chương 7 quản trị xung đột

Sau khi hoàn thành xong chương học, người học có khả năng: • Dự đoán tâm điểm và nguồn gốc của xung đột; • Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp; • Giải quyết những cuộc đụng độ giữa các cá nhân bằng phương pháp hợp tác.

Chương 7 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

MỤC TIÊU

Sau khi hoàn thành xong chương học, người học có khả năng:

 Dự đoán tâm điểm và nguồn gốc của xung đột;

 Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp;

 Giải quyết những cuộc đụng độ giữa các cá nhân bằng phương pháp hợp tác

I QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN

Sự xung đột không chỉ là những vấn đề cần giải quyết bên trong tổ chức mà nó còn có giá trị lớn Xung đột cung cấp cho ban giám đốc điều hành nhiều loại thông tin hơn, sự hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề, và sự phong phú hơn về các giải pháp để giải quyết vấn đề Một nghiên cứu hơn 10 năm đã phát hiện ra rằng, sự lựa chọn đối với xung đột luôn luôn là sự không tán thành, lãnh đạm và không đồng ý Trong tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường, những quyết định chiến lược thành công hầu hết dường như được làm ra từ các nhóm khuyến khích sự hoạt động và đầy xung đột trước các vấn đề mà không hy sinh sự thịnh vượng Điều cốt yếu để làm điều đó là làm dịu đi những xung đột giữa các cá nhân với nhau.

Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thất bại trong các tập đoàn kinh doanh

là có quá nhiều sự đồng thuận giữa các nhà quản trị cấp cao Họ có cùng mức độ đào tạo và kinhnghiệm, điều đó có nghĩa là họ có xu hướng nhìn nhận giống nhau, có chung phương pháp vàhướng đến cùng chung mục tiêu Kết quả là sự thiếu hụt về tính cạnh tranh, áp lực, có thể thúcđẩy xu thế của tính tự mãn Vấn đề này thường làm xấu đi tình hình công ty bởi những nhượcđiểm của đội ngũ các nhà lãnh đạo Họ tránh xung đột trong nội bộ các nhà lãnh đạo, là nhữngngười có thể đưa ra các vấn đề chính yếu và rất tin tưởng theo lập trường của riêng mình Chúng

ta sẽ học được gì từ những nghiên cứu về thất bại trong kinh doanh mà thiếu vắng sự bất đồngthường xuất hiện giữa các nhà quản trị, trong khi sự bất đồng lại là công cụ dẫn dắt sự tồn tại đểđạt được những thay đổi có ý nghĩa trên các khu vực thị trường

Xung đột cá nhân là cần thiết, nó như là một phần cuộc sống của tổ chức Sự thật, dựa vào

xu hướng kinh doanh hiện tại, sự đa dạng về lực lượng lao động, toàn cầu hoá, liên doanh, làmthế nào để nhà quản trị đến từ nhiều tổ chức và văn hoá khác nhau giải quyết được xung đột làmột dấu hiệu quan trọng đối với thành công của tổ chức Tổ chức nơi mà có ít sự bất đồng đối vớinhững vấn đề quan trọng thường thất bại trong môi trường cạnh tranh Các thành viên quá đồngnhất, họ không được trang bị đầy đủ để thích nghi với những điều kiện thay đổi của môi trường

hoặc họ tự mãn với với điều đó, họ thấy không cần cải thiện tình trạng của mình Xung đột làchất sống mạnh mẽ, là sự phát triển không ngừng, và khuyến khích tổ chức Nó khuấy động sựsáng tạo, khuyến khích sự đổi mới, thúc đẩy cải thiện cá nhân.

Quan điểm này rõ ràng liên quan đến triết lý quản trị của Andrew Grove, một cựu giám

đốc điều hành kỳ cựu của Intel “Nhiều nhà quản trị dường như nghĩ có thể giải quyết bất kì điều

gì hoặc chỉ đạo bất kì ai ngay cả trong kinh doanh Ngược lại, ở Intel chúng tôi tin rằng điều căn bản đối với sức mạnh của công ty là mang vấn đề ra giải quyết càng sớm càng tốt, thậm chí ngay

cả khi điều này bắt buộc một sự chạm trán đương đầu Đối phó với xung đột là “trung tâm” của quản trị đối với bất kỳ vấn đề gì Kết quả của sự chạm chán - là đối mặt với các vấn đề mà có sự bất đồng - có thể được tránh khỏi chỉ khi nhà quản trị dám đối mặt”.

Tuy nhiên, chúng ta cũng có hàng loạt những bằng chứng để chứng minh rằng xung độtcũng thường tạo ra các kết quả nguy hiểm Chẳng hạn, một số người có ít lòng khoan dung đốivới những mâu thuẫn Đây chính là kết quả của nền tảng giáo dục gia đình, giá trị văn hoá hoặcđặc điểm cá nhân Xung đột giữa các cá nhân có thể làm giảm năng lực và tinh thần của họ Cũngnhư, một vài loại xung đột, có thể tạo ra những kết quả hoạt động khác thường Những điều nàyliên quan đến những xung đột cá nhân và những tranh cãi về những điều không được thay đổi

Hình 7.1 đã thể hiện một sự khái quát về cả hai khía cạnh tích cực và tiêu cực của xungđột đối với tổ chức (Brown, 1983) Như đã được minh hoạ trong hình này, xung đột là bản chất

tự nhiên và liên tục diễn ra trong tổ chức, và cách nào để giải quyết xung đột tốt nhất, một mức

độ vừa phải của xung đột xuất hiện là một “sức khỏe” tốt cho hầu hết các tổ chức

Những cảm nhận phức tạp về xung đột

Với sự tìm hiểu về vấn đề này, điều thú vị đáng để lưu tâm là có một nhà tâm lý học nổitiếng người Mỹ Abraham Maslow (1965) đã quan sát một mức độ cao về sự mâu thuẫn trong tưtưởng hướng đến giá trị của xung đột Một mặt, Maslow lưu ý rằng các nhà quản trị có trình độ sẽlựa chọn giá trị của xung đột và cạnh tranh Các nhà quản trị cũng đồng ý rằng điều đó là thànhphần cần thiết của hệ thống tự do kinh doanh Tuy nhiên, mặt khác hành động của họ cũng chứngminh rằng họ sẽ sử dụng sự ưu tiên cá nhân để tránh xung đột bất cứ khi nào có thể Quan điểmmâu thuẫn trong tư tưởng này của xung đột xuất hiện được phản ảnh trong những phần sau củachương

Vào năm 1984, Ross Perot, một tỷ phủ trực tính thành đạt, đã bán hệ thống dữ liệu điện tử(EDS) cho tập đoàn General Motors (GM) với giá 2.5 tỷ USD và lập tức trở thành một cổ đônglớn nhất và thành viên của hội đồng quản trị của GM GM cần hệ thống EDS để phối hợp với hệthống thông tin có quy mô của nó Roger Smith, giám đốc điều hành của GM cũng hy vọng tinhthần sôi nổi của Perot sẽ khuấy động bộ máy hành chính quan liêu của GM Lập tức ngay sau đóPerot trở thành biểu tượng cho tinh thần và chính sách của GM Ông ấy cũng lưu ý rằng để sản

Hình 7.1: Mối quan hệ giữa mức độ của xung đột và kết quả của

tổ chức

xuất một chiếc xe hơi mất nhiều thời gian hơn là quốc gia chiến thắng trong chiến tranh thế giớilần thứ II Ông cũng đặc biệt chỉ trích bộ máy hành chính quan liêu của GM.

Chúng tôi tin rằng hầu hết các xung đột xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về nguyên nhâncủa xung đột và rất nhiều cách thức để quản trị nó hiệu quả và xuất phát từ thiếu hụt các kĩ năng

cá nhân thích hợp để giải quyết vấn đề Điều tự nhiên cho một người không được đào tạo hoặckhông có kinh nghiệm có xu hướng né tránh các tình huống đe doạ Nhiệm vụ của một nhà quảntrị hiệu quả là khả năng giải quyết xung đột trong khi xung đột nhấn mạnh vào mục đích hữu ích(Robbins, 1974; Kellyy, 1970; Thomas, 1976)

Quan điểm này của quản trị xung đột được ủng hộ bởi một nghiên cứu 10 năm của KathyEisenhardt và đồng nghiệp của cô tại đại học Stanford (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997).Trong bài báotrên tạp chí Harvard Business Review, họ nói “thách thức đối với giới nhà quản trịtrong làm việc nhóm là xung đột mà không phá hoại sự hợp tác giữa họ với nhau” Điều gì có khảnăng thực hiện được vấn đề này? Các tác giả này đã nhận định chìa khoá cốt yếu là “các quy tắcràng buộc” để quản trị xung đột hiệu quả:

1 Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin

2 Nhấn mạnh vào sự kiện

3 Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận

4 Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao

5 Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định

6 Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng

7 Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất

Như vậy, chúng ta đã xác định rằng: (1) xung đột cá nhân trong tổ chức là điều không thểtránh khỏi, (2) xung đột về vấn đề hoặc những sự thật càng đề cao vai trò của quản trị (3) bấtchấp sự hiểu biết rộng về giá trị của xung đột, một xu hướng phổ biến là né tránh xung đột và (4)cốt yếu để gia tăng mức độ hài lòng của một ai đó với xung đột là để trở thành chuyên gia trongquản trị tất cả mọi hình thức xung đột giữa các cá nhân (cả xung đột hữu ích và không hữu ích)

Theo định hướng phát triển kỹ năng của chúng ta, chương này nhấn mạnh vào việc giatăng sự tin tưởng dựa trên khả năng của bạn Phác thảo một diện mạo để nghiên cứu về chủ đềnày, đó là các nhà quản trị xung đột hiệu quả phải là một chuyên gia trong việc sử dụng ba kỹ

năng căn bản sau: Thứ nhất, họ phải có khả năng dự đoán chính xác các kiểu xung đột, bao gồm

những nguyên nhân của nó Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải hiểu sự khác biệt về văn hoá nhưthế nào và những hình thái khác về sự đa dạng của nhân khẩu học có thể là những tia lửa xung

đột trong các tổ chức Thứ hai, nhận diện được các nguồn gốc của xung đột và đưa nó đúng vào

ngữ cảnh và sự ưu tiên riêng để giải quyết xung đột, các nhà quản trị phải có khả năng lựa chọn

chiến lược quản trị xung đột thích hợp nhất Thứ ba, những nhà quản trị tài năng phải có khả

năng giải quyết những bất hoà giữa các cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu được các vấn đề cần đượcgiải quyết và mối quan hệ giữa những người bất hoà không bị phá vỡ Bây giờ chúng ta đi vào bavấn đề cần bàn này

II CHẨN ĐOÁN KIỂU XUNG ĐỘT CÁ NHÂN

Bởi vì xung đột cá nhân gồm nhiều loại khác nhau, vì thế nhiệm vụ đầu tiên của chúng ta

là phỏng đoán các loại xung đột đó Trong bất kỳ loại sắp xếp nào từ y học đến quản trị, thì nóichung sự can thiệp hiệu quả căn cứ theo những phỏng đoán chính xác Hình 7.2 giới thiệu một ý

đồ xếp loại để chẩn đoán các kiểu xung đột, cơ bản dựa vào nhận diện cụ thể hai đặc điểm: tâm

điểm và nguồn gốc (Focus and source) Với hiểu biết về tâm điểm của xung đột, chúng ta tiến đến đánh giá bản chất của xung đột (cái gì là động lực của xung đột) và hiểu biết nhiều hơn về nguồn gốc của xung đột và khi đó chúng ta mới hiểu biết các xung đột đã được bắt đầu như thế nào

1 Tâm điểm của xung đột

Nhìn chung để phân loại xung đột trong các tổ chức, cơ bản người ta tập trung vào con người hoặc vấn đề và điều đó giúp chúng ta hiểu: sự xung đột này có phải là xung đột trong đàm

phán, xung đột về ý kiến khác nhau, hoặc xung đột về những đề xuất, lợi ích hoặc các nguồn lựckhông; hoặc điều này có bắt nguồn từ điều gì đó đã từng xảy ra giữa các cá nhân với nhau không?

Một trong những điểm thú vị về sự phân biệt giữa xung đột tập trung vào vấn đề hay tậptrung vào con người là nó giúp chúng ta hiểu được tại sao có những nhà quản trị xem xung độtnhư mạch máu nuôi dưỡng tổ chức phát triển, trong khi đó các nhà quản trị khác xem nó như làkhối u huỷ hoại tổ chức Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào con người đe doạ cácmối quan hệ, ngược lại xung đột tập trung vào vấn đề lại mở ra mối quan hệ, cung cấp cho mọingười cảm giác thoải mái với sự xung đột, bao gồm cảm giác có thể quản trị xung đột một cáchhiệu quả Vì thế, nói chung, khi chúng ta tìm hiểu về lợi ích của xung đột, các tác giả đều chorằng đó chính là xung đột tập trung vào vấn đề

Áp lực môi trường

Hình 7.2 Phân loại sự khác nhau giữa các kiểu của xung đột

Mặc dù, theo định nghĩa, tất cả các xung đột cá nhân (interpersonal conflict) đều liên quan

đến con người, xung đột tập trung vào con người ám chỉ dạng đối mặt về những cuộc chạm trán,

đụng độ, mà mức ảnh hưởng rất lớn và một trạng thái cảm xúc bừng bừng như là được đốt cháybởi sự phẫn nộ, những lời buộc tội tai hại, những đòi hỏi cao về công bằng, và những cảm giác vềoán giận là những điểm chung của xung đột cá nhân Vì vậy, xung đột giữa các cá nhân là vôcùng khó khăn để giải quyết và những hiệu ứng lâu dài của xung đột cá nhân có thể phá huỷ tổchức Về lâu dài, loại xung đột này sẽ tạo ra hố ngăn cách giữa các cá nhân ngày càng thêm sâurộng

Bạn có thể diệu kỳ như thế nào, khi mà xung đột là điều có thể làm bạn trở nên rối rắmtrong một sự bực dọc, giận dữ, đụng độ với các cá nhân Điều này không phải chỉ là thứ gây kíchđộng đối với những người có suy nghĩ không an toàn, hay gắt gỏng hoặc hay gây gỗ, hoặc chọctức ai, mà còn làm cho con người khoá chặt cách suy nghĩ và phòng thủ theo những cảm xúcmình đang có Ứng dụng hiệu quả về những kỹ năng có trong cuốn sách này, sẽ làm giảm thiểunhững điều gây rối rắm trong các mối quan hệ cá nhân, hãy nghe theo những thông tin làm tĩnhtâm lại

Trong việc trả lời câu hỏi “Nói chung, có bao nhiêu phần trăm thời gian mà nhà quản trịtiêu phí cho việc giải quyết các xung đột cá nhân?” Max Messmer, giám đốc điều hành củaAccountemps, báo cáo trung bình là 18% ở các tổ chức lớn, cách đây một thập kỷ chỉ chiếm9,2% Ông ta than vãn rằng thực tế là xấp xỉ 9 tuần trong năm là thời gian mà quản trị dành chohoạt động phi hiệu quả này

Trong khi chúng ta mô tả đặc điểm xung đột tập trung vào con người như là những bấthoà về cảm xúc của nhau, thì xung đột tập trung vào vấn đề giống như là những cuộc thươnglượng về sự hợp lý, nó có thể như là “một tiến trình ra quyết định trong mối quan hệ cá nhân củahai hoặc nhiều người cùng nhất trí để sao cho phân bổ nguồn lực khan hiếm” Trong quản trịxung đột dựa trên vấn đề, nhà quản trị như là một nhà thương lượng, hành động như một tácnhân, trình bày sự quan tâm của bộ phận, của chức năng hoặc dự án của họ Mặc dù, nhà thươnglượng có những ưu tiên xung đột cho việc làm thế nào để các nguồn lực khan hiếm có thể đượctận dụng, nhà thương lượng nhận ra rằng phải tìm ra một thoả thuận giải quyết phù hợp cho cảhai bên Bởi vì kết quả của cuộc thương lượng thì sẽ được công chúng biết đến Một nhà quản trị

kì cựu đã tuân theo một quan điểm đơn giản để kiềm chế cảm xúc của mình với người khác là

“Quan hệ giữa các cá nhân là một thế giới nhỏ và một cuộc sống là dài hạn” có nghĩa là “không

có lợi thế cá nhân dài hạn để chiến thắng trong ngắn hạn nhờ những điều gian lận”

Mặc dù, sự bàn luận của chúng ta về quản trị sự xung đột rút ra một cách tự do từ lýthuyết thương lượng, mục tiêu của cuốn sách này là chuẩn bị cho người đọc những cuộc đươngđầu cảm xúc được chuyển đổi cao, ở đâu mà những người mới khởi xướng không được huấnluyện cố gắng chuyển giao tâm trạng thất vọng của mình cho một người nào đó bằng cách viện ramột cái cớ rằng sự thiệt hại lớn là nguyên nhân từ những động cơ của sự công kích hoặc là sự

thực hiện thiếu năng lực Cho nên nạn nhân của “sự tấn công cá nhân đột ngột” đang cảm thấyyếu thế, và vì thế sự đáp trả thiếu kỹ năng sẽ có khả năng phản ứng rất mạnh mẽ, xung đột leothang với lời buộc tội ngược lại hoặc những lời đập lại có tính chất chống đối Điều đó giải thíchtại sao những người hoà giải có kinh nghiệm nhất trí rằng khi có bất hoà mang tính cá nhân, nóthường trở nên khó cứu chữa.

2 Nguồn gốc của xung đột

Bây giờ chúng ta chuyển sự hiểu biết từ tâm điểm hoặc nội dung của xung đột (nó nói vềcái gì?) để đi đến nguồn gốc, bản chất của xung đột (nó bắt đầu từ đâu?) Các nhà quản trị, đặcbiệt là những người cảm thấy không hài lòng với xung đột thường cho rằng xung đột cá nhân như

là kết quả của những nhược điểm cá nhân Họ thường quy cho những người này là những kẻ phárối hoặc bất trị và luôn tìm mọi cách để chuyển hoặc đuổi họ đi như là một cách để giải quyếtmâu thuẫn Trong khi một số cá nhân, lại có xu hướng chuyên đưa ra các vấn đề và luôn tranhluận ngay cả khi bị cho là “kẻ chanh chua”, thường chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong xung đột tổchức

Quan điểm trên được sự ủng hộ bởi cuộc nghiên cứu về đánh giá thành tích Đã chỉ rarằng nhà quản lý thường quy thành tích kém là do những công nhân bất tài như lười nhác, thiếu

kỹ năng hoặc thiếu động cơ Tuy nhiên khi nhân viên được hỏi về nguyên nhân của thành tíchkém, họ lại giải thích những vấn đề này là do môi trường làm việc của họ, như tính phi hiệu quảcủa cung ứng nguyên vật liệu hoặc không có sự hợp tác giữa những người đồng nghiệp Trongkhi một số khác, giữ thể diện thì cho rằng là do mình, chính mối quan hệ này trong nghiên cứu đềnghị các nhà quản trị cần đề phòng sự chống đối, xu hướng phản thân cho rằng hành vi xấu là donhững người tiêu cực gây ra Thực tế, những hành vi cộc cằn hay thô lỗ thỉnh thoảng xuất hiệntrong các cuộc đối đầu cá nhân thường là phản ánh sự thất bại của những người có ý định tốt đẹpnhưng không có đủ kỹ năng giải quyết một cách triệt để, trải nghiệm cảm xúc

Ngược lại, theo học thuyết về sự thiếu hụt cá nhân của xung đột, chúng tôi đề xuất 4

nguồn gốc của xung đột cá nhân ở biểu 7.1 Đây là những sự khác biệt cá nhân, sự khác biệt về thông tin, xung khắc vai trò, và áp lực của môi trường Sự khác nhau giữa các cá nhân là nguồn

gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân mang đến các tình trạng khác nhau về vai trò của họtrong tổ chức Những giá trị và nhu cầu của họ được thụ hưởng trong quá trình xã hội hoá khácnhau, phụ thuộc vào truyền thống gia đình và văn hoá của họ, mức độ giáo dục, kinh nghiệm vàrất nhiều yếu tố khác Và kết quả là những con người khác nhau và những mong muốn khácnhau, có mối quan hệ với nhau trong tổ chức sẽ khác nhau rất đáng kể Xung đột xảy ra do nhữngcon người có giá trị và nhu cầu khác hẳn nhau là điều khó giải quyết nhất Trong những điều kiệnnày, một sự bất đồng về điều gì đó, dễ dàng trở thành một sự tranh cãi, bất hoà lớn, trong khikhông biết ai là hợp đạo lý

Biểu 7.1: Nguồn gốc của xung đột

Sự khác biệt giữa các cá nhân

là nguồn gốc của xung đột có thể thấy có một sự rắc rối lớn Nó có thể giúp nghĩ về sự khác nhaugiữa các cá nhân như là một máy quay phim mà mỗi cá nhân của tổ chức sử dụng để tạo ra ý thức

về những trải nghiệm hằng ngày và xem xét các giá trị, điều nào là đúng đắn, hợp lý và điều nào

là xấu, sai trái Bởi đây là những kết luận, nên nó có thể trở thành một niềm tin mãnh liệt, màchúng sẽ xung đột với niềm tin mãnh liệt của đồng nghiệp, dễ dàng thấy rằng những điều đó sẽphát lửa xung đột bên trong tổ chức như thế nào Tuy nhiên, các bên tranh cãi vẫn có lựa chọnhướng đến điều tranh luận nào của họ sẽ gặp phải, và chính điều này là họ đang tập trung vào cácvấn đề (ví dụ: xung đột quan điểm phản ánh sự khác nhau về giá trị và nhu cầu) hoặc con người(ví dụ: khả năng đặt câu hỏi, mục đích, sự chấp nhận, sự hiểu biết…)

Cuộc khảo sát này có liên quan đặc biệt đến công việc của các nhà quản trị làm việc trongmôi trường có sự đa dạng về nhân khẩu học Tại sao như thế? Cuộc khảo sát đã cho rằng (1) mộtlực lượng lao động đa dạng có thể là tài sản chiến lược của tổ chức và (2) xu hướng những conngười khác nhau hứa hẹn những xung đột dữ dội - điều này có thể trở thành một của nợ của tổchức (Lombardo & Eichinger, 1996) Theo khía cạnh tích cực, một sự phức tạp hơn về nhân khẩuhọc của các nhân viên là một sự đa dạng hơn về sự trải nghiệm và tiền đồ được hàm chứa trong tổchức (Cox, 1994) Từ nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau về tính đa dạng của tổ chức (Cox &Blake, 1991; Morrison, 1996), đã xác định được một số lợi ích thực sự có thể có của lực lượnglao động đa dạng, như sau:

1 Tiết kiệm chi phí từ việc giảm tỷ lệ thay thế nhân công (tốc độ nhân công rời nhà máy, vàđược thay thế)

2 Tăng tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề nhờ có sự đa dạng về văn hoá và tầmnhìn

3 Những am hiểu về công bằng và không thiên vị tại nơi làm việc

4 Gia tăng tính linh hoạt, điều này ảnh hưởng một cách tích cực đến động cơ thúc đẩy và tốithiểu xung đột giữa những nhu cầu trong công việc và nhu cầu ngoài công việc (như giađình, sự ưa thích cá nhân, giải trí)

Nhưng một vài thay đổi có lợi, mà không có những thách thức đi cùng Trước đây người

ta đã nói: “Tạo ra tia lửa và dập tắt là hai chất không đi cùng nhau”, nhưng ngày nay người taquan niệm rằng sự đa dạng của lực lượng lao động sẽ gia tăng tính sáng tạo và sự đổi mới Điềunày cũng nhắc nhở chúng ta rằng “ các tia lửa có thể gây hại” Điều đó tại sao đặc biệt quantrọng, bởi những con người đến từ những nền tảng giáo dục rất khác nhau thường họ nhận thấy tựmình bị rối rắm trong việc cố gắng làm suy yếu những xung đột giữa các cá nhân với nhau

Đầu tiên, những con người đến từ các nhóm dân tộc và văn hoá khác nhau thường có cácquan điểm rất khác nhau về giá trị, và lý lẽ minh chứng trong những tranh cãi giữa các cá nhânvới nhau (Trompenaars,1994,1996; Adler,1991) Để trạng thái quan sát này bao quát hơn, ở mộtđịnh nghĩa rộng hơn thì xung đột là một sự xung đột về văn hoá, với một ý thức rằng những sắcmàu nền tảng văn hoá của chúng ta, quan điểm của chúng ta về điều gì là giá trị “Đúng đắn” vàđiều gì tạo ra “sự công bằng”

Hơn nữa, khi mà công việc kinh doanh hằng ngày của một tổ chức đòi hỏi mọi người đến

từ những môi trường nhân khẩu học khác nhau tương tác với nhau một cách thường xuyên, sựtương tác này của họ có thể gặp phải nhiều nguy hại bởi sự hiểu lầm và nghi ngờ là do sự thiếuhiểu biết và đánh giá về nhu cầu và giá trị của mỗi người khác nhau Những xung đột nguy hiểmtiềm tàng sẽ mạnh hơn khi xung đột liên quan đến các nhóm thành viên đa số và thiểu số trongmột tổ chức Đây là nơi mà phong cách quản trị “đa dạng nhạy cảm” có thể giúp trả lời các câuhỏi như: Những người tham gia xung đột này đến từ nền văn hoá nào của tổ chức? Nếu một bênđến từ nền văn hoá thiểu số, thì phạm vi nào là sự đa dạng giá trị trong tổ chức? Phạm vi nào làmcho thành viên của những văn hoá đa số và thiểu số hiểu được lợi ích và giá trị của lợi ích về mộtlực lượng lao động đa dạng trong tổ chức của chúng ta? Nếu thế, có những vấn đề chung đối với

sự đánh giá khác nhau giữa các cá nhân cần được đưa ra không?

Không phải là quá khó khăn để hình dung cách mà những khác nhau cơ bản trong tínhđồng nhất cá nhân của các nhân viên, có thể trở thành hiển nhiên trong những xung đột của tổchức

Nguồn gốc thứ hai của xung đột trong các thành viên của tổ chức là sự thiếu hụt thông tin.

Một thông điệp quan trọng có thể không được nhận, những chỉ thị của ông chủ có thể bị hiểu saihoặc những người đưa ra quyết định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ sử dụngcác dữ liệu khác nhau Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướngđến sự thực đúng đắn Vì thế, làm rõ ràng các thông điệp ưu tiên và có được đầy đủ những thôngtin nói chung sẽ giải quyết sự bất hoà Điều này có thể cần giải thích lại những chỉ thị của ôngchủ, giảng giải những nguồn dữ liệu mâu thuẫn nhau, hoặc phân phát trở lại các bản photo copycủa những thông điệp bị sai trái Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, nhưng nó cũng dễdàng giải quyết Bởi vì các hệ thống giá trị không bị thách thức, cũng như những cuộc chạm trán,đụng độ xu hướng là ít cảm xúc Khi phá vỡ được hệ thống thông tin bị sai trái, nhìn chungnhững người xung đột giải quyết sự bất đồng của họ sao cho tối thiểu hoá sự oán giận

Ví dụ, công ty UOP.Inc đã đồng ý với Union Carbide vào năm 1987 xác nhập lực lượnglao động cho nó Các quy trình hoạt động ngay lập tức phải đối mặt với những xung đột giữa độingũ nhân viên hiện tại và đội ngũ nhân viên mới đến từ Union Carbide Điều này được kết hợpvới những xung đột truyền thống giữa các nhóm chức năng trong tổ chức, lãnh đạo UOP đã bắtđầu một chương trình đào tạo mới giữa các nhân viên trong các nhóm gặp gỡ nhau để thảo luận

về những cải tiến chất lượng “Chúng tôi đã phát hiện ra rằng, vấn đề chính là do sự thiếu hụtthông tin” một thư ký điều hành đã nói như vậy “Không ai có bất kỳ ý kiến nào về điều gì trongcác nhóm khác không đạt mức độ thông thường, vì thế họ luôn luôn cho rằng cách của họ là tốtnhất” (Caudron, 1992)

Những xu hướng phức tạp vốn có trong hầu hết các tổ chức đã phát sinh ra xung đột giữacác thành viên, những người mà nhiệm vụ của họ phụ thuộc nhau nhưng lại nắm giữ các vai tròxung khắc nhau Hình thức xung đột này được minh hoạ bởi những xung đột cơ bản giữa mốiquan hệ và nhân viên, giữa sản xuất và bán hàng, giữa marketing và nghiên cứu và phát triển (R

&D) Mỗi bộ phận có những trách nhiệm khác nhau trong tổ chức và kết quả là mỗi nơi có mộtquyền ưu tiên khác nhau trong mục tiêu của tổ chức (ví dụ phân tích khách hàng, chất lượng sảnphẩm, hiệu quả sản xuất, sự tuân thủ các quy định của chính phủ) Điều này cũng là đặc điểm củanhững hãng đa dạng hoá sản phẩm để chia sẻ các nguồn lực

Những xung đột do vai trò xung khắc (Role incompatibility conflicts) có thể chồng chéo

bởi những phát sinh từ sự khác biệt cá nhân hoặc thiếu hụt thông tin Các thành viên khác nhaumang đến tổ chức những tình trạng trì trệ cho đến khi họ được khởi động bởi chất xúc tác của tổchức là trách nhiệm phụ thuộc nhau Một lý do mà các thành viên thường nhận thấy rằng vai tròcủa họ tạo ra sự xung khắc nhau, là do họ đang làm việc từ những cơ sở khác nhau về thông tin

Họ truyền thông với những khuynh hướng khác nhau về con người, họ bị buộc chặt vào trong các

hệ thống báo cáo khác nhau và nhận chỉ thị từ những ông chủ khác nhau

Một nguồn gốc chính yếu khác của xung đột là áp lực của môi trường (environmentally

induced stress) Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởinhững áp lực của môi trường Khi một tổ chức buộc phải hoạt động với một ngân sách eo hẹp,các thành viên của nó dường như trở nên bị rối rắm hơn trong những tranh cãi về những yêu cầu

và những đòi hỏi về các nguồn lực Sự thiếu thốn dẫn đến xu hướng lòng tin thấp hơn, gia tăngchủ nghĩa ích kỷ và giảm sự tham gia trong việc đưa ra quyết định Đây là những điều kiện lýtưởng ấp ủ những xung đột cá nhân

Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn Khi mà các cánhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức, họ trở nên rất là lo lắng và thiên về sựxung đột Loại xung đột này là “xung đột vỡ mộng” thường nảy sinh rất nhanh từ những thay đổilặp lại, và nhanh chóng Khi nhiệm vụ phân công, triết lý quản trị, các thủ tục báo cáo, và các mốiquan hệ quyền hạn thay đổi thường xuyên, các thành viên trở nên khó khăn để đối phó với áp lực(stress), những xung đột gay gắt có thể dễ dàng nổ ra bởi những vấn đề tầm thường Hình thức

xung đột này nói chung có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng một khi sự thay đổi trởnên quen thuộc và mức độ stress cá nhân thấp.

Trước khi kết luận phần thảo luận này về các loại nguồn gốc khác nhau của xung đột cánhân, thực tế đã chỉ ra rằng nghiên cứu ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển về sau của GeertHofstede (1980) về các giá trị văn hoá đã cho rằng những con người từ các nền văn hoá khácnhau có thể bị thu hút vào các loại khác nhau của xung đột Ví dụ, một trong những khía cạnh cơbản của giá trị văn hoá xuất phát từ nghiên cứu của Hofstede đã chấp nhận về sự không chắcchắn Một số nền văn hoá như ở Nhật Bản, có một sự tránh né cao về điều không chắc chắn,trong khi những nền văn hoá khác như Hoa Kỳ chấp nhận điều không chắc chắn cao hơn nhiều.Suy ra từ những phát hiện này, nếu một công ty của Hoa Kỳ và một công ty của Nhật Bản tạodựng liên doanh trong một ngành công nghiệp mà sự cạnh tranh khốc liệt về doanh số (chẳnghạn, short-term memory chips) Một bên sẽ kỳ vọng rằng các nhà quản trị Nhật Bản sẽ trảinghiệm ở mức độ cao hơn về tính không chắc chắn - giảm các xung đột hơn là các đối tác ngườiHoa Kỳ Ngược lại, bởi vì văn hoá Hoa Kỳ đề cao giá trị cá nhân tột bực, một bên sẽ kỳ vọngrằng những nhà quản trị Hoa Kỳ trong liên doanh này sẽ trải nghiệm một mức độ cao về xung độtnảy sinh từ vai trò phụ thuộc nhau của họ với các đối tác người Nhật

Để minh hoạ các loại khác nhau của xung đột thực sự diễn ra như thế nào trong tổ chức vàbằng cách nào phá bỏ ảnh hưởng của chúng đối với của công ty Hãy xem cuộc chạm trán củaFirst Boston, một trong những ngân hàng đầu tư thống trị ở thị trường tài chính New York Ngânhàng đáng kính này bị rối rắm trong một xung đột giữa hai khía cạnh lợi ích: thương mại và ngânhàng đầu tư Sau cuộc sụp đổ của thị trường tài chính năm 1987, chi nhánh ngân hàng đầu tư, đãmang lại một khoảng lợi nhuận lớn về cho Fist Boston trong thập niên 1980 bởi sự liên doanhliên kết và lợi nhuận thu được, đã yêu cầu rằng: nên phân phối những chi phí của máy tính dựatrên cơ sở sử dụng thay vì là chia đôi, khi mà ngân hàng đầu tư không sử dụng máy tính nhiều.Một sự xem xét lại gồm CEO đã cân nhắc vấn đề và cuối cùng ra quyết định bác bỏ đề nghị củangân hàng đầu tư Điều này dẫn đến sự từ chức của giám đốc chi nhánh ngân hàng và một số cácnhà quản trị cấp cao của chi nhánh

Sự xung đột giữa các bộ phận phòng ban bên trong này đã làm trầm trọng bởi sự gia tăngnhững chạm trán giữa các nhóm văn hoá khác nhau trong công ty Trong những thập niên 1950,khi First Boston bắt đầu, nó là “mối nguy hiểm” cho toàn ngành, và với tình hình kinh doanhđương thời, nó nhanh chóng trở thành ông trùm Trong thập niên 1970, First Boston chỉ là mộttân binh trong số những hãng có danh tiếng hầu hết ở các nước Do Thái, Ý và Cuba Những cánhân này tạo nên danh tiếng bằng cách sáp nhập và mua lại, bây giờ chỗ dựa chính của kinhdoanh hiện nay là vào bộ phận đầu tư Ở đây có ít người dòng dõi quý phái, họ có thể mặc quầnjeans đến công sở Tình trạng căng thẳng giữa những người theo phong cách mới và những ngườilạc hậu đã nảy sinh nhiều quyết định về màu sắc tại First Boston

Kết quả của những xung đột này là First Boston đã mất một số lượng các nhân viên chủlực “Những người ra đi đã nhận ra rằng khi công ty tăng trưởng, nó trở nên không còn là một nơi

làm việc tạo ra sự thoả mãn nữa, những cuộc chiến nội bộ này đã choán hết thời gian” (TheEconomist, 1988).

III LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT THÍCH HỢP

1 Các phương pháp quản trị xung đột

Chúng ta đã xem xét các loại xung đột khác nhau: tâm điểm và nguồn gốc của xung đột.Căn bản là để tập trung sự chú ý của chúng ta vào những cách tiếp cận chung về quản trị xungđột Một cuộc nghiên cứu đã phám phá ra rằng những phản ứng về những cuộc chạm trán, đụng

độ giữa các cá nhân với nhau, xu hướng rơi vào 5 loại sau: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi), sự trốn tránh, sự thoả hiệp, và sự hợp tác Những phản ứng này được tổ chức theo hai khía cạnh

được minh hoạ ở hình 7.3 dưới đây Đây là năm phương pháp giải quyết xung đột, phản ánh mức

độ khác nhau về tinh thần hợp tác và sự khẳng định Một phản ứng hợp tác hướng vào sự thoảmãn các nhu cầu của những người tương tác với nhau Khía cạnh hợp tác phản ánh tầm quantrọng của mối quan hệ, ngược lại khía cạnh khẳng định phản ánh tầm quan trọng của vấn đề

Phản ứng thúc ép (Khẳng định – Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản thân

bất chấp nhu cầu của người khác Loại này có thể được tạo ra bởi một quyền lực chính thức, sự

Hình 7.3: Các phương pháp quản trị xung đột

Dễ dãi tránh

đe doạ đến bản thân, mánh khoé vận động, hoặc bằng cách phớt lờ lời thỉnh cầu của những ngườicùng tham gia Dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình (“tôi

là ông chủ, vì thế chúng ta phải làm theo cách của tôi”), hoặc hình thức liên quan đến sự hămdoạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu lòng bao dung hoặc thiếu tự tin Dùng mánh khoé đểvận động hoặc giả đò phớt lờ là một sự phản ứng tinh tế hơn của một phong cách lãnh đạo ích kỷ.Những người lãnh đạo thủ đoạn có vẻ dân chủ bởi họ tính rằng những dự kiến xung đột liên quan

đến một cam kết trong đầu tư dài hạn Vì vậy, họ chắn chắn rằng, thành phần của một cam kết

phản ánh những quyền lợi và những ưu tiên của họ, để điều đó có vẻ như là một sự lựa chọn dựatrên cơ sở hợp lý, điều đó thực chất là một hành động độc đoán, chuyên quyền Một thủ đoạn liênquan mà một số nhà quản trị sử dụng là phớt lờ đề xuất, mà đề xuất này đe doạ lợi ích cá nhâncủa họ Nếu cấp trên than phiền về chương trình mà đã yêu cầu nhà quản trị này sắp xếp chomình, thì nhà quản trị này sẽ biện hộ cho sự thờ ơ của mình, bằng cách đổ lỗi cho nhân viên vănphòng hoặc do thư ký mới và rồi đề nghị rằng những chương trình sẽ được phác thảo trở lại Saumột vài chạm trán như thế này, cấp dưới nhận ra một thông điệp rằng ông chủ không quan tâmđến ý kiến của họ

Vấn đề của loại tiếp cận quản trị xung đột này là nuôi dưỡng một thái độ thù địch và sựoán giận Trong một thời gian những người tuân theo có thể khâm phục kẻ độc đoán hoặc nhàlãnh đạo lôi cuốn, bởi vì họ xuất hiện để hoàn thành một sự thoả thuận lớn, nhưng nhìn chungphong cách quản trị của họ tạo ra một sự phản ứng dữ dội trong dài hạn, khi con người trở nêngia tăng một cách miễn cưỡng vào tình cảm và công việc, họ sẽ ngấm ngầm phá hoại nền tảngquyền lực của nhà lãnh đạo độc đoán

Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ (Không khẳng định – Hợp tác) thoả mãn những quan tâm

của người khác không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình Thật không may, trong trường hợpban giám đốc của những hãng đang suy yếu, mà những người này thờ ơ với trách nhiệm và quyềnlợi của họ trong một thiện chí là điều chỉnh những mong muốn của quản lý, nhìn chung kết quảcủa chiến lược này là cả hai đều thua thiệt Khó khăn đối với thói quen sử dụng thường xuyênphương pháp này là nó nhấn mạnh vào việc giữ gìn một mối quan hệ thân thiện, bằng cách trả giácho việc bỏ qua việc xem xét, đánh giá phê phán các vấn đề, và bảo vệ quyền cá nhân Điều này

có thể tạo ra lợi thế cho người khác đối với bạn, mà lòng tự trọng của bạn sẽ bị tổn thương hơn,bằng việc quan sát thấy mình bị người khác sử dụng để hoàn thành mục tiêu của họ, trong khibạn không có khả năng để thực hiện bất kỳ điều gì trong tiến trình của mình

Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) không lưu tâm gì đến lợi ích

của cả hai bên bằng việc ở ngoài các xung đột hoặc trì hoãn một giải pháp Đây thường là sựphản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm xúc để đối phó với stress liên quanđến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự thừa nhận rằng mối quan hệ không đủmạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột mãnh liệt Nguyên nhân sử dụng lặp lại cáchtiếp cận này là do tâm trạng thất vọng lớn về những người khác, bởi vì các vấn đề không bao giờđược nhìn thấy để giải quyết, thực sự là né tránh những vấn đề gay go ,bởi vì nó là tiềm năng lớn

cho một sự xung đột, và thuộc cấp tham gia vào xung đột sẽ bị khiển trách vì bị hiểu là ngấmngầm phá hoại sự liên kết thuận hoà của nhóm làm việc Cảm giác của lãnh đạo là rỗng tuếch,những người từ ban lãnh đạo nhảy vào để đáp ứng nó, tạo ra một sự hỗn độn ghê gớm và mộttrạng thái thù địch trong tiến trình.

Phản ứng thỏa hiệp (Mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) tìm kiếm mức hợp lý giữa

khẳng định và hợp tác Một sự thoả hiệp là cố gắng đạt được sự thoả mãn của cả hai phía, trongmột nhận định rằng cả hai nhận được câu thành ngữ mà ai cũng biết “có qua có lại mới toại lòngnhau” Để có sự thoả hiệp cả hai phải hy sinh điều gì đó để có được một lợi ích chung Phươngpháp này có những lợi ích thiết thực đối với nhà quản trị, nhưng sử dụng chúng một cách bừa bãi

sẽ không có hiệu quả tốt Khi thuộc cấp liên tục bị yêu cầu “bỏ qua sự khác nhau” Họ có thể cho

rằng nhà quản trị của họ là quan tâm hơn đến giải quyết xung đột hơn là giải quyết vấn đề Điềunày tạo ra bầu không khí thúc đẩy sự thực hiện công việc mang tính đối phó cũng như cố gắngmang lại lợi ích cho mình nhiều hơn

Cách tiếp cận hợp tác (Khẳng định – Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào những mối

quan tâm của cả đôi bên Điều này thường được xem như là một cách để giải quyết vấn đề Trongcách giải quyết này mục đích là để tìm ra các giải pháp từ nguyên nhân của xung đột nhằm thoảmãn cho cả đôi bên hơn là tìm kiếm các sai lầm và quy trách nhiệm ai đã làm sai Theo cách này

cả hai đều có cảm giác chiến thắng Đây là chiến lược chúng ta cùng chiến thắng hay chiến lượcthắng - thắng trong 5 cách tiếp cận giải quyết xung đột Cách giải quyết bằng sự né tránh kết quảđạt được là mất - mất, cách giải quyết bằng sự dễ dãi, và thúc ép đưa lại một cảm giác kẻ thắngngười thua Mặc dù cách tiếp cận hợp tác không thích hợp cho tất cả mọi giải pháp, nhưng khiđựơc sử dụng một cách thích hợp, nó có hiệu qủa lợi ích cao nhất cho tất cả các bên liên quan, nókhuyến khích những chuẩn mực của sự liên kết, cộng tác và tin cậy khi thừa nhận ý nghĩa của sựkhẳng định Khuyến khích các cá nhân tập trung sự tranh luận của mình vào các vấn đề cần giảiquyết hơn là vào cá nhân Cuối cùng, nó nuôi dưỡng những kỹ năng cần thiết để tự quản trị chínhmình, nhằm cho các vấn đề được giải quyết một cách hiệu quả trong cảm giác mọi người đều cóđược quyền lực của mình Dùng phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề và giải quyết xung đột

có ảnh hưởng rất tốt đến một môi trường thân thiện, hỗ trợ, thẳng thắn và công bằng

Biểu 7.2 dưới đây so sánh về năm cách tiếp cận trong quản trị xung đột

Biểu 7.2 So sánh 5 tiếp cận quản trị xung đột

Đây là cách mạo hiểm chấp nhận một cảm giác khó chịu, hơn là từ bỏ vấn đề

mà bạn đang theo

Bạn cảm thấy chiếnthắng nhưng người khác thì cảm thấy khó chịu và có thể

bị bẽ mặt

là vấn đề của người khác”

Bất đồng vốn đã tồi

tệ bởi vì chúng tạo ra tình trạng căng thẳng

Vấn đề xung đột cá nhân không được giải quyết, và nó là nguyên nhân của sựthất bại trong dài hạn theo nhiều cáchkhác nhau

Kéo dài xung đột, cóthể làm xao nhãng công việc của họ và nảy sinh cảm giác khó chịu

Người tham gia trở nên có điều kiện để tìm kiếm ích lợi hơn là tìm ra một giải pháp hiệu quả

“Quan điểm của tôi không quá quan trọnghơn việc tạo ra một không khí tồi tệ giữa hai chúng ta”

Mối quan hệ không

có bất đồng là tráchnhiệm hàng đầu củachúng tôi

Những cá nhân khác sẽ lợi dụng bạn

Vị thế của cả hai bên

là ngang bằng nhau

Nhấn mạnh vào côngbằng sẽ được thay thếvào chất lượng củađầu vào và thiện chícủa quá trình đưa raquyết định

Vấn đề hầu nhưđược giải quyết Vìthế, cả hai bên đềuủng hộ giải pháp vàhài lòng với những

gì họ đã hành động

2 So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng

Lưu ý rằng ở đây không có sự tương xứng một đối một, giữa trọng tâm của lý thuyết vềxung đột cá nhân và lý thuyết thương lượng, nhưng sự hiểu biết về 5 phương pháp quản trị xungđột được làm phong phú thêm bởi những so sánh dưới đây (Savage, Blair, & Sorenson, 1989;

Smith, 1987) Những chiến lược thương lượng thường được hiểu dựa trên nhận thức giữa hai

triển vọng: kết hợp thống nhất và phân biệt Nhìn chung, mục đích của thương lượng là thoả mãn

một giá trị bao quát chung, hoặc thái độ, giúp nắm bắt đối thủ, nhằm giải quyết những khác biệt

và đưa đến những kết quả trong tiến trình giải quyết xung đột

Biểu 7.3 So sánh giữa chiến lược quản trị xung đột và thương lượng

Chiến lược thương lượng Phân biệt Kết hợp thống nhất

Chiến lược quản trị xung đột Thoả hiệp Hợp tác

Ép buộc

Dễ dãiTrốn tránhNhà thương lượng học là những người nhấn mạnh vào một hỗn hợp phản ánh một nhận

thức thỏa hiệp, trong đó các bên sử dụng nhận thức kết hợp để tìm kiếm các cách cộng tác về

“mở rộng hỗn hợp” bằng cách tránh lập trường xung khắc Một cách để nghĩ về sự khác biệt này

là nhận thức phân biệt tập trung vào mối quan hệ, những sự thực cá nhân của cả hai bên (A đốivới B), ngược lại nhận thức kết hợp thống nhất tập trung vào những sự thực cá nhân kết hợp(A+B) Do đó, người thương lượng phân biệt thừa nhận tình trạng cạnh tranh Họ tin rằng các bên

có thể cải thiện để làm gia tăng những khó khăn cho bên kia Ngược lại, thương lượng kết hợpthống nhất sử dụng kĩ thuật giải quyết vấn đề nhằm tìm kiếm một kết quả thắng - thắng Họ quantâm đến tìm kiếm một giải pháp tốt nhất cho cả hai bên, hơn là các giải pháp chỉ một bên thắng.Hình 7.3 cho thấy, bốn trong năm chiến lược quản trị xung đột là phân biệt Một hoặc cả hai bêncần phải hy sinh một cái gì đó để xung đột được giải quyết hiệu quả Thoả hiệp xuất hiện khi cảhai bên đưa ra sự hy sinh để tìm kiếm điểm chung Người thoả hiệp nói chung quan tâm hơn vàoviệc tìm kiếm một giải pháp có lợi, hơn là tìm kiếm một giải pháp kết hợp thống nhất Thúc ép và

dễ dãi cho rằng một bên đưa ra luận điểm của mình nhằm cho xung đột được giải quyết Khi cácbên trốn tránh giải quyết xung đột, họ cho rằng chi phí để giải quyết xung đột là cao hơn đối vớiviệc không giải quyết xung đột Những bất ổn này vẫn còn tồn tại, những quan điểm của các cánhân liên quan, cố gắng tách ra khỏi những đe doạ này để họ tránh những quyết định về việccùng nhau liên kết trong một tiến trình

3 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp

Một sự so sánh về cách tiếp cận các phương pháp trả lời các câu hỏi: “Phương pháp nào làtốt nhất?” hoặc “Tôi nên sử dụng phương pháp nào trong tình huống này?” Mặc dù, nhìn chungphương pháp kết hợp thống nhất sản sinh ra tiêu cực ít nhất, nhưng mỗi phương pháp đều có vaitrò khác nhau của nó Chiến lược quản trị thích hợp phụ thuộc vào việc lựa chọn các phương

pháp giải quyết xung đột phù hợp với những ưu tiên cá nhân và mối quan tâm đến tình huống.

Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách thảo luận giới hạn bảo đảm nhất – làm thế nào để các cá nhân cảmthấy thực sự thoả mãn trong việc sử dụng các phương pháp hoặc chiến lược quản trị xung đột.

3.1 Ưu tiên cá nhân

Như đã được phản ánh trong khảo sát “chiến lược giải quyết xung đột” ở phần đánh giá kĩnăng của chương này, điều quan trọng là chúng ta hiểu rằng sự ưu tiên cá nhân của chúng ta choxung đột cá nhân như thế nào Nếu chúng ta cảm thấy không thoả mãn với một phương pháp cụthể, chúng ta có thể không sử dụng nó, không quan tâm đến làm thế nào để thuyết phục chúng ta,

đó là công cụ tiện lợi cho tình huống xung đột đó Mặc dù, có vô số nhân tố ảnh hưởng đến sự ưutiên cá nhân của chúng ta đến quản trị xung đột; sự ưu tiên cá nhân của những lựa chọn này đượcnghiên cứu bao quát, gồm: văn hoá đạo đức, giới tính, và cá tính

Nghiên cứu về các phong cách quản trị xung đột báo cáo rằng văn hoá đạo đức được phảnánh trong sự ưu tiên cá nhân với 5 phương pháp ứng phó mà chúng ta vừa mới thảo luận Lấy ví

dụ, nó chỉ ra rằng những cá nhân mang nền văn hoá châu Á có xu hướng thích phong cách dễ dảihay trốn tránh, ngược lại người Mỹ và Nam Phi thích phương pháp thúc ép Nhìn chung, thoảhiệp là phương pháp được ưa thích nhất trong tất cả các nền văn hoá, bởi vì có thể thoả hiệp đượcxem như là phương pháp có chi phí thấp nhất và nhanh đạt đến mức độ hài lòng của cả hai bên

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách quản trị xung đột được ưa thích và giới tính

ít rõ ràng hơn Một số báo cáo nghiên cứu cho rằng nam giới có thể thích sử dụng phương phápthúc ép trong khi nữ giới lại lựa chọn phương pháp thoả hiệp Ngoài ra, một số nghiên cứu kháckhám phá rằng giới tính ít có ảnh hưởng đến phản ứng của các cá nhân về xung đột Từ quanđiểm của các tài liệu về phong cách xung đột và giới tính, Keashly (1994) đã phác hoạ ra năm kếtluận

1 Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối với các khả năng và kỹ năng liên quanđến quản trị xung đột

2 Các bằng chứng cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện ảnh hưởngđến hành vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột đặc biệt

3 Những ảnh hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trò giới tính có thể ảnh hưởng vàtác động đến xung đột và hành vi

4 Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có thể khác nhau giữa nam và nữ

5 Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan đến hành vi thậm chí khi những hành vinày không được tìm thấy trong nghiên cứu

Tóm lại, có sự khác nhau về giới tính liên quan với phong cách quản trị xung đột được ưathích, nhưng nhận thức này chỉ được ủng hộ bởi những kết quả của nghiên cứu gần đây

Mối liên quan thứ ba của ưu tiên cá nhân là cá tính Một nghiên cứu về mối tương quan

giữa phong cách quản trị xung đột với ba phong cách cá nhân khác nhau, chỉ ra rằng:

Cá tính vị tha tìm kiếm sự hài lòng thông qua sự kết hợp hài hoà với người khác và gia

tăng sự chăm sóc của họ với sự ít quan tâm về lợi ích được đáp trả Loại cá tính này có đặc điểm

là đáng tin cậy, lạc quan, mang tính lý tưởng, và lòng trung kiên Khi cá nhân vị tha đối mặt vớixung đột, họ có xu hướng nhấn mạnh vào sự hài hoà bằng cách giúp đỡ nhu cầu của bên kia

Cá tính quyết đoán - thẳng thắn tìm kiếm sự hài hoà thông qua tính quả quyết và thẳng

thắn với các hoạt động của các bên để có một lợi ích rõ ràng Các cá nhân với đặc điểm của tínhcách này có xu hướng tự tin, dám nghĩ dám làm và có sức thuyết phục Không có gì là ngạcnhiên, khi mà cá nhân quyết đoán là thẳng thắn, có xu hướng dám thách thức xung đột, bằng cách

sử dụng phương pháp bắt buộc cho quản trị xung đột

Cá tính phân tích tìm kiếm sự hài hoà thông qua việc đạt đến một sự tự chủ, tự tin và trật

tự logic Những cá nhân này rất cẩn trọng, thường làm việc có phương pháp và nguyên tắc Cánhân có đặc điểm này có xu hướng rất cẩn thận khi đối mặt với xung đột Tất nhiên họ cố gắng đểgiải quyết xung đột một cách hợp lý Tuy nhiên nếu xung đột mãnh liệt, nói chung họ sẽ rút lui vàchấm dứt mối liên hệ

3.2 Lợi thế của tính linh hoạt

Điều quan trọng là chỉ ra không có các mối tương liên về các ưu tiên cá nhân với thuyếtđịnh mệnh - Nói chung, họ cho rằng những xu hướng sẽ xuyên suốt các nhóm người đa dạngkhác nhau, nhưng họ hoàn toàn không xác định được những sự lựa chọn cá nhân Đây là một nétđặc trưng quan trọng bởi vì với các nguyên nhân khác nhau của xung đột, hoặc các hình thức củaxung đột, thì mọi người đều cho rằng để quản trị xung đột hiệu quả cần sử dụng nhiều hơn mộtphương pháp hay chiến lược

Nghiên cứu về chủ đề này đang được làm sáng tỏ Trong một nghiên cứu cơ bản về đề tàinày, người ta đã yêu cầu 25 giám đốc điều hành mô tả hai tình huống xung đột- một có kết quảxấu và một là tốt Những vụ việc này sau đó được xếp loại vào trong các phương pháp quản trịxung đột cá nhân Như Hình 7.4 đã chỉ rõ có 23 vụ ép buộc, 12 vụ giải quyết vấn đề, 5 vụ là thoảhiệp và 12 vụ là trốn tránh Phải thừa nhận rằng đây là một mẫu nghiên cứu rất nhỏ về các nhàquản trị nhưng sự thật là điều đáng chú ý khi nó có hầu hết các phương pháp như đã nghiên cứu:

có gấp hai lần vụ việc đã sử dụng phương pháp bắt buộc để giải quyết vấn đề và gần 5 lần làphương pháp thoả hiệp Điều này cũng thú vị khi các giám đốc điều hành cho rằng phương phápbắt buộc và thoả hiệp là cho kết quả về tốt và xấu như nhau, ngược lại giải quyết vấn đề luôn luônliên kết với những kết quả tích cực và trốn tránh nói chung tạo ra những kết quả tiêu cực

Điều đáng chú ý là mặc dù sự thật là bắt buộc có thể cho ra kết quả tốt hoặc xấu, nó lại làphương pháp được sử dụng nhiều nhất trong quản trị xung đột Phương pháp này không cho mộtkết quả tốt, nhưng điều kỳ lạ là tại sao những nhà quản trị lâu năm có xu hướng sử dụng nó

Bằng chứng về giả thuyết này được cung cấp bởi một nghiên cứu về chiến lược ảnhhưởng của hơn 300 nhà quản trị từ ba quốc gia khác nhau Nghiên cứu này báo cáo rằng khi mộtngười dưới quyền từ chối hoặc xuất hiện hành động miễn cưỡng để hoàn thành yêu cầu, nhà quảntrị trở nên chỉ đạo Khi đối mặt với sự phản kháng của cấp dưới, nhà quản trị có xu hướng sửdụng quyền lực của họ và nhấn mạnh sự phục tùng Vì vậy sự lan toả này được các tác giả trongnghiên cứu này đề xuất một mệnh đề: “Luật sắt của quyền lực-Sự khác nhau lớn nhất về quyềnlực là giữa ảnh hưởng và mục tiêu, khả năng lớn nhất là ảnh hưởng trực tiếp đến những chiếnlược sẽ được sử dụng”.

Điều thứ hai dễ thấy ở trong Hình 7.4 là một số phương pháp quản trị xung đột không baogiờ được sử dụng đối với các loại vấn đề chắc chắn Cụ thể là những nhà quản trị không báo cáotrường hợp riêng về giải quyết vấn đề hoặc thoả hiệp khi mà vấn đề cá nhân là nguồn gốc củaxung đột Những phương pháp đã được sử dụng chủ yếu để quản trị xung đột làm liên lụy đếnmâu thuẫn mục tiêu và xung đột đến hệ thống phần thưởng giữa các bộ phận phòng ban

Hai kết luận có thể được chỉ ra từ nghiên cứu đến việc sử dụng các phương pháp quản trịxung đột khác nhau: Thứ nhất, không có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho các hình thứcxung đột Thứ hai, nhà quản trị sẽ hiệu quả hơn khi họ họ cảm thấy hài lòng trong việc sử dụngmột phương pháp nào đó để giải quyết vấn đề

Những kết luận này nhấn mạnh đến sự cần thiết để hiểu được các điều kiện mà mỗi kĩthuật quản trị xung đột là hiệu quả nhất Kiến thức này cho phép kết nối đặc điểm của một vụxung đột với kĩ thuật quản trị hiệu quả nhất cho những đặc điểm đó Các tình huống để xem xetđược tóm tắt trong biểu 7.4

3.3 Xem xét tình huống

Biểu 7.4 xác định 4 tình huống liên quan cụ thể mà có thể được sử dụng để lựa chọnphương pháp quản trị xung đột Những tình huống này có thể mang tính hình thức của những vấn

đề phỏng đoán Nó có thể phát biểu các hình thức của các câu hỏi phỏng đoán cùng với những ví

dụ của các câu trả lời ở mức cao hoặc thấp

5 trường hợp

Hình 7.4: Kết quả giải quyết xung đột theo loại xung đột và phương pháp giải quyết

Biểu 7.4 Kết hợp giữa phương pháp quản trị xung đột với tình huống

XEM XÉT

TÌNH HUỐNG

PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Ép buộc Dễ dãi Thoả hiệp Cộng tác Trốn tránh

Mối quan hệ của

Trung cao

Điểm thuận lợi của bảng này cho phép bạn áp dụng nhanh chóng vào một tình huống vàquyết định phương pháp quản trị xung đột hiệu quả Lưu ý là trong bản mô tả điều quan trọng cầnghi nhớ là không phải mọi tình huống được xem xét đều quan trọng như nhau trong việc lựa chọnphương pháp tối ưu

Phương pháp ép buộc là thích hợp nhất khi một xung đột liên quan đến các giá trị hoặc

các chính sách, và khi người ta cảm thấy bắt buộc phải bảo vệ cho một quan điểm “lẽ phải”; khimối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phức tạp, khi duy trì một sự thân thiết, khi mà mối quan

hệ hỗ trợ không là then chốt và khi có cảm giác của sự khẩn cấp Một ví dụ của tình huống này cóthể là một nhà quản trị khăng khăng rằng bác sĩ trẻ thực tập phải đi theo những quy định về antoàn căn bản trong công ty

Phương pháp dễ dãi là thích hợp nhất khi tầm quan trọng là để duy trì một mối quan hệ

làm việc tốt có ý nghĩa hơn tất cả các mối quan tâm khác Khi điều này có thể là trường hợp bất

chấp đến mối quan hệ chính thức của bạn với bên kia, nó thường được chấp nhận như là một sựlựa chọn duy nhất về quyền lực của cấp trên đối với cấp dưới Bản chất của vấn đề này và lượngthời gian đóng vai trò thứ hai trong việc xác định lựa chọn chiến lược này Phương pháp dễ dãitrở nên thích hợp nhất là khi vấn đề không là sự sống còn đối với những mối quan tâm của bạn vàkhi vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.

Cố gắng đạt đến một sự thoả hiệp là thích hợp nhất khi các vấn đề là phức tạp và mức độ

quan trọng là vừa phải, không có những giải pháp đơn giản và cả hai phía đều có một sự quantâm mãnh liệt về các khía cạnh khác nhau của vấn đề Một yêu cầu căn bản khác là thời gian đủ

để thương lượng Một tình huống kinh điển là kỳ họp thương lượng giữa đại diện của nhà quản trị

và lực lượng lao động để ngăn chặn một cuộc đình công Trong khi những đặc điểm về mối quan

hệ giữa các bên không phải là các nhân tố cơ bản, kinh nghiệm đã chỉ ra rằng thương lượng làviệc tốt nhất cho cả hai bên, với quyền lực cân bằng họ đã cam kết để quy trì mối quan hệ tốt đẹplâu dài

Phương pháp hợp tác thích hợp nhất khi vấn đề là nguy cấp, duy trì một mối quan hệ hỗ

trợ đang pháp triển giữa các đồng nghiệp (hay ngang cấp) là quan trọng, và những thúc ép về thờigian không là áp lực lớn Mặc dù, phương pháp hợp tác cũng có thể là phương pháp hiệu quả đểgiải quyết xung đột giữa cấp trên và cấp dưới, điều quan trọng là chỉ ra rằng khi một xung độtliên quan đến các đồng nghiệp, những người cùng cấp thì hình thức hợp tác là thích hợp hơn cácphương pháp bắt buộc và dễ dãi

Phương pháp trốn tránh là thích hợp nhất khi một bên chịu trách nhiệm không cao và

không có lý do cá nhân đủ mạnh để có mối quan hệ, ngay cả khi xung đột liên quan đến cấp trên,cấp dưới hoặc người cùng cấp đi chăng nữa Sự ép buộc gay gắt về thời gian trở thành một nhân

tố góp phần gia tăng khả năng sử dụng cách trốn tránh do một bên vắng mặt Trong khi một bên

có thể thích các chiến lược khác hơn như thỏa hiệp và cộng tác, những người này có một cơ hộitốt để giải quyết vấn đề mà không phá huỷ các mối quan hệ, những điều này sẽ bị loại bỏ khi chịu

áp lực về thời gian

Bây giờ, phải thừa nhận cần có một cách nhìn đầy lý trí để làm thế nào lựa chọn phươngpháp thích hợp cho giải quyết xung đột Điều kỳ diệu là nếu thực sự tin vào xúc cảm của trái timtrước cuộc đối đầu, cá nhân có khả năng suy xét lại một cách có cân nhắc, và đánh giá một cách

có hệ thống về tình huống Thực sự, bởi vì chúng ta đang tập trung để nhấn mạnh vào cách tiếpcận phân tích cao về quản trị xung đột Mục đích của là chuẩn bị cho bạn quản trị xung đột hiệuquả

Mặc dù, khuyến khích bạn suy nghĩ thông suốt, tiếp cận phân tích để giải quyết xung đột,điều đó không có nghĩa bạn có thể tính toán dựa vào các bên đối với xung đột để đồng thuận vớiphân tích của mình về tình huống Lấy ví dụ, khi xung đột liên quan đến các cá nhân từ nhữngnền văn hoá truyền thống rất khác nhau, không có một cách nhìn chung cho sự thiếu hụt đối với

sự đồng thuận về cách làm thế nào để giải quyết những sự khác biệt của họ hoặc thậm chí mức độ

quan trọng như thế nào để giải quyết những khác biệt này, để tạo ra một cách nhìn toàn cảnhnhằm hướng đến một giải pháp cộng tác thực sự giữa các bên mà có vẻ có mối quan hệ xa xôi.Đưa ra một số công cụ dự đoán cho việc lựa chọn các phương pháp quản trị xung đột thích hợp,nhân đây cũng trình bày những sai lầm chủ yếu giữa những hệ thống giá trị văn hoá, điều quantrọng là bạn quản lý sự khác biệt văn hoá giữa những người xung đột hướng vào tiến trình raquyết định Nếu các bên đến với xung đột theo những quan điểm khác nhau về thời gian, sứcmạnh, sự nhập nhằng, vai trò của những chuẩn mực hoặc tầm quan trọng của mối quan hệ, mộtbên có thể nghĩ rằng họ sẽ thật khó khăn để chấp nhận những hành động phù hợp cho giải quyếtxung đột của họ Đơn giản là nếu bạn không đồng ý với cách mà bạn đạt đến sự đồng thuận, điều

đó sẽ không cho bạn nhiều cơ hội để thảo luận điều đồng thuận có thể được xét đến là gì Vì vậy,

hy vọng rằng tiến trình bàn luận về những nguồn gốc khác nhau trong nhận thức sẽ giúp bạn nhạycảm trong các tình huống và điều quan trọng là sớm làm sáng tỏ những giả thiết, những giải thích

và những mong muốn trong quá trình của quản trị xung đột

Tóm lại trong phần này, có hai nhân tố chính để đưa vào sự xem xét trong việc lựa chọnphương pháp hay chiến lược quản trị xung đột Thứ nhất, sự lựa chọn của bạn về phương pháp có

thể bị chi phối bởi mức độ hài lòng của bạn với những khả năng lựa chọn khác nhau - đây là sự

ưu thích cá nhân của bạn Nói chung, sự ưu tiên cá nhân phản ánh những đặc điểm cá nhân như

giá trị văn hoá, giới tính và cá tính Vì vậy, sử dụng da dạng các phương pháp như là một yêu cầucủa quản trị xung đột hiệu quả, điều quan trọng là mở rộng “phạm vi hài lòng” và trở nên thànhthạo trong việc áp dụng xếp hạng đầy đủ các lựa chọn Bạn cảm thấy khả năng thuận lợi hơn và

sẽ xem xét một cách nghiêm túc nhân tố lựa chọn chủ yếu, thứ hai là: làm tương hợp sự lựa chọncủa bạn về chiến lược quản trị xung đột với những lý do nổi bật của tình huống, bao gồm tầmquan trọng của vấn đề và mối quan hệ, quyền lực liên quan, và áp lực thời gian Cuối cùng, điềuquan trọng đối với các bên của một xung đột, là bàn luận những giả định về một tiến trình thíchhợp để giải quyết những sự khác nhau của họ, khi họ đến từ các vùng rất khác biệt nhau

IV GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN THEO PHƯƠNG PHÁP HỢP TÁC

Chúng ta lựa chọn tập trung vào phương pháp này vì hai lý do: khi tập trung thảo luận tạo

sự thấu hiểu về vấn đề, hợp tác là phương pháp toàn diện nhất Trong suy nghĩ, những nhà quảntrị hiệu quả xem phương pháp này như là một sự lựa chọn mặc định - ít có sự bắt buộc thực hiệnđối với điều gì, họ sẽ thực hiện chiến lược hợp tác Điều quan trọng ở đây cho rằng chính phươngpháp hợp tác là một sự lựa chọn mặc định cho cả hai loại xung đột - xung đột tập trung vào vấn

đề và xung đột tập trung vào con người Điều đó khá là tự nhiên để suy nghĩ về việc hợp tác với

ai đó, với quan điểm khác nhau bất kể vấn đề gây rắc rối Tuy nhiên, khi một ai đó thay đổi động

cơ thúc đẩy năng lực của bạn, than phiền về “sự thiếu nhạy cảm của bạn hoặc kết tội bạn là thiếucông bằng, điều này dường như là một hành động giả tạo để hợp tác với “kẻ thù” Thay cho một

xu hướng tự nhiên là để trốn tránh điều gì đó

Lý do thứ hai, phương pháp hợp tác được nhấn mạnh là vì nó là một phương pháp có giátrị nhất để mang lại hiệu quả cho bất kỳ hoàn cảnh nào