Nghiên cứu tác động của các chính sách quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên kinh doanh trường hợp các doanh nghiệp kinh doanh và dịch vụ bất động sản tại đà nẵng

Trang 1 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LẠI THỊ THU HẰNG NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH: TRƢỜNG HỢP CÁC DOA

BẤT ĐỘNG SẢN TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2022

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Câu hỏi nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH & DỊCH VỤ BĐS Ở ĐÀ NẴNG 10

1.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH QTNNL 10

1.1.1 Những khái niệm về chính sách QTNNL 10

1.1.2 Khái niệm về sự gắn kết 17

1.2 MỐI LIÊN HỆ GIỮA CHÍNH SÁCH QTNNL VỚI SỰ GẮN KẾT20 1.3 THỰC TRẠNG GẮN KẾT CỦA NVKD BĐS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KD & DV BĐS TẠI ĐÀ NẴNG 24

1.3.1 Khái niệm về nhân viên kinh doanh, nhân viên kinh doanh dịch vụ bất động sản 24

1.3.2 Thực trạng về tình hình nhân viên KD ngành BĐS tại Đà Nẵng 28

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

2.1 QUY TRÌNH & PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2 MÔ HÌNH & GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 34

2.3 BẢNG KHẢO SÁT VÀ TỔNG HỢP THANG ĐO 38

2.4 MẪU KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU 40

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 41

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ 41

3.1.1 Giới tinh 41

3.1.2 Độ tuổi 42

3.1.3 Trình độ học vấn 43

3.1.4 Tình trạng hôn nhân 45

3.1.5 Thống kê về thâm niên nghề 46

3.1.6 Thống kê về số lượng đơn vị BĐS từng làm 47

3.1.7 Thống kê về chính sách QTNNL được mong đợi 48

3.1.8 Thống kê trung bình 49

3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH‟S ALPHA 51

3.3 KIỂM ĐỊNH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 55

3.3.1 Kiểm định EFA cho các biến độc lập 55

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc- SGK 58

3.4 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PERSON 59

3.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH 60

3.6 PHÂN TÍCH ANOVA, T- TEST 62

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 69

4.1 KẾT LUẬN 70

4.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 71

4.2.1 Các giải pháp đề xuất với cơ quan hữu quan 72

4.2.2 Các giải pháp đề xuất với các nhà quản trị 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC

HQKD : Hiệu quả kinh doanh

HRM : Chính sách quản trị nguồn nhân lực

NVKD : Nhân viên kinh doanh

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

SGK : Sự gắn kết

SP : Sản phẩm

TDTC : Tuyển dụng & tuyển chọn

TTTD : Tưởng thưởng toàn diện

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tương quan số lượng nhân viên KD tại các đơn vị 28

Bảng 1.2: Số lượng nhân viên nghỉ việc/tổng định biên Nhân viên KD 30

Bảng 2.1: Tổng hợp trả lời đáp viên(nghiên cứu định tính) 35

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp các thang đo sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu 39

Bảng 3.1: Kết quả thống kê về giới tính 41

Bảng 3.2: Thống kê về độ tuổi 42

Bảng 3.3: Thống kê về trình độ học vấn 43

Bảng 3.4 Thống kê về tình trạng hôn nhân 45

Bảng 3.5 Thống kê về thâm niên kinh nghiệm làm NVKD ngành BĐS 46

Bảng 3.6 Thống kê về số lượng đơn vị KD&DV BĐS từng làm 47

Bảng 3.7 Thống kê về chính sách HRM được mong đợi 49

Bảng 3.8 Thống kê trung bình 50

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 37

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

là vấn đề khó khăn và thử thách của nhiều doanh nghiệp

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh

về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực, đây là vấn đề luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Vấn đề quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh : chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế

độ đãi ngộ lao động…

Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ” Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt Một trong những hậu quả thường thấy, nhưng rất nghiêm trọng đó là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng quan trọng của tổ chức, đây được coi là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức, đặc biệt là các tổ chức kinh doanh dịch vụ Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân viên then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại Vấn

đề ở đây chính là sự gắn kết của Người lao động với tổ chức

Sự gắn kết của người lao động được nghiên cứu và xem xét nhiều trên thế giới, là một hướng tiếp cận trong nghiên cứu hành vi tổ chức, và được quan tâm nhiều trong thời gian gần đây

Có một thực tế trên thị trường hiện nay là nhân sự lĩnh vực bất động sản (BĐS) dễ biến động nhất trong các ngành nghề Trường hợp nhân viên kinh doanh gắn bó với doanh nghiệp từ 1 năm trở lên khá thấp

Doanh nghiệp khó tuyển dụng nhân viên, chuyên viên kinh doanh BĐS

là câu chuyện không còn lạ lẫm với ngành địa ốc những năm gần đây Rất nhiều doanh nghiệp lên chiến dịch tuyển quân số rầm rộ với số lượng vài chục đến vài trăm người trong một đợt Các tổ chức này cũng áp dụng rất nhiều chính sách, kênh tuyển dụng, sẵn sang chi ngân sách tuyển dụng không hề nhỏ, tuy nhiên, hầu hết đều không thể tuyển đủ chỉ tiêu cần thiết Còn với những nhân viên hiện tại đang có, các doanh nghiệp, các nhà quản trị cũng rất đau đầu trong việc có thể giữ chân họ, tạo động lực cho họ tiếp tục cống hiến, trung thành và gắn kết lâu dài với tổ chức

Có nhiều nguyên nhân khiến việc tuyển nhân viên kinh doanh BĐS gặp khó khăn, trong đó theo ghi nhận đa phần nhân sự lĩnh vực này là làm “trái ngành” nhảy qua BĐS nên sự ổn định không cao Chưa kể, so với những ngành nghề khác, nhân viên BĐS là nghề mà có thu nhập không ổn định, biến động phụ thuộc vào thị trường, khách hàng và bản thân chính nhân viên đó

Vì thế, người lao động lĩnh vực này không mấy mặn mà Ngoài ra, chính sách của công ty cũng ảnh hưởng quan trọng đến việc tìm kiếm nhân sự BĐS Chính việc Công ty kinh doanh bất động thường xuyên tuyển dụng nhân viên kinh doanh, ngoài việc mở rộng, gia tăng thương hiệu, thì cũng là một minh chứng cho sự bất ổn của nghề này trong ngành BĐS

Ông Nguyễn Văn Hậu, Tổng giám đốc Công ty CP BĐS Asian Holding

cho rằng, ngành nghề nào phát triển nóng thì đều có sự biến động về nhân sự Trong đó, BĐS là ngành biến động rõ nét Trước đây, nhiều nhân sự gắn bó với doanh nghiệp từ 1 năm trở lại, hiện nay chỉ từ khoảng 3-6 tháng Theo ông Hậu, thường nhân sự BĐS thay đổi là do yếu tố về ngành nghề, ở đâu có sản phẩm “ngon” là nhân viên “nhảy” sang chỗ đó

Đồng quan điểm, ông Huỳnh Ngọc Châu, Tổng giám đốc Á Châu Land cho rằng, nhân viên KD BĐS hiện nay dường như không có độ “chịu khó” bằng ngày trước nên dễ biến động, chưa kể chính sách giữa các doanh nghiệp BĐS ngày càng cạnh tranh nhau, các DN BĐS đua nhau đưa ra nhiều chính sách để thu hút ứng viên, cũng như thu hút những ứng viên có kinh nghiệm tự các đơn vị trong ngành, nên nhân sự “nhảy việc” cũng tăng lên Đơn vị nào có sản phẩm nhiều, chính sách đãi ngộ tốt hơn là lập tức các NVKD tìm đến…thậm chí bán xong dự án được vài bữa cho doanh nghiệp này là các NVKD này cũng tự động nghỉ một loạt sang doanh nghiệp khác

Do đó, thực tế hiện nay việc nhân viên kinh doanh rời bỏ doanh nghiệp chỉ sau vài tháng, thậm chí vài tuần xảy ra không hiếm trong lĩnh vực BĐS

“Muốn gắn bó được lâu với nghề thì bản thân nhân viên kinh doanh BĐS phải yêu nghề đã Yêu nghề này có nghĩa là phải đặt mục tiêu rõ ràng và có đam

mê kiếm tiền Yêu nghề là phải yêu tiền và làm ra tiền Mà muốn làm ra tiền thì phải đặt mục tiêu 1 tháng làm ra bao nhiêu và quyết tâm đạt được điều đó Nếu chỉ yêu nghề mà không đam mê kiếm tiền thì rất khó gắn bó lâu ở một chỗ”, ông Châu chia sẻ

Các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề BĐS tại Đà Nẵng rất nhiều, với đủ qui mô từ nhỏ đến lớn, cùng với sự phát triển mạnh mẽ những năm 2014-2017 và sự thoái trào của những năm 2018 đến nay, dẫn đến sự dịch chuyển nguồn lực kinh doanh mạnh mẽ Việc này, dẫn đến sự bất ổn cho chính các doanh nghiệp

Và với tình hình thị trường như hai năm trở lại đây (2020 đến nay), do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, tác động mạnh mẽ đến thị trường lao động, đến xu hướng đầu tư, rất nhiều Công ty đã phải giải thể Những công ty có thể trụ vững được, thì ổn định bộ máy vận hành, bộ máy kinh doanh trở thành một nhiệm vụ hết sức quan trọng Bên cạnh những lực lượng nhân viên bắt buộc phải rời doanh nghiệp, do doanh nghiệp không thể trụ vững trong ngành, không còn cơ hội cho nhân viên tại đơn vị, thì đối với những đơn vị lớn, có tiềm lực,

có thể trụ qua được giai đoạn dịch bênh đến nay, thì việc giữ chân được lực lượng nhân viên kinh doanh này quả là rất khó khăn Nếu có được ở lại tổ chức, thì việc thu nhập sụt giảm mạnh mẽ, do không có giao dịch, không có doanh thu, và khó khăn khi tìm, tiếp cận khách hàng cũng khiến cho tinh thần của những nhân viên này thực sự bị dao động mạnh Hơn nữa, khi ở lại tổ chức, nhưng nguồn hàng không có, rồi cầu thị trường giảm mạnh mẽ Tất cả những điều đó, đặt các nhân viên kinh doanh đứng trước sự lựa chọn: rời ngành hay tiếp tục nuôi hi vọng về sự phục hồi.Tình hình thị trường cũng khiến người lao động e dè, cân nhắc kĩ lưỡng hơn khi gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp, cũng như sự gia nhập ngành với lực lượng kinh doanh mới Điều này, càng đặt lên vai các nhà quản trị ngành BDS Đà Nẵng những chiến lược quản trị Nhân sự phải thức thời, linh hoạt, khác biệt và hấp dẫn hơn

Và hơn nữa, có rất nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nhưng cho đến nay, chưa có nghiên cứu nào về sự gắn kết của nhân viên kinh doanh trong ngành BĐS, đặc biệt là tại Đà Nẵng Vì vậy, với kinh nghiệm thực tế của mình tại ngành BĐS hơn 5 năm, tác giả quyết định chọn

đề tài nghiên cứu này cho Luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả đặt mục tiêu có thể: hệ thống

hóa các lí thuyết về SGK của NV, những chính sách QTNNL, những chính sách QTNNL gia tăng SGK của NLĐ

2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu cần đạt được những mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất: khám phá các yếu tố thuộc về thực tiễn chính sách QTNNL

ảnh hưởng đến SGK của NVKD tại các DN kinh doanh và dịch vụ BĐS Đà Nẵng

Thứ hai: xác định mối quan hệ giữa thực tiễn HRM đối với SGK của

NVKD tại các DN kinh doanh và dịch vụ BĐS Đà Nẵng

Thứ ba: Đo lường mức độ tác động của những chính sách QTNNL đến

SGK của NVKD tại các DN kinh doanh và dịch vụ BĐS Đà Nẵng

Thứ tư: đề xuất các hàm ý quản trị với các cơ quan hữu quan nhằm

nâng cao SGK của NVKD tại các DN kinh doanh và dịch vụ BĐS Đà Nẵng

Thứ năm: dựa vào kết quả khảo sát, đề xuất các giải pháp thiết kế, xây

dựng các chính sách quản trị NNL áp dụng cho NVKD tại các đơn vị BĐS, gia tăng SGK của NVKD tại các đơn vị này

3 Câu hỏi nghiên cứu

Với khuôn khổ bài nghiên cứu của mình, tác giả xác định những câu hỏi nghiên cứu sau đây:

Câu 1: Các chính sách quản trị NNL có thể tác động đến quyết định

gắn kết với Công ty của NVKD bất động sản không?

Câu 2: Mức độ ảnh hưởng của từng chính sách này tới SGK như thế

nào?

Câu 3: Các DN nên xây dựng và cải thiện chính sách quản trị NNL như

thế nào để tăng mức độ gắn kết của NVKD

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là chính sách QTNNL của các Công ty BĐS

Đà Nẵng và SGK của NVKD

Đối tượng khảo sát: NVKD làm việc trong ngành BĐS tại Đà Nẵng Thời gian nghiên cứu: Những NVKD làm việc trong ngành BĐS năm

2020-2021

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Đất xanh miền trung, Công ty Bamboo,

Công ty Cp đầu tư phát triển Navi, Công ty kinh doanh và dịch vụ bất động sản PGT

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện bài luận văn này tác giả sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau đây:

Thứ nhất là về phương pháp nghiên cứu tài liệu Đầu tiên, tác giả tiến hành tìm tài liệu, đọc tài liệu, thu thập tài liệu, phân tích và tổng hợp các văn bản, tài liệu trong và ngoài nước liên quan tới vấn đề mà tác giả đang nghiên cứu, để từ đó có cơ sở xây dựng cơ sở lý luận và xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận văn của tác giả Với đề tài về SGK, đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu, đây là một trong những thuận lợi, vì cơ sở khỏa học, đã được các tác giả đi trước đưa ra rất nhiều quan điểm, tác giả hoàn toàn có thể tìm hiểu

để có thêm nhiều kiến thức lý luận

Thứ hai là thông qua điều tra khảo sát Để thực hiện được khảo sát tác giả tiến hành xây dựng bảng hỏi dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu của các tác giả trước để đề xuất mô hình, hình thành thang đo, bảng hỏi nhằm thu thập thông tin của đối tượng tham gia khảo sát Khi đã có đầy đủ thông tin, tác giả tiến hành chạy SPSS để đưa ra các kết quả, đánh giá tác động và thực hiện kiểm định các giả thuyết của nghiên cứu

Nghiên cứu đươc thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Giai đoạn nghiên cứu định tính, dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về chính sách QTNNL, lý thuyết về SGK tổ chức

của NV nhằm khám phá ra thực tiễn chính sách QTNNL cũng như mối liên hệ của thực tiễn chính sách QTNNL với SGK của NVKD BĐS, thông qua quan điểm của các nhà quản trị về QTNNL tại các tổ chức

Tiếp theo ở giai đoạn nghiên cứu định lượng thì tác giả thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gửi và được gửi cho các NVKD đang làm việc tại các DN: Đất xanh miền trung, Bamboo, Navi, PGT Land Mẫu điều tra được chọn mẫu theo PP thuận tiện với những NVKD BĐS đang làm việc tại các DN đã nêu Dữ liệu thu thập được sẽ được tác giả xử lý trên phần mềm SPSS với các bước: Mô tả về mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo qua hệ số Cronbach‟s Alpha, EFA, phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Về mặt khoa học thì nghiên cứu góp phần làm đa dạng, phong phú và

bổ sung những khẳng định về mối liên kết giữa các chính sách QTNNL với SGK của các NV tại các DN nói chung và các đơn vị KD & DV BĐS tại Đà Nẵng nói riêng

Việc nghiên cứu đề tài này, với mong muốn của tác giả là cung cấp cho các nhà quản trị BĐS Đà Nẵng cái nhìn khách quan hơn về tình trạng nghỉ việc của NV BĐS Đà Nẵng trong giai đoạn trầm của thị trường, đặc biệt là giai đoạn bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi dịch Covid 19 từ năm 2020 đến nay, trên cơ sở đó, góp phần kiến nghị một số giải pháp mà các nhà quản trị có thể xem xét, xây dựng và áp dụng, đặc biệt là trong quản trị nhân sự, để các DN

có thể ổn định nhân sự, vượt qua được các giai đoạn khủng hoảng, gia tăng SGK của NV KD

Với bài nghiên cứu này, tác giả cũng có những hàm ý quản trị, đó là các kiến nghị với các cơ quan hữu quan quản lý ngành Bất động sản, cũng như các cơ quan liên quan đến lao động, liên quan đến giáo dục, có các

chương trình định hướng thị trường, định hướng nguồn lao động, cũng như có thể xây dựng, triển khai các ngành học liên quan đến bất động sản để nâng cao chất lượng lao động, tạo ra các đội ngũ tư vấn về dịch vụ bất động sản chuyên nghiệp, có đủ trình độ chuyên môn, để có thể gắn bó với nghề, tạo ra

sự bình ổn, mang tính cạnh tranh của thị trường lao động ngành nghề bất động sản

Và bên cạnh đó, tác giả mong đợi sẽ cung cấp được một số các gợi ý có tính thực tiễn cho việc xây dựng và triển khai các chính sách quản trị NNL trong ngành bất động sản

7 Kết cấu nghiên cứu

Mở đầu: tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận

Đây là chương khá quan trọng và được xem là kim chỉ nam cho định hướng những nội dung sẽ trình bày ở thực trạng và kết quả nghiên cứu Chương này cũng cung cấp những khái niệm khoa học chủ yếu được sử dụng trong bài nghiên cứu Bên cạnh đó, chương này cũng cung cấp một số tổng quan về ngành BĐS, về thị trường BĐS, về thực trạng vấn đề gắn kết của NVKD BĐS tại Đà Nẵng trong hai năm 2020-2021

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương này cung cấp quy trình nghiên cứu, mô hình nghiên cứu đề xuất, các giả thuyết được tác giả đặt ra, bảng câu hỏi, tổng hợp thang đo được

sử dụng trong bài nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu & thảo luận

Sau khi sử dụng SPSS để chạy dữ liệu, các kết quả tổng hợp được để phân tích mối quan hệ và mức độ tác động của các chính sách QTNNL đến SGK của NVKD BĐS tại các DN KD & DV BĐS tại Đà Nẵng

Chương 4: Kết luận và đề xuất giải pháp

Dựa trên kết quả phân tích ở Chương 3 thì chương này tác giả đưa ra kết luận về kết quả đã nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số các kiến nghị dựa trên những kết quả nghiên cứu được, để cơ quan hữu quan, các nhà quản trị có thể tham khảo, nhìn nhận, và lựa chọn áp dụng những chính sách HRM phù hợp nhất với đơn vị của mình để tác động tích cực, gia tăng SGK của NV tại đơn vị của mình, góp phần gia tăng suổn định nhân sự, gia tăng năng lực nội bộ cho các đơn vị, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững

Phụ lục

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH

& DỊCH VỤ BĐS Ở ĐÀ NẴNG 1.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH QTNNL

và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế” (Phan Văn Kha, 2007)

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), “nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được sử dụng dụng trong quá trình lao động sản xuất để tạo ra sản phẩm, mang lại nguồn thu cho doanh nghiệp Nó cũng được xem là sức lao động của con người- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp”

“Các công ty luôn phải tìm kiếm những giải pháp sáng tạo không ngừng, có hiệu quả về chi phí, tiết kiệm nguồn lực để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh Hầu hết các công

ty đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những nhân sự phù hợp nhất, chủ chốt và đóng góp được nhiều nhất cho đơn vị Đối với các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở nền tảng của sự phát triển” (Aon, 2002)

“Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo có tính quyết định mà các đối thủ cạnh tranh không thể có được Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Nguồn nhân lực được coi là tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm” (Verma, Shraddha; Dewe, and Philip; 2008)

“Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở là sự cộng hưởng của các cá nhân có vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định được đặt ra bởi tổ chức “(Trần Kim Dung, 2009)

“Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do bởi bản chất của con người Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội,

tổ chức công đoàn, có kỹ năng, có trải nghiệm, có kinh nghiệm, có nền tảng đào tạo, có điểm mạnh, điểm yếu khác nhau” (Trần Kim Dung, 2011)

Như vậy, NNL được hiểu là một nguồn lực đóng vai trò cần thiết và quan trọng đối với mỗi DN, nó được xem là nguồn lực “có sự sống” và “biết suy nghĩ” chứ không chỉ là một “yếu tố chi phí đầu vào” của hoạt động kinh doanh, sản xuất của DN Do đó, DN cần có cách nhìn nhận, đánh giá và xem trọng đối với nguồn lực này trong hoạt động kinh doanh của DN

Chính sách QTNNL

Chính sách quản trị nhân lực là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Theo Edwin B Flippo, “Quản lý nguồn nhân lực là việc lập kế hoạch;

tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát việc, phát triển, các chính sách thù lao, hội nhập, duy trì và phân bổ nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của cả cá nhân và tổ chức”

Hay theo French Wendell tuyên bố, “Nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là việc tổ chức tuyển dụng, lựa chọn, phát triển, sử dụng, thù lao và phân bổ nguồn nhân lực trong tổ chức”

Theo Michael J Jucious, Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực quản trị liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các chức năng thu hút, phát triển, duy trì và sử dụng lực lượng lao động đảm bảo:

- Các mục tiêu của công ty lúc thành lập đạt được hiệu quả

- Mục tiêu của tất cả các cấp nhân sự được đáp ứng ở mức độ cao nhất có thể

- Các mục tiêu của xã hội được xem xét và đáp ứng một cách hợp lý Theo Mathis & Jackson (2007), “chính sách quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống bao gồm cả văn bản, thực thi chính thức trong một

tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị , quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định , tổ chức, kiểm tra và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Xét

về nội dung công việc, chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp phương tiện cho nguồn nhân lực thông quan tổ chức của nó nhằm thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng”

Tuy nhiên, bản chất của quản trị NNL là việc quản lý con người trong

phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với NLĐ thông qua các

chính sách, các tuyên bố được văn bản hóa, ban hành và được tổ chức cam kết thực hiện Nói cách khác, trách nhiệm quan trọng nhất của quản trị NNL là đưa con người phù hợp nhất vào tổ chức, hỗ trợ và tạo điều kiện để con người thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Chính sách QTNNL trong thực tiễn

Theo Morrison (1996), “thực tiễn HRM gồm có 7 thành phần, bao gồm: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hóa, Đào tạo, Đánh giá

và phần thưởng, Quy tắc, và Mô tả công việc”

Theo Singh (2004), “thực tiễn HRM cũng gồm có 7 thành phần bao gồm: Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động, Xác định công việc, Trả công lao động, và Tuyển dụng”

Theo Petrescu và Simmons (2008) “đưa ra mô hình nghiên về thực tiễn HRM gồm có 6 thành phần, bao gồm: Tổ chức công việc, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Lựa chọn và tuyển dụng, Học tập và đào tạo, Thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện công việc”

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) “cho rằng thực tiễn QTNNL trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần, bao gồm: Hoạt động thống

kê nhân sự, Xác định nhiệm vụ - công việc, Thu hút và tuyển chọn, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Chế độ đãi ngộ, Thực hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt, và Khuyến khích thay đổi”

“Trong các thành phần này thì thành phần thống kê nhân sự tương tự như thành phần tử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn Hai thành phần Thống kê nhân

sự và Thực hiện quy định của Luật pháp thích hợp với điều kiện, trình độ

quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam Thành phần Khuyến khích đổi mới gần tương tự như thành phần Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động

và hội nhập với thị trường toàn cầu” (Trần Kim Dung, 2011)

Mục tiêu của các hoạt động hoặc chính sách quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL hay công tác quản trị nhân sự đều nghiên cứu các vấn đề liên quan tới con người, quản trị và sử dụng hiệu quả nguồn lực con người với

2 mục tiêu chính sau đây:

- Giúp DN sử dụng tốt nhất, hiệu quả nhất NNL của DN góp phần tăng NSLĐ và nâng cao HQKD cho DN

- Tạo công ăn việc làm cho NV, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng cá nhân, động viên nhân viên trong công việc, hài lòng, gắn kết, tận tâm và trung thành với DN (Trần Kim Dung, 2006)

Vai trò của chính sách quản trị nguồn nhân lực

Các nhà quản trị ngày nay xác định nhân viên trong tổ chức là khách hàng bên trong, khách hàng nội bộ của DN Với nhận định như vậy, quản trị nhân lực ở các DN ngày nay có vai trò chủ yếu là:

- Hỗ trợ đạt các mục tiêu kinh doanh chiến lược của DN, mục tiêu này

có thể ngắn hạn, trung hạn, hoặc dài hạn

- Là một bộ phận không thể thiếu của các giải pháp phát triển bền vững cho DN, đặc biệt là đối với những DN có tham vọng và tầm nhìn xa, với những mục tiêu vượt xa hiện tại

- Thỏa mãn nhu cầu người lao động tại DN

Các chức năng chính của chính sách quản trị NNL

- Thu hút NNL đáp ứng được nhu cầu của tổ chức

Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các kĩ năng, kinh nghiệm chuyên môn phù hợp cho công việc của DN và gồm các hoạt động như: Hoạch định nhu cầu nhân viên cho tổ chức theo từng phòng ban, bộ phận của tổ chức theo từng giai đoạn phát triển, theo từng yêu cầu của dự án đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh;phân tích công việc, xây dựng mô tả công việc, tuyển dụng nhân viên Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng NV trong DN nhằm xác định được những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm người cũng như yêu cầu đặt ra đối với từng vị trí cần tuyển dụng

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN xác định được định biên phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức, cần tuyển thêm bao nhiêu

NV và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là như thế nào, cũng như xác định được một cách chính xác về mô tả công việc, chức năng,nhiệm vụ, trách nhiejmr của từng vị trí, chức danh được tuyển dụng Việc áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng cử viên tốt nhất cho công việc Hơn nữa, ở chức năng này, còn bao gồm việc xây dựng và tiến hành quy trình tuyển dụng

Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng và thu hút NNL thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, tuyển chọn, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của tổ chức

- Chức năng đào tạo – phát triển

Chức năng đào tạo – phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của

NV, đảm bảo cho NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn

luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Bên cạnh đó, chức năng này còn thể hiện trong việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho các vị trí chức danh tại tổ chức, các kế hoạch đào tạo được xây dựng để tạo cơ hội cho NV năng cao kĩ năng, và được phát triển theo lộ trình nghề nghiệp đã được vạch ra

- Chức năng duy trì nguồn lực

Chức năng duy trì nguồn lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL đang có trong DN, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên, tạo động lực NV để NV luôn ở trạng thái tinh thần làm việc với hiệu suất cao nhất và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN Việc có những mối quan hệ lao động tốt sẽ tạo ra được một môi trường làm việc tích cực, mà ở đó, các thành viên đều cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức, được thừa nhận, được gắn kết

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên NV trong các DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách tưởng thưởng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV, ghi nhận, vinh danh

là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

- Chức năng quan hệ lao động

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế NV, cải

thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Chức năng này cũng đảm bảo tính pháp lý lao động cho DN, tạo ra được hành lang an toàn

mà ở đó, NV có cảm giác mình được bảo vệ, được yên tâm khi làm việc

Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được thỏa mãn với công việc và DN (Theo: Trần Kim Dung (2005), Quản trị NNL, Nxb Thống kê, Tp.HCM)

1.1.2 Khái niệm về sự gắn kết

“Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào việc xây dựng các kết quả hoạt động của tổ chức Nhiều tổ chức nghiên cứu điều này và cố gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng” (Markos và Sridevi, 2010)

Theo Kahn (1990), “gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình Kahn chia ra làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết Cá nhân gắn kết

là công cụ lao động của các thành viên trong tố chức đế thể hiện vai trò của

họ, cá nhân gắn kết làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc cùa mình Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết Những khái niệm này bao gồm sự thu hút bởi công việc” (Harter và cộng sự năm 2002), “sự hài lòng công việc” (Harter và cộng

sự năm 2002), “gắn kết với tổ chức” (Macey và Schneider, 2008), “hành vi chủ động” (Macey và Schneider, 2008) và “hành vi thành viên tổ chức” (Macey và Schneider, 2008)

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) “cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một

tổ chức cụ thể” Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) “thì sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình” Còn theo Allen và Meyer (1990) “thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không” Theo Gibson (2006) “sự gắn kết của nhân viên là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy nỗ lực để áp dụng thêm nỗ lực tùy ý trong công việc anh/cô ấy Nhân viên có tương tác, gắn kết cao với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp và những người tăng nỗ lực trong công việc của họ được xem là gắn kết”

Mowday và cộng sự (1979) “đưa ra định nghĩa Sự gắn kết với tổ chức

là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tố chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Do đó, sự gắn kết gồm sự đồng nhất, cố gắng và lòng trung thành của nhân viên Từ đó nói đến mối quan hệ tốt với tổ chức kiến họ luôn sẵn sang đầu tư công sức lao động

để đóng góp cho sự thành công và phát triến của tồ chức Sự gắn kết xuất phát

từ niềm tin, lời nói của nhân viên và từ hành động thiết thực Tóm lại, hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong đó: bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hào

khi giới thiệu công ty với người khác, cảm thấy gắn kết với công ty vì nhiều giá trị quý giá khác (giá trị, đạo đức ) chứ không chỉ là lương bổng thu nhập

Sự gắn kết là hỗn hợp của sự cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức Công ty cần phải thắng trong tâm trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động để giành được sự gắn kết của họ”

Các thành phần của sự gắn kết

Theo Meyer và Allen (1991), “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có

03 thành phần: (1) Xúc cảm: Sự gắn kết xúc cảm của người lao động, sự gắn

bó và sự lôi cuốn với tổ chức; (2) Sự kéo dài: Nhận thức đến các chi phí liên quan đến việc rời khỏi tổ chức; và (3) Tính quy phạm: Cảm thấy bổn phận phải tiếp tục công việc”

Theo Mayer và Schoorman (1992), “Sự gắn kết có 02 thành phần: (1) Giá trị: Niềm tin, sự chấp thuận mục đích chung của tổ chức và những giá trị

và thiện chi áp dụng những nỗ lực đáng kể cho tổ chức; và (2) Sự kéo dài: Mong muốn vẫn là thành viên của tổ chức”

Theo Jaros và cộng sự (1993), “Sự gắn kết có 3 thành phần: (1) Xúc cảm: Mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê thông qua cảm xúc như là lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài lòng; (2) Sự kéo dài: Mức độ mà một cá nhân trải qua cảm giác bị khóa tại một nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao; và (3) Đạo đức: Mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê một cách tâm lý thông qua sự quốc tế hóa mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó”

Theo tổ chức cố vấn AON (2002), “Sự gắn kết gồm có 3 thành phần: (1) Năng suất: Thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của chủ doanh nghiệp; (2) Sự tự hào: Một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ

chức của mình là nơi làm việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người; và (3) Sự duy trì: Phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều năm tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút”

1.2 MỐI LIÊN HỆ GIỮA CHÍNH SÁCH QTNNL VỚI SỰ GẮN KẾT

Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Singh (2004)

“đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, đãi ngộ lương thưởng Các hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức QTNNL được xem như hoạt động then chốt trong việc thúc đẩy mối quan hệ gắn bó qua lại giữa nhân viên với nhà quản trị và tổ chức”

Trong những năm gần đây, quan điểm trên về vai trò của QTNNL trở nên ngày càng phổ biến khi nhìn nhận rằng bản chất của QTNNL không còn chú trọng vào sự kiểm soát và phục tùng mà thay vào đó là phát huy năng lực làm việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức

là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc”

Guest (1995) “khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống” Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới

sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau”

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức Ritzer và Trice (1969) “chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên” “Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức” Theo Bartlett (2001),

“hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó của người lao động” Meyer và Smith (2000) “nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ Kết quả cho thấy ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên”

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) “đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ,

cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi”

Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá “các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa” Sự gắn

bó được đo lường bằng 3 yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn bó của nhân viên chịu tác động của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của

tổ chức

Trần Kim Dung và Morris (2005) “nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức

và sự thỏa mãn công việc” Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức” Kết quả cho thấy “sự gắn kết của tổ chức” bị ảnh hưởng bởi 5 thành phần gồm: “công việc”, “trả lương”,

“đồng nghiệp”, “giám sát” và “thăng tiến”

“Công tác QTNNL trong doanh nghiệp có một số những nội dung chính sau đây: phân tích công việc cần nhân lực, dự báo nhu cầu nhân lực, tổ chức tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộ nhân lực, vai trò của lãnh đạo và đánh giá nhân lực Trên cơ sở đó, bài viết nghiên cứu các yếu tố thuộc công tác QTNNL tác động đến gắn bó của nhân viên, bao gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chế độ lương thưởng, đánh giá nhân viên và vai trò của người lãnh đạo Hệ thống tuyển dụng và tuyển mộ có thể đảm bảo phù hợp hơn giữa các khả năng cá nhân và yêu cầu của tổ chức” (Fernandez, 1992) Nhiều nghiên cứu đã chứng minh Tạp chí Quản lý và Kinh

tế quốc tế, số 130 (8/2020) 30 cho rằng “tuyển dụng có liên quan tích cực đến

sự hài lòng và gắn bó của nhân viên và làm gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức” Chẳng hạn như Markos & Sridevi (2010) “cho rằng nhân viên sẽ gắn

bó với tổ chức hơn thông qua hoạt động tuyển dụng và chương trình định hướng chuyên nghiệp và hiệu quả” Hay nghiên cứu gần đây của Agwu & Nwoke (2019) “về tác động của tuyển dụng đến gắn bó của nhân viên trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Nigeria, thì việc tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên Từ các kết quả nghiên cứu trên có thể thấy rằng tuyển dụng là cơ sở giúp nhân viên gắn bó hơn với tổ chức”

“Đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm giúp nhân viên trong tổ chức nâng cao tri thức, kỹ năng và chuyên môn Đào tạo và phát triển, có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng trong công việc và gắn bó của nhân viên” (Garcia, 2005) Nghiên cứu của Thang & Buyens (2008) “cho rằng đào tạo và phát triển giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng, cuối cùng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức”

“Các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng lương ảnh hưởng đến mức độ gắn bó trong công việc của nhân viên” (Caligiuri & cộng sự, 2010; Islam & Ismail, 2004; Steinhaus & Perry, 1996; Weiss, 2002) “Nhân viên mong đợi một mức thưởng tiền tệ nhất định cho đóng góp của mình và lương thưởng tạo thành thước đo định lượng giá trị của nhân viên Để cạnh tranh giành những người lao động tài năng nhất, các công ty cần cung cấp mức lương hấp dẫn và công bằng Vai trò của lương thưởng trong việc thu hút và giữ chân mọi người tại nơi làm việc đã được công nhận trong nhiều thập kỷ

và ngày càng quan trọng trong môi trường kinh tế cạnh tranh ngày nay” (Jackson & Schuler, 2006) “Các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng lương thưởng của nhân viên dẫn đến sự gắn bó trong công việc cao hơn” (Nelson, 2005; Darling & cộng sự, 1997; Rathi & Rastogi, 2008) Tessema & cộng sự (2013) “cho thấy sự gắn bó trong công việc bị ảnh hưởng bởi một số phần thưởng, bao gồm lương, lợi ích của nhân viên”

“Đánh giá là một quy trình có hệ thống nhằm đánh giá kết quả công việc của nhân viên sau một thời gian nhất định Đánh giá hiệu suất cũng ảnh hưởng đến các hoạt động nhân sự khác như tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo

và phát triển, lương thưởng và quan hệ nhân viên Khi đánh giá hiệu suất dẫn

đến tăng lương, thăng chức và đào tạo, do đó, việc đánh giá tốt có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” (Ray & Ray, 2011)

“Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào Sự hỗ trợ của người lãnh đạo giúp nhân viên hài lòng với công việc và dẫn đến gắn bó lâu dài với tổ chức” (Griffin,& cộng sự, 2001) Theo Chakrabarty & cộng sự (2008) “thì có lẽ cách tốt nhất để lãnh đạo thể hiện mình là một hình mẫu lãnh đạo để nhân viên có thể hiểu công việc nên được thực hiện như thế nào” Politis (2001) “đã xem xét vai trò của lãnh đạo trong quá trình thu nhận tri thức và một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên 227 người để xem xét mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thuộc tính thu nhận tri thức Kết quả cho thấy các phong cách lãnh đạo liên quan đến sự tương tác của con người

và khuyến khích việc ra quyết định có sự tham gia có liên quan tích cực đến công việc của nhân viên”

Vậy có thể thấy với nghiên cứu này, thì các chính sách HRM tác động đến sự gắn kết của nhân viên đó là: tuyển dụng, đào tạo& phát triển, chế độ lương thưởng, đánh giá người lao động và lãnh đạo

1.3 THỰC TRẠNG GẮN KẾT CỦA NVKD BĐS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KD & DV BĐS TẠI ĐÀ NẴNG

1.3.1 Khái niệm về nhân viên kinh doanh, nhân viên kinh doanh dịch vụ bất động sản

Có nhiều quan điểm về chân dung một nhân viên kinh doanh Ở Việt Nam, thuật ngữ này cũng được sử dụng một cách đa dạng: từ nhân viên kinh doanh, nhân viên tư vấn khách hàng, nhân viên phát triển kinh doanh, hay nhân viên chăm sóc khách hàng…

Tuy nhiên, để đúng với phạm vi nghiên cứu, tác giả dung thuật ngữ nhân viên kinh doanh (nhân viên đại diện kinh doanh) như thuật ngữ: sales representative trong tiếng Anh

Theo từ điển Cambridge, nhân viên kinh doanh (đại diện kinh doanh) là người bán hàng trực tiếp cho khách hàng, cho tổ chức khác, doanh nghiệp khác Đôi khi, nhân viên kinh doanh bán những vạt dung, đồ dung cho cá nhân từng người tại của hàng bán lẻ hoặc đại lý

Chưa có một định nghĩa khoa học về nhân viên kinh doanh dịch vụ bất động sản, nhưng từ các khái niệm về nhân viên kinh doanh, về dịch vụ bất động sản, thì có thể hiểu: Nhân viên kinh doanh bất động sản (BĐS) hay còn được gọi là chuyên viên tư vấn BĐS hay nhân viên môi giới BĐS, là người thực hiện nhiệm vụ trung gian giữa các bên mua bán, chuyển nhượng, bên thuê và cho thuê,…Chính vì vậy mà trong hoạt động của ngành kinh doanh bất động sản không thể thiếu những nhân viên kinh doanh BĐS này, họ được

ví như chiếc cầu nối gắn kết giữa các bên, nhờ họ mà các giao dịch về nhà đất mới có thể diễn ra và diễn ra được thành công và suôn sẻ hơn

Công việc cụ thể của một NVKD BĐS là:

 Tìm kiếm KH tiềm năng

NVKD BĐS sẽ đảm nhiệm công việc tìm kiếm đối tác, KH cho công ty BĐS của mình Để làm tốt công việc này thì NVKD BĐS phải tự xây dựng cơ

sở dữ liệu cho bản thân hoặc lấy thông tin KH từ bộ phận dịch vụ, chăm sóc

KH trong công ty

Sau đó, tiếp cận và tìm hiểu nhu cầu của KH thông qua việc gọi điện thoại, tham gia các sự kiện BĐS, quảng cáo dự án google, FB, phát tờ rơi, đăng tin BĐS hiệu quả…Đồng thời lên kế hoạch xây dựng mối quan hệ với tất cả các KH nhằm mục đích tốt đẹp cuối cùng là ký kết được hợp đồng hợp tác về đầu tư BĐS

Để làm được việc đó thì người môi giới BĐS phải liên tục cập nhật các kiến thức về Marketing, các kỹ năng và luôn cập nhật tình hình thị trường BĐS

 Cung cấp thông tin SP, khuyến mãi và giá cả

Sau khi đã nắm bắt được nguyện vọng cũng như yêu cầu của KH thì NVKD BĐS có thể hẹn gặp trực tiếp KH để tư vấn thông tin cụ thể về những

dự án BĐS mới, thông tin khuyến mãi và giá cả của SP giúp họ có thể lựa chọn được những địa điểm tốt với giá cả giá phù hợp với điều kiện kinh tế của

KH mà chất lượng SP lại tốt,…nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của KH để họ có phương án lựa chọn SP tối ưu nhất

Hành động này cần phải được thực hiện thường xuyên nhằm đi đến mục đích cuối cùng là có thể thuyết phục được KH ký kết được hợp đồng

 Chăm sóc KH tiềm năng và KH hiện có của công ty

NVKD BĐS luôn sẵn sàng tư vấn hay tìm hiểu thêm về thông tin SP bất cứ khi nào KH có nhu cầu, hay chủ động mang thông tin cụ thể về SP đến cho KH đây cũng được xem là chiến lược hiệu quả giúp KH kích thích hơn trong việc mua SP Đồng thời việc chăm sóc KH là thật sự cần thiết và phải được thực hiện thường xuyên nhằm duy trì mối quan hệ tốt đẹp đối với KH

cũ, tạo được nhóm KH thân thiết cho công ty

 Một số nhiệm vụ khác

Chuẩn bị các giấy tờ cần thiết và hỗ trợ KH về các thủ tục khi ký kết hợp đồng; quản lý các phiên đấu giá hay giao dịch BĐS; Chịu trách nhiệm kinh doanh và hiệu quả kinh doanh với quản lý trực tiếp; đưa KH đi xem SP,

Khái niệm về doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bất động sản

Theo khoản 1 Điều 3 Luật kinh doanh bất động sản 2014, “Kinh doanh bất động sản là việc đầu tư vốn để thực hiện hoạt động xây dựng, mua, nhận chuyển nhượng để bán, chuyển nhượng; cho thuê, cho thuê lại, cho thuê mua bất động sản; thực hiện dịch vụ môi giới bất động sản; dịch vụ sàn giao dịch bất động sản; dịch vụ tư vấn bất động sản hoặc quản lý bất động sản nhằm mục đích sinh lợi”

Các loại BĐS được đưa vào kinh doanh

Các loại BĐS đưa vào kinh doanh theo quy định của Luật kinh doanh

BĐS (sau đây gọi là BĐS) bao gồm: “Nhà, công trình xây dựng có sẵn của các tổ chức, cá nhân; Nhà, công trình xây dựng hình thành trong tương lai của các tổ chức, cá nhân; Nhà, công trình xây dựng là tài sản công được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cho phép đưa vào kinh doanh; Các loại đất được phép chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại quyền sử dụng đất theo quy định của pháp luật về đất đai thì được phép kinh doanh quyền sử dụng đất”

Từ khái niệm kinh doanh bất động sản, có thể hiểu dịch vụ kinh doanh bất động sản bao gồm các hoạt động: Môi giới bất động sản, sàn giao dịch bất động sản, tư vấn bất động sản hoặc quản lý bất động sản nhằm mục đích sinh lợi

Các DN kinh doanh dịch vụ BĐS là các DN đăng ký ngành nghề kinh doanh dịch vụ BĐS

Tại Đà Nẵng, các đơn vị này chủ yếu hoạt động dưới hình thức một sàn giao dịch, kí hợp tác với các đơn vị chủ đầu tư phát triển dự án để được quyền tìm kiếm khách hàng có nhu cầu mua các sản phẩm động sản đó, cầu nối giao dịch với chủ đầu tư, được chủ đầu tư chi trả cho một khoản gọi là: phí giao dịch

Và từ khái niệm về DN kinh doanh dịch vụ BĐS, có thể thấy nhân viên kinh doanh là lực lượng lao động chủ yếu của các đơn vị này, là lực lượng trực tiếp tạo ra doanh thu, cũng là lực lượng quyết định sự thành bại của DN

Thống kê tại thời điểm tháng 11/2021 tại các đơn vị, cho thấy số liệu thống kê sau:

Bảng 1.1: Tương quan số lượng nhân viên KD tại các đơn vị

sản miền trung

Bất động sản PGT

Bất động sản Bamboo

Đầu tư phát triển Navi

(Nguồn: Tác giả thực hiện, 2022)

1.3.2 Thực trạng về tình hình nhân viên KD ngành BĐS tại Đà Nẵng

Bối cảnh thị trường BĐS Đà Nẵng thời gian gần đây

Thị trường BĐS có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế, là ngành mũi nhọn, góp phần đẩy mạnh huy động vốn đầu tư, thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng thu ngân sách nhà nước, mở rộng các thị trường, góp phần ổn định kinh tế - xã hội…

Khoảng từ 2015 đến 2018, thị trường BĐS Đà Nẵng liên tục diễn ra những cơn sốt đất, nhất là khu vực phía Nam, khiến giá đất tăng phi mã Tuy nhiên, từ đầu năm đến nay giá đất ở nhiều khu vực tại Đà Nẵng liên tục giảm

Phát biểu tại cuộc làm việc với NHNNVN vào cuối tháng 8/2019, một lãnh đạo TP Đà Nẵng khẳng định đang có chủ trương kìm bằng được giá BĐS xuống Theo vị này: “nổi phình phình chỉ nuôi mấy ông mua đi bán lại, người dân không được gì, thành phố thì bị thất thu”.( Theo cafef -15/10/2019)

Thị trường BĐS Đà Nẵng ngay sau đó đã có những diễn biến nóng, lạnh bất thường tùy theo khu vực Theo đánh giá của các chuyên gia BĐS, giá đất khu vực Nam Đà Nẵng hạ nhiệt từ đầu năm 2019 do nhu cầu giảm Tuy nhiên, nguyên nhân quan trọng nhất là hàng loạt vụ tranh chấp xảy ra giữa

nhà đầu tư và nhà phân phối khiến khách hàng lo lắng Ngoài ra, thủ tục pháp

lý chưa rõ ràng khiến khách mua đất không nhận được sổ đỏ đúng hẹn, chủ đầu tư chậm bàn giao sổ đỏ khiến khách hàng lo ngại khi đầu tư vào thị trường nhà đất Nam Đà Nẵng

Việc bất ổn của thị trường, dẫn đến hàng loạt các Công ty đóng cửa, tuyên bố phá sản

Nếu như, hơn 2.700 DN BĐS ra đời trong 7 tháng đầu năm 2017, thì năm 2019, có đến 686 DN giải thể(chưa tính số liệu tạm thời dừng hoạt động), là ngành có số liệu giải thể nhiều nhất, tăng 39.4%( theo https://www.brandsvietnam.com/19756-Dang-sau-viec-hon-89000-doanh-nghiep-roi-thi-truong-nam-2019)

Theo thống kê của Hội môi giới BĐS Việt Nam, tính đến hết tháng 3 đã

có 800 sàn giao dịch BĐS trên tổng số khoảng 1.000 sàn giao dịch trên cả nước ngừng hoạt động

Chưa có một báo cáo cụ thể về tình hình DN giải thể tại Đà Nẵng, nhưng theo Phòng đăng ký kinh doanh, Sở kế hoạch đầu tư, thì tính đến 05/2020, số lượng đăng kí mới chỉ có 39 DN, trong khi đó cùng kì năm 2019

là 135 DN

Kéo theo tình trạng bất ổn này là hàng loạt các vấn đề về tuyển dụng, nghỉ việc của nhân viên ngành BĐS Và có lẽ nổi bật nhất là nhân viên kinh doanh

Nếu trong những năm 2016-2017, nhân sự các ngành khác ồ ạt chuyển dịch sang ngành BĐS, kể các những nhân viên trái ngành, không có chuyên môn, cả những lực lượng lao động phổ thông cũng chuyển qua làm nhân viên kinh doanh bất động, và việc tuyển dụng mang tính chộp giật Đây cũng là giai đoạn, mà khắp nơi làm BĐS, người người làm BĐS, nhà nhà làm BĐS

Nhưng bắt đầu từ năm 2019, lực lương nhân viên kinh doanh nghỉ việc

tại các DN BĐS bùng nổ, lực lượng nhân viên kinh doanh bắt đầu đi tìm việc mới, tạo ra sự bất ổn rất lớn trong quản trị nhân sự của ngành BĐS

Việc nhân viên kinh doanh ồ ạt rời DN, tạo ra lực lượng thất nghiệp lớn, gây sức ép đên các vấn đề về an ninh xac hội Đặc biệt, khi thu nhập của NLĐ bấp bênh, dẫn đến dẫn nhiều hệ lụy, chưa nói đến việc: vào giai đoạn thị trường BĐS tăng trưởng, rất nhiều nhân viên kinh doanh đã huy động tài chính từ các nguồn, bao gồm cả đi vay để tham gia vào đầu tư BĐS, nhưng đầu ra không giao dịch được, khiến cho họ lao đao, xoáy sở để vượt qua khó khăn về tài chính Trong khi các DN mà họ đang gắn bó thì khan hiếm nguồn hàng, không có giao dịch, ảnh hưởng nghiêm trọng đến thù lao của họ Đó cũng là lí do, các nhân viên KD tìm cơ hội nghề nghiệp mới,những nơi đáp ứng được các vấn đề về thù lao, về tài chính để họ vượt qua khủng hoảng

Theo số liệu rời DN của nhân viên kinh doanh tập đoàn Đất xanh miền Trung, Bamboo, Navi, Công ty kinh doanh dịch vụ BĐS PGT từ năm 2020 đến nay, được tổng hợp ở bảng 2 sau đây:

Bảng 1.2: Số lượng nhân viên nghỉ việc/tổng định biên Nhân viên KD

Trung

(Nguồn: Tác giả thực hiện, 2022)

Đây là các số liệu được thu thập từ phòng Nhân sự của các đơn vị Có thể nhìn thấy, tỉ lệ nghỉ việc tại bốn đơn vị này quá lớn, có đơn vị gần như tuyển mới hoàn toàn: Đất xanh Miền Trung được coi là đơn vị đầu tàu, có lượng NVKD gắn bó lâu năm trải qua nhiều dự án thì năm 2020 cũng có đến

98 NV nghỉ việc(65%), năm 2021 là 68 NVKD(34%) Hay điểm qua Công ty BĐS PGT với 12 năm thành lập và phát triển, năm 2020 có 48 NVKD nghỉ

việc (80%), năm 2021 con số này là 38(63%) Còn Bamboo, con số tương tự

là năm 2020 có 61 NVKD nghỉ việc(51%), năm 2021 có 104(87%) Hay Công ty Navi, mới thành lập năm 05/2020 thì số liệu cũng đáng lo ngại: 34 năm 2020 và 52 năm 2021, năm 2021 thậm chí số nhân viên nghỉ việc đã nhiều hơn cả định biên của Công ty

Đứng ở góc độ quản trị của từng đơn vị, thì các con số trên cho thấy vấn đề Quản trị Nhân sự thực sự có vấn đề nghiêm trọng, và là vấn đề cốt lõi cần nghiên cứu tìm hiểu tường tận gốc rễ, nguyên nhân để đưa ra các giải pháp, mới có thể ổn định tình hình để DN tiếp tục tồn tại và phát triển Bước đầu tiên của quá trình này, là Phòng Nhân sự của các 4 đơn vị đều tiến hành phỏng vấn nghỉ việc, nhắm tìm hiểu kĩ hơn mong đợi của các NVKD, trên cơ

sở đó, có các chiến lược phù hợp, tăng mức độ gắn bó DN của NVKD, giảm mức độ “chảy máu chất xám”, hoặc mất nhân sư

Tuy nhiên, trong hai năm 2020-2021, mặc dù ảnh hưởng mạnh mẽ của đại dịch Covid 19, khiến cho nền kinh tế gần như chững lại, với sự đóng bang nhiều thời điểm của thị trường BĐS Theo số liệu từ Bnews, DN kinh doanh BĐS thành lập mới vẫn tăng

Số lượng DN kinh doanh BĐS thành lập mới trong 3 quý của năm 2021 tăng 11,5% so với cùng kỳ năm 2020 Đây là một trong những nội dung được

Bộ Xây dựng công bố ngày 5/11 trong bản thông tin về nhà ở và thị trường BĐS quý III/2021

Trải qua 4 làn sóng dịch COVID-19, đặc biệt là làn sóng thứ 4 bùng phát mạnh từ mấy tháng nay khiến các DN gặp rất nhiều khó khăn

Tuy nhiên một số DN BĐS vẫn có lãi lớn và chủ yếu tập trung ở nhóm

DN đã niêm yết trên sàn chứng khoán Còn các công ty địa ốc chưa lên sàn hầu như khó có được kết quả kinh doanh tích cực - Bộ Xây dựng nhận xét

Thời gian qua, thị trường chứng khoán tăng trưởng mạnh mẽ đã giúp

DN BĐS niêm yết trên sàn có điều kiện thuận lợi trong việc huy động và điều phối dòng vốn, từ đó có điều kiện hoạch định, phân bổ lợi nhuận tốt hơn Những tháng cuối năm 2021, nhiều DN BĐS lớn đã đẩy mạnh kế hoạch, hoạt động đầu tư

Trên thị trường, do ảnh hưởng của dịch bệnh, hoạt động của các sàn giao dịch BĐS cũng chịu nhiều ảnh hưởng nặng nề Cụ thể, có tới 28% đơn vị

có nguy cơ giải thể, phá sản; 32% đơn vị đang phải nỗ lực chống đỡ để duy trì

và 40% DN còn khả năng chống đỡ, nhưng không cao

Hiện tại, đã có tới hơn 80% sàn giao dịch không có doanh thu hoặc doanh thu rất thấp, quỹ lương ngày một cạn kiệt, buộc phải cắt giảm nhân sự hoặc cho tạm nghỉ việc không lương

Đối với các DN thành lập mới, cũng như những DN có khả năng chuyển đổi, phát triển kế hoạch kinh doanh thì việc giữ chân nhân viên kinh doanh, tuyển dụng mới đóng vai trò sống còn để vượt qua giai đoạn hiện tại Những nhân viên kinh doanh còn theo nghề, thì gần như không còn động lực,

có ý định chuyển ngành Còn lực lượng lao động bên ngoài, thì cũng thực sự thờ ơ, không quan tâm đến nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị kinh doanh dịch vụ BĐS

Vậy, với các đơn vị vẫn trụ lại với nghề, cũng như những đơn vị mới và sắp gia nhập ngành, các nhà quản trị sẽ xây dựng những chính sách HRM như thế nào để giữ chân được nhân viên kinh doanh là vấn đề cốt lõi tại thời điểm

hiện nay