hiện định kỳ, hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chủ yếu thông qua việc đánh giá

chi tiết mức độ hoàn thành các công việc cụ thé Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả năng thực hiện công việc, các ưu, khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ thé của nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới.

2.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc

Để thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc trước tiên nhà quản lý và người lao động cần biết và xác định rõ các yêu cầu đánh giá cơ bản bao gồm: lĩnh vực, kỹ năng, các kết quả cần đánh giá; đầu vào của các yếu tố này thường được thé hiện trong bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Tuy nhiên như đã phân tích ở trên, bảng mô tả công việc

hiện đang áp dụng tại Trung Tâm mới chỉ dừng lại ở mức hình thức

hoá bảng yêu câu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nghĩa là vân còn mang tính liệt kê những đầu việc cần làm mà chưa

lượng hoá được các mục tiêu cần đánh giá.

2.3.3 Tổ chức nhân sự cho công tác đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện định kỳ, hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chủ yếu

thông qua việc đánh giá chi tiết mức độ hoàn thành các công việc cụ

Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả năng thực hiện công

VIỆC, các ưu, khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ thể của

nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới.

Tuy nhiên, hiện nay việc đánh giá thực hiện công việc chưa có đội ngũ nhân sự chuyên trách, việc đánh giá còn mang tính cảm tính, chưa có các tiêu chuẩn cu thé, định lượng một cách chính xác, dễ dẫn đến sự không hài lòng của một số người người lao động trong đơn vi.

2.3.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Do không có các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể nên Trung Tâm cũng không thé xác định, pho biến một phương pháp đánh giá nào thích hợp mà các tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu dựa trên chỉ tiêu được phân bồ.

Tóm lại các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại

trung tâm hiện nay vẫn mang tính chung chung chưa cụ thé, hiểu qua chưa cao còn nặng mang tính hình thức.

2.3.5 Kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV trong Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 được chia ra làm các mức

sau: rất tốt, tốt, hoản thành nhiệm vụ, không hoàn thành nhiệm vụ.

Căn cứ vào kết quả đánh giá nay lãnh đạo trung tung sẽ xét thi đua khen thương cho từng cá nhân, đơn vi.

2.3.6 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay tại trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 không

xác định được nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được

phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá nên một điều tất nhiên là nha quản lý chưa thể chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa của từng cá nhân dưới quyền mình quản lý sau một

chu kỳ làm việc; Bên cạnh đó, người lao động sẽ không thấy được

tính quan trọng cũng như mức độ đóng góp của mình khi thực hiện

tốt nhiệm vụ được giao đối với việc hoàn thành mục tiêu phát triển

của công ty, dẫn đến tâm lý tự hài lòng, thiếu động lực phan đấu

vươn lên Ngay chính các nhà lãnh đạo cấp cao của Trung Tâm, Công ty cũng thấy rõ những bất cập của phương pháp đánh giá thi đua hiện tại nên các chính sách khen thưởng đối với từng cá nhân không hề dựa trên kết quả đánh giá này.

Tóm lại việc sử dụng két quả đánh giá công việc ở đây

vẫn mang tính hình thức, làm theo kiểu chiếu lệ cho có chứ chưa sử dụng đúng kết quả đánh giá là dé sắp xếp bố trí nhân lực nâng cao hiệu quả công việc hay có những kế hoạch tuyển

dụng đào tạo phục vụ cho các kế hoạch sản xuất kinh doanh

của đơn vi.

2.3.7 Tổ chức cung cấp thông tin phán hôi sau đánh giá

Như chúng ta đã đề cập ở trên mục đích đánh giá là nhăm

cung cấp thông tin phản hồi để khích lệ nhân viên và b6 sung các

thiếu sót cho họ Nhưng khâu này cũng như các doanh nghiệp Việt

Nam nói chung và Trung tâm dich vụ viễn thông khu vực | nói riêng

đều rất ít quan tâm Sở dĩ tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 chưa thực hiện được khâu này vì cũng xuất phát từ những thiếu sót

đã phân tích ở trên là chưa có tiêu chuẩn rõ ràng nên chưa có một

chuẩn mực dé làm căn cứ cho việc đánh giá.

Khi thiếu những chuẩn mực thì các cấp quản tri rat khó cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Trong việc cung cấp thông tin phản hồi có bốn hình thức:Phản hồi xây dựng, phản hôi thăng tiến,

Phản hỏi thiếu sót, Phản hồi chỉ trích.

Tóm lại qua xem xét, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và

công tác quản tri nguồn nhân lực ở trung tâm cho thấy trung tâm có

một cơ câu lao động trẻ, có trình độ cho nên rất thuận lợi trong việc cập nhật, tiếp thu các kiến thức về công nghệ, chuyên môn, kỹ năng

quản lý mới Tuy nhiên các mặt làm được của công tác quản trị

nguôn nhân lực và đánh giá công việc còn tồn tại một sO mặt sau:

Chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của nhân tố con người, chưa thực sự chú trọng, quan tâm phát triển, sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực của mình Trình độ, năng lực chuyên môn, số lượng và CƠ

cấu của đội ngũ cán bộ làm tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo về quản trị nguôn nhân lực còn chưa phù hợp, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học, chưa đưa ra được các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai.

Phân tích công việc chưa đưa ra được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thé, hợp lý cho từng chức danh, từng vị trí công tác Công tác đánh giá công việc chỉ làm theo tính hình thức, chưa phản ánh đúng thực tế Việc đánh giá người lao động còn mang tính cảm tính, chưa có các tiêu chuẩn cụ thể, định lượng một

cách chính xác, dễ dẫn đến sự không hài lòng của một số người

Việc bố trí sử dụng nhân sự chưa thực sự tạo được tính cạnh tranh, và động lực phan dau cho người lao động

Mặc dù đã xây dựng được một số qui chế, chính sách về

phân phối thu nhập, khuyến khích, thu hút lực lượng lao động có

trình độ chuyên môn cao song mức độ khuyên khích, thu hút chưa

hợp lý do vậy trên thực tế các qui chế, chính sách này chưa thực sự

hiệu quả.

Chính từ những nhận xét và phân tích thực tế hoạt động quản

trị nguồn nhân lực và đánh giá thực hiện ở đrung tâm dịch vụ viên

thông khu vực 1 như đã nêu Học viên thấy răng cân có các giải phápnhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực hiện công việc ở trung tâm dịch vụ viên thông khu vực 1

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIÊN THÔNG KHU VỰC 1.

3.1 Định hướng phát triển của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông

Khu vực 1 trong giai đoạn phát trién mới

3.1.1 Về hoạt động sản xuất kinh doanh

a) Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

Năm 2014 và những tháng đầu năm 2015 tập đoàn VNPT tiễn hành tái co cấu theo chủ trương của chính phủ là một thành viên

của VNPT VinaPhone cũng không thé tránh khỏi những xáo trộn về đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân viên, tuy nhiên kết quả sản xuất kinh

doanh VinaPhone vẫn giữ được đà tăng trưởng, bảo đảm hoạt động

sản xuất kinh doanh tiếp tục phát triển VinaPhone đã đạt doanh thu 25,6 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 5,2% so với năm 2013 Là một đơn vị trực thuộc Vinaphone trung tâm dịch vụ kỹ thuật khu vực 1 cũng đã góp phần vào kết quả kinh doanh đó.

Chiến lược của VNPT là sẽ sẽ phải chuyền dịch từ cung cấp các dịch vụ viễn thông thuần túy sang cung cấp các dịch vụ tích hợp

giữa viễn thông va CNTT dé phục vụ cho khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và cả khối chính phủ VinaPhone sẽ là một trong những đơn vị thành viên thực hiện chiến lược này của VNPT Ngoài việc kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng truyền thống, VinaPhone sẽ phải tăng cường đưa vào nhiều dịch vụ gia tri gia tang mới sang tao hơn

cho khach hang VinaPhone cam kết hop tác chặt chẽ với các đối tác

dé phat triển dịch vu mới VinaPhone xác định các dich vu mới, ứng dụng nội, nội dung thông tin không chỉ là dịch vụ “gia tri gia tăng” mà thực sự là địch vụ xác định vị thế và tương lai của mang di động.

b) Trung tâm dich vụ viễn thông khu vực 1

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 cũng đang xây dựng

những kế hoạch sản xuất kinh doanh để cùng với các đơn vị thànhviên trong công ty Vinaphone thực hiện chiến lược cụ thể của côngty, của Tập doàn VNPT cụ thé như sau:

o Chuẩn bị đầu tư nâng cấp, lắp đặt mới cơ sở hạ tầng dé phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn phát

triển mới.

o Có những chiến lược tìm kiếm, tuyển dụng nhân lực mới có chất lượng với chế độ đãi ngộ tương xứng nhằm thu hút nhân tài về làm việc cho mình, đồng thời đây mạnh công tác đánh

giá thực hiện công việc dé từ đó có được kết quả va sử dụng kết quả đó tham mưu cho lãnh đạo có những chế độ đãi ngộ tương xứng đối với những lao động có trình độ cao trong trung tâm, giúp họ yên tâm công tác tránh hiện tượng chảy máu chất xám.

o_ Tổ chức đào tạo, đào tạo lại nhân lực cả về kỹ thuật và kinh

doanh đề phục vụ cho giai đoạn phát triển mới.

o_ Xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thé nhằm phát triển

những khách hàng truyền thông (viễn thông 2G, 3G và sắp

tới là 4G) cũng như các đối tượng khách hàng mới sử dụng

dịch vụ tích hợp giữa viễn thông và Công nghệ thông tin và

các dịch vụ gia tăng khác.

3.1.2 Về công tác quản trị nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc:

Làm tốt công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra

dự báo về nhu cầu nguôn nhân lực trong tương lai để các mục tiêu kế

hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn phát

triển mới.

Về công tác đánh giá thực hiện công việc phải có đội ngũ đánh giá chuyên trách đủ trình độ chuyên môn, năng lực thực hiện công tác đánh giá, hoàn thiện được quy chế đánh giá thực hiện công việc, xây dựng được quy trình đánh giá thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh cụ thé trong doanh

nghiệp một cách đầy đủ, hoàn thiện, cùng với đó phải thực hiện công

tác đánh giá một cách nghiêm túc đúng đắn để từ đó tham mưu cho lãnh đạo trung tâm xây các kế hoạch bồ trí nhân sự, đào tạo nhân sự

chính xác nhất phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Xây dựng các chiến lược tuyển dụng, dao tạo và đào tạo lại

nhân lực cho trung tâm nhằm thu hút nhân tài, nâng cao trình độ

năng lực cho người lao động mà mục tiêu cuối cùng là hoàn thành

các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn VNPT, của công ty Vinaphone đã giao cho Trung tâm.

Bồ trí sự dụng nhân lực, chính sách bố trí sử dụng luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trung tâm đã có nhiều chính sách sắp xếp lại tổ chức một cách khoa học, hiệu quả hơn, như việc điều chuyên một số lượng lớn lực lượng

khai thác viên sang làm công việc chăm sóc khách hàng Việc bồ trí

phân công công việc cụ thé cho từng lao động tại các đơn vị được

giao quyén chủ động cho Lãnh dao don vi, điều đó đảm bảo việc

phân công công tác được đúng người, đúng việc, thuận tiện cho việc

đánh giá và quy hoạch cán bộ, đảm bảo hiệu suất lao động là tốt

nhất, đồng thời tạo được ê kíp làm việc ăn ý, hỗ trợ lẫn nhau.Sử dụng

nhân sự một cách rõ ràng, gắn với từng công việc cụ thé, thông qua

bang mô tả công việc.

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiên

công việc tại của Trung tâm Dịch vụ Viên thông Khu vực 1.

3.2.1 Xây dung cơ sở pháp lý và đội ngũ nhân viên đánh gia chuyên trách

Xây dựng ban hành hệ thống các văn bản quy phạm cấp

công ty và cấp Trung tâm có tính pháp lý để áp dụng cho việc đánh

giá thực hiện công việc được hiệu quả trong đó quy định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, phương pháp, quy trình đánh giá một cách cụ thé và

trách nhiệm của tập thể và cá nhân đối với công tác đánh giá thực hiện công việc Các văn bản này khi được ban hành sẽ là cơ sở pháp lý áp dụng bắt buộc cho mỗi cán bộ công nhân viên trong trung tâm thực hiện hay giám sát công tác đánh giá thực hiện công việc.

Thành lập Hội đồng đánh giá thực hiện công việc cấp trung tâm do Giám đốc Trung tâm làm Chủ tịch hội đồng, có bộ phận thường trực thuộc Phòng Tổ chức Hành chính tham mưu cho hội đồng về công tác đánh _gia thực hiện công việc, bộ phan này thực

hiện nhiệm vụ hướng dẫn tổ chức công tác đánh giá thực hiện công

việc tại trung tâm Hội đồng bao gồm nhiều thành phần như cán bộ lãnh đạo trung tâm, cán bộ lãnh đạo các đơn vi trực thuộc và can bộ chuyên trách về đánh giá thực hiện công việc trong biên chế Phòng

Tổ chức Hành chính.