Nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động trong lĩnh vực ngân hàng – trường hợp ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh bắc đà nẵng

Nguồn: Thanh Ngân, Tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng số bằng nhân lực chất lượng, Tạo chí DNSG Hiểu được vai trò của nguồn nhân lực, là yếu tố tạo nên tính đột phá và quyết định đến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động trong lĩnh vực ngân hàng – Trường hợp Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng” là của bản thân tôi được thực

hiện dưới sự hướng dẫn của TS Huỳnh Thị Mỹ Hạnh

Những nội dung, kết quả trong đề tài nghiên cứu của tôi là trung thực

và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây Toàn bộ những dữ liệu, báo cáo, bảng biểu nhằm phục vụ cho việc phân tích, đánh giá, tổng kết đã được cá nhân tôi thu thập từ nhiều nguồn thông tin khác nhau đã

1.2 Mô hình về gắn kết nhân viên của Saks (2006) 14

1.3 Thống kê tình hình nghỉ việc của nhân viên tại

VietinBank Bắc Đà Nẵng

2.1 Biến quan sát của thang đo Đặc điểm công việc 33 2.2 Biến quan sát của thang đo Phần thưởng và Sự ghi nhận 34 2.3 Biến quan sát của thang đo Sự hỗ trợ từ tổ chức 34

2.4 Biến quan sát của thang đo Sự hỗ trợ từ Quản lý trực

tiếp Sự công bằng về phân phối (DJ) 35

2.5 Biến quan sát của thang đo Sự công bằng về phân phối

2.6 Biến quan sát của thang đo Sự công bằng về thủ tục Sự

2.7 Biến quan sát của thang đo Sự gắn kết với công việc Sự

2.8 Biến quan sát của thang đo Sự gắn kết với tổ chức Sự

2.9 Biến quan sát của thang đo Sự hài lòng với công việc 38 3.1 Thông tin mô tả về mẫu nghiên cứu 44

3.3 Bảng tổng hợp đánh giá Độ tin cậy của thang đo 53 3.4 Bảng tổng hợp kết quả chỉ số AVE của các biến 54

3.5 Bảng tổng hợp kết quả hệ số tải chéo của các biến 55 3.6 Bảng tổng hợp kết quả hệ số VIF của các biến tiềm ẩn 57 3.7 Bảng tổng hợp kết quả hệ số VIF của các biến quan sát 58 3.8 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Mô hình 60

3.9 Bảng tổng hợp giá trị R bình phương- R bình phương hiệu

3.10 Bảng kết quả chỉ số f bình phương của các biến 68

DANH MỤC HÌNH VẼ

SỐ HIỆU

1.1 Tháp nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 12

3.1 Biểu đồ về Giới tính của người lao động 46 3.2 Biểu đồ về độ tuổi của người lao động 46 3.3 Biểu đồ về Tình trạng hôn nhân của người lao động 47 3.4 Biểu đồ về Vị trí công việc của người lao động 47 3.5 Biểu đồ về Cấp bậc của người lao động 48 3.6 Biểu đồ về Thâm niên công tác của người lao động 48

3.7 Biểu đồ về Thu nhập bình quân theo tháng của người

3.8 Biểu đồ chỉ số Cronbach's Alpha của thang đo 52 3.9 Biểu đồ chỉ số Composite Reliability của thang đo 52 3.10 Biểu đồ đánh giá chỉ số AVE của các biến 54

3.20 Biểu đồ thể hiện giá trị R bình phương của các biến 65

3.21 Biểu đồ thể hiện giá trị R bình phương hiệu chỉnh của

3.22 Biểu đồ chỉ số f bình phương của các biến 67

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU 1

2 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

6 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU: 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT 6

1.1.1 Khái niệm sự gắn kết 6

1.1.2 Vai trò của sự gắn kết 7

1.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG 10

1.2.1 Khái niệm sự hài lòng 10

1.2.2 Các lý thuyết về sự hài lòng với công việc 11

1.3 TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 13 1.3.1 Nghiên cứu của Saks, A (2006),“Antecedents and consequences of employee engagement” 13

1.3.2 Bài viết “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” của Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Như Hiếu, Nguyễn Thị Thúy Hằng, Hoàng Anh Viện (2020) 14

1.3.3 Bài viết “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng” của Ngô Mỹ Trân, Lý Ngọc Thiên Kim, Lê Trần Minh Hiếu (2019) 16

1.4 THỰC TIỄN TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) – CHI NHÁNH BẮC ĐÀ

NẴNG 18

1.4.1 Giới thiệu về VietinBank Chi nhánh Bắc Đà Nẵng 18

1.4.2 Thực tiễn tình hình nhân sự tại VietinBank Bắc Đà Nẵng 19

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 23

2.1 MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU: 23

2.2 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 25

2.2.1 Đặc điểm công việc tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc 25

2.2.2 Phần thưởng và Sự ghi nhận tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc 26

2.2.3 Sự hỗ trợ từ tổ chức tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức.26 2.2.4 Sự hỗ trợ từ quản lý cấp trên tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức 28

2.2.5 Sự công bằng về phân phối tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức 29

2.2.6 Sự công bằng về thủ tục tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức 30

2.2.7 Sự gắn kết với công việc tác động thuận chiều với sự gắn kết với tổ chức 31

2.2.8 Sự gắn kết với tổ chức tác động tích cực với sự hài lòng trong công việc 32

2.3 THANG ĐO NGHIÊN CỨU 32

2.3.1 Đặc điểm công việc 33

2.3.2 Phần thưởng và sự ghi nhận 34

2.3.3 Sự hỗ trợ từ tổ chức 34

2.3.4 Sự hỗ trợ từ Quản lý trực tiếp 35

2.3.5 Sự công bằng về phân phối 35

2.3.6 Sự công bằng về thủ tục 36

2.3.7 Sự gắn kết với công việc 37

2.3.8 Sự gắn kết với tổ chức 37

2.3.9 Sự hài lòng với công việc 38

2.4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 38

2.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU 39

2.5.1 Dữ liệu thứ cấp 39

2.5.2 Dữ liệu sơ cấp 39

2.5.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 39

2.5.4 Công cụ đo lường 40

2.5.5 Công cụ thu thập dữ liệu: 40

2.5.6 Xây dựng bảng câu hỏi 40

2.5.7 Mẫu nghiên cứu 40

2.6 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 41

2.6.1 Làm sạch dữ liệu trước khi sử dụng để phân tích 41

2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 41

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU 44

3.2 ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 49

3.2.1 Chất lượng biến quan sát - Outer Loadings (hệ số tải ngoài) 49

3.2.2 Độ tin cậy thang đo Reliability 51

3.2.3 Tính hội tụ - Convergence 53

3.2.4 Tính phân biệt - Discriminant 55

3.3 ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH CẤU TRÚC 56

3.3.1 Thông số đường dẫn trên diagram 56

3.3.2 Đánh giá đa cộng tuyến – Hệ số VIF 56

3.3.3 Đánh giá mối quan hệ tác động (Chấp nhận hay bác bỏ lí thuyết) 59

3.3.4 Mức độ giải thích của biến độc lập – dùng R2 65

3.3.5 Giá trị effect size f2 (f bình phương) 67

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN 69

4.1 KẾT LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 69

4.2 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 70

4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết 70

4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn 71

4.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 75

4.4 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 75

KẾT LUẬN CHUNG 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1(BẢN SAO)

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2 (BẢN SAO)

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN(BẢN CHÍNH)

MỞ ĐẦU

1 BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU

Ngành ngân hàng hiện đang là một trong những lĩnh vực ngành nghề quan trọng hàng đầu của nền kinh tế trong bất kì giai đoạn phát triển nào Với

sự phát triển và ra đời của nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) đã tạo ra những cuộc cạnh tranh khốc liệt để chiếm lĩnh thị phần trên thị trường tài chính ngân hàng Mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng trước sức ép của cuộc chạy đua chuyển đổi số Nhiều NHTM đã đầu tư mạnh vào công nghệ hiện đại và phát triển nguồn nhân lực để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng,

chủ động đối mặt với những thách thức của quá trình hội nhập Trong bối

cảnh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực được xem là khâu đột phá, phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh Vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại thể hiện

rõ ở khía cạnh là chủ thể chính tham gia trực tiếp vào quá trình vận hành hoạt động của hệ thống, kết hợp giữa kỹ năng và kiến thức của mình để biến đổi các nguồn lực khác của tổ chức để tạo ra các giá trị gia tăng Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiến giúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng thương mại Vì vậy, có thể thấy rằng nguồn nhân lực là động lực, là mục tiêu cho sự phát triển trong ngân

hàng thương mại (Nguồn: PGS., TS Đặng Hoàng Linh-ThS Nguyễn Đức

Tuấn,Nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng và một số khuyến nghị,TCNH số 23/2018)

Với vai trò là huyết mạch của nền kinh tế, dù có tăng trưởng nhanh hay chậm thì ngân hàng vẫn là lĩnh vực trọng yếu, cung cấp các dịch vụ luân chuyển tiền tệ của nền kinh tế và đóng vai trò định hướng chiến lược chính

sách tiền tệ Vì vậy nhu cầu nhân lực của ngành tài chính ngân hàng vẫn có chiều hướng gia tăng trong thời gian đến Khi tìm kiếm các công việc về tài chính ngân hàng trên các web tuyển dụng lớn hiện nay như Top CV, Vietnamwork, Career Building… cũng nhận được kết quả là hơn 20.000 liên quan Tuy nhiên, một thực trạng khá phổ biến như hiện nay là nhân viên ngân

hàng thường xuyên nhảy việc, với tần suất ngày càng dày mặc dù các ngân

hàng đã tìm mọi biện pháp để giữ chân Trong con số hàng chục ngàn “tuyển mới” của các ngân hàng thì phải có tới 50% là “luân chuyển” từ ngân hàng này sang ngân hàng kia Bên cạnh đó, tình hình dịch Covid-19 diễn ra trong 2 năm qua cũng đã thúc đẩy việc chuyển đổi số ngành ngân hàng sớm thêm từ 3 đến 5 năm Thế nhưng, ngành ngân hàng lại đang khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao Vì vậy mà cuộc cạnh tranh nhân sự đang diễn ra quyết liệt giữa các ngân hàng Thậm chí, việc cạnh tranh nhân sự còn diễn ra giữa ngân hàng với các công ty Fintech - những đơn vị chấp nhận trả rất nhiều tiền để thu hút nhân sự chất lượng (Nguồn: Thanh Ngân, Tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng số bằng nhân lực chất lượng, Tạo chí DNSG)

Hiểu được vai trò của nguồn nhân lực, là yếu tố tạo nên tính đột phá và quyết định đến sự thành công trong quá trình phát triển bền vững đồng thời với tình trạng “chảy máu chất xám” của lực lượng lao động trong ngành như hiện nay đòi hỏi các Ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc đưa ra mức lương hấp dẫn để thu hút nhân tài mà còn quan tâm đến các chính sách đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân viên và duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp đủ tốt để khiến nhân viên có thể gắn bó và cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của

tổ chức Việc xác định được các yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản trị có những định hướng đúng trong việc xây dựng các chính sách phát triển nhân sự nhằm giữ chân được người tài và có

được đội ngũ nhân viên trung thành, sẵn sàng cống hiến và dốc lòng cùng tổ chức hướng tới mục tiêu chiến lược chung

Về mặt lý thuyết, Saks (2006, 2018) đã khẳng định rằng sự gắn kết của người lao động có thể được đo lường bởi sự gắn kết về công việc và sự gắn kết với tổ chức Đồng thời, tác giả cũng đã khẳng định rằng có mối quan hệ giữa hai khái niệm này tuy nhiên chưa được đo lường Và hầu như chưa có nghiên cứu nào đánh giá tác động giữa sự gắn kết công việc và sự gắn kết với

tổ chức Ngoài ra, Saks (2006) cũng gợi ý các tiền tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công việc và tổ chức nhưng chưa có nghiên cứu nào chỉ ra được những tiền tố nào đặc biệt ảnh hưởng cụ thể lên sự gắn kết với công việc và tổ chức Trong nghiên cứu của mình, Saks cũng khẳng định rằng yếu tố đặc điểm công việc tác động mạnh lên sự gắn kết với công việc (JE) hơn là sự gắn kết với tổ chức (OE) Do đó, nghiên cứu chỉ ra được 2 khoảng trống nghiên cứu, bao gồm:

- Tác động giữa JE và OE chưa được đo lường

- Các tiền tố ảnh hưởng cụ thể lên JE và OE chưa được nhận diện

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tôi xin chọn đề tài: “Nghiên cứu

về sự gắn kết của người lao động trong lĩnh vực ngân hàng – Trường hợp Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng” làm

đề tài nghiên cứu của mình Nghiên cứu này nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng Đồng thời, từ kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một số gợi ý trong công tác quản lý điều hành của Ban Giám đốc nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên

2 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

2.1 Vấn đề nghiên cứu

Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

trong lĩnh vực Ngân hàng cụ thể là Tình huống tại Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động như thế nào?

- Hàm ý chính sách quản lý nào có thể được áp dụng để nâng cao sự gắn kết của người lao động?

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu của đề tài là Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của người lao động trong lĩnh vực Ngân hàng cụ thể là Tình huống tại Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng Trên cơ sở đó

đề xuất một số gợi ý giải pháp phù hợp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động

Để hướng đến mục tiêu nghiên cứu đó luận văn tập trung các nội dung

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng

- Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Từ mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng điều tra thông qua bảng hỏi Dựa trên cơ sở

lý thuyết, thang đo được phát triển để xây dựng bảng hỏi Google Biểu mẫu được sử dụng để tiến hành khảo sát toàn bộ người lao động đang làm việc tại VietinBank Bắc Đà Nẵng, sau đó số liệu được xử lý bằng phần mềm Smart PLS để đánh giá mô hình cấu trúc và đánh giá mô hình đo lường Dữ liệu thu thập từ quá trình khảo sát là cơ sở để kiểm định và rút ra kết luận về độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

6 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận

Theo định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên của Kahn (1990) là sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết người nhân viên thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó Như vậy, sự gắn kết liên quan nhiều đến thái độ của nhân viên

Hơn nữa, nhân viên sẽ gắn kết với công việc khi họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc, cảm thấy an toàn và có đủ khả năng để thực hiện công việc đó

Theo Robinson & cộng sự (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ

hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”

Về khái niệm Sự gắn kết trong nghiên cứu “Job Burnout” của Maslach và cộng sự (2001) cho rằng sự gắn kết là sự đối lập tích cực của sự kiệt sức Theo Maslach và cộng sự thì sự gắn kết đặc trưng của năng lượng, sự tham gia và hiệu quả; đối nghịch với 3 biểu hiện là kiệt quệ, hoài nghi và không hiệu quả

Theo Saks (2006) định nghĩa “Sự gắn kết là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức” Khi nhân viên nhận đủ

giá trị vật chất và tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm phải bồi hoàn bằng cách làm việc tốt nhất có thể cho tổ chức Nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và gắn kết với tổ chức hơn khi họ nhận

được các nguồn lợi ích cần thiết từ tổ chức Cũng trong nội dung bài nghiên cứu, Saks đã nêu ra sự khác biệt giữa các cụm từ Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement), Sự cam kết với tổ chức (Organizational Commitment), cụ thể:

Meyer và Allen (1990) cho rằng: “Sự cam kết là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức” Sự cam kết gắn bó lâu dài này có thể là trên

cơ sở tự nguyện vì mong muốn ở lại, cũng có thể gắn bó vì bị buộc phải gắn

bó, tránh những tổn thất chi phí nếu họ ra đi hay đơn giản họ chỉ ở lại vì trách nhiệm, họ phải làm như vậy Sự cam kết với tổ chức đề cập đến thái độ và sự gắn bó của một cá nhân đối với tổ chức của họ (Saks 2006)

Sự gắn kết không chỉ là thái độ, mà là mức độ cá nhân đó chú ý và say

mê với công việc Sự gắn kết của nhân viên là “một bước phát triển” của sự cam kết với tổ chức (Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S., 2004) Theo

đó, sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là “thái độ tích cực của nhân viên đối với công ty và các giá trị của công ty”

Dựa vào khái niệm cho thấy hai nội dung này đều cùng xuất phát từ cảm xúc, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức Tuy nhiên, sự cam kết với tổ chức thì nhấn mạnh đến việc nhân viên sẽ ở lại với tổ chức vì những lợi ích mà

họ nhận được từ tổ chức, còn sự gắn kết của nhân viên đối với công ty thì lại nhấn mạnh việc nhân viên ở lại và đóng góp những nỗ lực cá nhân vào thành công chung của công ty chính là nhờ vào những giá trị cảm nhận và nguồn cảm hứng trong công việc mà công ty truyền đạt cho mỗi nhân viên

1.1.2 Vai trò của sự gắn kết

Thứ nhất, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn kết với hiệu suất cao

sẽ giúp cho doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp ra đời và phát triển luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh giữa các đối thủ để chiếm lĩnh thị phần của mình, không ngừng phát triển về mặt quy mô lẫn hiệu quả kinh doanh Để thành công trong cuộc chiến không bao giờ khoan nhượng này, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp trong điều kiện các nguồn lực là

có hạn Yếu tố con người chính là nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển của doanh nghiệp bởi lẽ người lao động chính là chủ thể chính,

có khả năng sắp xếp, quản lý và sử dụng các nguồn lực còn lại một cách có hiệu quả, nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Qua các khái niệm về sự gắn kết được nêu ở trên cho thấy rằng một nhân viên được gọi là gắn kết sẽ có thái độ tích cực với doanh nghiệp, luôn muốn gắn bó với nơi đang làm việc, lấy mục tiêu chung của tập thể làm mục tiêu phấn đấu của bản thân Việc doanh nghiệp gắn kết nhân viên thành công sẽ tác động lên năng suất lao động của nhân viên, khiến cho họ muốn cống hiến lâu dài cho sự thành công của tổ chức vì họ cảm thấy mình là một phần trong sự thành công đó, mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức có sự liên kết chặt chẽ với nhau

Một ví dụ điển hình trong việc xây dựng chính sách quản trị nhân lực thành công đã tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chính là Google – Một công ty công nghệ hàng đầu trên thế giới Kể từ khi công ty mới được hình thành, những thành viên sáng lập Google đã tập trung vào những nhân viên tốt nhất có thể và tặng họ mọi thứ họ cần để họ cống hiến những ý tưởng sáng tạo và đổi mới Chính sự sáng tạo và đổi mới đã định hình và chèo lái chiến lược kinh doanh của Google Triết lý của Google là luôn đối xử với nhân viên theo cách bạn muốn họ đối xử với khách hàng của bạn

Hay lời phát biểu của Herb Kelleher - Chủ tịch huyền thoại, người đồng sáng lập và là cựu giám đốc điều hành hãng hàng không Tây Nam cho rằng

“Nếu bạn đối xử với nhân viên của bạn tốt, họ sẽ rất hạnh phúc và tự hào và có trách nhiệm với những gì họ đang làm Họ biểu lộ thái độ đó với khách hàng của bạn và điều đó níu chân khách hàng của bạn quay trở lại Và đó là tất cả những gì về mục tiêu kinh doanh, làm cho khách hàng quay trở lại, điều đó làm cho các cổ đông hạnh phúc”

Thứ hai, việc gắn kết nhân viên sẽ giúp ổn định được nhân sự của doanh nghiệp, giúp giảm thiểu được chi phí quản lý và tránh các rủi ro về nhân sự

Hiểu được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn tìm mọi cách để thu hút nhân tài cho tổ chức của mình, thậm chí là lôi kéo từ chính các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Vì vậy việc giữ chân những lao động giỏi, chất lượng cao luôn là bài toán khiến các nhà quản trị đau đầu trong giai đoạn hiện nay Việc xây dựng được chính sách nhân sự phù hợp, đảm bảo tính gắn kết giữa mỗi cá nhân người lao động với tổ chức sẽ giúp cho lực lượng lao động được duy trì ổn định Mặt khác, để có được một đội ngũ nhân viên lành nghề, đáp ứng được nhu cầu công việc đòi hỏi cả một quá trình gầy dựng, tốn rất nhiều thời gian, công sức

và chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể tiết giảm được các chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo lại từ đầu lực lượng lao động mới nếu duy trì tốt lực lượng lao động hiện hữu

Với đội ngũ lao động đã gắn bó với đơn vị, họ là những người am hiểu và

có quá trình thích nghi với văn hóa tổ chức, quy trình nghiệp vụ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn, dễ dàng triển khai các công việc trong phạm vị được giao Nếu doanh nghiệp không giữ chân được đối tượng lao động này sẽ là một tổn thất lớn cho chính doanh nghiệp của mình Đồng thời một rủi ro không thể loại trừ là việc những người nhân viên này bị lôi kéo sang các đối thủ cạnh tranh khác sẽ dẫn đến việc những bí mật ngành nghề, những thông tin nội bộ có khả năng sẽ bị tiết lộ và khiến cho doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh vốn có

Chung quy lại, gắn kết nhân viên là vấn đề quản trị có tác động đáng kể đến sự thành bại của một tổ chức Khi một nhân viên thực sự gắn kết với công

ty sẽ tác động tích cực đến năng suất lao động của họ, từ đó hướng đến mục tiêu chung của tập thể, giúp gia tăng hiệu quả kinh doanh đồng thời họ cũng giúp doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể các chi phí Đồng thời gia tăng tính gắn kết trong nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được người tài, tránh sự biến động trong nhân sự, giảm thiểu các chi phí hoạt động

1.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG

1.2.1 Khái niệm sự hài lòng

Hoppock (1935) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là sự kết hợp của tâm lý, hoàn cảnh sinh lý và môi trường làm việc tác động đến nhân viên Sự hài lòng công việc là một tập hợp các yếu tố tạo ra cảm giác hài lòng của nhân viên đối với công việc

Theo Vroom (1964) cho rằng sự hài lòng trong công việc tập trung vào vai trò của các nhân viên tại nơi làm việc Sự hài lòng công việc như là định hướng tình cảm của cá nhân đối với công việc

Locke (1976) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực do đánh giá kinh nghiệm làm việc hoặc công việc của một người

Mullins (2005) cho rằng sự hài lòng công việc được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau tùy vào mỗi một người Sự hài lòng trong công việc là một thái độ, một trạng thái nội bộ

Mặc dù khái niệm về sự hài lòng trong công việc được nhiều tác giả trình bày theo mỗi quan điểm khác nhau, tuy nhiên có một khái niệm chung được tạm chấp nhận đó là Sự hài lòng công việc là trạng thái hài lòng dễ cảm xúc do một sự đánh giá, một phản ứng xúc động, một thái độ trong công việc của người lao động

1.2.2 Các lý thuyết về sự hài lòng với công việc

Về đề tài sự hài lòng với công việc, có rất nhiều tác giả nghiên cứu và trình bày lý thuyết theo nhiều quan điểm khác nhau Tuy nhiên có thể nhắc đến các lý thuyết phổ biến và được nhắc đến trong nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước, điển hình như:

 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg và cộng sự (1959) sau khi thực hiện phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã đưa ra kết luận có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động bao gồm: nhóm duy trì và nhóm động lực

Bảng 1 1: Bảng phân nhóm nhân tố theo lý thuyết 2 nhân tố của

Herzberg (1959)

Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao

được mọi người trân trọng thành tích Chính sách của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc

Herzberg cho rằng nhóm nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn công việc trong khi nhóm nhân tố động lực khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc Vì vậy, nếu làm tốt nhóm nhân tố động lực sẽ tạo ra sự hài lòng hoặc thỏa mãn trong công việc, tạo động lực để nhân viên có thể làm việc tích cực hơn Bên cạnh đó, đối với nhóm nhân tố duy trì, nếu không giải quyết tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn đối với công việc, nhưng khi giải quyết tốt thì mới dừng ở mức không tạo ra sự bất mãn chứ chưa chắc dẫn đến tình trạng thỏa mãn hay hài lòng trong công việc

 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Maslow (1943) đã đưa ra tháp nhu cầu bao gồm một mô hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn: sinh lý -> an toàn -> quan hệ xã hội -> kính trọng -> thể hiện bản thân

Hình 1 1: Tháp nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Maslow cho rằng khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Theo đó, nhân viên trong tổ chức

sẽ hài lòng với công viêc khi được đáp ứng theo nhu cầu của họ và tuỳ theo đặc điểm của từng cá nhân mà nhu cầu của họ cũng khác nhau Do đó, muốn nhân viên hài lòng với công việc thì các nhu cầu này cần đáp ứng đầy đủ

 Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki

Kreitner và Kinicki (2007) đã đưa ra mô hình tổng thể hành vi tổ chức Theo mô hình này cho rằng sự hài lòng trong công việc chỉ phản ánh một phần

về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng, trong đó các thang đo nhân tố đánh giá ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của người lao động là tiền lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi

1.3 TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Trên thế giới hiện và trong nước có rất nhiều bài nghiên cứu, bài báo cáo liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Sau đây là một vài bài nghiên cứu có giá trị tham khảo cao

1.3.1 Nghiên cứu của Saks, A (2006),“Antecedents and consequences of employee engagement”

Nghiên cứu của Saks, A (2006) chỉ ra rằng có 6 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức gồm: Đặc điểm công việc, Sự hỗ trợ từ tổ chức, Quản lý trực tiếp, Phần thưởng và sự ghi nhận, Sự công bằng về phân phối, Sự công bằng về thủ tục Kết quả cho thấy các yếu tố này có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Đây được xem là nghiên cứu đầu tiên đề cập đầy đủ cả 2 thành tố liên quan đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm là Gắn kết với công việc và Gắn kết với Tổ chức Đồng thời, kết quả cũng chỉ ra rằng khi người lao động gắn kết với tổ chức thì sẽ tăng độ thỏa mãn trong công việc, gắn bó với tổ chức hơn

Bảng 1 2: Mô hình về gắn kết nhân viên của Saks (2006)

Mô hình Saks (2006) đề cập đến 6 tiền tố và 4 hệ quả liên quan đến nội dung gắn kết của nhân viên

- Đặc điểm công việc

- Gắn kết tổ chức

→

- Sự hài lòng về công việc

- Sự gắn bó với tổ chức

- Ý định rời bỏ

- Hành vi nhân viên trong tổ chức

Saks (2006) đã đưa ra những kết luận có giá trị:

- Thứ nhất, có sự tương quan đáng kể giữa sự gắn kết với công việc và

sự gắn kết với tổ chức, tuy nhiên giữa hai khái niệm này vẫn có sự khác biệt nhất định

- Thứ hai, kết quả nghiên cứu đã kiểm định được có sự ảnh hưởng của

các tiền tố được trong mô hình đề xuất tác động đến sự gắn kết trong công việc

và tổ chức

- Thứ ba, cả gắn kết trong công việc và gắn kết với tổ chức có tác động

tích cực đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức, hành vi tổ chức cũng như tác động ngược chiều đến ý định rời bỏ tổ chức

1.3.2 Mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) được Smith, Kendall và Hulin phát triển vào năm 1969 tại Đại học Cornell, Hoa

Kỳ Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội Đào tạo & thăng tiến, (3)

Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp và (5) Thu nhập Về cơ bản, 5 nội dung chính của

mô hình JDI được thể thiện như sau:

- Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc

- Cơ hội Đào tạo & thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong

tổ chức

- Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như

sự hỗ trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo

- Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vị, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động

cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Mặc dù được đánh giá khá cao cả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Đầu tiên là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình khảo sát Thứ hai là việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có – Không trong các mục hỏi của JDI nguyên thủy cũng gây khó khăn cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau của người lao động Thứ ba, mô hình JDI không có chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng công việc tổng thể (Spector, 1997) Ngày nay, các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh ít hơn so với mô hình JDI nguyên thủy

1.3.3 Nghiên cứu của Anitha (2014) “Determinants Of Employee Engagement And Their Impact On Employee Performance”

Mô hình nghiên cứu xác định có 7 nhân tố quyết định chính lên sự gắn kết của nhân viên đối với công ty: Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Mối quan

hệ đồng nghiệp & đội nhóm làm việc, Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Lương thưởng, Qui trình, cấu trúc và chính sách trong công việc của

tổ chức, Phúc lợi nơi làm việc Kết quả của nghiên cứu cho thấy có một mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự gắn kết của nhân viên đối với hiệu suất của nhân viên trong công việc Nghiên cứu còn cho thấy có hai yếu tố được phát hiện

có sự tác động đáng kể lên sự gắn kết của nhân viên đối với công ty là yếu tố Môi trường làm việc và Đội nhóm và mối quan hệ đồng nghiệp

1.3.4 Bài viết “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” của Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Như Hiếu, Nguyễn Thị Thúy Hằng, Hoàng Anh Viện (2020)

Bài nghiên cứu được đăng tải trên Tạp chí Kinh tế và Phát triển- Số 276 , tháng 6/2020 Nghiên cứu đã làm rõ các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên dựa vào khảo sát nhân viên các khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng Nhóm tác giả thực hiện khảo sát điều tra theo phương pháp chọn mẫu phân tầng theo khu vực địa lý đến các khách sạn 3 sao ở địa bàn khảo sát Số liệu được thu thập từ 244 nhân viên từ các khách sạn 3 sao trên địa bản thành phố Đà Nẵng Bằng các phương pháp phân tích Cronbach‟s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích nhân tố khẳng định và sử dụng nghiên cứu hồi quy xử

lý trên phần mềm SPSS 26.0 và LISREL 8.8 để nghiên cứu định lượng các nhân

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Kết quả cho thấy 7 yếu tố: Quản lý trực tiếp, Sự hỗ trợ của tổ chức, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Đào tạo và phát triển, Sự trao quyền, Lương thưởng và phúc lợi, Đặc điểm công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cũng đưa ra một số gợi ý chính sách cho các nhà quản lý khách sạn 3 sao cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với khách sạn

1.3.5 Bài viết “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương

mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng” của Ngô Mỹ Trân, Lý Ngọc Thiên Kim,

Lê Trần Minh Hiếu (2019)

Bài nghiên cứu được đăng tải trên Tạp chí Khoa học Đại học mở TP HCM tháng 08/2019 Nội dung bài nghiên cứu tập trung vào sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng Nhóm tác giả thực hiện khảo sát điều tra theo phương pháp chọn mẫu nghiên cứu gồm 180 nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng

Hai phương pháp chính sử dụng trong đề tài là Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích hồi quy đa biến Kết quả nghiên cứu xác định được có 8 nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại bao gồm Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Chấp nhận rủi ro, Sự trao quyền, Giao tiếp, Làm việc nhóm, Ra quyết định và Chính sách quản trị Dựa trên kết quả phân tích, một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng được đề xuất bao gồm xây dựng văn hóa giao tiếp trong ngân hàng, đảm bảo có sự thông báo đầy đủ, rõ ràng về các thay đổi chính sách có liên quan đến nhân viên trong ngân hàng Bên cạnh đó, các chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương thưởng rõ ràng, minh bạch, công bằng cũng cần được các ngân hàng quan tâm đúng mức

1.3.6 Bài viết “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên hành chính văn phòng tại Trường Đại học Tây Đô” của Đào Duy Huân, Nguyễn Thị Kim An, Nguyễn Xuân Tiền, Huỳnh Thị Phượng Diễm (2020)

Bài nghiên cứu được đăng tải trên Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế trường Đại học Tây Đô - Số 09-2020 Nghiên cứu đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên hành

chính văn phòng Trường Đại học Tây Đô dựa trên thang đo sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức của Smith (1969) Nhóm tác giả thực hiện khảo sát điều tra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện từ 175 đang làm việc tại trường

Bằng các phương pháp phân tích Cronbach‟s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để nghiên cứu định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Mô hình nghiên cứu đã đưa ra 6 thang đo lường để thực hiện nghiên cứu bao gồm: Bản chất công việc,

Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Phong cách lãnh đạo, Quan hệ đồng nghiệp, Thu nhập, Văn hóa tổ chức Kết quả cho thấy 3 nhân tố chính: Bản chất công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo thật sự ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng Dựa trên kết quả phân tích, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nâng cao mức độ gắn kết công việc của nhân viên hành chính Trường Đại học Tây Đô

1.4 THỰC TIỄN TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) – CHI NHÁNH BẮC ĐÀ NẴNG

1.4.1 Giới thiệu về VietinBank Chi nhánh Bắc Đà Nẵng

Từ tiền thân là Ngân hàng Nhà nước khu vực Hoà Khánh được thành lập năm 1985, chuyển sang mô hình ngân hàng 2 cấp có tên gọi Ngân hàng Công thương khu vực Hoà Khánh năm 1987 rồi Ngân hàng Công thương Liên Chiểu năm 2007; và chính thức đổi tên là Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Đà Nẵng vào ngày 13/10/2010 cho đến nay

Thông tin chung của Chi nhánh:

 Tên đăng ký tiếng Việt: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Bắc Đà Nẵng

 Tên đăng ký tiếng Anh: Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And Trade- Northern Danang Branch

 Tên giao dịch: VietinBank

 Swift Code: ICBVVNVX-488

 Trụ sở chi nhánh đặt tại 381 Nguyễn Lương Bằng, Phường Hòa Khánh, Quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng

Thông tin về ngành nghề kinh doanh: Hoạt động chính của đơn vị là thực hiện các giao dịch ngân hàng bao gồm:

 Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân;

 Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân;

 Dịch vụ thanh toán giữa các tổ chức và cá nhân; thực hiện các giao dịch ngoại tệ

 Các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá khác;

 Và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép

Mạng lưới giao dịch của Chi nhánh bao gồm trụ sở chính và 5 phòng giao dịch trải đều trên địa bàn TP Đà Nẵng: PGD Hòa Khánh, PGD Thanh Khê 1, PGD Thanh Khê 2, PGD Thanh Bình, PGD Nam Hải Châu

1.4.2 Thực tiễn tình hình nhân sự tại VietinBank Bắc Đà Nẵng

 Đặc điểm nhân sự tại đơn vị (Nguồn từ Phòng Tổ chức Hành chính)

Tính đến thời điểm 30/06/2022, tổng số lao động của Chi nhánh là 96 người, trong đó:

 Giới tính: Nam: 35 người (36,5%); Nữ: 61 người, tỷ lệ (63,5%)

 Độ tuổi:

+ Dưới 30 tuổi: 28 người (29,1%)

+ Dưới đại học: 3 người (3,1%)

 Thâm niên công tác:

+ Dưới 5 năm: 16 người người (16,6%);

+ Từ 5 năm - đến 10 năm: 40 người (41,7%)

+ Trên 10 năm: 40 người (41,7%)

 Thực tiễn tình hình nhân sự tại đơn vị

Về cơ cấu nhân sự của Chi nhánh chủ yếu là nhân sự ở độ tuổi trẻ (từ

30-40 tuổi chiếm tỷ lệ 70,8%) và trình độ chuyên môn từ đại học trở lên chiếm tỷ

lệ lớn trong cơ cấu nhân sự (96,8%) Với đội ngũ lao động này là một điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Chi nhánh, bởi đội ngũ này: Thứ nhất về yếu tố sức khỏe, sức lực ở độ tuổi này vẫn đảm bảo, có thể tiên phong, đảm nhận các công việc mang tính thử thách Thứ hai về cơ bản đội ngũ lao động này được trang bị đầy đủ các kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng, sức sáng tạo cũng như khả năng thích ứng nhanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và tình hình chuyển đổi số một cách “chóng mặt” như hiện nay Tuy nhiên, trong thời gian những năm gần đây, tình hình nhân sự tại Chi nhánh có những vấn đề cần được quan tâm, cụ thể:

- Nhận thức của một số người lao động chưa nghiêm chỉnh trong việc

chấp hành các quy định quy chế tại đơn vị

Về cơ bản, ý thức trách nhiệm đối với công việc cũng như sự nhiệt huyết của cán bộ nhân viên Chi nhánh được đánh giá khá cao, đặc biệt có những cán

bộ có những biểu hiện tích cực, nổi bật trong quá trình làm việc Tuy nhiên,

có vài hạn chế trong việc nhận thức của số ít cán bộ vẫn chưa thực sự chấp hành tốt nội quy, quy định một số nhân viên không tự giác làm việc khi vắng mặt cán bộ quản lý… Điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc của các cá nhân từ đó tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Phát sinh một số trường hợp cán bộ có năng lực nghỉ việc

Mặc dù tỷ lệ nghỉ việc tại Chi nhánh trong những năm qua không nhiều, tuy nhiên phát sinh một số trường hợp cán bộ có năng lực nghỉ việc và chuyển sang các NHTM khác cùng địa bàn Cụ thể các trường hợp phát sinh trong 3 năm gần nhất như sau: (Nguồn từ Phòng Tổ chức hành chính)

Bảng 1 3: Thống kê tình hình nghỉ việc của nhân viên tại VietinBank Bắc

Đà Nẵng

TT Lý do nghỉ việc 2019 2020 2021 Đến

T6/2022 TỔNG

1

Công việc không phù hợp với

chuyên môn, áp lực công việc

cao

3 Thay đổi mục tiêu nghề nghiệp

4 Chuyển sang NH khác làm quản

những suy nghĩ, cảm nhận của nhân viên đối với công việc hiện tại và đối với

tổ chức sẽ giúp cho Ban Lãnh đạo nắm bắt được những ý kiến cá nhân, ghi nhận những đề xuất của nhân viên liên quan đến sự gia tăng gắn kết nội bộ VietinBank để có những điều chỉnh trong cách điều hành tổ chức ở phạm vi Chi nhánh nhằm hướng đến xây dựng môi trường làm việc thực sự gắn kết

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU:

Qua tìm hiểu và nghiên cứu mô hình của Saks (2006), tác giả nhận thấy quan điểm của Saks là quan điểm được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu

về sau này đồng thời phù hợp với thực tiễn tại VietinBank Nghiên cứu của Saks (2006) là nghiên cứu đầu tiên nêu ra sự khác biệt giữa sự gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức Đồng thời nghiên cứu đã đề xuất các yếu tố tác động cũng như hệ quả của sự gắn kết Và thực tế trong thời gian qua, để có những chính sách thực sự hướng đến người lao động, VietinBank đặc biệt quan tâm đến việc tìm hiểu và sẵn sàng lắng nghe cảm nhận và chia sẻ của nhân viên đối với công việc cá nhân cũng như cảm nhận về tổ chức Trên cơ

sở đó VietinBank sẽ xây dựng kế hoạch duy trì nguồn lực phù hợp để gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên, gia tăng sự hài lòng trong công việc, tăng mức

độ cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro nhân sự đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm điều chỉnh hành vi theo chuẩn mực đề ra Vì vậy, tác giả sử dụng mô hình này làm cơ sở lý luận để thực hiện nghiên cứu đo lường các yếu tố liên quan đến sự gắn kết của người lao động trong điều kiện tại VietinBank Bắc Đà Nẵng

Mô hình Saks (2006) đề cập đến 6 tiền tố và 4 hệ quả liên quan đến nội dung gắn kết của nhân viên Ngoài ra, sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu này được làm rõ bởi 2 thành tố chính là Gắn kết với công việc và Gắn kết với tổ chức

Đồng thời, Saks cũng khẳng định rằng có mối quan hệ giữa hai khái niệm Gắn kết với công việc và Gắn kết với tổ chức nhưng chưa được đo lường Và hầu như chưa có nghiên cứu nào đánh giá tác động giữa sự gắn kết công việc và sự gắn kết với tổ chức Ngoài ra, Sak (2006) cũng nêu 6 tiền tố

ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công việc và tổ chức nhưng chưa có nghiên cứu nào chỉ ra được những tiền tố nào đặc biệt ảnh hưởng cụ thể lên sự gắn kết với công việc và tổ chức Vì vậy, hướng nghiên

cứu lần này sẽ tập trung giải quyết hai nội dung: Một là Đo lường tác động giữa JE và OE đến SJ Hai là Làm rõ các tiền tố ảnh hưởng cụ thể lên JE và

Sự hài lòng trong công việc

Sự công bằng về phân phối

Sự công bằng về thủ tục

Sự hỗ trợ

từ tổ chức

Sự hỗ trợ

từ Quản lý cấp trên

Hình 2 1: Mô hình đề xuất nghiên cứu

2.2 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

2.2.1 Đặc điểm công việc tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc

Theo Kahn (1990,1992), đặc điểm công việc thể hiện ở công việc có nhiều thách thức, đa dạng; cho phép sử dụng các kỹ năng khác nhau; tự chủ trong công việc và có nhiều cơ hội để đóng góp quan trọng

Theo Hackman và Oldham‟s (1980), đặc điểm công việc thể hiện qua 5 đặc điểm cốt lõi (đa dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa của công việc, quyền tự chủ và phản hồi) Những công việc có đặc điểm nêu trên sẽ tạo điều kiện cho cá nhân có không gian và động lực để có đóng góp trong công việc và gắn kết hơn (Kahn 1992)

Maslach (2001) cho rằng đặc điểm công việc có vai trò quan trọng, tác động đến sự gắn kết, đặc biệt là yếu tố tự chủ và sự phản hồi trong công việc liên quan mật thiết đến vấn đề mất động lực làm việc của nhân viên

Theo Saks (2006) phát hiện rằng các đặc điểm công việc có mối tương quan tích cực với sự gắn kết của công việc của nhân viên và gia tăng sự gắn kết của họ với tổ chức Nghiên cứu tiếp theo của Saks (2018), ông lại một lần nữa nhấn mạnh về mối quan hệ giữa đặc điểm công việc với sự gắn kết với công việc, trong đó yếu tố đa dạng về kỹ năng tác động mạnh mẽ hơn trong số các yếu tố khác của Đặc điểm công việc

Bố trí một công việc phù hợp với năng lực, sở thích của từng nhân viên không những tạo được cảm hứng cho người lao động giúp họ phát huy khả năng mà còn khai thác tối đa tiềm năng, góp phần nâng cao hiệu quả lao động, gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty Điều này đã được kiểm chứng qua nghiên cứu của Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006)

Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc

2.2.2 Phần thưởng và Sự ghi nhận tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc

Theo Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết của mỗi người khác nhau tùy vào nhận thức của họ đối với những lợi ích mà họ nhận được từ công việc của mình Người lao động sẽ gắn kết với công việc của họ nhiều hơn khi họ nhận nhiều phần thưởng hơn và được ghi nhận trong quá trình làm việc

Trong nghiên cứu của Maslach và cộng sự (2001), tác giả đề cập đến mối quan hệ tương tác giữa yếu tố tưởng thưởng sự ghi nhận ảnh hưởng đến trạng thái “Burnount”- đặc trưng như một hội chứng tâm lý của sự kiệt quệ về mặt cảm xúc, suy giảm tính cách và giảm mức độ hoàn thành của cá nhân (Maslach,1993) Theo báo cáo của Gallup năm 2018, một trong những nguyên nhân dẫn đến trạng thái “Burnount” là người lao động không nhận được sự ghi nhận xứng đáng với kết quả công việc của họ mang lại hoặc thiếu

đi sự phản hồi hỗ trợ của người quản lý đối với kết quả công việc Freudenberger (1974) cho rằng vấn đề “Burnount” là một trong những yếu tố tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên, sự kết nối nhóm, động lực và cảm xúc chung của người lao động trong môi trường làm việc Theo thuyết trao đổi xã hội, khi người lao động nhận được những phần thưởng và sự ghi nhận từ tổ chức của họ, họ tự cảm thấy phải có trách nhiệm và gắn kết cao hơn (Saks 2006) Điều này cho thấy mối quan hệ thuận chiều của yếu tố Phần thưởng và Sự ghi nhận đối với Sự gắn kết với công việc

Giả thuyết H2: Phần thưởng và Sự ghi nhận tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc

dạng của khách hàng hay hoàn thành các công việc đòi hỏi một sự kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau trong cùng một tổ chức Hay một cách hiểu khác về sự hỗ trợ từ tổ chức có thể xuất phát từ cấp trên trực tiếp hoặc giữa các đồng nghiệp với nhau

Sự hỗ trợ của tổ chức trong công việc được định nghĩa là mức độ của việc quan tâm, cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát, cấp quản lý (Jacqueline A-M Coyle – Shapiro and Neil Conway) (2005)

Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhân ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức Nghiên cứu của Saks (2006) chỉ ra rằng nhân viên nhận được sự hỗ trợ của tổ chức sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức Nghiên cứu cho thấy khá nhiều lợi ích từ việc làm việc nhóm, để cùng nhau đề xuất đưa ra ý tưởng và hỗ trợ nhau trong quá trình thực hiện công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Một nơi làm việc có tinh thần tương trợ nhau cao như vậy sẽ ngày càng khích lệ nhân viên gắn kết với tổ chức hơn Sự hỗ trợ của tổ chức có tác động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu của Kahn (1990) cho rằng một mối quan hệ hỗ trợ và tin tưởng nhau cũng như sự quản lý có hỗ trợ sẽ mang lại cảm giác an toàn Các thành viên trong một tổ chức sẽ cảm thấy an tâm khi được làm việc trong một môi trường làm việc cởi mở và nhận được sự hỗ trợ Chính môi trường này sẽ khiến cho nhân viên sẵn sàng đổi mới, thử thách những điều mới mẻ ngay cả khi thất bại mà không sợ hệ quả

Sự hỗ trợ từ tổ chức đề cập đến niềm tin chung rằng tổ chức của một người coi trọng sự đóng góp của họ và quan tâm đến hạnh phúc của họ (Rhoades và Eisenberger, 2002) (Rhoade., 2001) đã khẳng định rằng những nhân viên nhận được sự hỗ trợ nhiều hơn sẽ trở nên gắn kết nhiều hơn với tổ

chức của họ và muốn đóng góp kết quả công việc của mình vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Nội dung này cũng tương tự như một phần trong nội dung cho-nhận mà Lý thuyết trao đổi xã hội đề cập

Nói một cách khác, khi người lao động tin tưởng vào tổ chức có quan tâm đến họ, quan tâm đến cuộc sống của họ thì họ cảm thấy phải có trách nhiệm cao hơn đối với tổ chức và trở nên gắn kết hơn (Saks 2006) Vì vậy, giả thuyết thứ 3 đưa ra là:

Giả thuyết 3: Sự hỗ trợ từ tổ chức tác động tích cực đến sự gắn kết với

tổ chức

2.2.4 Sự hỗ trợ từ quản lý cấp trên tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức

Rhoades and Eisenberger (2002) đề cập đến sự hỗ trợ từ quản lý trực tiếp với người lao động Tác giả cho rằng người nhân viên có xu hướng để tâm đến những định hướng mà quản lý trực tiếp dành cho họ như là dấu hiệu của

sự hỗ trợ của tổ chức Vì thế, hỗ trợ từ quản lý trực tiếp cũng có mối liên hệ tác động đến sự gắn kết với tổ chức

Liên quan đến hội chứng “Burnount” được đề cập trong nghiên cứu của Maslach và cộng sự (2001), việc thiếu sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp sẽ dẫn đến trạng thái mất động lực làm việc, tình trạng kiệt quệ của nhân viên Điều này cũng ảnh hưởng đến mong muốn gắn kết của người nhân viên đối với công việc và tổ chức của họ Chính vì thế, người quản lý trực tiếp được cho là đặc biệt quan trọng để xây dựng sự gắn kết và là nguyên nhân gốc rễ của việc nhân viên nghỉ việc (Bates, 2004; Frank et al., 2004)

Nhân viên gắn kết với công việc hơn khi người quản lý trực tiếp truyền cảm hứng làm việc, thân thiện và biết quan tâm lợi ích của nhân viên (Sundaray, 2011)

Mối quan hệ giữa quản lý trực tiếp và nhân viên tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy an toàn, ủng hộ và tin tưởng vào lãnh đạo, từ đó nhân viên cố gắng trong công việc, phát huy ý tưởng mới và gắn kết với tổ chức (Kahn, 1990) Trong môi trường làm việc của Ngân hàng, nhân viên thường xuyên xử

lý công việc và tiếp xúc làm việc thường xuyên với cấp quản lý trực tiếp của mình ở từng bộ phận, phòng ban Chính vì thế, yếu tố quản lý trực tiếp đóng một vai quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Quan hệ giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy

an toàn, ủng hộ và tin tưởng vào lãnh đạo, từ đó nhân viên cố gắng trong công việc, phát huy ý tưởng mới và gắn kết với tổ chức (Saks, 2006) Giả thuyết được đưa ra là:

Giả thuyết H4: Sự hỗ trợ từ quản lý cấp trên tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức

2.2.5 Sự công bằng về phân phối tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức

Sự công bằng về phân phối liên quan đến nhận thức của một người về tính công bằng của các kết quả quyết định, sự công bằng về thủ tục đề cập đến tính công bằng được nhận thức của các phương tiện và quy trình được sử dụng để xác định số lượng và sự phân bổ các nguồn tài nguyên (Colquitt, 2001; Rhoades et al., 2001)

Theo nghiên cứu của Greenberg (1990), Sự công bằng trong phân phối là nhận thức về sự công bằng liên quan việc phân phối các tưởng thưởng hữu hình: thu nhập về lương, thưởng, các giải thưởng

Sự công bằng trong phân phối nhấn mạnh vào lợi ích cá nhân và dựa vào lý thuyết trao đổi xã hội của Adams (1965) Công bằng phân phối tập trung vào lợi ích cá nhân và dựa vào lý thuyết trao đổi xã hội (social exchange theory) của Adams (1965) Theo thuyết trao đổi xã hội, các hành vi tương tác xã hội là kết