Nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động đối với công ty cổ phần thủy sản đà nẵng

81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trang 7 DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang 2.1 Tình hình nhân lực Công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng giai đoạn 2018-2020 37 3.1 Thông t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ QUỐC THUẬN

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ CAM KẾT

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY

CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – NĂM 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ QUỐC THUẬN

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1.1 Khái niệm về cam kết của người lao động đối với với tổ chức 6

1.1.2 Sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết 7

1.2 MÔ HÌNH BA CẤU PHẦN CỦA CAM KẾT 9

1.2.1 Lợi ích cam kết của người lao động với tổ chức 9

1.2.2 Cam kết cảm xúc (Affecive Commitment) 10

1.2.3 Cam kết liên tục (Continuous Commitment) 11

1.2.4 Cam kết chuẩn mực (Normative Commitment) 11

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 12

1.3.1 Nghiên cứu ngoài nước 12

1.3.2 Nghiên cứu trong nước 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển 31

2.1.2 Tình hình nhân lực theo từng năm 36

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 39

2.3 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 39

2.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu 39

2.4 XÂY DỰNG THANG ĐO 45

2.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 48

2.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 48

2.5.2 Nghiên cứu sơ bộ 49

2.5.3 Nghiên cứu chính thức 49

2.6 THU THẬP DỮ LIỆU 50

2.6.1.Chọn mẫu 50

2.6.2 Kích thước mẫu 50

2.6.3 Lấy mẫu 50

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ 53

3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH‟S ALPHA 54

3.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự tham gia công việc 55

3.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Lương thưởng và phúc lợi 56

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo Đào tạo và cơ hội thăng tiến 57

3.2.4 Kiểm định thang đo An toàn lao động 58

3.2.5 Kiểm định thang đo Sự lãnh đạo thụ động 59

3.2.6 Kiểm định thang đo Quan hệ giữa đồng nghiệp 59

3.2.7 Kiểm định thang đo Sự giám sát trực tiếp 60

3.2.8 Kiểm định thang đo Sự cam kết của người lao động 61

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 62

3.3.1 Kiểm định KMO và Bartlet 63

3.3.2 Kiểm định hệ số Factor loading 64

3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN PHỤ THUỘC 66

3.5 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON 67

3.6 PHÂN TÍCH HỒI QUY 68

3.6.1 Phân tích hồi quy 68

3.6.2 Kiểm định giả thuyết 70

CHƯƠNG 4 HÀM Ý VỀ CHÍNH SÁCH 73

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU 73

4.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 73

4.1.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 74

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 74

4.2.1 Các đề xuất về tính chất công việc 74

4.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi 75

4.2.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến 76

4.2.4 Các đề xuất về an toàn lao động 77

4.2.5 Cải thiện các yếu tố về lãnh đạo và giám sát trực tiếp 78

4.2.6 Tạo môi trường làm việc và đồng nghiệp tích cực 79

4.3 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 80

KẾT LUẬN CHUNG 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Đào tạo và cơ hội

3.8 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự giám sát trực tiếp 61

3.9 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cam kết của người

3.10 Bảng hệ số KMO và kiểm định Bartlett 64 3.11 Bảng Rotated Component Matrix 65 3.12 Kiểm định KMO và Bartlet biến phụ thuộc 67 3.13 Bảng hệ số Factor loading biến phụ thuộc 67 3.14 Bảng phân tích tương quan Pearson 68 3.15 Bảng Coefficients phân tích hồi quy 70 3.16 Bảng mức độ phù hợp của mô hình 71 3.17 Bảng Descriptive Statistics biến cam kết 73

20

1.5

Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Muhammad Asif Qureshi, Jawaid Ahmed Qureshi, Jalil Ahmed Thebo, Ghulam Mustafa Shaikh, Noor Ahmed Brohi

và Shahzad Qaiser (2019)

23

1.6 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung,

Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2014) 24

1.7 Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng

Thị Đoan Trang (2015) 26 1.8 Mô hình nghiên cứu của Trần Thế Nam và Hoàng

Văn Trung (2019) 28

2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng 32 2.6 Quy trình nghiên cứu 39

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế đang phát triển từng ngày, mức sống của người dân ngày một nâng cao, yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày càng được quan tâm nhiều hơn Để có được những điều này, cần phải có những người thợ lành nghề và có nhiều năm kinh nghiệm Vì vậy, một tổ chức có nguồn nhân lực

ổn định, tay nghề cao sẽ có được lợi thế mà các đối thủ khác không thể sánh bằng

Các nhà quản lý đều thừa nhận rằng khi nguồn nhân lực ổn định, tổ chức

sẽ tiết kiệm được chi phí, thời gian, tiền bạc, đào tạo nhân viên mới, giảm thiểu sai sót, nâng cao tinh thần và sự đoàn kết trong công ty

Để đạt được điều này, không chỉ cần tuyển dụng nguồn nhân lực ổn định

mà còn phải nâng cao mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức trong quá trình làm việc Điều này rất quan trọng, vì mức độ cam kết sẽ có tác động đến lòng trung thành và sự cống hiến của nhân viên đối với tổ chức

Với lịch sử hoạt động lâu năm, công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng tự hào có đội ngũ người lao động có tay nghề tốt, kinh nghiệm làm việc nhiều năm, góp phần nâng cao năng suất lao động của cả công ty Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường thủy sản ngày càng được phát triển, nhu cầu về lao động lành nghề của các công ty trong ngành ngày một tăng, thì việc thắt chặt sự gắn bó của người lao động với công ty là một trong những vấn đề quan trọng cần được chú ý

Ban quản trị của Công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng muốn biết các nhân viên hiện hữu có trung thành và muốn làm việc lâu dài tại công ty hay không

Vì vậy, tác giả thực hiện đề tài “Nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động đối với Công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng” nhằm giúp các ban quản trị

có cái nhìn tổng quan về những vấn đề thực tại, đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm khắc phục những tồn tại và thiết lập nguồn lao động hiệu quả và lâu dài

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cam kết của người lao động

- Tìm hiểu, phân tích, các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động và đo lường mức độ cam kết của người cao động đối với công ty

- Đưa ra một số hàm ý, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mức độ cam kết của người lao động

Phạm vi nghiên cứu: Lao động phổ thông của Công ty Cổ phần Thủy sản

Đà Nẵng

Thời gian: Các số liệu và thực trang được lấy và phân tích trong phạm vi

từ năm 2018 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp

Phương pháp điều tra khảo sát ý kiến người lao động (thu thập dữ liệu, thiết kế bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu) và phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu

Chương 4: Hàm ý về chính sách

6 Tổng quan tài liệu

Trong bài này, tác giả đã tham khảo, nghiên cứu, từ đó kế thừa và vận dụng những kết quả đã có từ một số tài liệu nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trước

Nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013): Passive leadership, role stressors and affective organizational commitment: A time lagged study among health care employees, thực hiện phát bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu đối với 185 nhân viên của bệnh viện

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo thụ động có thể dẫn đến gia tăng xung đột, căng thẳng và mơ hồ trong công việc, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến cam kết tình cảm

Nghiên cứu này cũng có những hạn chế nhất định, đó là khi phát phiếu điều tra, do là nhân viên bệnh viện đa số là nữ nên đối tượng phỏng vấn chủ yếu là nữ, vì vậy mẫu nhân viên không đa dạng Nghiên cứu chỉ xem xét tác động lâu dài của việc lãnh đạo thụ động và tác động của căng thẳng đối với cam kết tình cảm Do giới hạn về thời gian điều tra, tác giả đã rút ngắn một số thông tin so với cấu trúc nghiên cứu ban đầu

Nghiên cứu Guylaine Landry, Christian Vandenberghe, Ahmed Khalil Ben Ayed (2014): Supervisior commitment to employees: Does agreement among supervisors „and employees‟ preceptions matter Nghiên cứu này tiến hành theo từng cặp và áp dụng trên 322 cặp (người giám sát trực tiếp – người lao động) Theo nghiên cứu này, khi nhân viên không đồng lòng với giám sát trực tiếp, sự bất đồng sẽ xảy ra, tăng lên và xa hơn sẽ dẫn đến sự giảm sút tình cảm, sự trao đổi giữa quản lý và nhân viên cũng giảm theo, dẫn đến hiệu suất

làm việc bị sụt giảm và gây ảnh hưởng lớn đến mức độ cam kết của người lao động

Anastasios Zopiatis, Panayiotis Constanti, Antonis L Theocharous (2014) về Job involvement, commitment, satisfaction and turnover: Evidence from hotel employees in Cyprus Nghiên cứu này đã khảo sát sự gắn bó với công việc, sự cam kết, sự hài lòng với công việc và sự sẵn sàng thay đổi công việc Cam kết của tổ chức có tác động và tương quan thuận với sự hài lòng trong công việc Nghiên cứu của tác giả cũng thách thức một số quy tắc thường gặp, đặc biệt là trong môi trường nghiên cứu khách sạn và du lịch Việc sử dụng mô hình phương trình cấu trúc cho phép tác giả có được một số hiểu biết sâu sắc về quan hệ nhân quả của các vấn đề như tham gia công việc, cam kết, sự hài lòng và sự sẵn sàng thay đổi công việc

Khi điều tra mối quan hệ nhân quả giữa các cam kết xuất phát từ bản thân nhân viên hoặc các yếu tố bên ngoài và sự hài lòng trong công việc, các nhà nghiên cứu nhận ra rằng các cam kết có tác động tích cực, ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân về bản chất của trách nhiệm công việc của họ, thay vì tất cả các khía cạnh của tác động bên ngoài công việc

Nghiên cứu của nhóm tác giả IpKin Anthony Wong a, Yim King Penny Wan, Jennifer Hong Gao (2017) về How to attract and retain Generation Y employees? An exploration of career choice and the meaning of work Nghiên cứu này xem xét sự lựa chọn nghề nghiệp của các thế hệ tương lai và những

gì họ mong đợi từ công việc này, từ cơ sở đó đưa ra những đề xuất nhằm thu hút và giữ chân người lao động tương lai

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sở thích làm việc có ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên, khuyến khích nhân viên được coi là một trong những điều quan trọng nhất, nhà quản lý phải tạo ra động lực làm việc, chú ý đến nhu cầu

và sở thích của nhân viên, hoặc chú ý đến quá trình tương tác giữa tất cả các bên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Khái niệm về cam kết của người lao động đối với với tổ chức

Do các nhà nghiên cứu chưa đạt được sự đồng thuận về định nghĩa và đo lường cam kết của tổ chức, nên có nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa cam kết của tổ chức

Cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức” (Meyer và Allen, 1997), “hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982)

Cam kết với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát như “sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân và sự tham gia của

cá nhân đó trong tổ chức” (Mowday và cộng sự, 1982)

Meyer và Allen (1990) “sự cam kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức”

Cam kết “tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc của người lao động (Cohen, 2003) và liên quan trực tiếp tới ý định ở lại tổ chức của người lao động” (Mathieu và Zajac, 1990; Meyer và cộng sự, 2002)

Có nhiều khái niệm về cam kết của nhân viên đối với tổ chức và đo lường mức độ cam kết với tổ chức, song, tác giả chỉ sử dụng các khái niệm của Meyer, Allen, Mowday, v.v., bởi tác giả nhận thấy rằng các khái niệm của nhóm các nhà nghiên cứu này là hoàn chỉnh và thích hợp Vì lẽ đó, trong

nghiên cứu này, tác giả chỉ sử dụng các khái niệm dưới đây làm cơ sở cho các

lý thuyết tiếp theo

Theo Meyer và Allen (1997) cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức”, “hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982)

1.1.2 Sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết

a Khái niệm về gắn kết (employee engagement)

Khi nhân viên thể hiện sự quan tâm đến công việc của họ và họ sẵn sàng thực hiện các nỗ lực tùy ý khác để đạt được kết quả mong muốn, thì sự tham gia của nhân viên sẽ xảy ra – không phải vì tổ chức, mà từ động lực bên trong, và điều đó mang đến lợi ích lợi tổ chức

Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004), sự gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn và liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sự nhiệt tình, cống hiến và đam mê Gắn kết công việc bao gồm các trạng thái tinh thần của suy nghĩ, lời nói và hành vi được người lao động thể hiện tại nơi làm việc: đó là sự chú tâm dành cho công việc, sự tận tâm với công việc, sự nhiệt tình và tâm huyết với công việc, sự chăm chỉ và tràn đầy năng lượng cho công việc

Những người lao động tham gia là những người đã thể hiện tình yêu và

sự cống hiến cho công việc họ đang làm, và trừ khi người đó tạo cơ hội để thực hiện công việc, họ sẽ không quan tâm đặc biệt tới tổ chức

Gắn kết của người lao động là mức độ mà nhân viên tham gia vào việc thực hiện các hoạt động kinh doanh Thái độ, niềm tin và kinh nghiệm của một người sẽ xác định mức độ mà người đó tham gia vào một nhiệm vụ cụ

thể Vì vậy, các nhà quản trị có trách nhiệm rất lớn trong việc kích thích mong muốn nội tại của nhân viên trong tổ chức để có được sự đóng góp lớn nhất từ

họ

Theo Conference Board (2006), sự tham gia của nhân là mức độ gắn bó tình cảm tích cực hoặc tiêu cực của một cá nhân với tổ chức, công việc và đồng nghiệp của họ Định nghĩa đó được coi là một tiêu chuẩn được công nhận trên toàn cầu bởi một số lý do:

- Có thể đo lường được mức độ năng lực của nhân viên

- Tác động của nhà quản trị có thể được đo lường bằng những thành tựu

về tổ chức

Gắn kết của người lao động là một người tham gia công việc của mình một cách đầy đủ và nhiệt tình

b Sự khác nhau giữa cam kết và gắn kết

Cam kết nhân viên (employee commitment) và gắn kết của nhân viên (employee engagement) là hai nhiệm vụ mà tổ chức phải đầu tư thời gian và tiền bạc cùng một lúc Hai yếu tố này khác nhau

Gắn kết của nhân viên đề cập đến sự cống hiến của nhân viên trong việc hoàn thành một nhiệm vụ hoặc hoạt động cụ thể, sự gắn kết của nhân viên liên quan tới sự đóng góp của nhân viên trong công việc và sự cống hiến hăng say để hoàn thành tốt công việc

Cam kết của người lao động được thể hiện qua lòng trung thành, hiệu suất làm việc, lòng tự hào của nhân viên đối với tổ chức, sự chăm chỉ trong công việc và luôn nỗ lực đóng góp lớn nhất cho mục tiêu và lợi ích chung của

tổ chức

1.2 MÔ HÌNH BA CẤU PHẦN CỦA CAM KẾT

Cam kết với tổ chức được xem như một dạng tâm lý ràng buộc người lao động với tổ chức của họ Theo Meyer và Herscovitch (2001), cam kết là "một lực lượng ràng buộc một cá nhân vào một quá trình hành động liên quan đến một hoặc nhiều mục tiêu" Nhóm tác giả Meyer và Allen (1991,1997) đã đưa

ra mô hình ba cấu phần của cam kết với tổ chức, nó gồm: cam kết cảm xúc (affective commitment), cam kết liên tục (continuous commitment) và cam kết chuẩn mực (normative commitment)

1.2.1 Lợi ích cam kết của người lao động với tổ chức

Các bài nghiên cứu của Meyer và cộng sự từ năm 1984 đến năm 2001 cho thấy rằng việc khuyến khích ban quản lý tập trung vào việc tăng cường cam kết và cải thiện sự hài lòng trong công việc của người lao động có thể tạo

ra lực lượng lao động hiệu quả hơn và tỷ lệ thành công trong kinh doanh cao hơn Cam kết là một phần của các mục tiêu và giá trị của tổ chức Vai trò của một cá nhân có liên quan đến các mục tiêu và giá trị của tổ chức, vì lợi ích của tổ chức và vượt ra ngoài giá trị của tổ chức, là góp phần vào việc xây dựng đại sứ thương hiệu – được hiểu rằng khi nhân viên thực sự cam kết với

tổ chức, đồng nghĩa với việc nhân viên đó rất tự hào vì mình là một thành viên của tổ chức, và nhân viên đó sẽ đóng vai trò như một đại sứ cho công ty, giới thiệu, lan tỏa những điều tốt đẹp của tổ chức đến những người xung quanh, góp phần giúp công có hình ảnh đẹp hơn trong mắt người khác

Theo Vandenberg và Lance (1992), tăng sự cam kết của người lao động

sẽ làm cho công việc được tốt hơn Điều này được hiểu là giúp nâng cao năng suất lao động của công ty Cam kết của người lao động với tổ chức còn là sự

nỗ lực để hoàn thành mục tiêu công việc Quá trình này làm gia tăng hiệu quả

công việc và gia tăng sản lượng của tổ chức, do đó giúp tăng lợi nhuận của công ty

Theo Meyer và Allen, (1990), tăng mức độ cam kết sẽ làm giảm chi phí đối với tổ chức Một phần của việc giảm chi phí ở đây là chi phí tuyển dụng

và đào tạo lao động mới Khi người lao động thực sự cam kết với tổ chức, họ

sẽ giúp làm giảm tình trạng thiếu vắng người lao động của tổ chức, đồng nghĩa với việc nguồn nhân lực của tổ chức sẽ không bị mất đi

1.2.2 Cam kết cảm xúc (Affecive Commitment)

Theo Allen và Meyer (1990): cam kết cảm xúc bày tỏ mong muốn ở lại

tổ chức dựa trên những cảm xúc của cá nhân về tổ chức đó Người lao động

có cam kết cảm xúc sẽ “đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức, thích thú khi là thành viên của tổ chức” và họ ở lại tổ chức vì họ muốn vật

Bên cạnh sự đồng cảm với tổ chức, người lao động có cam kết cảm xúc cao sẽ chọn ở lại để theo đuổi mục đích của họ Meyer và cộng sự (2002) phát hiện ra rằng cả ba cấu phần của cam kết tổ chức đều có mối quan hệ nghịch chiều với "thu hồi nhận thức", sự sẵn sàng rời đi, sự vắng mặt của tổ chức, căng thẳng và xung đột gia đình Trong nghiên cứu này, tác giả cũng tìm thấy mối tương quan thuận chiều giữa hiệu quả công việc và sự hợp tác

Hu và cộng sự (2014) đã thực hiện một nghiên cứu về cam kết với tổ chức trong bối cảnh khác, không phải là môi trường phương Tây – cụ thể là Trung Quốc Qua nghiên cứu đó, tác giả nhấn mạnh rằng trong số các cấu phần của cam kết tổ chức, gắn kết cảm xúc được coi là quan trọng và có giá trị nhất vì nó có thể ảnh hưởng đến các cấu phần khác trong dài hạn

1.2.3 Cam kết liên tục (Continuous Commitment)

Theo Allen và Meyer (1990): cam kết liên tục là mong muốn ở lại tổ chức của người lao động bởi họ nhận biết được khi rời bỏ tổ chức, họ sẽ phải phát sinh những khoản chi phí liên quan

Cũng theo hai tác giả, người lao động tiếp tục làm việc trong tổ chức vì

họ nghĩ rằng cần phải làm như vậy Ngoài ra, cam kết liên tục cũng được mô

tả là "sự nhận thức về mức độ tốn kém khi chấm dứt gắn kết với tổ chức" bởi cam kết liên tục có liên quan đến những đóng góp trong quá khứ của người lao động, vì vậy họ tin rằng nếu họ ở lại tổ chức thì họ sẽ đạt được lợi ích, và nếu rời khỏi tổ chức thì họ sẽ mất chi phí Do đó, có thể nói rằng cam kết liên tục là kết quả của sự đầu tư của người lao động và nhận thức của họ về cơ hội việc làm hạn chế bên ngoài tổ chức (Allen và Meyer, 1990; Becker, 1960; Powell và Meyer, 2004)

Sự đầu tư được mô tả là bất cứ thứ gì có giá trị đối với người lao động, chẳng hạn như thời gian, sức lực, tiền bạc mà họ đã đầu tư vào tổ chức trong quá khứ, nếu họ bỏ đi thì họ sẽ mất trắng (Meyer và Allen, 1984) Theo thời gian, việc tích lũy các khoản đầu tư này sẽ làm tăng chi phí liên quan đến việc rời khỏi tổ chức và dẫn đến sự gia tăng cam kết liên tục của người lao động với tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)

1.2.4 Cam kết chuẩn mực (Normative Commitment)

Theo Allen và Meyer (1990), cam kết chuẩn mực là mong muốn của người lao động ở lại tổ chức vì họ cảm thấy đây là nghĩa vụ của họ Những người lao động có cam kết chuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức bởi suy nghĩ đó là điều đúng đắn (Meyer và Allen, 1991) Cam kết chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh: “trách nhiệm đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổ chức

Do vậy, người lao động sẽ có cam kết chuẩn mực cao khi họ được tác động mạnh vào lòng trung thành với tổ chức và lý do họ ở lại với tổ chức được căn cứ vào nghĩa vụ dựa trên tình cảm (Colquitt và cộng sự, 2010; Allen

và Meyer, 1990)

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

1.3.1 Nghiên cứu ngoài nước

a Nghiên cứu “Passive leadership, role stressorts, and affective organizational commitment” của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013)

Nghiên cứu này xem xét các mối quan hệ của lãnh đạo thụ động và các yếu tố gây căng thẳng vai trò đối với cam kết gắn bó với tổ chức giữa các nhân viên bệnh viện Mục tiêu của nghiên cứu này là tìm hiểu tác động trung gian của các yếu tố gây căng thẳng vai trò (xung đột, quá tải và mơ hồ) trong mối quan hệ giữa lãnh đạo thụ động và cam kết có tình cảm của tổ chức Kết quả cho thấy rằng lãnh đạo thụ động có liên quan tích cực đến cả ba yếu tố gây căng thẳng vai trò và sự mơ hồ về vai trò đó hoàn toàn làm trung gian cho mối quan hệ tiêu cực giữa lãnh đạo thụ động và cam kết có tình cảm của tổ chức Hơn nữa, mối quan hệ giữa lãnh đạo thụ động và xung đột vai trò càng mạnh mẽ hơn khi tình trạng quá tải vai trò cao

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013)

Những phát hiện trong nghiên cứu cho thấy lãnh đạo thụ động có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xuất hiện các yếu tố gây căng thẳng

Sự xung đột, thái độ thụ động của sếp sẽ làm tăng độ khó của cấp dưới trong xung đột mà họ gặp phải Điều này có thể do các nhà lãnh đạo thụ động tin rằng không nên cung cấp hỗ trợ và ưu tiên các vấn đề mà nhân viên cần trong công việc Một số nhu cầu tren có thể đến từ khách hàng, đồng nghiệp và

Cam kết của người lao động với tổ chức

Trung thành

thậm chí là những người có ảnh hưởng khác trong tổ chức Sự ủng hộ của người giám sát là bước đệm để nhân viên giảm bớt những khó khăn gặp phải

Sự hỗ trợ của tổ chức cũng sẽ giúp giảm tác động của lãnh đạo thụ động Mối quan hệ tiêu cực với các nhà lãnh đạo tiêu cực sẽ làm giảm và tăng sự ủng hộ và cam kết của nhân viên đối với tổ chức

Thứ nhất, cấp dưới không ủng hộ lãnh đạo thụ động đưa ra những khó khăn, cốt yếu trong công việc, khiến họ nghĩ rằng sếp là người gây khó khăn trong công việc Họ sẽ không muốn làm việc dưới sự quản lý của những người này

Thứ hai, các nhà lãnh đạo thụ động có thể không bảo vệ được nhân viên của họ khỏi những khó khăn và nhu cầu trong công việc

Mặc dù lãnh đạo thụ động có thể làm suy yếu cam kết của nhân viên đối với tổ chức, các nhà nghiên cứu tin rằng tác động này sẽ chỉ xảy ra thông qua các vai trò công việc Hành vi của lãnh đạo “thụ động” hiện nay chủ yếu ảnh hưởng đến công việc, và chỉ can thiệp khi vấn đề công việc trở nên phức tạp, hạn chế việc ra quyết định đối với các vấn đề liên quan Các nhà lãnh đạo thụ động đã gây ảnh hưởng đến môi trường làm việc thông qua các mối quan hệ xã hội không tốt với cấp dưới của họ

Do không được người giám sát quan tâm, chăm sóc nên nhân viên sẽ cảm thấy áp lực Họ tiếp nhận hành vi lãnh đạo thụ động như một trở ngại để chấp nhận thành quả công việc, do đó làm giảm cam kết cảm xúc Nhân viên có xu hướng xem các điều kiện làm việc thuận lợi như một dấu hiệu cho thấy tổ chức quan tâm đến cảm xúc của họ và tôn trọng họ

Một số câu hỏi về lãnh đạo thụ động theo đánh giá của người lao động được sử dụng trong nghiên cứu:

1 Người lãnh đạo tránh ra quyết định

2 Trong công việc tôi thường nhận được sự yêu cầu không thỏa đáng

3 Tôi thường cảm thấy quá tải bởi công việc của bản thân

Trách nhiệm của tôi trong công việc không được xác định rõ ràng

b Nghiên cứu “Supervisor commitment to employees” của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014)

Nhóm tác giả đã sử dụng 322 cặp nhân viên và giám sát viên nhằm điều tra mức độ và hướng thỏa thuận của (các) nhân viên – giám sát về cam kết cảm xúc của người giám sát đối với nhân viên có liên quan đến cam kết tổ chức, sự trao đổi giữa lãnh đạo với thành viên và hiệu suất công việc hay không

Kết quả chỉ ra rằng mức độ thỏa thuận giữa nhân viên và giám sát rất quan trọng: kết quả có lợi nhất xuất hiện khi người giám sát và nhân viên đồng ý rằng người giám sát tạo được mối quan hệ tích cực với nhân viên, khi kết quả kém thuận lợi nhất xuất hiện khi họ cho rằng người giám sát có mối quan hệ tiêu cực đối với nhân viên

Nghiên cứu này đã tìm thấy mối quan hệ và sự ảnh hưởng mạnh mẽ của người giám sát đối với cam kết của người lao động Khi người giám sát và nhân viên của họ có mối quan hệ làm việc tốt, hiệu quả công việc của nhân viên sẽ gia tăng, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức sẽ tăng lên và sự căng thẳng

và mệt mỏi của họ sẽ giảm xuống

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014)

Các tổ chức nên cố gắng tăng số lượng người giám sát trực tiếp là những người hiểu nhân viên và làm cho họ cảm thấy thoải mái và vui vẻ trong công việc Điều đó có thể được thực hiện bằng cách tuyển chọn và bồi duõng năng lực của người giám sát qua việc tạo dựng cam kết cảm xúc đối với cấp dưới và truyền tải điều này nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên

Người giám sát phù hợp với những điều nêu trên sẽ đáp ứng được các mục tiêu sau:

- Trao đổi với nhân viên một cách tích cực: Trao đổi tích cực với nhân viên sẽ giúp thông tin lưu chuyển thông suốt từ nhân viên đến giám sát trực

H4(-)

H1 (+)

H2 (+)

Cam kết của người lao động

Hiệu suất làm việc

Trung thành với tổ chức

Trao đổi tích cực với nhân viên

Hỗ trợ nhân viên

Tin tưởng và phản hồi tích cực nhân viên H3(+)

tiếp của họ, đồng thời tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái và hòa đồng cho nhân viên

- Hỗ trợ nhân viên: Nhân viên sẽ gặp một số khó khăn trong công việc, lúc đó nhân viên rất cần sự hỗ trợ của giám sát trực tiếp, có thể chỉ cần một chút kinh nghiệm giải quyết công việc thì khả năng phối hợp sẽ được tăng lên

và hiệu quả công việc cũng tăng đáng kể

- Sự tin tưởng vào phản hồi tích cực của nhân viên: Tin tưởng vào phản hồi của nhân viên về công việc của người giám sát trực tiếp của họ là rất quan trọng Điều đó khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng, công nhận và tăng

nỗ lực cũng như hiệu suất công việc, lòng mong muốn gắn bó với tổ chức

- Căng thẳng: Sự căng thẳng sẽ gia tăng nếu người giám sát không tạo được môi trường làm việc thoải mái Cảm giác căng thẳng và mệt mỏi của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và cam kết với tổ chức Cụ thể, khi sếp hứa sẽ hỗ trợ và cân nhắc nhân viên rồi từ đó tạo thành tình huống

áp lực về nguồn lực mà nhân viên có thể đối phó, khi đó mối tương quan giữa sếp và nhân viên sẽ trở thành tiêu cực, dẫn đến sự kiệt sức về mặt tinh thần của nhân viên

Bên cạnh đó, sự tương tác của giám sát trực tiếp với nhân viên cao có thể

hỗ trợ nhân viên tránh được các tác hại của stress Và nếu ngược lại, sự tương tác của giám sát trực tiếp với nhân viên thấp sẽ khiến nhân viên gặp nhiều nguy cơ với việc bị kiệt sức và tụt giảm cảm xúc trong khi làm việc

Người giám sát có khả năng thấu hiểu nhân viên sẽ giúp nhân viên giảm

sự mơ hồ trong công việc, tạo thuận lợi cao cho việc điều chỉnh và bền vững trong mối quan hệ giữa giám sát và nhân viên

Các câu hỏi được sử dụng hỏi nhân viên trong nghiên cứu trên:

1 Tôi có giúp được nhiều việc cho người giám sát trực tiếp của tôi?

2 Người giám sát trực tiếp có đánh giá cao tôi hay không?

3 Tôi có hay nghĩ đến việc thay đổi người giám sát trong tổ chức hiện tại của tôi không?

c Nghiên cứu “Job involvement, commitment, satisfaction and turnover: Envidence from hotel employees in Cyprus” của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis, Panayiotis Constanti và Antonis L Theocharous (2014)

Nhóm tác giả đã phân phát 1500 bảng câu hỏi, 482 bảng câu hỏi hợp lệ

đã hoàn thành và được thu lại

Nghiên cứu này nghiên cứu về thái độ tại nơi làm việc nhằm nâng cao kiến thức và năng lực của tổ chức trong việc phát triển một môi trường làm việc “lý tưởng” mang lại dịch vụ khách hàng đặc biệt Nghiên cứu điều tra các mối quan hệ nhân quả của sự tham gia vào công việc, cam kết của tổ chức (quy chuẩn và tình cảm), và sự hài lòng trong công việc (nội tại và bên ngoài), với ý định của các nhân viên khách sạn ở Síp ở lại hoặc rời bỏ công việc của

họ

Bằng cách sử dụng mô hình phương trình cấu trúc, các mối liên hệ tích cực đã được tìm thấy giữa sự tham gia vào công việc, cam kết tình cảm và chuẩn mực, và sự hài lòng nội tại trong công việc Các mối liên hệ tích cực giữa cam kết tổ chức có tình cảm và quy chuẩn, cũng như sự hài lòng về công việc nội tại và bên ngoài cũng được tìm thấy

Ngoài ra, các mối liên hệ tiêu cực giữa cam kết gắn bó với tổ chức, sự hài lòng với công việc bên ngoài và ý định thay đổi công việc đã được tiết lộ Tuy nhiên, mối liên hệ tiêu cực giữa sự hài lòng nội tại trong công việc và ý định thay đổi không được ủng hộ Tác động của những kết quả này đối với nghiên cứu trong tương lai cũng được thảo luận

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis,

Panayiotis Constanti và Antonis L Theocharous (2014)

 Các câu hỏi về tham gia công việc được sử dụng trong nghiên cứu này:

1 Tôi xem công việc của mình rất quan trọng đối với sự tồn tại của tôi

2 Hầu hết các mục tiêu cuộc sống cá nhân của tôi đều hướng về công việc

3 Tôi có một mối quan hệ rất chặt chẽ với công việc hiện tại của tôi

4 Hầu hết các mối bận tâm của tôi đều xoay quanh công việc

5 Công việc là lẽ sống của tôi Nó rất quan trọng với tôi

6 Tôi và rất nhiều cá nhân tham gia vào công việc của tôi

7 Những điều quan trọng nhất xảy ra đối với tôi là công việc hiện tại

 Các câu hỏi về cam kết tình cảm của người lao động:

Sự tham

gia công

việc

Cam kết tình cảm

Hài lòng công việc bên ngoài

Cam kết chuẩn mực

Ý định thay đổi công việc

Hài lòng công việc nội tại

H1(+)

H5(+)

H4(-) H3(+)

H2(+)

H6(+)

H11(+) H9(+)

H10(-) H7(+)

H8(-)

H12(-)

1 Tôi rất vui khi dành phần sự nghiệp còn lại của tôi cho tổ chức

2 Tôi thật sự cảm thấy những vấn đề của tổ chức như là của tôi

3 Tổ chức này rất có ý nghĩa đối với cá nhân tôi

Kết quả của nghiên cứu này có tác động đến khu vực đặt khách sạn, đặc biệt là đối với những người chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực Hiểu biết sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc, một số yếu tố sẽ thách thức các mô hình lý thuyết hiện tại nếu được đặt trong một môi trường

cụ thể, và sẽ cho phép các cá nhân hiểu rõ hơn và tham gia tích cực vào các vấn đề nhân sự

Kết quả nghiên cứu phản ánh tính độc đáo của ngành khách sạn, chỉ ra rằng cam kết làm việc có cam kết với tổ chức mạnh hơn sự hài lòng trong công việc Ngoài ra, sự hài lòng với công việc bên ngoài liên quan đến sự sẵn sàng rời bỏ tổ chức để thay đổi công việc, điều này cho thấy phong cách quản

lý và các chiến lược khen thưởng nhân viên là rất quan trọng

d Nghiên cứu “The impact of job control employee perception of management commitment to safety” của nhóm tác giả Clint Pinion, Shelley Brewer, David Douphrate, Lawrence Whitehead, Jami DelliFraine, Wendell C.Taylor, Jim Klyza (2017)

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá mối quan hệ giữa kiểm soát công việc tự báo cáo và cam kết của quản lý đối với an toàn trong khi kiểm soát các biến phân loại Những nhân viên không có sự kiểm soát nhận thức công việc tốt sẽ có nhận thức thấp về cam kết của người lao động, từ đó hiệu suất làm việc của họ cũng thấp Các cá nhân có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với các hoạt động công việc của họ sẽ có thể dành thời gian cho công việc tốt hơn

Nghiên cứu này ngụ ý rằng các học viên Y tế, An toàn và Môi trường tập trung vào các nhân viên dựa trên vị trí công việc khi triển khai các chương trình phòng ngừa tai nạn và thương tích, đưa ra sự suy giảm cụ thể cho người lao động Nghiên cứu này cũng nói rằng cần tiếp tục kiểm tra mối quan hệ giữa kiểm soát công việc tự báo cáo và nhận thức về cam kết quản lý

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Clint Pinion, Shelley Brewer, David Douphrate, Lawrence Whitehead, Jami DelliFraine, Wendell C.Taylor,

Jim Klyza (2017)

Ban quản lý cung cấp phản hồi tích cực về việc tuân thủ các quy trình làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên báo cáo hoặc thu hút sự chú ý của ban lãnh đạo về các vấn đề an toàn, và khuyến khích nhân viên ngăn cản việc làm mất an toàn

Quản lý tích cực không khuyến khích các hành vi không an toàn tại nơi làm việc Các nhân viên đã nhận được phản hồi từ ban quản lý trong quá trình điều tra vụ tai nạn Quản lý dành thời gian để thảo luận các vấn đề an toàn với

nhân viên Ban quản lý công nhận rằng nhân viên làm việc an toàn và không chấp nhận rủi ro bị sa thải hoặc hành vi không an toàn vì ban quản lý không thể chấp nhận việc thực hiện nhiệm vụ công việc của mình một cách an toàn Ban quản lý cung cấp các thông báo an toàn và báo cáo sự cố an toàn Quản

lý có kỹ năng và năng lực để đảm bảo rằng người lao động được tiếp cận an toàn với các quy trình làm việc an toàn

Bài nghiên cứu sử dụng những câu hỏi sau:

- Người lao động thường xuyên được tham gia vào việc phát triển các quy trình làm việc an toàn

- Người lao động có ảnh hưởng đến chính sách, thủ tục, hiệu suất công việc liên quan đến chuyên môn của họ

- Người lao động có ảnh hưởng đến sự có sẵn nguồn cung cấp và thiết bị

họ cần để thực hiện công việc

- Người lao động được đào tạo đúng cách bởi cấp trên trong việc sử dụng trang thiết bị làm việc an toàn thông qua văn bản

- Người lao động có ảnh hưởng đến chất lượng công việc của họ

- Người lao động có ảnh hưởng đến các quyết định sẽ được thực hiện trong công việc chung của họ

- Người lao động có ảnh hưởng đến công việc cùng các yếu tố liên quan thứ tự công việc mà họ thực hiện

- Người lao động có ảnh hưởng đến giờ hay lịch làm việc

- Người lao động có ảnh hưởng đến sự có sẵn của các tài liệu cần để phục vụ công việc

- Người lao động có ảnh hưởng đến thời điểm làm việc và thời gian nghỉ

ngơi

e Nghiên cứu “The nexus of employee’s commitment, job satisfaction, and job performance: An analysis of FMCG industries of Pakistan” của nhóm tác giả Muhammad Asif Qureshi, Jawaid Ahmed Qureshi, Jalil Ahmed Thebo, Ghulam Mustafa Shaikh, Noor Ahmed Brohi

và Shahzad Qaiser (2019)

Mục đích của nghiên cứu này là phân tích các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc và cam kết của tổ chức bằng cách sử dụng một cách tiếp cận toàn diện hơn để giải quyết hiệu quả công việc Các phân tích mô hình phương trình cấu trúc đã được sử dụng để phân tích dữ liệu thu thập được từ các nhà quản lý hàng tiêu dùng nhanh

Nghiên cứu này cố gắng xem xét vai trò của cam kết chuẩn mực với tổ chức, cam kết cảm xúc với tổ chức và cam kết liên tục với tổ chức trong việc

dự đoán sự hài lòng trong công việc của các cá nhân dẫn đến hiệu suất công việc

Các phát hiện của phân tích nhân tố khẳng định thiết lập tính phù hợp của mô hình được nghiên cứu Hơn nữa, kết quả của mô hình phương trình cấu trúc kết luận rằng sự liên kết đáng kể của cả ba hình thức cam kết ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Muhammad Asif Qureshi, Jawaid Ahmed Qureshi, Jalil Ahmed Thebo, Ghulam Mustafa

Shaikh, Noor Ahmed Brohi và Shahzad Qaiser (2019)

Kết quả chỉ ra rằng cam kết chuẩn mực là hình thức cam kết có ảnh hưởng nhất đến tổ chức, trong khi cam kết liên tục ít ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng trong công việc

Hơn nữa, các kết quả đã thiết lập một mối quan hệ tích cực đáng kể giữa

sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh của Pakistan

1.3.2 Nghiên cứu trong nước

a Nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2014)

Nghiên cứu thực hiện quan sát 160 nhân viên khối văn phòng – là lực lượng lao động tri thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư nhân và nhà nước – ở thành phố Cần Thơ

Cam kết cảm xúc

Cam kết liên tục

Cam kết chuẩn mực

Sự hài lòng trong công việc

Hiệu suất công việc

(+)

(+)

(+)

Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS, thống kê mô tả, kiểm tra thang

đo Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị

Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2014)

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên:

Cam kết của người lao động

Lòng trung thành

b Nghiên cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

có trình độ từ Đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ” của tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)

Nghiên cứu phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ Nghiên cứu sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định

sự gắn bó của người lao động

Kết quả phân tích hồi quy logistic xác định các nhóm nhân tố:

(1) lương, phúc lợi và thăng tiến;

Thông qua kết quả phân tích, tác giả cũng đề ra một số kiến nghị đối với các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ trong công tác phát triển nguồn nhân lực có trình độ của đơn vị cũng như các biện pháp để giữ chân người lao động như: người lao động được làm việc đúng khả năng và sở thích, công việc mang tính thử thách, lãnh đạo chú ý quan tâm, động viên nhân viên kịp thời, môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và

Đặng Thị Đoan Trang (2015)

c Nghiên cứu “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức: nghiên cứu bối cảnh tổng công ty vốn nhà nước” của tác giả Nguyễn Ngọc Duy Phương và Trần Bá Sang (2018)

Nghiên cứu được thực hiện trên 300 nhân viên của tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC, xử lý bằng SPSS cùng các kỹ thuật kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích

Tham gia công việc

Sự tuyển dụng nhân sự

Các yếu tố kích thích khác

Phong cách lãnh đạo

Thăng tiến Huấn luyện, đào tạo

Lương, thưởng, phúc lợi Sự cam kết

của người lao động

Đảm bảo hiệu quả làm việc

Hãnh diện vì đơn vị

hồi quy bội, phân tích tương quan, nhằm mục đích khám phá những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Kết quả cho thấy: có 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công ty ACC:

(1) Lương thưởng và phúc lợi,

(2) Phong cách lãnh đạo,

(3) Quan hệ giữa đồng nghiệp

(4) Cơ hội thăng tiến

Từ kết quả trên, nhóm tác giả đã có những đề xuất về hàm ý chính sách dành cho ban quản trị công ty, giúp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại công ty

d Nghiên cứu “Ảnh hưởng của yêu cầu – nguồn lực công việc, nguồn lực cá nhân, sự hỗ trợ của đồng nghiệp đến sự gắn kết với công việc và sự sáng tạo của người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố

Hồ Chí Minh” của tác giả Trần Thế Nam và Hoàng Văn Trung (2019)

Nghiên cứu được thực hiện trên 602 lao động tại các doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) với phần mềm SmartPLS

Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực của công việc và sự hỗ trợ của đồng nghiệp giúp sự gắn kết với công việc của người lao động gia tăng – trong đó sự hỗ trợ của đồng nghiệp có tác động mạnh hơn so với nguồn lực công việc, đồng thời sự gắn kết với công việc sẽ giúp tăng sự sáng tạo của người lao động

Bên cạnh đó, người lao động cũng đề cao việc lãnh đạo công ty sẵn lòng giúp đỡ họ Ở chiều hướng ngược lại, yêu cầu của công việc là nhân tố khiến

người lao động giảm đi sự gắn kết với công việc Từ kết quả nêu trên, lời khuyên dành cho doanh nghiệp là:

- Lưu ý tập trung vào việc xây dựng môi trường làm việc mà ở đó mọi người có thể hỗ trợ nhau cùng làm việc một cách tốt nhất

- Tạo sự thú vị, mới lạ, có thử thách thay vì sự nhàm chán trong công việc cho người lao động

- Chú ý, sẵn sàng giúp đỡ người lao động khi cần thiết

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Trần Thế Nam và Hoàng Văn Trung (2019)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu tổng quát về lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề đề tài đang nghiên cứu: khái niệm cơ bản về cam kết của người lao động; sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết, những nghiên cứu trước đó đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của người lao động

Việc tìm hiểu các thông tin, khái niệm cơ bản cùng những nghiên cứu đi trước đã giúp tác giả thuận lợi hơn trong việc tìm ra những nhân tố phù hợp với nghiên cứu của mình, làm cơ sở tiến hành phân tích và đo lường

Trong những chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày những giả thuyết nghiên cứu, phân tích và đo lường mức độ cam kết của người lao động, từ đó tìm ra nhân tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đối với cam kết và mức độ cam kết của người lao động đổi với công ty như thế nào

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển

Công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng tiền thân là doanh nghiệp nhà nước,

có tên Xí nghiệp quốc doanh khai thác thủy hải sản Quảng Nam – Đà Nẵng, được thành lập từ 17/12/1977 Chức năng của thời kỳ đầu là khai thác thủy sản, hoạt động theo chỉ tiêu kế hoạch nhà nước đề ra Khi thành lập, xí nghiệp

có tổng vốn kinh doanh 11,27 tỷ đồng, 25 tàu khai thác và tổng số lao động

115 người

Từ năm 1978 đến năm 1985: Xí nghiệp hoạt động hiệu quả, luôn hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu được giao

Từ năm 1986 đến năm 1990: Đây là thời kỳ đầu nền kinh tế chuyển đổi

từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, xí nghiệp phải đối đầu với nhiều vấn

đề khó khăn khiến xí nghiệp đứng bên bờ vực giải thể

Từ năm 1991 đến năm 1997: Trải qua quá trình tìm hiểu về khai thác thủy sản cùng việc tiếp cận với những phương tiện hiện đại và thị trường ngày càng được mở rộng, xí nghiệp đã cải cách và chuyển đổi từ khai thác thủy sản sang chế biến kinh doanh hàng thủy sản xuất khẩu Sau gần 15 năm hoạt động, vào năm 1992, thực hiện Nghị định 338/HĐBT về việc sắp xếp lại doanh nghiệp, xí nghiệp đã đổi tên thành Công ty khai thác và dịch vụ thủy sản Quảng Nam – Đà Nẵng theo quyết định số 2926/QĐUB ngày 17/9/1992 Việc kinh doanh chế biến hàng xuất khẩu của công ty đã mang lại hiệu quả kinh tế tốt và hoàn thành tốt chỉ tiêu được giao, nguồn vốn được bảo toàn và phát triển, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện đáng kể