Nâng cao sự gắn kết của người lao động với nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền ở công ty cổ phần presenius kabi việt nam

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định thang đo các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với nhà máy FKV .... Thang đo các nhân tố môi trƣờng công việc ảnh hƣởng đến sự gắn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LÊ ANH KHOA

NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI NHÀ MÁY SẢN XUẤT THUỐC TIÊM VÀ DỊCH TRUYỀN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN

FRESENIUS KABI VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Thị Kim Ánh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án “ Nâng cao sự gắn kết của người lao động với nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền ở Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam ” là công trình nghiên cứu của riêng tác giả và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của tiến sĩ Nguyễn Thị Kim Ánh

Trong bài đề án này tác giả rất trung thực và cam kết rằng bài đề án chưa từng được tác giả khác công bố trong bất kỳ công trình nào Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học của đề án này

Bình Định, ngày 25 tháng 10 năm 2023

Tác giả luận văn

Lê Anh Khoa

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình thạc sỹ, chuyên ngành quản trị kinh doanh tại trường Đại học Quy Nhơn, đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện đề án tốt nghiệp của mình Để hoàn thành chương trình cao học và có được đề án này ngoài sự cố gắng của bản thân, trong suốt thời gian thực hiện đề tài tôi nhận sự giúp đỡ của quý Khoa, Phòng của Trường Đại học Quy Nhơn

đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi thực hiện nghiên cứu này, và sự hướng dẫn khoa học tận tâm của tiến sĩ Nguyễn Thị Kim Ánh đã giúp tôi hoàn thành đề án

Xin chân thành biết ơn quý Thầy, Cô Khoa TC-NH & QTKD, Trường Đại học Quy Nhơn đã truyền đạt những kiến thức, thông tin quan trọng về ngành Quản trị kinh doanh mà tôi đã theo học

Xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đối với các vị lãnh đạo và tập thể viên chức, người lao động thuộc nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền ở Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam đã cung cấp thông tin và tạo điều kiện hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề án

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Bình Định, ngày 25 tháng 10 năm 2023

Tác giả luận văn

Lê Anh Khoa

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Bố cục của đề án 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 8

1.1 Khái niệm người lao động và sự gắn kết của người lao động với tổ chức 8

1.1.1 Khái niệm người lao động và phân loại lao động trong doanh nghiệp 8

1.1.2 Sự gắn kết của người lao động với tổ chức 9

1.2 Tầm quan trọng sự gắn kết của người lao động với tổ chức 10

1.3 Các thành phần sự gắn kết của người lao động với tổ chức 10

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức 13

1.5 Một số mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức 14

1.5.1 Mô hình nghiên cứu ba thành phần của Meyer và cộng sự 14

1.5.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Thùy Linh và Đậu Hoàng Hưng 16

1.5.3 Mô hình nghiên cứu Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan 16

1.5.4 Mô hình nghiên cứu của Thái Kim Phong 17

Tóm tắt chương 1 18

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY FKV VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

2.1 Tổng quan về nhà máy FKV 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy FKV 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của nhà máy FKV 22

2.1.3 Thực trạng lao động tại nhà máy FKV 24

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 26

2.2.2 Nghiên cứu định tính 28

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 42

Tóm tắt chương 2 46

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN 47

3.1 Mô tả mẫu khảo sát 47

3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 48

3.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với nhà máy FKV 49

3.4 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với nhà máy FKV 50

3.5 Kết quả phân tích hồi quy kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 52

3.6 Đánh giá chung về sự gắn kết của người lao động với Nhà máy FKV 56

Tóm tắt chương 3 57

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI NHÀ MÁY FKV 58

4.1 Định hướng phát triển của Nhà máy FKV đến năm 2025 58

4.2 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với Nhà máy FKV 58

4.2.1 Giải pháp về Bản chất công việc 58

4.2.2 Giải pháp về Quản lý trực tiếp 59

4.2.3 Giải pháp về Đồng nghiệp 60

4.2.4 Giải pháp về Tiền lương 60

Tóm tắt chương 4 61

KẾT LUẬN 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy FKV năm 2020 – 2022 21 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại nhà máy FKV 24 Bảng 2.3 Số lượng lao động tuyển mới và nghỉ việc tại nhà máy FKV giai đoạn

2019-2022 26 Bảng 2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết 29 Bảng 2.5 Số biến quan sát của các nhân tố 37 Bảng 2.6 Thang đo các nhân tố môi trường công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết

của người lao động với Nhà máy 38 Bảng 3.1 Cơ cấu mẫu theo đặc điểm nhân khẩu học 47 Bảng 3.2 Độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến các thành phần

của sự gắn kết 49 Bảng 3.3 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố lên các thành phần sự gắn kết 52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Dự báo nhu cầu sản lượng thuốc dịch truyền giai đoạn 2020 – 2025

của nhà máy FKV 2

Hình 1.1 Mô hình thái độ và hành vi của McShane S L và Von Glinow M A 11

Hình 1.2 Mô hình thiết kế công việc tăng động lực của Hackman & Oldham 13

Hình 1.3.Mô hình ba thành phần sự gắn kết của Meyer và các cộng sự

năm 2002 15

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Thùy Linh và Đậu Hoàng Hưng

năm 2019 16

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan năm 2020 17

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Phong K T 18

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà máy FKV 22

Hình 2.2 Trình tự quá trình nghiên cứu 27

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động 32

Hình 3.1 Mô hình kết quả phân tích nhân tố khẳng định 51

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay hầu hết các doanh nghiệp nhận thức rõ nguồn nhân lực là tài sản quan trọng, góp phần thiết yếu vào sự thành công của doanh nghiệp và còn là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các tổ chức có thể tạo

ra và duy trì vị thế cạnh tranh thông qua việc quản lý các nguồn lực nội tại không thể thay thế, có giá trị cao và không thể bắt chước [14]

Có rất nhiều công việc trong việc quản lý nhân sự của một tổ chức như: tuyển dụng, đào tạo-phát triển, các công việc trong công tác tính lương thưởng cho người lao động, đưa ra các chính sách đãi ngộ người lao động Tất cả những yếu tố trên đều nhằm một mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực và tạo sự cam kết gắn kết (sau đây gọi là sự gắn kết) của người lao động với doanh nghiệp Nếu như nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực sẽ góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh một cách nhanh chóng thì việc tạo sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp sẽ góp phần duy trì được lợi thế cạnh tranh và hạn chế được tổn thất chi phí đào tạo, xây dựng nguồn nhân lực và những rủi ro khác khi lao động nghỉ việc Theo Chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2021-2030 được thông qua tại Đại hội Đảng XIII đã định hướng rõ phát triển công tác chăm sóc sức khỏe đó là

“xây dựng hệ thống y tế công bằng, chất lượng, hiệu quả và hội nhập quốc tế, thực hiện bao phủ chăm sóc sức khỏe toàn dân”[8] Đối với ngành dược, văn kiện cũng chỉ rõ yêu cầu nhiệm vụ cần chú trọng ưu tiên trong giai đoạn tới đó là: “Phát triển dược liệu, công nghiệp dược và thiết bị y tế, nâng cao năng lực nghiên cứu, chủ động sản xuất vắc xin, thuốc sáng chế”[8] Hiện nay, thị trường dược phẩm tại Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ với tổng giá trị tăng từ 2,7 tỉ USD trong năm 2015 lên đến 3,6 tỷ USD vào năm 2018 với tỷ lệ tăng trưởng kép (CAGR) là 10,6% Theo IQVIA (2021), quy mô của ngành dược Việt Nam tính đến năm 2020 đạt 6,4 tỷ USD, đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) 6% trong giai đoạn

2018 – 2020 Từ đó cho thấy sự phát triển lớn mạnh của ngành công nghiệp dược phẩm, với 44.000 lao động hiện đang làm việc trong ngành, hệ thống sản xuất kinh doanh dược phẩm được mở rộng với khoảng 250 nhà máy sản xuất, 200 cơ sở xuất nhập khẩu, 4.300 đại lý bán buôn và hơn 62.000 đại lý bán lẻ [11]

Nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam (sau đây gọi là nhà máy FKV) bắt đầu đi vào hoạt động từ năm

2011 và đến nay đã có sự phát triển đáng kể về nhiều mặt Theo dự báo bán hàng và phát triển công suất sản xuất thuốc dịch truyền giai đoạn 2020 – 2025, sản lượng bán hàng chai dịch truyền PP tăng từ 87 triệu chai năm 2020 lên đến 141 triệu chai năm 2025 Vì vậy, nhu cầu về người lao động là một trong những yếu tố cần được chú trọng nhằm đảm bảo sự ổn định trong sản xuất của nhà máy trong thời gian sắp đến

Hình 1: Dự báo nhu cầu sản lượng thuốc dịch truyền giai đoạn 2020 – 2025 của nhà

máy FKV

Nguồn: Phòng Tài chính – Nhà máy FKV, 2023

Bên cạnh đó, thông qua quá trình quan sát và trao đổi trực tiếp với một số người lao động tại nhà máy, tác giả nhận thấy một số biểu hiện về sự thiếu gắn kết của người lao động với nhà máy FKV hiện nay như: số lượng người nghỉ việc, chuyển nơi làm việc gia tăng, thiếu tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm, khó khăn trong phối hợp và hỗ trợ công việc Đây là một vấn đề quan trọng và cấp thiết cần phải nghiên cứu sâu và sớm đề ra giải pháp khắc phục Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “ Nâng cao sự cam kết gắn kết của người lao động tại nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam” với mong muốn cung cấp cho Ban quản lý Nhà máy một nguồn thông tin hữu ích có cơ sở khoa học để tạo sự ổn định nguồn nhân lực đồng thời qua đó thực hiện thành công chiến lược của Nhà máy

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Các hướng tiếp cận trong nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với

tổ chức

Sự gắn kết của người lao động với tổ chức (organizational commitment) là một vấn đề quan trọng trong lý thuyết và thực hành quản lý Có nhiều nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức đã được thực hiện Các nghiên cứu tiếp cận ở các hướng khác nhau đưa ra quan điểm khác nhau về sự gắn kết Tổng quan các nghiên cứu trước đây cho thấy có hai hướng nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức là thái độ gắn kết và hành vi gắn kết

Điển hình ở hướng nghiên cứu thứ nhất (thái độ gắn kết) là nghiên cứu của Allen và Meyer năm 1990 Với quan điểm cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của người lao động với tổ chức, thể hiện sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, Allen & Meyer đo lường sự gắn kết thông qua ba khía cạnh: gắn kết vì tình cảm (affective commitment - AC), gắn kết để duy trì (continuance commitment - CC), và gắn kết vì đạo đức (normative commitment - NC) [21] Trên cơ sở khái niệm sự gắn kết của Allen & Meyer, các nghiên cứu sau

đó đã kế thừa và phát triển thành các thang đo thành phần của thái độ gắn kết như nghiên cứu về sự hài lòng, nghiên cứu về lòng trung thành, nghiên cứu về ý định ở lại làm việc của người lao động với tổ chức Đồng thời, các tác giả cũng nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết hoặc ảnh hưởng đến các thành phần sự gắn kết của người lao động với tổ chức Một số tác giả nghiên cứu theo hướng này như Edison và cộng sự, Sturges và các cộng sự, Eby và các cộng sự, Macey và cộng sự [12][17][20][25]

Đối với hướng nghiên cứu thứ hai (hành vi gắn kết), các nghiên cứu tập trung vào xem xét ảnh hưởng của sự gắn kết đến các vấn đề liên quan đến hành vi của người lao động ở nơi làm việc Đối tượng nghiên cứu ở hướng tiếp cận này thường là nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các thành phần sự gắn kết đến hành vi rời bỏ doanh nghiệp, hiệu quả hoạt động của tổ chức, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân Một số nghiên cứu theo hướng này như LePine và cộng sự, Judge

và cộng sự [14][24]

2.2 Kết quả một số nghiên cứu thực nghiệm ở Việt Nam

Tại Việt Nam, các nghiên cứu thực nghiệm về sự gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp kế thừa các mô hình nghiên cứu trước Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu tập trung vào thái độ gắn kết Các nghiên cứu theo hướng này gần đây như Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan, Nguyễn Thanh Tuấn và Nguyễn Thị Lộc, Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, Võ Ngọc Cẩm Tú và Bùi Văn Trịnh, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào [4][5][7][10][6] Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác nghiên cứu về hành vi gắn kết như nghiên cứu của Lê Nhật Hạnh và cộng sự, Nguyễn Ngọc Duy Phương và cộng sự [2][3]

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ Thành phố Cần Thơ Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng Nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 260 người lao động đang làm việc tại Hội Chữ thập đỏ được xử lý thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính bội Kết quả nghiên cứu xác định được sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức theo mức độ quan trọng là: sự hy sinh, đồng nghiệp, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến, thu nhập và bản chất công việc [4]

Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ Tác giả phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Cần Thơ Nghiên cứu sử dụng

mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn kết của người lao động Kết quả phân tích hồi quy logistic xác định các nhóm nhân tố: lương, phúc lợi và thăng tiến; môi trường làm việc; đặc điểm công việc; và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến quyết định gắn kết của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ Thông qua kết quả phân tích, tác giả đề ra một số kiến nghị đối với các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ trong công tác phát triển nguồn nhân lực có trình độ đại học của đơn vị cũng như các biện pháp để giữ chân người lao động [7]

Trần Thùy Linh và Đậu Hoàng Hưng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trên địa bàn Thành phố Hà Nội nhằm tìm ra giải pháp nâng cao lòng trung thành của người lao động làm việc cho các doanh nghiệp thuộc loại hình này Thông qua phương pháp điều tra khảo sát, dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 235 người lao động tại 22 doanh nghiệp FDI Dữ liệu khảo sát được phân tích thông qua phần mềm SPSS Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra hai yếu tố: đào tạo và phát triển, mối quan

hệ với đồng nghiệp có tác động đến lòng trung thành của người lao động tại các doanh nghiệp FDI Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao lòng trung thành của người lao động tại doanh nghiệp FDI nói riêng và nâng cao lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp nói chung [9]

Nghiên cứu của Võ Ngọc Cẩm Tú và Bùi Văn Trịnh được thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long Thông qua khảo sát 396 người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp may ở các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long, kết quả nghiên cứu cho thấy 70,2% biến động về sự gắn kết của người lao động là bởi 7 nhân tố, theo mức độ tác động từ mạnh nhất đến yếu nhất, đó là: thu nhập, khen thưởng và phúc lợi, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp, bản chất công việc, đào tạo - thăng tiến Dựa trên kết quả có được, nhóm tác giả đề xuất hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp may ở các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long [10]

Nghiên cứu của Lê Nhật Hạnh và cộng sự kiểm định tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cam kết về khía cạnh cảm xúc và sự vượt qua cái tôi đến hành vi công dân tổ chức của giảng viên Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 333 giảng viên đang công tác tại một số trường đại học của Việt Nam Mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (Partial Least Square – Structural Equation Model) được sử dụng để kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực mạnh mẽ đến hành vi công dân tổ chức thông qua việc thúc đẩy cam kết về khía cạnh cảm xúc và nuôi dưỡng giá trị vượt qua cái tôi [2]

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường làm việc đối với sự gắn kết của người lao động với nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết của người lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: tại nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty

cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

+ Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong năm 2023, dữ liệu khảo sát được thực hiện từ tháng 5 đến tháng 7 năm 2023

+ Về nội dung: nghiên cứu xem xét sự gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng đến các khía cạnh của sự gắn kết trong phạm vi môi trường làm việc của người lao động

+ Đối tượng khảo sát: người lao động làm việc tại nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: thông qua hệ thống lý thuyết và tham khảo các công

trình nghiên cứu trong và ngoài nước, nghiên cứu làm rõ khái niệm sự gắn kết của người lao động với tổ chức và các yếu tố liên quan, qua đó đề xuất mô hình nghiên cứu Ở bước nghiên cứu này, nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm Mục đích nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động cần đưa vào mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng: dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp

bằng phiếu khảo sát Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường các biến

số Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Độ tin cậy của thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo Mục đích phân tích này là vừa để sàng lọc các biến số, vừa để xác định giá trị và độ tin cậy của thang đo Sau đó, nghiên cứu tiến hành xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại nhà máy của Công

ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam thông qua kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) bằng phần mềm Amos Ngoài ra, nghiên cứu tiến hành kiểm định

có hay không sự khác nhau về mức độ gắn kết của người lao động theo các đặc điểm cá nhân bằng kỹ thuật phân tích sâu Anova và T-test Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với nhà máy FKV

6 Bố cục của đề án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề án chia thành 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Chương 2 Tổng quan về nhà máy FKV và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Kết quả nghiên cứu và bàn luận

Chương 4 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với Nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền ở Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm người lao động và sự gắn kết của người lao động với tổ chức

1.1.1 Khái niệm người lao động và phân loại lao động trong doanh nghiệp

Lao động là yếu tố không thể thiếu, quyết định đến thành công của bất kỳ một doanh nghiệp nào Dù là doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thương mại,

nếu thiếu đi yếu tố lao động thì việc sản xuất kinh doanh không thể thực hiện được Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận,

được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động (Điều 3, Bộ luật lao động 2019) Theo đó, lao động trong doanh nghiệp có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau tùy thuộc vào mục đích của việc phân loại

- Theo hình thức hợp đồng, lao động được phân ra thành: Lao động hợp đồng không xác định thời hạn, lao động hợp đồng xác định thời hạn và lao động thời vụ [9]

- Theo nghiệp vụ chuyên môn của người lao động có: nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán, công nhân sản xuất, quản lý bộ phận, và nhiều vị trí lao động khác Mục đích của phương pháp phân loại này là để tính toán, sắp xếp, và bố trí lao động trong từng nghiệp vụ chuyên môn, xác định cơ cấu lao động hợp lý từ đó có phương pháp trả lương và kích thích lao động đối với từng loại lao động của doanh nghiệp

- Theo cơ cấu chức năng, lao động trong doanh nghiệp chia ra thành: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp (1) Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định; (2) Lao động gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý Các vị trí lao động gián tiếp thường bao gồm các nhân viên hành chính, nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán, nhân viên bảo vệ và nhiều vị trí khác trong doanh nghiệp

- Theo trình độ chuyên môn thì thường chia lao động theo cấp bậc và theo trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học,

- Ngoài ra, để phục vụ cho nhiều mục đích khác, lao động trong doanh nghiệp có thể được phân loại theo một số tiêu thức khác như: độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân,

1.1.2 Sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn kết Mỗi quan điểm tiếp cận ở một khía cạnh khác nhau về sự gắn kết nên đưa ra định nghĩa khác nhau Sự gắn kết có thể là một trạng thái tâm lý như sự cam kết, sự trung thành hoặc cũng có thể là thái độ, hành vi như làm việc hiệu quả cao, hòa hợp với đồng nghiệp và cống hiến hết sức cho tổ chức

Legge K (1995) cho rằng sự gắn kết được xây dựng dựa trên niềm tin vào một môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau, theo đó sự gắn kết của người lao động hoàn toàn khác với hành vi phục tùng được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc

Perrin T (2003) định nghĩa sự gắn kết là sự sẵn lòng và có khả năng giúp doanh nghiệp thành công ở mức độ cao bằng những nỗ lực tự nguyện trên một cơ sở bền vững Sự gắn kết này được tác động bởi các yếu tố tình cảm và nhận thức liên quan đến công việc và những kinh nghiệm làm việc tổng thể Theo Robinson D., Perryman S & Hayday S (2004), sự gắn kết của người lao động là thái độ tích cực hướng về doanh nghiệp và các giá trị của doanh nghiệp Một nhân viên gắn kết nhận thức được bối cảnh kinh doanh, làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu quả trong công việc vì lợi ích của doanh nghiệp The Segal Group Inc (2006d) định nghĩa sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp là người lao động biết mình phải làm gì và muốn được làm công việc đó The Segal Group Inc (2006d) giải thích rằng biết phải làm gì nghĩa là có mong muốn để làm việc, hiểu biết tầm nhìn của doanh nghiệp cũng như hiểu biết về những kỳ vọng của công việc Còn muốn làm việc bao gồm sự hài lòng từ công việc và được truyền cảm hứng để thực hiện công việc

Ở một khía cạnh khác, Roberts D R & Davenport T O (2002) cho rằng sự gắn kết ở mức độ cao mang lại các kết quả quan trọng cho doanh nghiệp Người lao động gắn kết ít rời bỏ doanh nghiệp và ít thuyên chuyển nơi làm việc hơn

Meyer J P & Allen N J (1991, 2001) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của người lao động với tổ chức liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức Theo định nghĩa này, sự gắn kết đề cập tới ba yếu tố có liên quan chặt chẽ đến nhau: gắn kết về mặt cảm

xúc, gắn kết thể hiện bằng sự cam kết ở lại làm việc với doanh nghiệp và gắn kết thể hiện tuân thủ các quy định trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

Trên cơ sở các khái niệm về sự gắn kết như trên, quan điểm sự gắn kết trong nghiên cứu này là thái độ tích cực của người lao động đối với công việc ở doanh nghiệp Thái độ tích cực đó được thể hiện qua nhận thức tích cực về công việc và doanh nghiệp; sự khao khát và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Tầm quan trọng sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Sự gắn kết là một trong những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực có sức ảnh hưởng lớn đến sự thành công của một doanh nghiệp Nếu không có

sự gắn kết thì doanh nghiệp cũng chỉ là một chủ thể rời rạc, không vì mục đích chung của tập thể và họ chỉ tập trung với nhau vì lợi ích cá nhân hoặc lợi ích ngắn hạn để rồi đến một lúc nào đó họ sẽ sớm rời đi khi mà nhu cầu của họ không được đáp ứng Do vậy sự gắn kết của người lao động là yếu tố sống còn của một tổ chức,

vì vậy các nhà quản trị ngày càng chú trọng vào việc cải thiện sự gắn kết của nhân viên Một nhân viên gắn kết sẽ tận tâm và cố gắng nỗ lực hết mình cho công việc để góp phần vào thành công của doanh nghiệp

Sự gắn kết của nhân viên nâng cao khả năng làm việc, từ đó cải thiện năng suất lao động, tiết kiệm nguồn lực cho tổ chức Nhân viên gắn kết làm việc với tinh thần tự nguyện, trách nhiệm trong công việc hàng ngày và thân thiện với đồng nghiệp xung quanh đã gián tiếp tạo ra sức hấp dẫn của tổ chức đối với nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai

Sự gắn kết giúp ổn định nhân sự, phát triển văn hóa doanh nghiệp và điều này sẽ cần phải có một quá trình để xây dựng và nỗ lực rất nhiều từ lãnh đạo và nhân viên để việc gắn kết thật sự phát sinh từ sự tự nguyện và dài lâu Nếu thành công thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên trung thành, sẵn sàng cống hiến, hướng đến mục tiêu chung để cùng phát triển doanh nghiệp Đồng thời người nhân viên cũng cảm thấy tự hào, có giá trị và niềm tin vào bản thân, vào công việc và tổ chức nơi mình đang gắn bó và nỗ lực cho công việc

1.3 Các thành phần sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Trên nền tảng mô hình lý thuyết về thái độ và hành vi của McShane S L và Von Glinow M A (2003), nghiên cứu xác định các thành phần của sự gắn kết

Hình 1.1 Mô hình thái độ và hành vi của McShane S L và Von Glinow M A

Nguồn: McShane S L & Von Glinow M A., 2003

Trong mô hình thái độ và hành vi của McShane S L và Von Glinow M A (2003) cho thấy ba thành phần của thái độ là: (1) niềm tin; (2) cảm xúc và (3) hành

vi chủ ý (ý định hành vi) Thành phần niềm tin là nhận thức thế giới chủ quan về một đối tượng có thuộc tính cụ thể hoặc hành động sẽ dẫn đến một kết quả cụ thể Thành phần cảm xúc là cảm giác hoặc cảm xúc của chủ thể liên quan đến một đối tượng được nhìn nhận Các phản ứng cảm xúc ảnh hưởng đến thái độ theo một số cách khác nhau Thành phần hành vi của thái độ đề cập đến các hành vi hoặc kinh nghiệm trong quá khứ về đối tượng mà thái độ hướng đến Điều này hàm ý rằng mọi người có thể phỏng đoán thái độ của một người từ những hành động trước đây của người đó

Xuất phát từ nền tảng mô hình nghiên cứu thái độ và hành vi người lao động trong tổ chức của McShane S L và Von Glinow M A (2003), các nghiên cứu về

sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp đã tiếp cận sự gắn kết theo hướng đa hướng với ba thành phần tương ứng với thái độ của người lao động trong doanh nghiệp là: gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc, gắn kết hành vi

Gắn kết cảm xúc: là những cảm xúc tích cực của người lao động đối với

công việc của doanh nghiệp và những mục tiêu của doanh nghiệp Cảm xúc tích cực

này thể hiện qua sự hài lòng và yêu mến công việc mà họ đang thực hiện ở doanh nghiệp Cảm xúc đó khiến người lao động luôn quan tâm và hứng thú với công việc Người lao động cảm thấy công việc mình làm đóng vai trò quan trọng và mang lại nhiều ý nghĩa cho doanh nghiệp

Gắn kết nhận thức: thể hiện ở niềm tin của người lao động đối với doanh

nghiệp Người lao động tin rằng doanh nghiệp chính là nơi làm việc tốt nhất và phù hợp nhất Vì vậy, họ muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và không bị lôi cuốn bởi các doanh nghiệp khác vì niềm tin này chứ không phải vì một mức lương cao hay

cơ hội thăng tiến

Gắn kết hành vi: thể hiện ở sự nỗ lực làm việc cho doanh nghiệp một cách tự

nguyện của người lao động Người lao động luôn cố gắng thực hiện công việc một cách tốt nhất có thể chứ không chỉ là hoàn thành Họ sẵn sàng làm nhiều hơn những gì được yêu cầu và cố gắng giúp đỡ đồng nghiệp Hành động của họ luôn hướng về doanh nghiệp và vì mục tiêu của doanh nghiệp

Điển hình nhất trong các nghiên cứu hướng này là nghiên cứu của Alewweld T., & Bismarck W B (2003), Lockwood (2007) và Macey W.H và Schneider B (2008) Alewweld T., & Bismarck W B (2003) đánh giá sự gắn kết của người lao động theo ba đặc tính của hành vi: thứ nhất, người lao động nói với người khác về những điều tốt đẹp của doanh nghiệp mình; thứ hai, người lao động có mong muốn được ở lại doanh nghiệp; thứ ba, người lao động làm việc cho doanh nghiệp bằng sự

cố gắng và nỗ lực tự do của mình Nghĩa là người lao động, một khi đã quyết định ở lại doanh nghiệp thì sẽ chịu trách nhiệm tới cùng với công việc, không chỉ là nghĩa

vụ phải hoàn thành công việc mà phải hoàn thành ở mức tốt nhất có thể, nó thể hiện

ở sự mạnh mẽ, hứng khởi với công việc Người lao động cảm thấy cần phải nỗ lực làm việc vì mục tiêu của doanh nghiệp Với công việc họ luôn kiên trì thực hiện đến cùng và kiên nhẫn mỗi khi gặp khó khăn

Như vậy, sự gắn kết trong các nghiên cứu gồm ba thành phần: gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết hành vi Tuy nhiên, một số nghiên cứu tiếp cận theo hướng xem gắn kết cảm xúc (sự hài lòng) của người lao động như là một biến trung gian trong mối quan hệ giữa sự gắn kết hành vi và ý định rời bỏ tổ chức (Berry M L (2010)) và kết quả nghiên cứu lại cho thấy sự hài lòng với công việc

không thể giải quyết mối quan hệ giữa sự gắn kết của người lao động và ý định rời

bỏ tổ chức Hơn nữa, tiếp cận theo quan điểm của định nghĩa sự gắn kết được xác định ở trên, nghiên cứu này xác định các thành phần sự gắn kết gồm gắn kết hành vi (sự nỗ lực) và gắn kết nhận thức (sự duy trì)

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman J R & Oldham

G R (1980) và lý thuyết của Patton W & McMahon M (1999) về các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình làm việc và phát triển của người lao động

Theo lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman J R & Oldham G R (1980), trạng thái tâm lý của người lao động phụ thuộc vào đặc tính công việc và khả năng kiểm soát công việc xuất phát từ mong muốn của bản thân người lao động

Mô hình thiết kế công việc làm tăng sự nỗ lực lao động của Hackman J R & Oldham G R (1980) xuất phát từ lý thuyết các đặc điểm công việc có ba thành phần chính: giá trị cốt lõi của công việc, các trạng thái tâm lý và kết quả làm việc Mỗi thành phần tương tác với nhau và ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các mối quan hệ của ba thành phần chính và tác động tương ứng để tạo động lực lao động được minh họa ở Hình 1.2

Hình 1.2 Mô hình thiết kế công việc tăng động lực của Hackman & Oldham

Nguồn: Hackman, J.R., & Oldham, G.R., 1980

Giá trị lõi công việc

Nhiều kỹ năng

Bản chất và ý nghĩa

của công việc

Thông tin phản hồi

Quyền tự chủ

Sức mạnh của nhu cầu tăng

Thu lượm kiến thức

Nhận thức trách nhiệm công việc

Nhận thức ý nghĩa công việc

Các trạng thái tâm

lý

Sự vắng mặt và nghỉ việc thấp

Sự thỏa mãn công việc cao

Năng suất lao động

cao

Động lực làm việc

cao Kết quả làm việc

Khung hệ thống lý thuyết của Patton W & McMahon M (1999) về các yếu

tố ảnh hưởng đến quá trình làm việc và phát triển của người lao động trong tổ chức được chia thành 3 nhóm: (1) đặc điểm cá nhân: độ tuổi, giới tính, trình độ, thu nhập, thâm niên công tác, ; (2) Các yếu tố môi trường công việc: lương thưởng, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp, hòa nhập xã hội, vai trò cá nhân, ; và (3) Các yếu tố môi trường ngoài công việc: các dịch vụ y tế địa phương, dịch vụ giáo dục và đào tạo, tệ nạn xã hội, môi trường sống tự nhiên, điều kiện giao thông,

Trong nghiên cứu sự gắn kết người lao động, các tác giả thường chỉ tập trung nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến công việc và môi trường công việc Ngoài ra các nghiên cứu cũng đo lường sự khác biệt trong mức độ gắn kết của người lao động theo các đặc điểm cá nhân Đó cũng là lựa chọn của nghiên cứu này

1.5 Một số mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

1.5.1 Mô hình nghiên cứu ba thành phần của Meyer và cộng sự

Khái niệm, thang đo và cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức đã có nhiều thay đổi Mặc dù không hoàn toàn đồng thuận nhưng cũng đã đạt được trong cộng đồng khoa học về định nghĩa và đo lường Mô hình chủ đạo vẫn là của Allen và Meyer, bắt đầu từ ý tưởng rằng cam kết là một thái độ [22] và cam kết có tính toán [13][19], có thể tìm thấy một mô hình đa chiều của cấu trúc Đó là, Allen và Meyer

đã tích hợp các khái niệm hóa một chiều hiện có [21]

Hình 1.3 Mô hình ba thành phần sự gắn kết của Meyer và các cộng sự năm 2002

Đầu tiên, Becker lập luận rằng gắn kết đi kèm với nhận thức của các chi phí liên quan khi rời khỏi tổ chức [26]; thứ hai, Mowday và cộng sự xác định gắn kết như một tình cảm gắn kết với tổ chức [23], và thứ ba Wiener quan niệm gắn kết như một nghĩa vụ đạo đức đối với các quy tắc [28] Từ quan điểm đa chiều đó, sự gắn kết được chia thành ba thành phần cơ bản: gắn kết tình cảm (AC) như mong muốn thuộc về tổ chức, gắn kết tiếp tục làm việc (CC) là dựa trên niềm tin rằng rời khỏi tổ chức này sẽ rất tốn kém và gắn kết đạo đức (NC) như nghĩa vụ đối với tổ chức Trên

cơ sở đó Meyer và cộng sự [16] đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 3 thành phần của sự gắn kết Sự khác biệt ở đây là ba trong số các quan điểm đại diện cho tư duy khác nhau đặc trưng cho mỗi chiều hướng của sự gắn kết

0

0

-

- +

+

+ +

điểm cá nhân, kinh

nghiệm xã hội hóa,

đầu tư của tổ chức)

Tương quan của gắn kết với tổ chức

Thỏa mãn công việc Tham gia vào công việc Gắn kết nghề nghiệp

Gắn kết cảm xúc

Gắn kết tiếp tục làm việc

Gắn kết đạo đức

Doanh thu

Hành vi trong công việc

Sức khỏe và phúc lợi

1.5.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Thùy Linh và Đậu Hoàng Hưng

Trần Thùy Linh và Đậu Hoàng Hưng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trên địa bàn Thành phố Hà Nội, nhằm tìm ra giải pháp nâng cao lòng trung thành của người lao động làm việc cho các doanh nghiệp thuộc loại hình này Thông qua phương pháp điều tra khảo sát, dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 235 người lao động tại 22 doanh nghiệp FDI Dữ liệu khảo sát được phân tích thông qua phần mềm SPSS [9]

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Thùy Linh và Đậu Hoàng Hưng năm 2019

1.5.3 Mô hình nghiên cứu Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan (2020) đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động Hội Chữ thập đỏ Thành phố Cần Thơ Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng Mô hình nghiên cứu gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động gồm: Bản chất công việc; đào tạo và thăng tiến; thu nhập; lãnh đạo; đồng nghiệp; môi trường làm việc và sự hy sinh Nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 260 người lao động đang làm việc tại Hội Chữ thập đỏ được xử lý thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động [4]

Sự thừa nhận trong công

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu Nguyễn Ngọc Minh và Nguyễn Thị Kiều Lan năm 2020

1.5.4 Mô hình nghiên cứu của Thái Kim Phong

Mô hình nghiên cứu của Phong K T (2011) dựa trên mô hình của Walton R

E (1975) khảo sát ảnh hưởng của các thành phần chất lượng cuộc sống công việc đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức Tác giả đã phân tích và đo lường tác động của 8 thành phần chất lượng cuộc sống công việc của Walton R E (1975) đến thành phần của sự gắn kết người lao động trong tổ chức của Perrin T (2003) Nghiên cứu phân tích định lượng với mẫu khảo sát là 262 lao động đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh Sau khi phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu đã chạy mô hình hồi quy và cho thấy các thành phần của chất lượng cuộc sống công việc gồm liên hệ xã hội của công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cân bằng cuộc sống công việc, sử dụng năng lực cá nhân và lương thưởng tương xứng có tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện Các yếu tố quan hệ trong tổ chức, liên hệ xã hội của công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cân bằng cuộc sống công việc và sử dụng năng lực cá nhân có tác động dương đến gắn kết nhận thức Thống kê mô tả cũng cho thấy rằng mức độ gắn kết trung bình của người lao động với tổ chức cũng không cao, tất cả đều dưới 5 với thang đo 7 mức độ

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Phong K T

Nguồn: Phong K T., 2011

Như vậy, các nghiên cứu trước thường nghiên cứu sự gắn kết người lao động trong phạm vi một doanh nghiệp, một địa phương, hoặc một lĩnh vực kinh doanh Các nghiên cứu tập trung xác định và đo lường ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết Các nhân tố được đề cập chủ yếu trong các nghiên cứu là các nhân tố môi trường công việc Các tác giả đã sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố (EFA) để xác định các nhân tố ảnh hưởng và dùng hàm hồi quy để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương 1 đã hệ thống lý thuyết về các vấn đề liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức gồm khái niệm người lao động và sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tầm quan trọng của sự gắn kết, các thành phần sự gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết Bên cạnh đó, nội dung chương cũng trình bày một số mô hình nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước về

sự gắn kết của người lao động

Sự gắn kết nhận thức

Điều kiện làm việc an toàn

Sử dụng năng lực cá nhân

Cơ hội phát triển

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY FKV VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan về nhà máy FKV

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy FKV

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

- Địa chỉ:Khu vực 8, phường Nhơn Phú, thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định, Việt Nam

- Người đại diện: XAVIER MAURI ROCA

- Điện thoại: +84 2563946988

- Website: https://www.fresenius-kabi.com/

- Logo công ty:

- Dòng sản phẩm sản xuất tại nhà máy FKV bao gồm các dung dịch thuốc tiêm

 Nhóm thuốc giảm đau

 Nhóm thuốc gây tê

- Tổng diện tích mặt bằng của nhà máy: 26.642 m2, trong đó diện tích xây dựng bao gồm:

 Khu vực sản xuất và kho: 12.650 m2

 Khu vực QA, QC, và Bảo trì: 2.100 m2

 Khu vực văn phòng: 1.025 m2

 Khu vực phụ trợ và khác: 2.250 m2

- Dây chuyền sản xuất và công suất:

 Dây chuyền chai nhựa PP với công suất thiết kế 84 triệu chai/ năm

 Dây chuyền chai thủy tinh với công suất thiết kế 14 triệu chai/ năm

 Dây chuyền ống ampoule với công suất thiết kế 195 triệu ống/ năm

- Nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền tại Quy Nhơn trực thuộc Công

ty Cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam được xây dựng vào năm 2011 theo tiêu chuẩn GMP-WHO trên diện tích đất 26.000 m2, với diện tích xây dựng khoảng 19.000 m2, tại khu vực 8, phường Nhơn Phú, TP Qui Nhơn, tỉnh Bình Định Năm 2013, nhà máy đầu tư nâng công suất dây chuyền chai nhựa PP từ 38 triệu chai lên 55 triệu chai/năm; năm 2014, nhà máy đạt chứng nhận ISO 9001:2000; năm 2017, nhà máy đầu tư nâng công suất chai nhựa PP đạt 68 triệu chai/năm; năm 2018, nhà máy đạt chứng nhận PIC/S GMP; năm 2019, nhà máy đầu tư nâng công suất sản xuất dịch truyền chai PP đạt 84 triệu chai/ năm; năm 2021, nhà máy đạt chứng nhận ISO 14000:2018 và ISO 45000:2015; năm 2021, nhà máy đầu tư nâng công suất dây chuyền thuốc ampoule đạt 195 triệu ống/năm; năm 2022, nhà máy đạt chứng nhận ISO 50001:2018

- Kết quả hoạt động kinh doanh các năm gần đây:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy FKV năm 2020 – 2022

2 Giá vốn

hàng bán

Tỷ đồng 846,93 765,8 750,5 -81,13 -10,59 -15,30 -2,04

Nguồn: Phòng Tài chính - Nhà máy FKV, 2023

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của nhà máy FKV

Nhà máy được tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến – chức năng Lãnh đạo là Giám đốc Nhà máy quản lý chung và điều hành các hoạt động của Nhà máy Hiện Nhà máy có 3 dây chuyền sản xuất và hệ thống phụ trợ Bên cạnh đó, có 7 phòng chức năng phối hợp thực hiện các hoạt động chuyên môn và tham mưu cho Giám đốc trong các hoạt động có liên quan

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà máy FKV

Nguồn: Phòng Nhân sự - Nhà máy FKV, 2023

- Chức năng và nhiệm vụ:

 Giám đốc nhà máy: Có chức năng giám sát tất cả các hoạt động của nhà máy, phát triển các quy trình nhằm tối đa hóa quản lý, an toàn, chất lượng và năng suất Giám đốc nhà máy có nhiệm vụ đảm bảo các chính sách và mục tiêu liên quan được thiết lập và phù hợp với định hướng chiến lược và bối cảnh của tổ chức Bên cạnh đó, giám đốc nhà máy cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện, duy trì

và cải tiến các quy trình đã thiết lập, đảm bảo các hoạt động của nhà máy đạt được kết quả như dự kiến Đồng thời, giám đốc nhà máy cũng cần đảm bảo tuân thủ các yêu cầu pháp lý và quy định khác của tập đoàn Fresenius Kabi

 Bộ phận QA: Kiểm soát chất lượng sản phẩm để đảm bảo sản phẩm luôn đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng Công việc của họ là kiểm tra sản phẩm về các tiêu chí như: thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn, đóng gói sản phẩm, ngày sản xuất, hạn

sử dụng,… đảm bảo việc giám sát chặt chẽ hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Theo dõi sát sự hoạt động của các quy trình để đáp ứng tốt nhất các tiêu chuẩn, thông số kỹ thuật của sản phẩm Cập nhật kịp thời các quy định mới của nhà

nước liên quan lĩnh vực hoạt động của nhà máy và áp dụng vào thực tiễn công việc tại nhà máy

 Bộ phận QC: nhân viên kiểm soát chất lượng trong các nhà máy trực tiếp thực hiện kiểm tra từng khâu trong quá trình sản xuất, đảm bảo chất lượng đầu ra theo các tiêu chuẩn đã thiết lập có thể đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng hay không

 Bộ phận Tài chính: có chức năng thực hiện những công việc chuyên về nghiệp vụ Kiểm soát tài chính và Kế toán, kết hợp với các trưởng bộ phận để lập ngân sách cho nhà máy, phân tích và báo cáo tình hình tài chính của nhà máy, tham mưu cho lãnh đạo nhà máy trong việc quyết định chiến lược và dự án Nhiệm vụ của bộ phận tài chính là quản lý, kiểm soát các nghiệp vụ kế toán phát sinh, đảm bảo thực hiện đúng chế độ, chuẩn mực kế toán hiện hành; báo cáo tình hình tài chính lên cấp quản lý theo định kỳ hoặc khi có yêu cầu; kiểm soát tài chính (mua hàng, chi tiêu…) phù hợp theo ngân sách được duyệt; thiết lập, phân tích, giám sát

cơ cấu giá thành, chi phí, định mức; quản lý vốn lưu động, giám sát công nợ, hàng tồn kho; bảo quản và lưu trữ số liệu, chứng từ tài chính kế toán liên quan đến nhà máy; đề xuất các biện pháp quản lý tài sản theo đúng quy định hiện hành, thống kê, kiểm kê, báo cáo kịp thời theo yêu cầu; báo cáo rủi ro các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của nhà máy

 Bộ phận Sản xuất: có chức năng thực hiện sản xuất theo đúng quy trình và giấy phép lưu hành của sản phẩm, tuân thủ các nguyên tắc GMP-WHO, GMP PIC/S, hệ thống ISO 9001:2015 và đáp ứng yêu cầu của Tập đoàn;tổ chức sản xuất đảm bảo chất lượng, đúng tiến độ và thời gian hoàn thành theo kế hoạch sản xuất do Phòng Kế hoạch ban hành; quản lý, tổ chức thực hiện, phân bổ các nguồn lực hợp

lý, hiệu quả, an toàn

 Bộ phận Kỷ thuật: có chức năng quản lý, theo dõi và tổ chức thực hiện bảo trì, bảo dưỡng thiết bị trong toàn nhà máy, đảm bảo hoạt động thông suốt, phục

vụ tốt sản xuất; quản lý và thực hiện công tác Đăng ký thuốc đảm bảo đúng luật định; xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn sản phẩm phù hợp với yêu cầu của GMP WHO, GMP PIC/S và các qui định hiện hành; quản lý và thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; tham gia đánh giá các nhà cung cấp khi có yêu cầu; thực hiện các dự án tại nhà máy; tham gia công tác quản lý xây dựng cơ bản, quản

trị công tác sữa chữa nhỏ; quản lý hồ sơ, tài liệu về nhà, đất, xây dựng công trình của nhà máy; quản lý Môi trường, An toàn và Sức khỏe nghề nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 14001 và ISO 45001; Quản lý Năng lượng theo tiêu chuẩn ISO 50001

 Bộ phận Nhân sự: có chức năng tham mưu cho lãnh đạo nhà máy về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, chế độ chính sách của nhà máy theo đúng chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước; tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; thực hiện công tác hành chính nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ chung của nhà máy; xây dựng các chế độ phúc lợi, đãi ngộ đối với đội ngũ nhân sự trong nhà máy

 Bộ phận Kế hoạch: có chức năng lập kế hoạch sản xuất và mua nguyên vật liệu để phục vụ sản xuất kịp thời Cụ thể, phòng Kế hoạch thực hiện mua nguyên vật liệu đạt chất lượng, đúng thời gian, duy trì lượng tồn kho hợp lý, kiểm soát giá mua theo đúng ngân sách và dự báo hàng năm Bên cạnh đó, phòng Kế hoạch có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất phù hợp nhằm giảm chi phí sản xuất và cung cấp hàng hóa đúng tiến độ giao hàng

 Bộ phận Dịch vụ khách hàng: có chức năng đại diện cho nhà máy làm việc với các bộ phận thị trường tại Việt Nam và các thị trường nước ngoài; xúc tiến tìm kiếm khách hàng về sản xuất gia công sản phẩm liên quan đến chuỗi cung ứng của nhà máy; thực hiện công việc xuất nhập khẩu của nhà máy; quản lý kho thành phẩm; phụ trách mua hàng đối với bao bì cấp 1, cấp 2 và các hàng hóa khác

2.1.3 Thực trạng lao động tại nhà máy FKV

2.1.3.1 Cơ cấu lao động tại Nhà máy FKV giai đoạn 2019-2022

Nhìn chung, cơ cấu lao động của Nhà máy FKV trong những năm qua không

có nhiều thay đổi

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại nhà máy FKV

Cơ cấu lao động

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Cơ cấu lao động

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Theo

trình

độ

Trung cấp 175 29,1 173 28,8 170 29,5 167 28,3 Cao đẳng 103 17,0 111 18,4 115 19,9 124 21,0 Đại học trở

lên 122 20,3 145 24,1 139 24,1 144 24,4 Phổ thông 202 33,6 173 28,7 153 26,5 155 26,3

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Nhà máy FKV, 2023

Xét về mặt giới tính, lao động nữ tại nhà máy FKV trung bình chiếm khoảng 51% và lao động nam trung bình chiếm khoảng 49%, tỷ lệ giữa lao động nữ và lao động nam không có sự thay đổi trong giai đoạn 2019 - 2022 Điều này cũng là hợp

lý bởi vì nhà máy FKV là đơn vị sản xuất và kinh doanh dược phẩm (hàng công nghiệp nhẹ) Bên cạnh đó, công đoạn soi và đóng gói sản phẩm còn mang tính thủ công nên nguồn lao động nữ chiếm phần lớn

Xét về chất lượng nhân lực theo trình độ, tại thời điểm năm 2022, trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất 28,3%, tiếp đến là trình độ phổ thông chiếm 26,3%, trình

độ đại học trở lên chiếm 24,4% và cuối cùng là trình độ cao đẳng chiếm 21% Một điểm cần lưu ý qua bảng số liệu trên, trình độ đại học trở lên và cao đẳng có sự chuyển biến qua các năm Cụ thể, trình độ đại học trở lên tăng từ 20,3% năm 2019 lên 24,4% năm 2022, trình độ cao đẳng tăng từ 17% năm 2019 lên 21% năm 2022 Mặt khác, trình độ phổ thông có xu hướng giảm dần từ 33,6% năm 2019 đến 26,3% năm 2022

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động cho thấy tỷ trọng lao động trực tiếp dao động từ 77,8% - 79,7% qua các năm Việc này thể hiện sự hợp lý đối với một nhà máy sản xuất dược phẩm

2.1.3.2 Tình hình tuyển mới và nghỉ việc tại nhà máy FKV giai đoạn 2019-2022

Bảng 2.3 Số lượng lao động tuyển mới và nghỉ việc tại nhà máy FKV giai đoạn

Tỷ lệ nghỉ việc/ tuyển vào 43% 100% 450% 72%

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Nhà máy FKV, 2023

Qua bảng số liệu trên cho thấy tỷ lệ nghỉ việc/tổng số lao động tại nhà máy FKV duy trì ở mức 5,5% - 6,1% trong giai đoạn 2019 - 2022 Tuy sự dao động của

tỷ lệ nghỉ việc/ tổng số lao động qua các năm không lớn, ở mức 0,3% nhưng khi nhìn vào tỷ lệ giữa nghỉ việc và tuyển vào, có sự dao động lớn Cụ thể, tỷ lệ nghỉ việc/ tuyển vào năm 2020 tăng 57% so với năm 2019, và đặc biệt tăng mạnh trong năm 2021 (gấp 4,5 lần so với năm 2020) Năm 2022, tỷ lệ nghỉ việc/ tuyển vào có giảm so với năm 2021 nhưng vẫn ở mức cao 72%

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được sử dụng trong quá trình nghiên cứu sơ

bộ thông qua quá trình thảo luận nhóm, hỏi ý kiến các chuyên gia về nhân lực, các nhân viên và quản lý làm việc trong các nhà máy Mục đích của phương pháp nghiên cứu định tính là để xây dựng mô hình nghiên cứu, thiết lập thang đo, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát hình thành nên thang đo về các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với Nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

Nghiên cứu định lượng thực hiện thông qua phiếu khảo sát được thiết kế sẵn với các câu hỏi nhằm thu thập thông tin số liệu sơ cấp, đánh giá các thang đo và kiểm

định mô hình lý thuyết với các giả thuyết được đưa ra

Quá trình nghiên cứu thực hiện qua nhiều bước, nội dung công việc các bước thực hiện theo Hình 2.2

Hình 2.2 Trình tự quá trình nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết về sự gắn kết

của người lao động đối với doanh

nghiệp

Phân tích các tài liệu thứ cấp:

- Các công trình nghiên cứu khác đã công bố…

- Thông tin về Nhà máy FKV

Hỏi ý kiến chuyên gia

và người quản lý

Xác định thành phần và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với nhà máy FKV

Thiết kế phiếu khảo sát

Nội dung xử lý số liệu:

- Kiểm định thang đo

Xác định các nhân tố ảnh hưởng

(B10)

(B11)

Gắn kết hành vi của người lao động được hiểu là người lao động làm việc

cho tổ chức bằng sự cố gắng và nỗ lực tự nguyện của mình Theo đó, người lao động luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, nỗ lực thực hiện công việc để có thể đạt được kết quả cao nhất có thể, sẵn sàng hỗ trợ và phối hợp với đồng nghiệp

để hướng đến mục tiêu chung của tập thể, của tổ chức

Gắn kết nhận thức của người lao động được hiểu là người lao động nhận

thức được rằng làm việc ở doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn và tuyệt vời nhất

vì họ tin tưởng ở doanh nghiệp, họ luôn nghĩ rằng sẽ ở lại và tiếp tục làm việc lâu dài dù cho doanh nghiệp có khó khăn, họ không có ý định rời bỏ doanh nghiệp dù

có thể có nhiều cơ hội khác tốt hơn

Để kiểm định mối quan hệ giữa gắn kết hành vi và gắn kết nhận thức, hay nói cách khác, liệu rằng người lao động làm việc cho doanh nghiệp bằng sự cố gắng

và nỗ lực tự nguyện của mình có ảnh hưởng đến ý định ở lại làm việc tích cực và lâu dài cho doanh nghiệp hay không, nghiên cứu đưa ra giả thuyết như sau:

H0: có quan hệ thuận chiều giữa mức độ gắn kết hành vi và mức độ gắn kết nhận thức

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, các tác giả thường tập trung nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến công việc và tổ chức

(1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Thu nhập; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Môi trường làm

(1) Sự thừa nhận trong công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Thu nhập; (4) Lãnh đạo; (5) Mối quan

(1) Chiến lược phù hợp; (2) Mối quan

hệ với người quản lý trực tiếp; (3) Vai trò cá nhân; (4) Hỗ trợ công việc; (5)

Cơ hội thăng tiến; (6) Sự ghi nhận; (7)

Kỳ vọng của tổ chức

4 Soni

Agrawal 2016

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

(1) Cơ hội phát triển; (2) Bản chất công việc; (3) Lương thưởng; (4) Công bằng; (5) Hành vi tổ chức

5 Fazna

Mansoor 2016

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên:

Trường hợp nghiên cứu về nhà cung cấp mạng viễn thông

ở Maldives

(1) Giao tiếp; (2) Đồng đội và hợp tác; (3) Vai trò công việc; (4) Quản lý; (5) Cơ hội phát triển

6 Aon

Hewitt's 2015

Xu hướng toàn cầu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

(1) Được trao quyền; (2) Mối quan hệ với người quản lý trực tiếp; (3) Hòa nhập xã hội của tổ chức; (4) Vai trò cá nhân; (5) Kỹ năng phát triển nghề nghiệp; (6) Hỗ trợ công việc; (7) Bản chất công việc; (8) Cơ hội phát triển; (9) Sự ghi nhận; (10) Điều kiện làm việc; (11) Cơ hội học hỏi; (12) Danh tiếng công ty; (13) Lãnh đạo

Thống kê ở Bảng 2.4 cho thấy một bức tranh tổng thể về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các nghiên cứu trước Số lượng các nhân tố ảnh hưởng đưa vào mô hình nghiên cứu cũng có nhiều khác biệt ở các nghiên cứu khác nhau

Có nghiên cứu chỉ đưa vào 3 nhân tố (Kahn, 1990) nhưng cũng có nghiên cứu đưa

13 nhân tố vào mô hình nghiên cứu để đo lường (Aon Hewitt‟s, 2015) Trong số 10 nghiên cứu thống kê ở bảng 2.4, các yếu tố được đưa vào mô hình nghiên cứu nhiều nhất là: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Cơ hội thăng tiến; (3) Đồng nghiệp; (4) Bản chất

(1) Chiến lược phù hợp; (2) Được tin tưởng và trao quyền; (3) Mối quan hệ với người quản lý trực tiếp; (4) Hỗ trợ công việc; (5) Cơ hội phát triển ; (6)

sự hài lòng trong công việc, tuổi tác và sự ảnh hưởng của chúng ý định rời

bỏ tổ chức

(1) Chiến lược phù hợp; (2) Mối quan

hệ với người quản lý trực tiếp; (3) Vai trò cá nhân; (4) Hỗ trợ công việc; (5) Bản chất công việc; (6) Cơ hội phát triển; (7) Sự ghi nhận; (8) Kỳ vọng của tổ chức; (9) Điều kiện làm việc; (10) Đồng nghiệp thân thiết; (11) Cơ

(1) Chiến lược phù hợp; (2) Được trao quyền; (3) Mối quan hệ với người quản

lý trực tiếp; (4) Mối quan hệ đồng nghiệp; (5) Vai trò cá nhân; (6) Kỹ năng phát triển nghề nghiệp; (7) Hỗ trợ công việc; (8) Bản chất công việc; (9)

Cơ hội phát triển; (10) Sự ghi nhận;

(11) Lương thưởng

10 Tower

Perrins 2003

Những định hướng để nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức

(1) Được trao quyền; (2) Mối quan hệ với người quản lý trực tiếp; (3) Kỹ năng phát triển nghề nghiệp; (4) Hỗ trợ công việc; (5) Bản chất công việc; (6)

Cơ hội phát triển; (7) Danh tiếng công ty; (8) Mục tiêu quản lý đặt ra

Nguồn: tác giả tập hợp, 2023

công việc; (5) Điều kiện làm việc; (6) Hỗ trợ công việc và (7) Sự ghi nhận

Trên cơ sở thống kê các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của một số nghiên cứu trước, tác giả tiến hành tổ chức thảo luận nhóm để lấy ý kiến Nhóm thảo luận gồm 2 chuyên gia trong công tác nhân sự và 5 người quản lý đang làm việc trong các doanh nghiệp sản xuất ở Bình Định Các ý kiến thống nhất việc đề xuất các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp gồm: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Cơ hội phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4) Bản chất công việc; và (5) Điều kiện làm việc

Bên cạnh đó, các ý kiến của chuyên gia cho rằng yếu tố “Hỗ trợ công việc” thường nằm trong mối quan hệ với quản lý trực tiếp và đồng nghiệp vì chính hai đối tượng này là người hỗ trợ chính yếu trong quá trình thực hiện công việc Nhóm thảo luận cũng đã đối chiếu thang đo “Hỗ trợ công việc” với thang đo “Quản lý trực tiếp” và thang đo “Đồng nghiệp” trong các nghiên cứu có liên quan và đã thấy có sự tương đồng Do đó, nhóm đề xuất không đưa yếu tố “Hỗ trợ công việc” vào mô hình nghiên cứu

Ngoài ra, đối với yếu tố “Sự ghi nhận”, một số nhà quản lý cho rằng trong thực tế, sự ghi nhận được thể hiện đầy đủ và rõ nét nhất là thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc Hiện nay đối với nhiều doanh nghiệp, trong đó có Nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

đã sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs, đồng thời sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ trả lương cho người lao động Hơn nữa, lao động trong các doanh nghiệp ở Bình Định nói chung và Nhà máy FKV nói riêng có mức thu nhập tương đối thấp so với nhiều vùng khác trong cả nước Mặc dù là doanh nghiệp FDI nhưng thu nhập bình quân đầu người năm 2022 khoảng 11,5 triệu đồng/tháng.Trong khi đó, đặc thù của công việc ở nhà máy FKV là vấn đề vệ sinh lao động được thực hiện và quản lý theo quy trình rất chặt chẽ, người lao động phải tuân thủ nguyên tắc đúng giờ và tập trung cao độ mới có thể đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc Gần như họ không thể bớt xén thời gian làm việc cho các công việc cá nhân khác để kiếm thêm thu nhập như ở một số doanh nghiệp khác Do đó, tiền lương là yếu tố quan trọng đối với người lao động trong việc nỗ lực và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Nhóm thảo luận thống nhất bổ sung yếu tố “Tiền lương” vào

mô hình nghiên cứu

Mặc khác, các nhà quản lý cho rằng một số chính sách đãi ngộ khác và các hoạt động tập thể cũng góp phần củng cố tinh thần làm việc và tăng năng suất làm việc một cách hiệu quả cho doanh nghiệp Các quyền lợi chính đáng mà người lao động được hưởng theo quy định Nhà nước và các hoạt động cụ thể như: các chuyến

du lịch và nghỉ dưỡng tập thể; kiểm tra sức khỏe định kỳ; các hoạt động vui chơi tập thể dành cho người lao động và gia đình, … mà các doanh nghiệp thực hiện trong thực tế đã mang lại hiệu quả rất tích cực cho doanh nghiệp Do vậy, nhóm thảo luận cũng thống nhất nên đưa yếu tố này vào mô hình nghiên cứu và gọi tên yếu tố là

“Phúc lợi”

* Mô hình nghiên cứu

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

Trên cơ sở lý thuyết về sự gắn kết và thang đo các nghiên cứu trước về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tác giả kế thừa, phát triển và sử dụng có chọn lọc một số lý thuyết làm cơ sở Bên cạnh đó, nghiên cứu thang đo của các nhà khoa học đi trước phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài Sau đó, tổ chức thảo luận với một số chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và những người lao động làm việc tại nhà máy sản xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam, xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức phù hợp với đặc thù tại nhà máy sản

Giới tính Tuổi Trình độ Thâm niên

Bộ phận làm việc

Gắn kết nhận thức

xuất thuốc tiêm và dịch truyền của Công ty cổ phần Fresenius Kabi Việt Nam

* Các giả thuyết nghiên cứu

Quản lý trực tiếp: Levinson E (2007a) cho thấy các nền tảng văn hoá tổ

chức trong đó có phong cách lãnh đạo hợp tác (nghĩa là mọi người đều là một bên liên quan và có thể tham gia tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp) thúc đẩy sự gắn kết Macey W H & Schneider B (2008a) gợi ý rằng nhà quản lý trực tiếp có thể có tác động gián tiếp lên hành vi gắn kết của nhân viên, thông qua việc xây dựng niềm tin vào nhân viên của họ Trong mô hình nghiên cứu này, mối quan hệ với người quản lý trực tiếp được hiểu là sự quan tâm và cách đối xử của người quản lý đối với nhân viên: người quản lý lắng nghe nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi, khuyến khích và hỗ trợ nhân viên phát triển, giao tiếp cởi mở, tôn trọng cá nhân và đối xử công bằng

Người lao động thể hiện sự gắn kết hơn đối với doanh nghiệp khi được những người quản lý trực tiếp khen ngợi, động viên nếu họ làm tốt công việc hoặc những chỉ dẫn, cố vấn kịp thời với những thiếu sót trong công việc Người quản lý tôn trọng và lắng nghe nhân viên giúp cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên Các giả thuyết về quan hệ giữa “mối quan hệ với người quản lý trực tiếp” và sự gắn kết được đưa ra như sau:

Giả thuyết H11: có quan hệ thuận chiều giữa mối quan hệ với quản lý trực tiếp và

mức độ gắn kết nhận thức

Giả thuyết H21: có quan hệ thuận chiều giữa mối quan hệ với quản lý trực tiếp và

mức độ gắn kết hành vi

Cơ hội phát triển: công việc hiện tại giúp người lao động học hỏi và đúc rút

được nhiều kinh nghiệm, đáp ứng tốt yêu cầu công việc ngày càng cao Người lao động có điều kiện được đào tạo và cơ hội phát triển sự nghiệp của mình để có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp Để thực hiện tốt công việc, người lao động cần phải có những kỹ năng phù hợp với công việc, biết nên làm thế nào và học hỏi các kỹ năng mới để phát triển vai trò của mình Sự phát triển này cần được khuyến khích bởi các nhà quản lý và các chính sách của doanh nghiệp Ngoài ra, người lao động cần được uỷ quyền, tự tin trong việc đạt được mục tiêu công việc trong vai trò của mình và có cơ hội để thực hiện tốt nhất