Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại chi cục thuế khu vực tư nghĩa mộ đức, tỉnh quảng ngãi

Chính vì vậy, công tác tạo động lực chính là một trong những khâu quan trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và chính là yếu tố làm nên thành công của mọi tổ chức nói chu

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH NỮ TỐ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG

CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC

TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2022

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH NỮ TỐ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG

CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC

TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834 01 01

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng – Năm 2022

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

1.1 TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12

1.2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12

1.2.2 Thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg 15

1.2.3 Thuyết cân bằng của Adams 16

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner 17

1.2.5 Thuyết mong đợi của Vroom 17

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 17

1.3.1 Tạo động lực bằng thu nhập 17

1.3.2 Tạo động lực bằng điều kiện làm việc 20

1.3.3 Tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến 22

1.3.4 Tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý 23

1.3.5 Tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo 24

1.3.6 Tạo động lực bằng đánh giá thành tích 25

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 26

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức 26

1.4.2 Các yếu tố thuộc về người lao động 29

1.4.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 30

1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA NÓ ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC 32

1.5.1 Khái niệm công chức 32

1.5.2 Đặc điểm của công chức và tác động của nó đến việc tạo động lực cho công chức 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC THUẾ KHU VỰC TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.4 Số thu ngân sách nhà nước tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức 37

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức 38

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH

QUẢNG NGÃI 42

2.2.1 Tạo động lực bằng thu nhập 42

2.2.2 Tạo động lực bằng điều kiện làm việc 52

2.2.3 Tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến 54

2.2.4 Tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý 59

2.2.5 Tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo 62

2.2.6 Tạo động lực bằng đánh giá thành tích 63

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI 67

2.3.1 Kết quả đạt được 67

2.3.2 Hạn chế 68

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI 72

3.1 CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 72

3.1.1 Định hướng phát triển của Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức 72

3.1.2 Phương hướng tạo động lực cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức 73

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ KHU VỰC TƯ NGHĨA – MỘ ĐỨC, TỈNH QUẢNG NGÃI 74

3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng thu nhập 74

3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng điều kiện làm việc 77

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến 79

3.2.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng bố trí, sắp xếp công việc 81 3.2.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo 83

3.2.6 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng đánh giá thành tích 85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Bảng tổng hợp số thu ngân sách nhà nước tại Chi cục

2.2 Cơ cấu công chức của Chi cục Thuế khu vực Tư

2.3 Cơ cấu công chức của Chi cục Thuế khu vực Tư

2.4 Cơ cấu công chức của Chi cục Thuế khu vực Tư

2.6 Tiền làm thêm ngoài giờ đối với công chức Chi cục

2.7 Thống kê tiền thưởng trung bình theo tháng của công

chức tại Chi cục Thuế giai đoạn 2018-2020 48

2.8 Kết quả khám sức khoẻ định kỳ cho công chức của

2.10 Kết quả khảo sát của công chức về điều kiện làm việc

của Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức 53

2.12 Kết quả khảo sát của công chức về đào tạo và thăng

tiến của Chi cục Thuế khu vực Tƣ Nghĩa – Mộ Đức 58

2.13

Kết quả khảo sát của công chức về sử dụng, bố trí công việc hợp lý của Chi cục Thuế khu vực Tƣ Nghĩa – Mộ Đức

61

2.14 Kết quả khảo sát của công chức về lãnh đạo của Chi

2.15 Hệ số đánh giá thực hiện công việc và xếp loại thi

2.16 Kết quả khảo sát của công chức về đánh giá thành

tích của Chi cục Thuế khu vực Tƣ Nghĩa – Mộ Đức 66 2.17 Mẫu đánh giá thực hiện công việc đề xuất của Chi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Số hiệu

1.2 Cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế khu vực Tƣ Nghĩa –

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được coi là nhân tố hàng đầu quyết định đến sự thành công của một tổ chức Nguồn nhân lực không những

là một nhân tố cơ bản trong quá trình hoạt động của mỗi tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến thành công của tổ chức đó Chính vì vậy, công tác tạo động lực chính là một trong những khâu quan trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và chính là yếu tố làm nên thành công của mọi tổ chức nói chung nhằm phát huy tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực để hoàn thành mục tiêu đề ra Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự của tổ chức, thúc đẩy năng suất lao động khi các điều kiện khác không thay đổi

Đội ngũ “công chức là nhân tố quan trọng trong bộ máy hành chính nhà nước của mọi quốc gia Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng thời vừa

là người tổ chức thực thi các chính sách, pháp luật của Nhà nước trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội Bộ máy hành chính của một quốc gia vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, thái độ, động lực làm việc của đội ngũ công chức làm việc trong bộ máy đó.” Đứng trước yêu cầu đổi mới của sự nghiệp, đặc biệt là khi nước ta đang trong quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, việc xây dựng và nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ công chức các cấp từ trung ương đến địa phương là việc làm hết sức cần thiết Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chất lượng và hiệu quả công việc của đội ngũ công chức của Việt Nam hiện nay chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới Năng lực làm việc của đội ngũ công chức ở Việt Nam còn thấp, chất lượng công việc chưa đạt được mục tiêu so với mong muốn của người dân và lãnh đạo, vẫn còn tình trạng đội ngũ

công chức quan liêu, chây ỳ, không cố gắng,…

Tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức, tỉnh Quảng Ngãi, để nâng cao hiệu quả công việc, trong những năm gần đây, Chi cục Thuế đã thực hiện nhiều chính sách để tạo động lực làm việc cho người lao động, tạo cho người lao động được làm việc trong một môi trường đầy đủ các trang thiết bị; chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, thăng tiến đầy đủ giống như các công chức khác tại Việt Nam; công việc được sử dụng, bố trí theo đúng trình

độ chuyên môn của công chức Tuy nhiên, những ưu điểm này cũng là hạn chế trong công tác tạo động lực cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức bởi chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo chưa hấp dẫn dựa trên hiệu quả công việc của công chức; việc thăng tiến chưa được công khai, minh bạch, tạo động lực cho người lao động; việc đánh giá thành tích của công chức cũng chưa thực sự minh bạch, tạo động lực làm việc cho người lao động,…

Vì vậy, để làm sáng tỏ những vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài “Tạo

động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa -

Mộ Đức, tỉnh Quảng Ngãi” để làm đề tài tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức; rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân các hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức

- Đề xuất những giải pháp có tính khả thi để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa

- Mộ Đức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức

+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức trong thời gian từ năm 2018 đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp: Là tài liệu tham khảo mà tác giả tổng hợp từ những kết quả nghiên cứu trong các sách, bài báo, báo cáo… dưới dạng văn bản của các tác giả khác

Nguồn dữ liệu thứ cấp chính bao gồm các tài liệu chính thức như chỉ thị, nghị quyết, quyết định, các quy hoạch do nhà nước cũng như chính quyền tỉnh Quảng Ngãi liên quan đến quy hoạch và phát triển Chi cục Thuế khu vực

Tư Nghĩa - Mộ Đức

Số liệu thứ cấp cũng được thu thập từ những văn kiện, báo cáo, thống

kê của cơ quan quản lý của Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức Những tài liệu lưu trữ về nhân sự của Chi cục thuế cũng là nguồn tài liệu phong phú Tác giả cũng nghiên cứu các tài liệu về động lực làm việc của nhân viên để có cái nhìn bao quát hơn về các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và công chức thuế nói riêng

+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả xây dựng bảng hỏi khảo sát và phát cho cán

bộ, nhân viên đang làm việc tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức để thu thập ý kiến đánh giá của các cán bộ về thực trạng công tác tạo động lực

mà Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức đang áp dụng

Tính đến tháng 9/2021, tổng số công chức của Chi cục Thuế khu vực

Tư Nghĩa - Mộ Đức là 62 người Mẫu khảo sát là công chức tại Chi cục Thuế không lớn nên tác giả sẽ tiến hành khảo sát tất cả 62 công chức

Qua đó, tác giả sẽ có cái nhìn khách quan và toàn diện hơn về thực trạng tạo động lực cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa

- Mộ Đức để có cơ sở đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức trong thời gian tới

- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Sau khi thu bảng câu hỏi, lập bảng cho các dữ liệu, tác giả tiến hành tóm tắt và xử lý những câu trả lời của những người tham gia

Những dữ liệu thu thập được sau đó được nhập vào phần mềm SPSS.20

để xử lý và sử dụng cho luận văn

5 Bố cục đề tài

Kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo thì nội dung chính của đề tài được trình bày trong 3 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động

- Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Một số công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động có thể kể đến như sau:

Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình cung cấp các kiến thức về quản trị

kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng, cụ thể như tổng

“quan về hành vi tổ chức, cơ sở của hành vi cá nhân, ra quyết định cá nhân, tạo động lực cho người lao động, cơ sở của hành vi nhóm, lãnh đạo và quyền lực, giao tiếp trong tổ chức, cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, thay đổi và phát triển

tổ chức

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình gồm 7 chương, trong

đó, chương 1 trình bày khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực, chương 2 phân tích công việc, chương 3 trình bày về hoạch định và thu hút nguồn nhân

sự, chương 4 tuyển chọn nhân viên, chương 5 trình bày về đào tạo và phát triển, hai chương cuối trình bày về đánh giá nhân viên và trả công lao động.”Qua đó, tác giả sẽ tham khảo thêm về các chiến lược tuyển chọn, thu hút, đào tạo, phát triển, đánh giá và trả công lao động sao cho phù hợp để tạo được động lực cho đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức ở chương 3

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị

Loan (2011), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính Giáo trình cung cấp

những kiến thức và kỹ năng cơ bản để có thể lãnh đạo, quản lý các tổ chức sản xuất kinh doanh hoặc các lĩnh vực khác Tác giả sẽ thu được những kiến thức như khái niệm quản trị, và biết những công việc của nhà quản trị và có kiến thức và kỹ năng để quản trị có hiệu quả

Vương Minh Kiệt (2005), sách Giữ chân nhân viên bằng cách nào,

NXB Lao động Xã hội Cuốn sách cung cấp một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Những giải pháp này tác giả sẽ nghiên cứu và vận dụng vào Chương 3 để các đề xuất mà tác giả đưa ra có tính khả thi và phù hợp với Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa –

Mộ Đức

Trần Kim Dung (2005), bài viết Đo lường mức độ thỏa mãn với công

việc trong điều kiện ở Việt Nam đăng trên Tạp chí Phát triển khoa học công

“nghệ tháng 12 năm 2005 Tác giả đã sử dụng thang đo JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) và thuyết nhu cầu của Abraham Maslow để

đo lường mức độ thoả mãn trong công việc ở Việt Nam, tập trung vào yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc Tác giả sẽ có thêm kiến thức về các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn với công việc để thành lập câu hỏi khảo sát

đo lường mức độ hài lòng với công việc của đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức

Nguyễn Thị Hồng (2010), Bài viết Tạo động lực làm việc cho cán bộ,

công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước, Tạp chí Tổ chức Nhà nước Bài nghiên cứu đã đưa ra những quan điểm

về việc tạo động lực làm việc cho công việc, đồng thời bài nghiên cứu cũng nói lên tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trong tổ chức hành chính nhà nước, từ đó tác giả đưa ra những giải pháp về tạo động lực làm việc cho công chức

Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận án tiến sĩ quản lý công Nghiên

cứu hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Học viện Hành chính Quốc gia Nghiên cứu được thực

hiện dựa vào số liệu thu thập từ năm 2001 trở lại đây về hoạt động tạo động lực ở các cơ quan hành hành chính nhà nước từ cải cách hành chính nhà nước Kết quả nghiên cứu đã đưa ra một số kết luận cần thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước như là một hệ thống và sử dụng chúng một cách có hệ thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước sẽ giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, sẽ được cải thiện, đây là nguyên nhân của hiệu quả công việc đạt thấp, vấn đề hiệu suất lao động, vấn đề tham

nhũng, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ nước nhà yếu kém, không đáp ứng kịp với yêu cầu của”nền kinh tế và đòi hỏi “phát triển nhanh chóng và bền vững” của nước ta trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Trần Văn Huynh (2016), Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực Nghiên

cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức tại sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định, Đại học Lao động Xã hội

“thông qua khảo sát 60 cán bộ Luận văn áp dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích tương quan, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố tới động lực làm việc của cán bộ công chức Cùng với

đó, phương pháp phân tích so sánh, tổng hợp được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được Kết quả phân tích cho thấy động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi nhóm các nhân tố thúc đẩy (3/4 nhân tố, là nhân tố đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc), nhưng nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất lại nằm trong nhóm các nhân tố duy trì (1/4 nhân tố, là nhân tố chính sách tiền lương Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định gồm (1) Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc của công chức

Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định; (2) Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định; (3) Giải pháp hỗ trợ công tác tăng cường động lực làm việc

Trịnh Thị Minh Phương (2021), Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Các nhân tố tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Chi cục thuế thành phố Nha Trang, Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu Luận văn nghiên cứu các

công trình khoa học đã công bố liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người

lao động trong các tổ chức nói chung; tạo động lực cho công chức trong các

cơ quan hành chính nhà nước nói riêng; phân tích, đánh giá các công trình khoa học này để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và khoảng trống nghiên cứu nhằm xây dựng cơ sở khoa học cho việc nghiên cứu đề tài luận án; nghiên cứu thực tế vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước của Việt Nam giai đoạn từ 2001 đến nay; đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước

Như vậy, có rất nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về tạo động lực làm việc cho công chức tại các cơ quan hành chính nhà nước Các công trình nghiên cứu này chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau Đặc biệt tại tại Chi cục Thuế khu vực Tư Nghĩa - Mộ Đức hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho cán bộ, nhân viên.”

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a Động cơ

Theo Vũ Dũng, động cơ “là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể” [tr.232]

Động cơ, theo từ điển tiếng Việt (1996), bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật, “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động” [tr 153]

Theo Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), “Động cơ

là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra”

Lương Văn Úc (2011) có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [tr.43]

Như vậy, động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động của mình Động cơ gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu bản thân họ

b Động lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [tr.128]

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), “Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [tr.85]

Robbins (2013) định nghĩa động lực làm việc hoặc động viêc khuyến khích trong công việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” [tr.23]

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007) trong giáo trình quản trị nhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [tr.62]

Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

c Tạo động lực làm việc

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong lao động” [tr.87]

Theo Lê Thanh Hà (2009) trong Quản trị nhân lực I, II, NXB Lao động – Xã hội, “tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [tr.145]

Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất, chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho NLĐ Quá trình lao

động ở tổ chức luôn có hướng bị nhàm chán, NLĐ bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội Để tác động làm cho NLĐ luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, tổ chức phải sử dụng đúng đắn các biện pháp tạo động lực lao động

Như vậy, trong luận văn này, tạo động lực lao động được hiểu là sử

dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho

họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình qua đó mà đạt được mục tiêu tổ chức

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

a Với cá nhân người lao động

Khi được tạo động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị đích thực và hữu hiệu nhất, công việc sẽ hiệu quả hơn, đạt năng suất cao hơn và mang lại thu nhập cao hơn

Khi nhân viên được tạo động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, với đồng nghiệp, cấp trên nên sẽ hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn

Tạo động lực làm việc giúp cá nhân người lao động làm việc hăng say, phát huy tính sáng tạo, chủ động trong công việc Họ tạo ra lợi nhuận và cảm thấy mình có ích, quan trọng, từ đó không ngừng cố gắng, hoàn thiện bản thân

b Với cơ quan, tổ chức

Tạo động lực làm việc khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động; góp phần thu hút và giữ chân nhân tài

Làm cho các mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh

hơn, không khí làm việc thoải mái, mọi người hỗ trợ nhau trong công việc

Giúp cho doanh nghiệp xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo ra

ưu thế cạnh tranh hữu hiệu

“Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về tổ chức Tạo động lực còn tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.”

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Giáo sư tâm lý học Abraham Maslow, nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Trong cuốn sách “A Theory of Human Motivation” lần đầu xuất bản năm 1943, ông

“đã căn cứ theo tính đòi hỏi, các loại nhu cầu khác nhau của con người và thứ

tự phát sinh trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người từ thấp đến cao

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Bậc 1: Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản

để duy trì cuộc sống của con người như là nhu cầu về đồ ăn, nước uống, ngủ, nghỉ, nhà ở, thoả mãn về tình dục Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không thể tồn tại được

- Bậc 2: Nhu cầu về an ninh và an toàn: An ninh và an toàn có nghĩa là

một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, chính là tiền

đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, …Đây cũng là những nhu cầu cơ bản và phổ biến vì để sinh tồn con người nhất định phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn, được bảo vệ

- Bậc 3: Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: Con người

là thành viên của xã hội nên họ nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận Bao gồm các vấn đề tâm lý như: được thừa nhận, sự gần gũi, tán thưởng, ủng hộ, hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

- Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

- Bậc 5: Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất Mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ cao nhất và hoàn thành được mục tiêu Bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu, v.v…) nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp,

cái xấu, điều vui, điều buồn, v.v…), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản

lý nhân sự cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng một cách hợp lý và có dụng ý.”

“Nhu cầu thiết yếu có khả năng được đáp ứng qua việc trả lương tốt cũng như công bằng, cung cấp những bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc một số khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng một số chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

Để đáp ứng nhu cầu an ninh, an toàn, nhà quản lý có năng lực cần đảm bảo tạo môi trường làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định cũng như đối xử công bằng đối với nhân viên

Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo cơ hội làm việc theo nhóm, được tạo điều kiện để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến hướng vào sự phát triển doanh nghiệp hay tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức phải có các hoạt động vui chơi, giải trí tập thể nhân một số dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động nên được tôn trọng

về nhân cách, phẩm chất Không chỉ được trả tiền lương hoặc có thu nhập thỏa đáng theo những hợp đồng thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng một số giá trị của con người Một số nhà quản lý hay lãnh đạo, vì thế, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công cũng như phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Song song, người lao động cũng nên được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào”một số khu vực công việc mới có mức độ cũng như phạm vi hậu quả tương đối lớn hơn

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ bắt buộc phải cung cấp các thời cơ phát triển cho các cá nhân Song song với đó, người lao động cũng buộc phải được đào tạo cũng như phát triển, nên được khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến hoặc được tạo cơ hội để họ tự phát triển nghề nghiệp

1.2.2 Thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg

“Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động và sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính sách và chế độ quản trị của doanh nghiệp; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.”

1.2.3 Thuyết cân bằng của Adams

“Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người

khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác

từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner

“Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

1.2.5 Thuyết mong đợi của Vroom

Vroom (1964) cho rằng cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho NLĐ hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ

Theo Victor Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó

sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì

sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Tạo động lực bằng thu nhập

a Tiền lương

“Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiên là đến thu nhập

để đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã hội, tạo động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh

và gắn với trách nhiệm, chất lượng công việc Chính sách lương chưa có tính

hệ thống, bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc Hệ quả là doanh nghiệp khó thu hút và lưu giữ được những người lao động giỏi, đội ngũ thiếu động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng mà mục tiêu kinh doanh thì không đạt được Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm doanh nghiệp khó có được đúng

và đủ nguồn lực quan trọng số một này

- Sử dụng các loại phụ cấp lương:

+ Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

+ Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

+ Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…Ngoài

ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp đi đường…”

“Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những

người hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc

b Tiền thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào hứng trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

c Phúc lợi

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

+ Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất

+ Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ Có thể gồm: Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động; Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt; Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè; Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ;

Các chế độ phúc lợi khác như: Sinh nhật, ma chay, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê; Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật; Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…”

“+ Khi nào phúc lợi, dịch vụ tạo ra động lực cho người lao động

Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực cho người lao động, bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làm việc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao động nhưng nó chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động với doanh nghiệp của mình

- Phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình

1.3.2 Tạo động lực bằng điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều

kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường, mỗi một điều kiện làm việc để tác động đến rất nhiều người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày,

vì vậy có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp với môi trường làm việc vui vẻ, luôn giúp đỡ nhau Chế độ làm việc và nghỉ ngơi không hợp lý sẽ ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc của người lao động Môi trường làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan

hệ cấp trên, dưới thân thiện sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.”

“Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho người lao động Khi có việc làm đầy đủ thì người lao động sẽ có được thu nhập ổn định, tạo ra niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động Nếu công việc không ổn định lại thiếu việc làm thì thu nhập cũng không ổn định làm cho người lao động không yên tâm với công việc, không hứng thú với công việc như vậy đã làm giảm hiệu quả của tạo động lực lao động

Các điều kiện sống của người lao động bao gồm chế độ làm việc và nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động và tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, từ

đó sẽ tác động đến động lực lao động, tạo ra sự thoải mái trong công việc, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao

động qua cách thức bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh, bởi các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến tâm trạng làm việc của người lao động Doanh nghiệp nên chú ý đến việc loại trừ các trở ngại trong quá trình làm việc của người lao động, cung cấp đầy dủ các điều kiện cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện cho người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động và đảm bảo năng suất làm việc cao nhất

1.3.3 Tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả hơn Đó là quá trình học tập để giúp người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng và do đó, công việc được hoàn thành hiệu quả hơn

Đối với người lao động, cơ hội được đào tạo thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp cho người lao động, từ đó xây dựng niềm tin, giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức Hơn nữa, đào tạo đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động, giúp người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới, và giúp họ phát huy tính sáng tạo trong công việc Hơn nữa, khi được đào tạo, người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Điều này không chỉ ảnh hưởng đến động lực của chính họ mà còn ảnh hưởng lớn đến động lực lao động của những lao động khác nên các lao động khác cũng phải nỗ lực, phấn đấu làm việc để được lựa chọn Do đó, chính sách đào tạo của doanh nghiệp sẽ kích thích người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.”

“Trong điều kiện hiện nay thì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Khi người lao động được đào tạo sẽ có năng lực, trình độ cao tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi

trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức khi có được đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được lợi thế cạnh tranh rất lớn

Khi được tham gia vào chương trình đào tạo của doanh nghiệp, người lao động sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng Đây là động lực để người lao động gắn bó với nhà trường và sẵn sàng đón nhận những thử thách trong công việc Đào tạo còn là cơ hội người lao động hoàn thiện thêm bản thân mình, cũng là cơ hội phát triển thăng tiến

Thăng tiến là việc một người lao động được chuyển lên vị trí làm việc cao hơn, có uy tín hơn, trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và

có nhiều cơ hội phát triển hơn

Nếu tổ chức quản lý và thực hiện tốt việc thăng tiến, cả người lao động

và tổ chức sẽ có nhiều tác dụng tích cực như đáp ứng nhu cầu về nhân lực, phát triển doanh nghiệp, sử dụng được tài năng của người lao động, khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ tay nghề Doanh nghiệp sẽ giữ chân được các lao động giỏi, thu hút được nhiều lao động khác hơn Do đó, cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực quan trọng của người lao động.”

1.3.4 Tạo động lực bằng sử dụng, bố trí công việc hợp lý

“Người lao động trong một tổ chức chỉ có thể làm việc hiệu quả khi họ biết nhiệm vụ của mình là gì Do đó, cần xác định nhiệm vụ đối với từng vị trí công việc để giúp người lao động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình Việc thiết kế công việc phù hợp chuyên môn, năng lực và sở thích của từng cá nhân, từng vị trí, tính chất công việc cũng là một trong những nội

dung làm tăng năng suất lao động, động lực người lao động qua đó cũng được nâng cao

Việc thiết kế công việc được cụ thể hóa tại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để giúp người lao động định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Chỉ khi người lao động hiểu được công việc của mình, hiểu được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, họ sẽ nhận biết được đóng góp của bản thân so với tiêu chuẩn của tổ chức và có động lực, mục tiêu để hoàn thành tốt công việc, đạt năng suất, hiệu quả

Như vậy, thiết kế công việc có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết, thiết kế công việc phù hợp với năng lực, chuyên môn của từng người lao động sẽ giúp họ định hướng được các công việc cần hoàn thành và sẽ đảm bảo hoàn thành công việc tốt hơn.”

1.3.5 Tạo động lực bằng phong cách lãnh đạo

Trong mô hình của Kovach (1987), yếu tố này gồm 3 yếu tố đó là “Gắn

bó của cấp trên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo”, “Sự giúp đỡ của cấp trên”

“Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Sự thỏa mãn công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới

Khi lãnh đạo quan tâm, chia sẻ, lắng nghe ý kiến của nhân viên, thấu hiểu được những nhu cầu của họ, sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức Những gì mà người lãnh đạo thể hiện nó có tác động ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc

của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo Nelson (1996), cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, có thể họ sẽ mất đi động lực và không nỗ lực nhiều trong công việc

Brooks (2009), cho rằng lãnh đạo nhằm mục đích gây ảnh hưởng và hướng dẫn những người khác theo đuổi những mục tiêu riêng biệt hoặc những tầm nhìn trong tương lai và để kích thích họ mong muốn làm theo Baldori cho rằng một lãnh đạo để được mọi người tuân theo bạn cần phải làm cho nhân viên tin tưởng bạn và nếu bạn muốn họ tin tưởng và làm việc cho bạn và cho tổ chức thì họ cần phải được tạo động lực (Wallin và Krogh, 2010)

Phong cách lãnh đạo hay nghệ thuật lãnh đạo của người lãnh đạo có tác động và ảnh hưởng nhất định đến sự thỏa mãn công việc của công chức Người công chức sẽ cảm thấy rằng mình được tôn trọng và tin cậy nếu người lãnh đạo thân thiện, biết lắng nghe và quan tâm đến lợi ích của họ Lãnh đạo quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần của công chức sẽ tạo nên mối quan

hệ gắn bó với lãnh đạo và tổ chức, sẽ tâm huyết hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.”

1.3.6 Tạo động lực bằng đánh giá thành tích

“Đánh giá kết quả công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của người lao động và kết quả đánh giá tác động rất lớn tới thái độ, hành vi trong công việc của người lao động Ngoài vấn đề thù lao nhận được, người lao động còn cần sự công bằng, khách quan trong đánh giá công việc cũng như các vấn đề khác

Hiện nay, các doanh nghiệp đều xây dựng hệ thống đáng giá thành tích làm việc thông qua sự đánh giá hàng ngày và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa những người được đánh giá, hoặc qua việc xây dựng các biểu mẫu đánh giá

thực hiện công việc rõ ràng, có sự đánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó có chính sách thăng tiến giúp

họ làm việc tốt hơn Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý

có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc

sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trong tập thể Việc thường xuyên và công bằng, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn là một trong những giải pháp tạo động lực

Theo hiểu biết và nghiên cứu của tác giả, để tạo động lực cho người lao động, ta cần sử dụng quy trình và cách tiếp cận phù hợp Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ tập trung sử dụng học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) để phân tích, đánh giá, đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Chi cục thuế Khu vực Tư Nghĩa – Mộ Đức, tỉnh Quảng Ngãi.”

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

nhân và lợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn và họ sẽ cảm thấy được tạo động lực làm việc Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy hõ mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó

“- Văn hoá của tổ chức: Văn hoá tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổ chức Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong tổ chức Văn hóa tổ chức giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ gắn bó với tổ chức và có tâm lý hứng thú lôi cuốn vào công việc

- Phong cách lãnh đạo: Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới của mình Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực Nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là cấp dưới bởi khi nhân viên gặp khó khăn trong công việc, lãnh đạo giúp đỡ sẽ giúp nhân viên cảm thấy an tâm và thoải mái hơn Họ cảm thấy luôn có người hỗ trợ phía sau

- Cơ cấu tổ chức: Đây là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo, quyền lực để duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia

rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

- Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền

và nghĩa vụ của người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay không từ đó người lao động mới có động lực lao động Mỗi tổ chức, cơ quan

và tổ chức sẽ có những chính sách khác nhau để thực hiện công tác quản trị nhân lực như chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân nhân tài, Các chính sách này sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm của cá nhân người lao động và động lực của mỗi cá nhân người lao động Nếu chính sách phù hợp, có thể phát huy được hết tiềm năng,

sở trường của người lao động và chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức của người lao động sẽ giúp tạo động lực làm việc cho người lao động.”

“- Bản thân công việc: Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếu công việc đó phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và tạo hấp dẫn cho người lao động, họ sẽ có hứng thú làm việc và cảm thấy yêu thích công việc của mình hơn Mỗi cá nhân sẽ cảm thấy phù hợp với các công việc khác nhau tùy vào cá tính và sở trường của họ Do đó, người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công công việc một cách hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các

cá nhân Từ đó, họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động Các nhân tố thuộc về công việc gồm:

+ Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Mức độ chuyên môn hóa trong công việc

+ Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc

+ Mức độ hao phí về trí lực

+ Tính hấp dẫn của công việc

- Điều kiện làm việc: Nếu trong tổ chức, điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, máy móc, về thiết bị

an toàn, bảo hộ, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc, họ thấy rằng tính

mạng, sức khỏe, môi trường tâm lý của họ sẽ ổn định hơn và họ sẽ chuyên tâm vào công việc hơn Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc, họ sẽ có thể tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao hơn Do đó, người quản lý và lãnh đạo cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo ra động lực lao động cho họ Để làm được điều này, người sử dụng lao động cần xem xét một

số vấn đề như: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho người lao động

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có thể tạo động lực cho người lao động được tốt hơn.”

1.4.2 Các yếu tố thuộc về người lao động

“Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoả mãn những nhu cầu của bản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểm sau:

- Hệ thống nhu cầu: gồm những mong muốn, đòi hỏi của con người Con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này

- Các giá trị cá nhân: giúp bản thân người lao động thấy quan trọng, có

ý nghĩa đối với mình Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động

- Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức: Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Nếu người lao động có quan điểm,