Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh đà nẵng

Trang 1 LÊ ĐÌNH TUYỀN HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang 2 LÊ ĐÌNH

LÊ ĐÌNH TUYỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2022

LÊ ĐÌNH TUYỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng - Năm 2022

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Những đóng góp chủ yếu của đề tài 2

6 Kết cấu của luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 6

1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng thương mại 7

1.1.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng thương mại 10

1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích 12

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 14

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích 15

1.2.4 Thời điểm đánh giá thành tích 17

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá 18

1.2.6 Thực hiện đánh giá thành tích 20

1.2.7 Sử dụng và phản hồi kết quả đánh giá 21

1.3.1 Các yếu tố thuộc về chi nhánh ngân hàng thương mại 21

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài chi nhánh ngân hàng thương mại 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây 30

2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng 35

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 39

2.2.1 Thực trạng về xác định mục tiêu đánh giá 39

2.2.2 Thực trạng về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành 41 2.2.3 Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 43

2.2.4 Thực trạng về thời điểm đánh giá 44

2.2.5 Thực trạng về đối tượng đánh giá 45

2.2.6 Thực trạng về thực hiện đánh giá thành tích 46

2.2.7 Thực trạng về việc sử dụng và phản hồi kết quả 49

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 52

2.3.1 Ưu điểm 52

2.3.2 Hạn chế 53

2.3.3 Nguyên nhân 54

THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 56

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN NĂM 2022 -

2025 56 3.1.1 Phương hướng hoạt động của Ngân hàng 56 3.1.2 Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên 58 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 59 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 59 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 61 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 66 3.2.4 Giải pháp hoàn thiện xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên 69 3.2.5 Giải pháp hoàn thiện xác định đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 70 3.2.6 Giải pháp hoàn thiện sử dụng và phản hồi kết quả đánh giá 71

KẾT LUẬN 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ

BẢN SAO NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1

BẢN SAO NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Viết tắt Nguyên nghĩa

Số hiệu

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của Ngân hàng TMCP Công

Bảng 2.2 Tình hình hoạt động cho vay của Ngân hàng TMCP Công

Bảng 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Bảng 2.4 Thống kê số lượng lao động của Ngân hàng TMCP Công

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Ngân hàng TMCP Công

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Ngân hàng TMCP Công

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng 38 Bảng 2.8 Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá tại Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng 40

Số hiệu hình Tên hình Trang

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của ngân hàng TMCP Công

Hình 2.2 Tiêu chí đánh giá thực hiện tại Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng 42

Hình 3.1 Đề xuất Thang điểm đánh giá kỹ năng, thái độ phục vụ

Hình 3.2 Đề xuất Thang điểm đánh giá thái độ, kỷ luật lao động

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước những thay đổi hàng ngày của khoa học kỹ thuật trong nước cũng như trên thế giới nếu chỉ duy trì đội ngũ lao động như cũ, nếu không đào tạo

và phát triển thì sẽ làm họ bị tụt hậu về nhận thức dẫn tới tụt hậu về sản phẩm

và dịch vụ, và do đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong tổ chức, cần phải được chú trọng đầu tư và phát triển

Với phương châm con người là tài sản vô giá của doanh nghiệp, ngay từ khi mới thành lập Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) luôn coi trọng yếu tố con người, luôn chú trọng đến đánh giá thành tích Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, công tác đánh giá thành tích nhân viên gặp không ít những tồn tại xuất phát từ những nguyên nhân bên trong và bên ngoài, nguyên nhân chủ quan và khách quan của VietinBank đặc biệt công tác đánh giá chỉ quan trọng về mặt hình thức và chưa được chuyên sâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Do vậy Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng cần phải nắm bắt được thực trạng để có những giải pháp kịp thời, phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nói chung và tại Chi nhánh Đà

Nẵng nói riêng Chính vì lý do đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện

công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” với mong muốn kết quả của nó sẽ góp được

những giá trị khoa học hữu ích đối với những vấn đề thực tiễn kể trên

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng

viettinbank chi nhánh Đà Nẵng

Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại ngân hàng viettinbank chi nhánh Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giải nghiên cứu đối tượng là các hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại các phòng ban trực thuộc ngân hàng Viettinbank chi nhánh Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu lý luận: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hóa các tài liệu để xây dựng các khái niệm công cụ và khung lý luận cho đề tài

Phương pháp thống kê phân tích: Luận văn sử dụng số liệu được cung cấp từ phòng Nhân sự về công tác đánh giá thành tích nhân viên từ các năm

2019 - 2021

5 Những đóng góp chủ yếu của đề tài

Về mặt lý luận trên cơ sở phân tích những quan niệm khác nhau, luận văn luận giải để rút ra khái niệm về công tác đánh giá thành tích nhân viên; từ

đó xác định đặc điểm, vai trò và nguyên tắc của Ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng công tác đánh giá thành tích nhân viên của ngân hàng

Về mặt thực tiễn, những kết quả nghiên cứu của luận văn, nhất là các kết luận khoa học về thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng Viettinbank chi nhánh Đà Nẵng Đồng thời, kết quả nghiên cứu của luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo phục vụ nghiên cứu, giảng dạy tại các

cơ sở đào tạo chuyên ngành và liên ngành

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong tất cả các nguồn lực, nguồn nhân lực được đánh giá là quan trọng nhất trong hoạt động của tổ chức Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển tổ chức là một vấn đề quan trọng trong công tác quản lý Việc quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và phải quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Chính vì vậy, làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với mọi tổ chức trong nền kinh tế

Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa học, cụ thể như sau:

- Giáo trình Quản trị nguồn lực Chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn – TS Đoàn Gia Dũng; đồng tác giả: TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thị Bích Thu,

Th.s Nguyễn Thị Loan, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên – Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng – NXB Thống Kê – 2006 Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực; có tính bao quát, tập trung, cung cấp kiến thức lý luận

và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết

về quản trị nguồn nhân lực; cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để

đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra; nhấn mạnh các kỹ năng thực hành, qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Trong giáo trình này, đánh giá thành tích được đem ra so sánh với quản trị thành tích., qua đó giúp người đọc phân biệt và hiểu rõ hai tiến trình Đánh giá thành tích cũng tương tự như quản trị thành tích nhưng có sự khác biệt đáng kể Đánh giá thành tích được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị và thường tại các cuộc họp đánh giá hàng năm; còn quản trị thành tích

là một tiến trình liên tục rộng hơn, toàn diện hơn về sự quản lý, nhấn mạnh vai trò hỗ trợ của các nhà quản trị và chú trọng vào tương lai

- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Tác giả: PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng Hợp TP.HCM – 2011 Giáo trình giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

- Giáo trình quản trị nhân sự Tác giả: TS Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê – 2004 Qua nhiều năm nghiên cứu cộng với kinh nghiệm quản trị nhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ các trường phái quản trị của Thụy Sỹ, Mỹ, Nhật, Canada, Pháp, Úc cho phù hợp với văn hóa Việt Nam, phối hợp với cái hay cái đẹp của nước ngoài

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Dương Thanh Bình với đề tài “Hoàn thiện

công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh” – Đại học Đà Nẵng – 2010 Luận văn nghiên cứu một

số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Hòa Khánh và chỉ ra được công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công

ty hiện không đạt hiệu quả và mục đích như mong muốn Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Đặng Ngọc Nhân với đề tài “Đánh giá

thành tích nhân viên tại UBND Quận Liên Chiểu – TP Đà Nẵng” – Đại học

Đà Nẵng – 2013 Từ thực trạng đánh giá thành tích cán bộ công chức tại UBND Quận Liên Chiểu, luận văn đã chỉ ra được những mặt tồn tại ở đây đó

là công tác đánh giá thành tích còn chưa được coi trọng, mang nặng tính hình thức, bình quân chủ nghĩa; phương pháp đánh giá còn cứng nhắc, chưa linh hoạt, kết quả đánh giá thành tích cán bộ công chức chưa được sử dụng một cách hữu ích Qua đó, luận văn đã đưa ra những giải pháp hợp lý để giải quyết được những tồn tại, bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu của bất kì một tổ chức, nó gồm tổng thể những tiềm năng của con người và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, gồm trí lực, thể lực, kinh nghiệm, kỷ năng, trình độ đào tạo, nhân cách hoặc bất kỳ các đặc điểm nào của con người đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội [15, tr.15]

Quản trị nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng và sống còn của một tổ chức, nó nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhân lực và đáp ứng nhu cầu và tạo điều kiện cho nhân viên ngày càng cao trong việc phát huy năng lực cá nhân, động viên khích lệ và tạo dựng niềm tin sự trung thành tận tâm của nhân viên đối với tổ chức [19, tr.10].”

Theo sách Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2006), quản trị nguồn nhân lực là “thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất của tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo

và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, tương quan lao động” [7, tr.32]

Quản trị nguồn nhân lực gồm các nội dung chính như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, tuyển dụng và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao nhân viên

1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng thương mại

a Khái niệm nhân viên làm việc trong ngân hàng thương mại

Nhân viên là thuật ngữ để chỉ một cá nhân tuyển dụng thông qua nhiều hình thức khác nhau bởi người có nhu cầu sử dụng lực lượng lao động để thực hiện một công việc gì đó mang tính chất đặc thù Vì thế, có thể hiểu nhân viên chính là người lao động Thị trường lao động hiện nay có nguồn nhân lực vô cùng dồi dào nhưng để tuyển dụng được nhân viên phù hợp với công ty và đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao thì dường như không hề đơn giản Với định nghĩa như trên nhân viên chính là thuật ngữ biểu thị cho mối quan hệ giữa một công ty, doanh nghiệp với một cá nhân Và để mối quan hệ này được bền chặt hơn thì sẽ có một giao kèo hay còn gọi là hợp đồng lao động được đặt ra Bản hợp đồng này sẽ quy định những quyền lợi, trách nhiệm của hai bên thực hiện việc ký kết, cùng với đó chính là những cam kết thực hiện đúng các điều khoản được nêu trong bản hợp đồng lao động này Một cách khái quát và đơn giản nhất, nhân viên chính là người lao động làm làm việc trong một tổ chức công ty, doanh nghiệp bất kỳ và được quy định bởi một bản hợp đồng lao động ký kết giữa cá nhân đó với công ty, doanh nghiệp của bản thân nhân viên làm việc Nếu vừa vào làm thì họ sẽ là nhân viên thử việc, sau khi thử việc xong sẽ có một bản tự nhận xét kết quả thử việc và được cân nhắc lên nhân viên chính thức

Dựa trên pháp luật của Nhà nước thì những người lao động phải là những người đủ 15 tuổi trở lên và thao tác dựa trên hợp đồng lao động, được trả lương Đồng thời sẽ chịu sự quản trị, điều hành quản lý của người sử dụng lao động Vì thế, nhân viên cũng sẽ là những cá thể từ 15 tuổi trở lên và có năng lực lao động dựa trên pháp luật đã được đề ra

Nhân viên ngân hàng có thuật ngữ chuyên ngành chính là Bank Clerk đây là thuật ngữ sử dụng chỉ nhân sự làm việc trong lĩnh vực ngân hàng Nhân

viên ngân hàng làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau như thực hiện yêu cầu của khách hàng, giao dịch thanh toán quốc tế, tín dụng,… và rất nhiều hình thức tài chính khác

b Đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng thương mại

Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [6, tr.11]

Theo sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Đánh giá thành tích là đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi

là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” [20, tr.14]

Đánh giá thành tích nhân viên là sự đo lường mức độ thành tích đóng góp của nhân viên, từ đó làm cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động nhân sự khác như đề bạt, khen thưởng, sa thải, kỷ luật,… Đánh giá thành tích nhân viên hay còn gọi là quá trình đo lường thành tích nhân viên Thành tích nhân viên là mức độ hoàn thành của yêu cầu công việc

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá

có thể có những tác động tai hại

c Tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện việc đánh giá thành tích căn cứ trên những cơ sở sau:

- Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩn thành tích công việc

- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

- Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo, phát triển và đề bạt

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân

viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận

1.1.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng thương mại

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá này không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích của họ trong một thời gian xác định Đánh giá nhân viên luôn tác động đến người lao động và tổ chức [5, tr.12]

- Đối với ngân hàng thương mại

Đánh giá thành tích nhân viên giúp các NHTM phát triển bền vững, vì nếu công tác này được thực hiện thường xuyên sẽ giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp tổ chức tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực [9, tr.20]

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của các NHTM Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ chức khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động

Thông tin từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhà quản lý kiểm tra được số lượng và chất lượng lao động của từng người lao động trong tổ chức Là cơ sở

để nhà quản lý đưa ra các quyết định quản lý một cách chính xác và công

bằng, phù hợp về mặt luật pháp và đạo đức Thông tin từ đánh giá nhân viên

là căn cứ để người quản lý đánh giá hiệu quả các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển… [4, tr.12]

Thông tin từ đánh giá nhân viên giúp nhân viên có được sự nhận xét, đánh giá chính thức từ phía tổ chức, nhà quản lý đối với tình hình thực hiện công việc của cá nhân họ và những nhân viên khác

Thông tin từ đánh giá nhân viên tạo ra cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai, giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, giáng chức, đào tạo…

1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, hệ thống đánh giá thành tích phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên được mô tả bao gồm các nội dung sau: xác định mục tiêu đánh giá thành tích, thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn loại hình đánh giá, phương pháp đánh giá thành tích, thời điểm đánh giá thành tích, phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên trong doanh nghiệp [5, tr.12]

Trình tự xây dựng một tiến trình đánh giá thành tích nhân viên gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích

Kết quả phân tích

công việc Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Lựa chọn loại hình đánh giá thành tích

Tiến hành đánh giá thành tích

Xem xét thành tích của người được đánh giá Thảo luận kế hoạch

hành động

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là công việc hết sức quan trọng phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau của tổ chức Xác định mục tiêu đánh giá thành tích là khâu đầu tiên trong hệ thống đánh giá thành tích Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên là đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên nhằm nâng cao và cải thiện hiệu quả công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của tổ chức Cụ thể, có thể liệt kê ra một số mục tiêu chính nhƣ sau:

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi cho toàn doanh nghiệp, cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

- Hoạch định tài nguyên nhân sự

Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần phải có các thông tin cần thiết về tài nguyên nhân sự trong đơn vị mình Nhờ vào các thông tin, dữ liệu có đƣợc thông qua việc đánh giá mà các nhà quản trị biết đƣợc những mặt tiêu cực cũng nhƣ những mặt tích cực của các nhân viên Từ

đó họ sẽ hoạch định dễ dàng và chính xác hơn

- Tuyển mộ và tuyển chọn

Mức thang điểm đánh giá thành tích nhân viên có thể giúp tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công việc của các ứng viên sau này Cũng nhƣ vậy đối với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên Mức thang điểm đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng nhƣ một biến số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để

so sánh Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không đều tùy thuộc phần lớn vào sự chính xác của kết quả đánh giá nhân viên

- Phát triển tài nguyên nhân sự

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sẽ giúp cho tổ chức biết đƣợc nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển đối với nhân viên Nhờ

hệ thống đánh giá thành tích công tác, nhà quản trị sẽ xác định được những khiếm khuyết của nhân viên, từ đó người phụ trách bộ phận tài nguyên nhân

sự triển khai các chương trình đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự giúp cho họ có điều kiện khắc phục được những khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của mình

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của từng nhân viên, từ

đó giúp họ thực hiện kế hoạch

- Lương bổng đãi ngộ

Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích, mà cụ thể là so sánh kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thưởng thích đáng cho nhân viên Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công tác, tổ chức nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá nhân viên công bằng, từ đó tưởng thưởng cho các nhân viên

có năng suất cao nhất

- Quan hệ nhân sự nội bộ

Các dữ kiện đánh giá thành tích nhân viên thường được sử dụng trong các quyết định thuộc lĩnh vực quan hệ nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Nhờ vào công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên mà cấp quản trị có được những thông tin cần thiết về khả năng làm việc của họ Thông qua kết quả đánh giá, cấp quản trị sẽ phát hiện được những nhân viên

có khả năng làm việc và bố trí ở cấp cao hơn hoặc ở vị trí khác trong tương lai

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên [5, tr.12]

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của nhân viên và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với nhân viên Do vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích, người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên [6, tr.19]

Thông thường các đơn vị, tổ chức sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

- Theo phương pháp chỉ đạo tập trung: từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

- Theo phương pháp thảo luận dân chủ: nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá

sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

Một hệ thống đánh giá thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn sau: tính hiệu lực, độ tin cậy, sự miễn sai lệch và tinh thực tế Những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích

Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành tích nhân viên Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản lý hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt, đào tạo hay phát triển nhân viên… [7, tr 20]

Một số phương pháp đánh giá được sử dụng trong các doanh nghiệp/tổ chức gồm:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được nhiều tổ chức áp dụng Tất cả các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất và ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những đặc điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp, sẽ biết được ai là người thực hiện tốt nhất và ai là người thực hiện công việc kém hiệu quả nhất

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng khá giống với phương pháp xếp hạng nhân viên nhưng mức độ xếp hạng hoặc phân loại sẽ chính xác hơn Tổ chức sẽ mang từng cặp nhân viên ra so sánh theo những yêu cầu chính Theo đó, người đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm; tốt được 3 điểm, bằng nhau được 2 điểm, yếu được 1 điểm và yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.”

- Phương pháp bảng điểm: Phương pháp này được sử dụng dựa vào các tiêu chí chung với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,…

Mỗi nhân viên được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại để đưa ra kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

- Phương pháp lưu giữ: Nếu sử dụng phương pháp này, lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi ại Do đó, những nhân viên thực hiện rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Những nhân viên có sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra xem nhân viên đó đã sửa chữa, khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ này giúp lãnh đạo nhớ những sai sót, khuyết điểm của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, giảm bớt những sai lầm trong thực hiện công việc

- Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên dựa vào hai yếu tố đó là số lần quan sát, tần số nhắc lại của các hành vi Từ đó lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

- Phương pháp so sánh với mục tiêu đã xác định: Phương pháp này tập trung vào các vấn đề như sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định; định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được; đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã

đề ra trong công việc Phương pháp này thường tập trung đến các mục tiêu được lượng hóa

- Phương pháp đánh giá bằng định lượng: Phương pháp này cụ thể hơn phương pháp bảng điểm Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Phương pháp này giúp tổ chức dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên; giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu của tổ chức với nhân viên và giúp nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện, phấn đấu tốt hơn Tuy nhiên, phương pháp này sẽ mất nhiều thời gian.”

- Phương pháp viết báo cáo (bản tường trình): Với phương pháp này, người đánh giá sẽ viết một bản báo cáo (tường trình) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng và gợi ý

về biện pháp hoàn thiện trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Báo cáo này có thể viết theo các chủ điểm khác nhau, theo yêu cầu của cấp trên hoặc báo cáo tổng hợp các nội dung như tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, điểm mạnh, điểm yếu, động cơ làm việc của nhân viên, nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng,… Nếu thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho nhân viên và nhà quản lý Tuy nhiên, về cơ bản, phương pháp này khó sử dụng các thông tin trong các bản tường trình này vào làm thông tin chính để ra các quyết định nhân sự bởi mức độ chính xác của thông tin này phụ thuộc rất nhiều vào khả năng viết báo cáo của người viết, thậm chí có nhiều trường hợp người viết báo cáo mang tính chủ yếu duy ý chí Do đó, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường trình có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi định sẵn Phương pháp này thường không sử dụng độc lập để tiến hành đánh giá thành tích mà phải kết hợp với một số phương pháp định lượng khác

1.2.4 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, yêu cầu quan trọng không kém đó là xác định thời điểm hoàn thành đánh giá Đó là việc xem xét, so

sánh kết quả thực hiện công việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định [9, tr.17]

Các doanh nghiệp, tổ chức phải tiến hành xác định thời điểm đánh giá vì nếu không xác định đúng, việc đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá

Tại đa số cơ quan, bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường đảm nhận thiết kế, kiểm tra các chương trình đánh giá hoàn thành công việc Tuy nhiên, cấp quản trị trực tiếp phải tham gia trực tuyến vào chương trình này Tùy theo từng đơn vị sẽ quy định ai sẽ là người đánh giá thành tích công việc Một số đối tượng thường được lựa chọn đánh giá gồm:

- Cấp trên trực tiếp: Đây là phương pháp phổ biến nhất, bởi cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới và là người có trách nhiệm trong đơn vị nên phải trực tiếp đánh giá nhân viên cấp dưới của mình Hơn nữa, kết quả đánh giá này sẽ giúp lãnh đạo xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Tuy nhiên, cấp trên có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Hơn nữa, các nhà quản lý này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định nâng lương trước thời hạn, hoặc khen thưởng, đề bạt Hơn nữa, đánh giá thường thiếu khách quan, có thể mắc lỗi trên đây nên việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt có thể thiếu khách quan

- Cấp dưới: Phương pháp này được sử dụng để đánh giá cấp trên bởi họ

có khả năng nhìn thấy rõ khả năng quản trị hiệu quả của cấp trên Tuy nhiên, phương pháp này dễ xảy ra tình trạng cấp trên bình dân hóa, dễ dãi với cấp dưới

- Đồng nghiệp: Nhiều tổ chức cho đồng nghiệp tự đánh giá lẫn nhau Nếu đồng nghiệp làm việc ổn định, lâu dài, đánh giá có thể tin cậy và việc hoàn thành công việc cần sự tác động qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên, nhiều nhân viên vì ganh tị hơn thua, sẽ đánh giá không chính xác Các mối quan hệ không tốt đẹp tại các cơ quan thường rất nhiều nên phương pháp này

ít được chấp nhận rộng rãi

- Đánh giá nhóm: Một nhóm hai hay ba quản trị hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên và người đánh giá tiến hành đánh giá Phương pháp này giúp loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” nhưng giảm vai trò của cấp trên trực tiếp Hơn nữa, việc triệu tập một nhóm cấp quản trị khá khó khăn vì thời gian phân bổ, lịch trình làm việc của họ khác nhau

- Tự đánh giá: Phương pháp này chỉ nên áp dụng với các tổ chức có áp dụng chương trình quản trị bằng các mục tiêu Đối với cơ quan hành chính nhà nước, nếu nhân viên hiểu được mục tiêu, tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ có thể tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc Phương pháp này thu hút sự chú ý của các nhà quản trị đặc biệt quan tâm đến phát triển nhân viên và muốn nhân viên tham dự trong tiến trình quản trị.”

- Khách hàng: Khách hàng là nguồn thông tin đánh giá khá phổ biến tại các đơn vị cung cấp dịch vụ, nơi có nhiều khách hàng và khi cán bộ công chwucs dịch vụ xa so với công chức khác hoặc người giám sát Khách hàng

có thể bên trong hoặc bên ngoài tổ chức Tổ chức có thể thu thập phản hồi của khách hàng qua phỏng vấn điện thoại hay phỏng vấn trực tiếp

- Đánh giá 3600: Thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát, nhân viên Phương pháp đánh giá này cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc, nhân viên dưới nhiều góc độ, khía cạnh

1.2.6 Thực hiện đánh giá thành tích

Tổ chức thu thập dữ liệu phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá thành tích và đặc trưng của mỗi mục tiêu để có thể biết được nhân viên làm đúng hay sai so với mục tiêu đã đặt ra Sau khi tổ chức hoàn thành việc thu thập thông tin, họ

sẽ đánh giá thành tích nhân viên dựa vào các dữ liệu đã thu thập và đưa ra kết quả đánh giá [9, tr.20]

Tổ chức thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao thông qua biểu mẫu đánh giá nhất định Các lỗi hay gặp trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên như:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá chưa phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Nhiều nhân viên không biết họ cần kỹ năng, kiến thức nào để được xép vào loại xuất sắc hoặc khá Nhiều khi người đánh giá và công chức cũng không có khá niệm chính xác về cách thức phân loại nên nhân viên không biết nỗ lực như nào để đạt được loại xuất sắc

Do đó, tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể để tạo sự công bằng cho nhân viên

và làm tiêu chí cho nhân viên cố gắng

- Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nổi bật của nhân viên.”

“- Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo thường sử dụng một xu hướng chung để đánh giá tất cả nhân viên nên dẫn tới tình trạng quá cao hoặc quá thấp và tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự ý thỏa mãn với mình, không muốn cố gắng

phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Phương pháp này đánh giá tất cả các nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi người đều như nhau Điều này gây khó khăn cho việc đánh giá và giảm khả năng thăng tiến của nhân viên, không động viên được nhân viên có năng lực giỏi

- Lỗi định kiến: Lỗi này xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, giới tính, quê quán,…

1.2.7 Sử dụng và phản hồi kết quả đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào Việc đánh giá thành tích mang lại những kết quả cụ thể như sau:

- Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh giá thành tích đến thái

độ làm việc của từng nhân viên

- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức như thế nào

- Mức độ hưng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên

Cán bộ đánh giá nên thảo luận với nhân viên, tìm hiểu những điều đồng

ý, những điều chưa hài lòng trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

Tùy vào những mục tiêu đánh giá khác nhau mà kết quả đánh giá được phổ biến theo từng mức độ khác nhau để tăng cường năng lực quản lý, đánh giá tiềm năng phát triển, hoạch định nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ, lương, thưởng,…

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3.1 Các yếu tố thuộc về chi nhánh ngân hàng thương mại

Năng lực đội ngũ nhân sự chi nhánh ngân hàng thương mại: Giúp bản

thân các chi nhánh ngân hàng thương mại:

- Phân tích, mã hóa những đặt điểm chi tiết của từng khách hàng cụ thể

- Phát triển tính năng động và hiệu quả của chi nhánh ngân hàng thương mại khi giao dịch với khách hàng

- Phát huy lợi ích cao nhất của chi nhánh ngân hàng thương mại đối với nhóm khách hàng cụ thể

- Chăm sóc khách hàng một cách có hiệu quả, chuẩn xác và nhanh chóng

- Nhận biết được những khách rủi ro nhất

Năng lực và ý chí của ban lãnh đạo chi nhánh ngân hàng thương mại:

Giúp bản thân các chi nhánh ngân hàng thương mại có công cụ và phương pháp quản lý Đồng thời phân bổ nguồn lực con người một cách phù hợp, thuận lợi và tiết kiệm

Thương hiệu của chi nhánh ngân hàng thương mại: Giúp bản thân các chi

nhánh ngân hàng thương mại có phong cách phục vụ riêng Tạo ra những giá trị văn hóa khi quan hệ với khách hàng

Nguồn lực của chi nhánh ngân hàng thương mại: Giúp chi nhánh ngân

hàng thương mại có thể:

- Xác định độ lớn của quản lý quan hệ khách hàng;

- Xác định chiến lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn

- Xác định tính phức tạp của khách hàng…

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài chi nhánh ngân hàng thương mại

Các quy định từ ngân hàng nhà nước:

Các chính sách quy định của ngân hàng nhà nước trong hoạt động của các ngân hàng, đặc biệt là quá trình bảo mật thông tin, thuận tiện cho người sử dụng và đảm bảo việc giám sát chặt chẽ từ ngân hàng nhà nước Vì vậy quản lý quan hệ khách hàng cần phải tương thích với hệ thống quy định ngân hàng nhà nước nhanh chóng và thuận tiện

Các yếu tố từ ngân hàng cấp trên:

Ngân hàng cấp trên tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh ngân hàng thương mại, đặc biệt là các quy định trong ngành: ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý các hoạt động kinh doanh ngân hàng, hiện đại hóa sản xuất thông qua các chính sách như đầu tư và phát triển, chính sách đào tạo, các hội thảo khoa học… Vì vậy quản lý quan hệ khách hàng tại các chi nhánh ngân hàng thương mại phải hoàn thiện hơn, dễ tương thích với từng đối tượng khách hàng nhằm thuận lợi cho người sử dụng

Các yếu tố từ khách hàng trên địa bàn: Giúp bản thân chi nhánh ngân

hàng thương mại:

- Thấy được mối quan hệ của họ với khách hàng ở mức độ nào;

- Giúp doanh nghiệp tự đánh giá lại sản phẩm, dịch vụ quan phản hồi nhanh của khách hàng;

- Nhận biết mức độ quan tâm của khách hàng đối với doanh nghiệp;

- Phân tích, nhận dạng đối thủ cạnh dễ dàng

Các yếu tố từ các ngân hàng cạnh tranh trên địa bàn:

Chiến lược CRM tập trung vào phát triển lấy khách hàng làm trung tâm văn hóa kinh doanh Văn hóa này là dành riêng để chiến thắng và giữ khách hàng bằng cách tạo ra và cung cấp giá trị tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Các văn hóa được phản ánh trong các hành vi lãnh đạo, thiết kế các hệ thống chính thức của doanh nghiệp Trong một nền văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, các chi nhánh ngân hàng thương mại sẽ mong đợi các nguồn lực sẽ là phân bổ nơi họ sẽ nâng cao tốt nhất giá trị khách hàng, phần thưởng hệ thống để thúc đẩy các hành vi của nhân viên giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và thông tin khách hàng sẽ được thu thập, chia sẻ và áp dụng trên toàn việc kinh doanh Chi nhánh ngân hàng thương mại cũng sẽ mong đợi tìm thấy những anh hùng của đối thủ cạnh tranh là những người cung cấp giá trị vượt trội hoặc dịch

vụ cho khách hàng Nhiều chi nhánh ngân hàng thương mại tuyên bố là khách hàng là trung tâm, hướng đến khách hàng, hướng tới sản phẩm, tuyên bố sẽ thực hiện nhiệm vụ để thỏa mãn yêu cầu khách hàng

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1990, sau hơn hai năm triển khai thực hiện đổi mới mô hình tổ chức hệ thống Ngân hàng – sự hình thành hệ thống Ngân hàng hai cấp – Chi nhánh Ngân hàng Công Thương tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng được thành lập theo quyết định số 605/QĐ/NH5 ngày 22 tháng 12 năm 1990 của Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam

Ngân hàng công thương Việt Nam được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 7 năm 1988 sau khi tách ra từ ngân hàng nhà nước Việt Nam

Ngày 01/01/1997, sau sự kiện chia tách tỉnh, chi nhánh ngân hàng công thương Quảng Nam – Đà Nẵng tách thành hai chi nhánh trực thuộc Ngân hàng công thương Việt Nam là chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Quảng Nam Ngày 03/07/2009, Ngân hàng nhà nước ký quyết định số 14/GP-NHNN thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, do vậy chi nhánh Ngân hàng Công thương Đà Nẵng được đổi thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng

VietinBank Đà Nẵng là một chi nhánh chính của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có trụ sở tại 172 Nguyễn Văn Linh - Quận Thanh Khê – Tp.Đà Nẵng VietinBank Đà Nẵng được đánh giá là có quy mô thuộc loại lớn của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Quá trình hình thành và phát triển như sau:

Tháng 11 năm 1988 hội đồng Bộ trưởng ban hành nghị định số 53/HĐBT về việc chuyển đổi hệ thống ngân hàng một cấp sang hệ thống ngân hàng hai cấp, chi nhánh VietinBank Quảng Nam - Đà Nẵng ra đời và hoạt động theo Pháp lệnh hoạt động ngân hàng, các tổ chức tín dụng và công ty tài chính

Khi tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng tách tỉnh, để phù hợp với địa bàn và tình hình kinh doanh, VietinBank Quảng Nam - Đà Nẵng tách thành chi nhánh VietinBank Đà Nẵng và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/01/1997 theo quyết định 14/NHCT-QĐ ngày 17/12/1996 của Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Chi nhánh VietinBank Đà Nẵng từ khi thành lập đến nay đã bám sát mục tiêu phát triển kinh tế công thương nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu của thành phố VietinBank Đà Nẵng đã đạt được những bước đột phá về nguồn vốn huy động vàcho vay nền kinh tế Từ tổng dư nợ đạt 477 tỷ đồng vào năm 1998, đến nay chi nhánh này đã đưa tổng dư nợ lên gần 2.000 tỷ đồng, chiếm 21.3% thị phần tín dụng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng VietinBank Đà Nẵng đã có sự phát triển lớn mạnh về mọi mặt: số lượng khách hàng ngày càng nhiều, có nhiều hình thức huy động làm cho nguồn vốn huy động ngày càng tăng, doanh số cho vay ngày càng lớn, chất lượng cho vay ngày càng cao Hàng năm, Ngân hàng dành hàng trăm tỷ đồng vốn cho vay ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu vốn cho khách hàng doanh nghiệp Bên cạnh đó, vốn của Ngân hàng cũng đáp ứng hàng trăm tỷ đồng cho các hạn mức dự án, những công trình trọng điểm của Tp.Đà Nẵng và khu vực góp phần tạo nên diện mạo khang trang của thành phố Đà Nẵng và khu vực Miền Trung

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Từ khi đi vào hoạt động, chi nhánh VietinBank Đà Nẵng không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức của mình ngày càng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu

hoạt động và phát triển ngày càng cao của xã hội Hiện nay, chi nhánh có các phòng ban đƣợc bố trí theo sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý sau:

Ban Giám đốc của Ngân hàng bao gồm:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

a Nhiệm vụ, quyền hạn của Ban Giám đốc và các phòng ban

Nhiệm vụ của Ban Giám đốc:

- Giám đốc chi nhánh: Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, điều hành chung toàn bộ hoạt động của Chi nhánh Trực tiếp chỉ đạo các phòng chức năng cân đối tổng hợp, tổ chức cán bộ, kiểm tra nội bộ phòng Khách hàng doanh nghiệp, phòng Tổ chức hành chính

- Phó giám đốc chi nhánh: Thay mặt giám đốc chỉ đạo điều hành mặt kinh doanh, các hoạt động của các phòng ban chuyên về tiền tệ kho quỹ, điều

Phòng khách hàng

cá nhân

Phòng Giao dịch Loại 1

Phòng Giao dịch Loại 2

Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Tổng hợp

Phòng Quản lý rủi

ro và nợ xấu

Phòng Kiểm soát nội bộ

Phòng Thông tin điện toán

hành các phòng giao dịch, quản lý tiền gởi dân cư, kế toán hành chính, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của chi nhánh khi giám đốc uỷ quyền

Nhiệm vụ của các phòng ban:

- Phòng tiền tệ kho quỹ: Quản lý an toàn kho quỹ, quản lý tiền mặt, thực hiện các nghiệp vụ về kho quỹ của chi nhánh, thu - chi tiền của khách hàng

- Phòng kế toán: Thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, xử lý các nghiệp vụ liên quan đến quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh…

- Phòng khách hàng cá nhân: Thực hiện chức năng huy động vốn và cho vay đối với khách hàng là cá nhân

- Phòng khách hàng doanh nghiệp: Thực hiện chức năng huy động vốn

và cho vay đối với khách hàng và doanh nghiệp

- Phòng giao dịch: Thực hiện hạch toán các nghiệp vụ phát sinh, mở và quản lý các tài khoản cho khách hàng

- Phòng quản lý rủi ro và nợ có vấn đề: Thực hiện chức năng quản lý các rủi ro tín dụng cho chi nhánh, kiểm tra, giám sát, thẩm định hồ sơ vay vốn

- Phòng tổng hợp: Tổng hợp số liệu báo cáo thống kê, cân đối vốn kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thị, khai thác thị trường, phát triển các dịch vụ ngân hàng

- Phòng thông tin điện toán: Cập nhật, lưu trữ số liệu hoạt động của chi nhánh, khai thác các chương trình ứng dụng có liên quan đến khách hàng

- Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh như sắm dụng cụ, trang thiết bị; sắp xếp tổ chức hội nghị, hội họp, tiếp khách, quan hệ đối ngoại, quản lý và bảo vệ tài sản của chi nhánh

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

a Tình hình huy động vốn

Nguồn vốn huy động là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất và quyết định

sự thành công của một Ngân hàng Đối với Ngân hàng, huy động vốn mang lại nguồn vốn để thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh khác Bên cạnh đó, các NHTM có thể đo lường được uy tín cũng như sự tín nhiệm của khách hàng đối với Ngân hàng Còn đối với khách hàng, nghiệp vụ huy động vốn giúp khách hàng tiết kiệm và đầu tư làm cho tiền của họ sinh lời, cung cấp cho khách hàng một nơi an toàn để cất trữ và tích lũy vốn nhàn rỗi tạm thời Đồng thời khách hàng có cơ hội tiếp cận với các dịch vụ khác của NHTM

Huy động vốn là một trong những mặt mạnh của VietinBank khi so sánh với nhiều NHTM khác Với mạng lưới các chi nhánh rộng khắp trên cả nước, VietinBank đã phát huy tối đa những nguồn lực sẵn có và đưa Ngân hàng phát triển mạnh mẽ Cùng với nhu cầu của khách hàng hiện nay, các sản phẩm tiền gửi cũng ngày càng đa dạng hơn: tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi không kỳ hạn,

kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi,… khiến tổng nguồn vốn huy động hàng năm của VietinBank luôn có sự tăng trưởng cao đưa VietinBank trở thành NHTM có nghiệp vụ huy động vốn hiệu quả nhất Cụ thể là:

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng

So sánh 2021/2020

So sánh 2021/2020

(Nguồn: Số liệu từ Phòng tổng hợp của Ngân hàng)

Từ bảng số liệu trên, có thể thấy rõ khả năng huy động vốn từ tiền gửi của Vietinbank chi nhánh Đà Nẵng liên tục tăng Năm 2020 tăng so với năm

2019 là 1,33 lần, đạt 2.128.858 triệu đồng, trong khi năm 2019 là 1.597.438 triệu động Năm 2021 đạt 2.206.906 triệu đồng, tăng 78.048 triệu đồng so với năm 2020 Điều này cho thấy quy mô huy động vốn của Vietinbank Đà Nẵng ngày càng tăng, chứng tỏ rằng Chi nhánh đang giành được nhiều niềm tin từ phía khách hàng, uy tín của Ngân hàng được nâng cao Để đạt được những kết quả đó, Chi nhánh đã thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường, tình hình hoạt động của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn, theo dõi diễn biến của lãi suất huy động trong nền kinh tế,… Từ đó đưa ra những giải pháp, phương hướng để Vietinbank Đà Nẵng ngày một phát triển hơn

b Hoạt động cho vay

NHTM là một tổ chức tài chính trung gian, hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ và hướng đến mục đích cuối cùng là lợi nhuận bằng cách đi vay (huy động vốn) và cho vay lại (tín dụng)