Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su huyện xayboury, nước cộng hòa dân chủ nhân dân lào

Trong bối cảnh giá mủ cao su tại thị trường trong và ngoài nước đang có nhiều biến động nên đây sẽ là một khó khăn lớn cho Công ty.” Do đó, tôi chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Cô

PHAXAYSOMBATH CHITTAVAN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CAO SU HUYỆN XAYBOURY, NƯỚC CỘNG HÒA DÂN CHỦ NHÂN DÂN LÀO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAXAYSOMBATH CHITTAVAN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CAO SU HUYỆN XAYBOURY, NƯỚC CỘNG HÒA DÂN CHỦ NHÂN DÂN LÀO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834 04 10

N ườ ướn d n o ọc: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

Đà Nẵng - Năm 2023

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

6 Bố cục luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.1.1 Các khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 11

1.2 NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 13

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 16

1.2.4 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 17

1.2.5 Dự trù chi phí đào tạo 20

1.2.6 Tổ chức, quản lý quá trình đào tạo 21

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU HUYỆN XAYBOURY, NƯỚC CỘNG HÒA DÂN CHỦ NHÂN DÂN LÀO 27

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CAO SU HUYỆN

XAYBOURY 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 30

2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty 30

2.2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU HUYỆN XAYBOURY 36

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo 36

2.2.2 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo 40

2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo 41

2.2.4 Thực trạng xác định nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 44

2.3.5 Thực trạng về chi phí đào tạo 47

2.2.6 Thực trạng tổ chức và quản lý quá trình đào tạo 48

2.2.7.Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo 49

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU HUYỆN XAYBOURY 52

2.3.1 Kết quả đạt được 52

2.3.2 Hạn chế 53

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 55

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU HUYỆN XAYBOURY 58

3.1 CƠ SƠ TIỀN ĐỀ CỦA GIẢI PHÁP 58

3.1.1 Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty Cao su huyện Xayboury 58

3.1.2 Quan điểm, định hướng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cao su huyện Xayboury 60

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ 61

3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo 61

3.2.2 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo 65

3.2.3 Hoàn thiện việc xác định đối tượng đào tạo 67

3.2.4 Hoàn thiện công tác xác định nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 68

3.2.5 Hoàn thiện công tác lập và quản lý dự toán kinh phí đào tạo 71

3.2.6 Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý quá trình đào tạo 73

3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo 76

KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Từ viết đầy đủ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Quy mô diện tích và năng suất vườn cây 31

Bảng 2.2: Số lượng lao động của Công ty 31

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo dân tộc, giới tính 32

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 33

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ 34

Bảng 2.6 Nhu cầu đào tạo NNL của Công ty qua các năm 39

Bảng 2.7: Các chương trình đào tạo và đối tượng tham gia đào tạo 41

Bảng 2.8: Bảng phân công công việc tại lớp đào tạo tay nghề cạo 44

Bảng 2.9: Chi phí đào tạo qua các năm 47

Bảng 2.10: Bảng đánh giá đào tạo công nhân cạo mủ của Công ty qua các năm 50

Bảng 3.1: Mục tiêu đào tạo của từng khóa học 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Sơ tổ tổ chức của Công ty Cao su huyện Xayboury 28Hình 2.2: Quy trình đào tạo của Công ty Cao su huyện Xayboury 36

MỞ ĐẦU

1 Tín cấp t ết củ đề tà

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang diễn ra

“mạnh mẽ như hiện nay, yêu cầu quan trọng đối với mỗi quốc gia là đẩy mạnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa Để thực hiện tốt mục tiêu này, cần phải tập trung khai thác, phát huy tối đa các tiềm năng, nguồn lực như vốn, khoa học – công nghệ, tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt là nguồn nhân lực (NNL) NNL cùng với khoa học – công nghệ và nguồn vốn là những nguồn lực quan trọng cho doanh nghiệp phát triển Việc chăm lo xây dựng và phát triển NNL ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được quan tâm, chú trọng Có nhiều cách các doanh nghiệp có thể vận dụng để phát triển NNL, trong đó đào tạo là phương án cơ bản và hiệu quả nhất

Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, Công ty Cao su huyện Xayboury, nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào được thành lập năm 2005, thực hiện việc trồng, khai thác, chế biến cao su tự nhiên Công ty đóng tại địa bàn huyện Xayboury, tỉnh Xayabury, phía Bắc Lào Tại đây, điều kiện sinh sống và làm việc còn nhiều khó khăn,

đa số công nhân viên đều là người từ các tỉnh phía bắc đi làm kinh tế mới; phần nhiều là người dân tộc nên trình độ học vấn, nhận thức của người công nhân rất thấp Là một công ty còn non trẻ trong ngành nên trình độ, kinh nghiệm của các cấp quản trị chưa nhiều, đặc biệt là bộ phận cán bộ công nhân viên của Công ty chưa hiểu rõ về cây cao su, cũng như trình độ nghề trong khai thác và chế biến còn hạn chế Trong khi đó, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty chưa thực

sự phát huy được hiệu quả như công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa sát với thực tế; mục tiêu đào tạo còn mang tính chủ quan; việc lựa chọn,

đề xuất nguồn nhân lực đi đào tạo chưa thực sự công bằng; kinh phí hạn hẹp; giáo án, tài liệu sử dụng cho đào tạo chưa có sự cập nhật, đổi

mới,… Tất cả các hạn chế trên khiến sản lượng vườn cây thấp, chất lượng sản phẩm đầu ra chưa được khách hàng đánh giá cao Trong bối cảnh giá mủ cao su tại thị trường trong và ngoài nước đang có nhiều biến động nên đây sẽ là một khó khăn lớn cho Công ty.”

Do đó, tôi chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao

su huyện Xayboury, nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào” làm đề

tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cho bản thân

2 Mục t êu n ên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Xây dựng chính sách đào

tạo cho Công ty Cao su huyện Xayboury giai đoạn 2023-2030

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến nội dung công tác

“đào tạo NNL của doanh nghiệp; phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury; từ đó, đề ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury

3 Đố tượn và p ạm v n ên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu công tác đào tạo NNL

- Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cao su huyện Xayboury

- Về thời gian: Đề tài tiến hành phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL lao động gián tiếp và trực tiếp tại Công ty Cao su huyện Xayboury (không tính đến lao động mùa vụ) giai đoạn 2020-2022 và đề xuất các giải pháp cho vấn đề này đến năm 2030

4 P ƣơn p áp n ên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp lý thuyết: Phương pháp này sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận văn, luận án, các bài báo,… về đào tạo NNL doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp cao

su nói riêng

- Phương pháp quan sát khoa học: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury

- Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, thống kê số liệu, so sánh, dự báo,… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được; qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury.”

5 Tổn qu n tà l ệu n ên cứu

Để thực hiện nghiên cứu này, trong qua trình thực hiện tác giả đã tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài từ các giáo trình, tạp chí và các công trình nghiên cứu có liên quan sau:

- “Nguyễn Quốc Tuấn; Đoàn Gia Dũng; Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị

Bích Thu, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Giáo trình

quản trị NNL, Nhà xuất bản Thống kê [20] Giáo trình đã giới thiệu quy

trình đào tạo gồm 3 giai đoạn đó là: (1) đánh giá nhu cầu đào tạo; (2) tiến hành đào tạo; và (3) Đánh giá kết quả đào tạo Cuốn sách cho rằng, đánh giá nhu cầu đào tạo không chỉ để nhận biết đối tượng nào cần đào tạo mà còn giúp nhận biết để loại bỏ các chương trình đào tạo không thích hợp,

để biết chương trình đào tạo nào chưa được đáp ứng và giúp đề ra mục tiêu chuẩn xác hơn cho các chương trình đào tạo mới Đích đến của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu mà chương trình đào tạo phải hướng đến và mức năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàn

tất chương trình đào tạo Ở giai đoạn xây dựng chương trình đào tạo, cuốn sách đã chỉ ra cách thức thích hợp để đạt được các mục tiêu đề ra thông qua việc lựa chọn được phương pháp đào tạo hợp lý; nghiên cứu

và phát triển các tài liệu phục vụ cho đào tạo nhằm truyền tải các kiến thức, kỹ năng và hành vi mong muốn đã được xác định trong các mục tiêu Ở giai đoạn 3, đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không và đưa ra một số cách để đánh gia chương trình đào tạo.”

- Business Edge (2007), Đào tạo NNL – làm sao để khỏi ném tiền

về những vấn đề cốt yếu của hoạt động đào tạo NNL trong các donah nghiệp (chủ yếu là vừa và nhỏ) dưới góc nhìn chuyên nghiệp của các nhà quản lý Nội dung đề cập liên quan đến quy trình, thủ tục và các công cụ cũng như những gợi ý thực tiễn để các nhà quản trị doanh nghiệp có thể vận dụng để thực hành hoạt động đào tạo NNL ngay tại đơn vị mình Mục đích của cuốn sách này là giúp nhà quản lý có thêm kiến thức, kỹ năng, công cụ và sự tự tin để quyết định khi nào đào tạo, đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị trước những vấn đề quan trọng trước, trong và sau đào tạo, lập kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp sao cho hợp lý, hiệu quả

- George TMilkovich, John W.Boudreau (2012), Quản trị nguồn

nhân lực, người dịch: Vũ Trọng Hùng, hiệu đính và biên tập: Phan

Thăng, Nhà xuất bản thống kê, 12/2012 [7] Tài liệu tổng kết thực tế đồng thời cung cấp các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực đã được áp dụng để đạt những mục tiêu của tổ chức Ngoài ra cuốn sách còn cho bạn” thực tập và phát triển kỹ năng quản trị trong mục “Đến lượt bạn Chương 10 – Đào tạo”; cung cấp các ví dụ thực tế về đào tạo tại các

“công ty trên thế giới, đánh giá mức độ ảnh hưởng của đào tạo đến sự thành công của các công ty

- Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2016), Giáo trình Quản trị NNL,

Nhà xuất bản tài chính (Tái bản) [9] Giáo trình này đã nêu rõ khái niệm, vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp Tài liệu đưa ra tiến trình đào tạo NNL gồm có các bước như: xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo Tài liệu cũng cung cấp các kiến thức, công cụ và phương pháp để phân tích, đánh giá nhằm xác định nhu cầu đào tạo; xác định các nội dung kiến thức, kỹ năng cần đào tạo; cung cấp các thông tin về các phương pháp đào tạo giúp cho các nhà quản trị có thể lựa chọn được phương pháp đào tạo phù hợp, lập kế hoạch đào tạo, triển khai và kiểm soát quá trình đào tạo; xem xét các chính sách cho người lao động (NLĐ) trong và sau đào tạo ”

- Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Quản trị nguồn nhân lực, nguyên

tắc và vận dụng trong thực tiễn, NXB Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

[14] Giáo trình đã giới thiệu tổng quan về quản trị NNL, trong đó Chương

06 “Đào tạo và phát triển NNL” đưa ra các khái niệm giúp hiểu rõ hơn về đào tạo và phát triển NNL

- Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính

[5] Giáo trình gồm 12 chương đã giới thiệu tổng quan về quản trị NNL Trong đó chương 07 “Đào tạo và Phát triển” là chương giới thiệu về khái

“niệm đào tạo và phát triển, phân tích quy trình đào tạo NNL Cuốn sách này ủng hộ quan điểm của Cenzo và Robbins, đó là đào tạo và phát triển đều có những điểm tương đồng, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện

tại; còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp

Các công trình nghiên cứu trên đều là những tài liệu tham khảo quý giá, bổ ích, cung cấp cho tác giả những kiến thức liên quan đến công tác đào tạo và quản trị NNL trong tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, do được nghiên cứu tại các thời điểm khác nhau và tại các cơ quan khác nhau nên các giải pháp chỉ có tính cấp thiết với đơn vị nghiên cứu đó Tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào được thực hiện về đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury, cụ thể là Công ty Cao

su huyện Xayboury Do đó, đề tài nghiên cứu của tác giả là một công trình độc lập và có tính cấp thiết.”

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công

ty Cao su huyện Xayboury

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su huyện Xayboury

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “đào tạo

là quá trình học tập làm cho NLĐ có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” [6]

“Với quan điểm này, đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp NLĐ để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong công việc của mình Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc.”

Theo Lê Thanh Hà chủ biên (2009), “đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc” [8]

Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng Đào tạo trong

tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao

George T.Milkovich và Jonh W.Boudreau (2012) cho rằng “đào

tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các chức năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa đặc điểm của NLĐ và những yêu cầu của công việc” [7]

Đào tạo là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng

“nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc hiện tại

Tóm lại, đào tạo là một quá trình học tập được tổ chức bởi doanh

nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho NLĐ về lý luận và kinh nghiệm

để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo NLĐ tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự

Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủ yếu như sau:

- Theo Huy Hương (2008) cho rằng đào tạo lại mới: là việc đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo nhằm giúp NLĐ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức Trong nhiều trường hợp, do không tuyển được lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc một số nguyên nhân khác

mà tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới [11]

- Đào tạo lại: là việc đào tạo cho NLĐ đã qua đào tạo nhưng chuyên môn chưa phù hợp với công việc đảm nhận [11] Công tác đào tạo lại được tiến hành khi vì một nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí nhưng không phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo,

do sắp xếp bộ máy tổ chức hoặc thay đổi dây chuyền công nghệ,… NLĐ buộc phải luân chuyển sang bộ phận khác, làm các công việc khác Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương công việc mới.”

“- Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho NLĐ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao [11]

- Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp NLĐ có kiến thức,

kỹ năng ở trình độ cao hơn, từ đó họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn với năng suất và hiệu quả cao hơn

b Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực trong một tổ chức (ngành, lĩnh vực hay doanh nghiệp) là toàn bộ lực lượng lao động đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh được nhìn nhận mang tính tiềm năng bởi sự biến đổi, cải thiện không ngừng về cơ cấu và chất lượng.”

Theo Huỳnh Thị Thu Sương (2017), nguồn nhân lực được hiểu là

“toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng

ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp” [14]

“Nguồn nhân lực được đánh giá dưới hai góc độ là số lượng và chất lượng

Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực được tính bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp, số lao động dự phòng Nhưng đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người trọng độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp

Về chất lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc

Nguồn nhân lực trong một tổ chức là toàn bộ khả năng về thể lực

và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cùng được coi là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi NLĐ làm việc trong tổ chức,

từ giám đốc cho đến tất cả các công nhân viên [21] So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin với tính chất là có giới hạn và thụ động, nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực, sáng tạo, sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất con người

Như vậy, nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm tất cả

những NLĐ trong tổ chức đó, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh

c Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo NNL là hoạt động làm cho con người trở thành có năng

“lực theo những tiêu chuẩn nhất định; là quá trình học tập để cho NLĐ có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của

họ

Đào tạo NNL cũng được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả hơn Đó là quá trình học tập giúp NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của NLĐ để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn

Như vậy, có thể hiểu, đào tạo NNL là việc tổ chức huấn luyện,

giảng dạy cho một nhóm người trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng đến việc nâng cao kiến thức, kỹ năng để có thể thực hiện được công việc hoặc thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang làm.

1.1.2 V trò củ đào tạo n uồn n ân lực

- Đối với xã hội

Đào tạo NNL là vấn đề sống còn và quyết định sự phát triển của

“xã hội, tăng cường đội ngủ NNL cho xã hội có chất lượng cao, giảm thất nghiệp, giúp giảm áp lực trong công tác đào tạo đối với các trường

Đào tạo NNL mang lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho xã hội [13] Khi NLĐ được đào tạo, họ có trình độ chuyên môn cao, ý thức lao động cũng tốt hơn, họ dễ dàng tìm được việc làm mới nếu doanh nghiệp khó khăn, không thể tiếp tục duy trì, phát triển Do đó, xã hội giảm bớt được chi phí, gánh nặng để giải quyết thất nghiệp, giải quyết an sinh xã hội, hơn nữa giúp xã hội có thêm 01 lao động tham gia làm việc, tạo thu nhập cho đất nước Đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, quyết định sự phát triển xã hội và là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Như vậy, đàu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược, chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.”

- Đối với doanh nghiệp

“Đào tạo NNL giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp sự thay đổi của cơ chế thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác; giúp duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tăng năng suất lao động, tiết giảm được chi phí tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch

vụ để thực hiện mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững

Đào tạo NNL còn giúp tổ chức cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ, hành vi thực hiện công việc, tạo môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường bởi đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc, giúp các cá nhân làm việc nhanh chóng, chính xác hơn, có thể tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ, mới, tăng chất lượng dịch vụ, giảm nguyên vật liệu thừa [4]

Ngoải ra, đào tạo nguồn nhân lực còn giúp tăng niềm tin, động lực làm việc của nhân viên, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra vì đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc, mở ra nhiều cơ hội cho NLĐ, làm tăng sự ổn định trong công việc

- Đối với NLĐ

Đào tạo NNL giúp cho NLĐ nâng cao trình độ tay nghề, nâng cao

kỹ năng chuyên môn hóa, tạo động lực, đổi mới tư duy và cách nhìn nhân vấn đề, giảm sự xung đột trong quan hệ lao động, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, tăng thu nhập

Việc đào tạo giúp NLĐ tăng mức độ thỏa mãn với công việc hiện tại, khiến họ cảm thấy yêu thích công việc hơn [9] Việc đào tạo giúp cá nhân NLĐ có nhiều kỹ năng, kiến thức, từ đó giúp họ tăng giá trị cá nhân với công ty Việc đào tạo cũng chứng tỏ họ có thể làm gì, tiềm năng của

họ là gì và công ty sẵn sàng quan tâm đến họ khi có những ví trí còn khuyết

Việc đào tạo còn giúp cá nhân có thái độ tích cực hơn, nắm vững kiến thức, chuyên môn, kỹ năng, họ cảm thấy tự tin, lạc quan về công việc của mình Điều này giúp họ vượt qua những căng thẳng trong công việc, góp phần tạo bầu không khí làm việc tích cực Hơn nữa, khi cá nhân cảm thấy được quan tâm, gin tưởng, họ sẽ gắn bó lâu dài với công

ty hơn và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới.”

1.2 NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 1.1 Sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Nguồn: [9]

1.2.1 Xác địn n u cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong hoạt động đào tạo

“NNL Xác định nhu cầu đào tạo phải trả lời được câu hỏi ai cần được đào tạo? Khi nào, bộ phận nào cần đào tạo, kỹ năng nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo và bao nhiêu người cần đào tạo?

Nhu cầu đào tạo là phần thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện tốt công việc được giao Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số lượng người bao nhiêu, loại lao động và bộ phận nào, trong thời gian bao lâu Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: phân tích doanh nghiêp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên (con người) [12]

Đánh giá kết quả đào tạo

* Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về

mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường

tổ chức Phân tích doanh nghiệp cần dựa vào những nội dung sau [13]:

- Căn cứ vào chiến lược, tầm nhìn của đơn vị để phân tích mục tiêu phát triển của DN từ ngắn hạn đến dài hạn như thị phần chiếm lĩnh, gia tăng doanh số, lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh,…

- Phân tích NNL hiện có về cả số lượng và chất lượng để thực hiện thành công mục tiêu của DN

- Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị NNL như người năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo, có thể tối ưu được các chỉ tiêu này hay không

Ngoài ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, cần thảo luận thêm với các cấp quản lý và chính NLĐ.”

* Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần

“thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm, các yêu cầu với người thực hiện công việc Phân tích công việc nhằm trả lời câu hỏi nên giảng dạy nội dung nào khi đào tạo cho NLĐ để

họ thực hiện tốt nhất công việc của mình

Để phân tích công việc cần bản mô tả công việc, những tiêu chuẩn công việc Nếu doanh nghiệp đã có bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh ứng với từng công việc, việc phân tích công việc sẽ đơn giản hơn Phần thiếu hụt giữa kiến thức, thái độ, kỹ năng hiện tại với tiêu chuẩn công việc chính là phần cần đào tạo cho NLĐ Tuy nhiên, cần lưu ý là phân tích để định hướng cho NLĐ chứ không phải định hướng công việc hay đơn giản là xem NLĐ cần làm gì để thực hiện công việc

* Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên là phân tích đối tượng,

trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái độ hiện có của NLĐ Loại phân tích

này chú trọng lên các năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển [19] Khi phân tích NLĐ dựa vào kết quả thực hiện công việc hiện tại của NLĐ thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc, trao đổi với người quản lý trực tiếp, trao đổi với đồng nghiệp khách hàng có liên quan,… Từ bản đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp sẽ biết được điểm mạnh, điểm yếu của từng NLĐ, từ đó có những biện pháp điều chỉnh đào tạo kịp thời

Nhu cầu đào tạo xác định dựa trên cơ sở nhu cầu lao động của doanh nghiệp, các yêu cầu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc và trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của NLĐ.”

1.2.2 Xác địn mục t êu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không thể bỏ

“qua cho các chương trình đào tạo Đây thực chất là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo phải xuất phát từ công việc, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Sau chương trình, họ

sẽ đạt được [19]:

- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Đối tượng được đào tạo cần đạt được những gì

- Số lượng và cơ cấu học viên, ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào tạo

- Mục đích của sản phẩm khi kết thúc quá trình đào tạo

Mục tiêu đào tạo tốt cho phép đánh giá, chấm điểm công bằng, xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả, khuyến khích NLĐ tự đánh giá vì họ biết mình phải đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn

Do đó, mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến trong thời gian hữu hạn.”

1.2.3 Lự c ọn đố tƣợn đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể, bộ phận,

“công việc gì để đào tạo Đây cũng là một bước quan trọng bởi nếu không tiến hành lựa chọn kỹ, hiệu quả của đào tạo sẽ không cao, gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức của người tham gia đào tạo

Nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và phương tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất [21] Tùy theo các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng, sự tâm huyết, nhiệt tình của NLĐ đối với công việc

và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của NLĐ

Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố như đào tạo đúng người, đúng việc, đảm bảo công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với cả NLĐ và công việc Muốn vậy, trước khi tiến hành lựa chọn đối tượng, cần phải nghiên cứu về nhu cầu, nguyện vọng của từng NLĐ, động cơ học tập của họ có chính đáng không hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không, mức độ cấp bách của việc đào tạo như thế nào

Lựa chọn đối tượng đào tạo có thể dựa trên kết quả phân tích công việc như bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đối tượng đào tạo có thể chia thành 2 nhóm, đó là:

- Cán bộ quản lý gián tiếp

- Nhân viên, công nhân lao động trực tiếp

Hơn nữa, cần xác định số lượng người cần đào tạo để có thể huy động tham gia các lớp đào tạo Trong mỗi thời điểm, ở từng đơn vị trong

tổ chức, có thể huy động một số người đi học, không thể huy động toàn

bộ NLĐ trong đơn vị đi học một lúc bởi ngoài việc tham gia học tập còn phải đảm bảo lực lượng duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.”

1.2.4 Xây dựn nộ dun c ƣơn trìn đào tạo và lự c ọn

p ƣơn p áp đào tạo

a Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, dựa vào

“việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình đào tạo Chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý [20] Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

- Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được giảng dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy

và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp

- Nội dung đào tạo cho NLĐ rất toàn diện và đa dạng cho từng đối tượng Nó là nền tảng của chương trình đào tạo, liên quan đến các dữ liệu, khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và trình độ nhận thức của người học Nội dung đào tạo phải quan tâm đến việc phát triển các khả năng,

kỹ năng và sự hình thành thái độ, không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức của nội dung mà còn phải dựa trên thái độ của NLĐ.”

b Lựa chọn phương pháp đào tạo

* Phương pháp đào tạo nhân viên

Đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám

“sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp

Cách tiếp cận hệ thống về đào tạo tại nơi làm việc là hệ thống đào tạo hướng dẫn công việc (JIT-job instruction training) được phát triển trong suốt chiến tranh thế giới thứ II

- Phương pháp tình huống: dựa trên việc sử dụng bản mô tả một

tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể Nhà quản trị được yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề,

đề xuất các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện nó

- Phương pháp đóng vai: là phương pháp mỗi người được ấn định

một vai trò cụ thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với người khác

- Kỹ thuật giỏ: Người tham gia được cung cấp các vật liệu bao

gồm những bộ phận điển hình như thư từ và danh bạ điện thoại của nhà

quản trị Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn từ khách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, được sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác, chẳng hạn như yêu cầu

phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại bốn tuần của công

ty Người được đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thực hiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, mức độ

ưu tiên trong việc chọn lựa chúng Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu

cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và có khả năng

ra quyết định

- Trò chơi quản trị: mô tả các đặc tính hoạt động của công ty,

ngành công nghiệp Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng

giải quyết vấn đề Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hoá, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị.”

- Mô hình hành vi: một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ

“năng giao tiếp là mô hình hành vi mà thường được gọi là quản trị giao

tế Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng Video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình

- Chương trình định hướng ngoài trời: tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới được biết đến

nhiều là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực

* Phương pháp đào tạo nhà quản trị

- Đào tạo nơi làm việc

+ Kèm cặp và hướng dẫn: Một phương pháp tốt nhất và được sử

dụng rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là được nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn

+ Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời: khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị được tiến

hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là người đó học

công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện

hầu hết các nhiệm vụ cũ

+ Luân chuyển công việc: đây là phương pháp luân chuyển nhân

viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn

- Đào tạo ngoài nơi làm việc:

+ Thảo luận bài giảng: đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử

dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng

+ Giảng dạy nhờ máy tính: theo phương pháp này, các học viên sẽ

được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước

Như vậy, có rất nhiều phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đào tạo NNL của đơn vị mình Tùy theo mục tiêu, định hướng phát triển của từng doanh nghiệp, từng chương trình, đối tượng đào tạo mà doanh nghiệp lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp, giúp nâng cao hiệu quả đào tạo NNL của doanh nghiệp một cách tốt nhất.”

1.2.5 Dự trù c p í đào tạo

Chi phí đào tạo là toàn bộ những chi phí phục vụ cho quá trình đào

“tạo và các chi phí liên quan đến quá trình đào tạo [19] Chi phí đào tạo gồm nhiều loại chi phí khác nhau như:

- Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo NNL như cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của DN

- Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó xác định gồm chi phí cơ hội của DN và chi phí cơ hội của học viên Đào tạo sẽ không thực tế nếu không làm rõ chi phí này Do đó, loại chi phí cơ hội dễ nhận thấy nhất đó

là tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty

- Chi phí bên ngoài: hầu hết các DN không tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho NLĐ của mình mà thường phải thuê ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm:

+ Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

+ Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo Việc xác định chi phí cho hoạt động đào tạo là vô cùng quan trọng

để đưa ra quyết định có nên thực hiện chương trình đào tạo dự kiến hay không

Ngoài việc xác định quy mô của nguồn chi phí, còn phải xác định được kinh phí đó được huy động từ nguồn nào Một số nguồn chi phí đào tạo gồm:

- Trích từ lợi nhuận của doanh nghiệp, quỹ phúc lợi hàng năm

- NLĐ tự bỏ tiền ra để học tập, nếu NLĐ muốn tự mình nâng cao trình độ, chuyên môn

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy nên doanh nghiệp cần nghiêm túc chuẩn bị chi phí, lập kế hoạch sử dụng nguồn kinh phí cho hiệu quả nhất.”

1.2.6 Tổ c ức, quản lý quá trìn đào tạo

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo NNL, việc tổ chức thực

“hiện kế hoạch này rất quan trọng Đào tạo cần dựa trên những gì mà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần

sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí

để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc [14]

- Lựa chọn đội ngũ giảng viên

Trình độ của đội ngũ giảng viên đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo Người được phân công giảng dạy phải có kiến thức, kỹ năng về phần đào tạo đó và phải có khả năng truyền đạt kiến thức rõ ràng, sử dụng các phương pháp dạy học phù hợp, kỹ năng giao tiếp tốt, động viên người học Đội ngũ giảng viên giảng dạy có thể được lựa chọn từ nhiều nguồn khác nhau như trong nội bộ doanh nghiệp; liên kết với các trường chính quy; mời chuyên gia về đào tạo Tùy theo đối tượng học viên và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lựa chọn giảng viên cho phù hợp Nếu đối tượng đào tạo là lao động trực tiếp, nên lựa chọn những người có tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt

và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm thiểu chi phí thuê ngoài mà vẫn đảm bảo hiệu quả đào tạo.”

“Sau khi lựa chọn được giảng viên, cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho các giảng viên những thông tin về mục tiêu, đối tượng, nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả đào tạo một cách tốt nhất

Bản 1.1 Ƣu, n ƣợc đ ểm củ các ản v ên đào tạo

P ƣơn án Giảng viên từ nguồn nội bộ Giảng viên từ cơ sở đào

tạo bên ngoài

Đặc điểm Là những công nhân lành

Ưu điểm - Tiết kiệm chi phí

P ƣơn án Giảng viên từ nguồn nội bộ Giảng viên từ cơ sở đào

tạo bên ngoài

Nhược điểm - Khó cập nhật những thông

tin, kiến thức mới

- Dễ xảy ra tình trạng bắt chước một số phương pháp không tiên tiến của người dạy

- Khả năng thực hiện công việc thấp do không sát thực với DN

- Chi phí cao

- Lựa chọn thời gian đào tạo

Doanh nghiệp cần lựa chọn thời gian đào tạo một cách khoa học

để không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thời gian thực hiện đào tạo phải được xác định ngay từ giai đoạn lập kế hoạch để doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc phân

bổ chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giảng viên phù hợp,… Doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo vào thời điểm mà

có thể huy động được tối đa số lượng học viên cần đào tạo.”

- Tổ chức quản lý quá trình đào tạo

“Việc tiến hành quá trình đào tạo nên phân công cho một đối tượng hoặc một bộ phận cụ thể, có trách nhiệm quản lý, chịu trách nhiệm và báo cáo với cấp trên Người phụ trách cần phối hợp với các phòng ban,

bộ phận trong doanh nghiệp để lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo, thông báo lịch đào tạo và đảm bảo các điều kiện cần thiết để nhân viên tham gia đào tạo có hiệu quả [18] Trong trường hợp đào tạo trong công việc, các bộ phận của doanh nghiệp phải phối hợp với nhau để chọn

ra những cán bộ có kinh nghiệm, sẵn sàng phối hợp đào tạo nhân viên Nếu thực hiện đào tạo ngoài công việc, họ cần giúp nhà quản trị tìm kiếm các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị phù hợp nhất

Tiếp đó, cần phối hợp với giáo viên, người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu đề ra

Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra, phải kịp thời ngay với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp.”

1.2.7 Đán á c ƣơn trìn và ết quả đào tạo

Sau mỗi khóa đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả mà

“chương trình đào tạo đã đạt được về cả mặt số lượng và chất lượng Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem xét kết quả thu được là gì, bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như [14]:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không

- NLĐ học được những gì từ chương trình đào tạo

- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện,

bổ sung hay thay đổi

- Những thay đổi vì về nội dung, phương pháp, chi phí cần được thực hiện trong kế hoạch đào tạo tương lai

- Những điểm mạnh điểm yếu của chương trình đào tạo

- Đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình

Mặt khác, việc đánh giá hoạt động đào tạo cũng giúp trả lời các câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích mà đào tạo mang lại, đó là:

- NLĐ có thay đổi gì trong công việc của họ không?

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo có được giải quyết không?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lýkhông?

- Kết quả cuối cùng mang lại cho DN là gì?

Đánh giá kết quả của đào tạo NNL được đánh giá thông qua các chỉ tiêu định lượng như:

- Chi phí đào tạo bình quân một NLĐ

- Năng suất lao động

- Doanh thu và lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị chi phí đầu tư đào tạo

Ngoài ra còn biểu hiện qua các chỉ tiêu định tính như làm thay đổi chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo, thay đổi nhận thức của NLĐ, nâng cao ý thức, trách nhiệm với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong lao động, ”

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày khái quát về cơ sở lý luận liên quan đến đào tạo NNL như khái niệm liên quan và vai trò của đào tạo NNL với doanh nghiệp, cá nhân người lao động và xã hội Chương 1 tập trung vào nội dung chính là quy trình đào tạo NNL trong doanh nghiệp với 07 nội dung chính đó là (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự trù chi phí đào tạo; (6) Tổ chức, quản lý quá trình đào tạo và (7) Đánh giá chương trình

và kết quả đào tạo Đây là cơ sở lý luận để tác giả phân tích thực trạng đào tạo NNL tại Công ty Cao su huyện Xayboury, nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào ở Chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CAO SU HUYỆN XAYBOURY, NƯỚC CỘNG HÒA DÂN CHỦ NHÂN DÂN LÀO

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CAO SU HUYỆN XAYBOURY

2.1.1 Lịc sử ìn t àn và p át tr ển

Công ty Cao su huyện Xayboury là công ty có 100% vốn nhà

“nước, có tư cách pháp nhận, có con dấu riêng Công ty bắt đầu khai hoang và trồng cao su từ năm 2005 tại huyện Xayboury, nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào Khi mới thành lập, Công ty gặp rất nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, nghèo nàn lạc hậu, thiếu nguồn lao động, tình hình chính trị phức tạp Tuy nhiên, dưới sự chỉ đạo và quan tâm của lãnh đạo Công ty và sự cố gắng, phấn đầ của toàn thể cán bộ công nhân viên lao động, Công ty đã vượt qua khó khăn, ngày càng phát triển

Đến cuối năm 2022, tổng diện tích trồng và chăm sóc cao su của Công ty đã đạt 2.762,5 ha, gồm 03 nông trường và đội sản xuất Đến năm 2020, Nhà máy chế biến mủ cao su của Công ty đã đi vào hoạt động Hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty đã mang lại những lợi nhuận nhất định, giúp nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của huyện Xayboury

2.1.2 Cơ cấu tổ c ức

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cao su huyện Xayboury được bố trí như hình 2.1

Hình 2.1: Sơ tổ tổ chức của Công ty Cao su huyện Xayboury

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban của Công ty như sau:”

- Giám đốc: Thống nhất công tác quản lý cán bộ; quyết định bổ

“nhiệm, bổ nhiệm lại hoặc miễn nhiệm các chức vụ trưởng, phó phòng ban, phó giám đốc các nông trường và các đơn vị trực thuộc; lãnh đạo công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, đào tạo, điều động bố trí, luân chuyển công tác cán bộ và công nhân lao động trong Công ty theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất; lãnh đạo công tác tài chính, các loại quỹ,…, tài sản theo quy định của Nhà nước

- Phó Giám đốc (nông nghiệp): Được Giám đốc ủy quyền ký các văn bản chỉ đạo có liên quan đến công tác nông nghiệp và một số văn bản khác khi cần thiết; được ủy quyền giải quyết các công tác về đối nội, đối ngoại, điều hành Công ty khi Giám đốc đi công tác; trực tiếp quản lý, chỉ đạo điều hành công tác kỹ thuật nông nghiệp trong toàn Công ty

Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương

Phòng Hành chính

Phòng Kỹ thuật Nông nghiệp

- Phó Giám đốc (kinh doanh): Được Giám đốc ủy quyền ký các văn bản chỉ đạo có liên quan đến công tác nông nghiệp và một số văn bản khác khi cần thiết; ủy quyền giải quyết các công tác về đối nội, đối ngoại, điều hành Công ty khi Giám đốc đi công tác; trực tiếp quản lý, chỉ đạo điều hành công tác thu mua mủ nguyên liệu, tìm kiếm khách hàng đầu ra; theo dõi, giám sát mảng tài chính, ngân hàng, tiền lương,… của Công ty

- Phòng Hành chính Quản trị: Tổ chức điều hành công tác văn thư, lưu trữ, phát hành và tiếp nhận công văn đi – đến; xây dựng, kiểm tra và đôn đốc cán bộ nhân viên trong phạm vi cơ quan văn phòng Công ty thực hiện nội quy làm việc; trực tiếp chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nhiệm vụ công tác quản lý hành chính được phân công.”

- Phòng Tổ chức lao động tiền lương: Chịu trách nhiệm dự thảo

“trình lãnh đạo Công ty đề án tổng thể về tổ chức bộ máy, biên chế; việc thành lập, tổ chức lại, giải thể của các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty; xây dựng, trình lãnh đạo Công ty về quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, kế hoạch luân chuyển cán bộ lãnh đạo và quản lý theo quy định

- Phòng Tài chính kế toán: Tham mưu cho Giám đốc và lãnh đạo Công ty triển khai tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán và hạch toán kinh tế toàn Công ty; kiểm tra, kiểm soát hoạt động kinh tế tài chính của Công ty theo điều lệ hoạt động và quy chế quản lý tài chính; chỉ đạo nghiệp vụ các mặt công tác như công tác tài chính, công tác kế toán; lập

và nộp báo cáo thống kê theo yêu cầu của cơ quan thống kê, lập báo cáo quyết toán tài chính hàng năm theo quy định của Nhà nước

- Phòng Kế hoạch đầu tư: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm trình lãnh đạo Công ty phê duyệt và chỉ đạo thực hiện; xây dựng trình lãnh đạo phê

duyệt kế hoạch tổng thể của Công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xây dựng cơ bản hàng năm; điều phối đảm bảo sự phối kết hợp giữa kế hoạch đầu tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động, kế hoạch tiêu thụ và kế hoạch tài chính

- Phòng Kỹ thuật nông nghiệp: Tham gia xây dựng và tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm trong lĩnh vực nông nghiệp, các lĩnh vực liên quan đến sản xuất cao su; quản lý, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện công tác kỹ thuật nông nghiệp, chế biến, xử lý chất thải và chất lượng sản phẩm cao su; quản lý, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc lập hồ sơ quản lý vườn cây cao

su.”

2.1.3 C ức năn , n ệm vụ

Về chức năng, lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là trồng,

“chăm sóc, khai thác, chế biến mủ cao su; mua, bán sản phẩm nguyên liệu (mủ cao su), nguyên phụ liệu ngành công nghiệp cao su

Về nhiệm vụ, Công ty tổ chức quản lý sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích các tài sản, thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn vốn, đất đai,… Nghiêm chỉnh chấp hành những quy định của luật pháp, thực hiện đúng chức năng đã đăng ký; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước Bảo tồn và phát triển vốn đầu tư, đảm bảo an toàn lao động, an sinh xã hội và bảo vệ môi trường; chăm lo đời sống NLĐ

2.1.4 Đặc đ ểm về n ân lực củ côn ty

a Quy mô và năng suất của vườn cây

Diện tích vườn cây khai thác của Công ty tăng dần qua các năm,

từ 100 ha năm 2020 (chiếm 3,62%) tăng lên 875,3 ha năm 2022 (chiếm 31,69%) Năng suất vườn cây tăng giảm không ổn định qua các năm (Bảng 2.1).”

Bảng 2.1: Quy mô diện tích và năng suất vườn cây

Tiêu chí Đơn vị 2020 2021 2022

Diện tích cao su KTCB Ha 2.563,4 2.438,9 2.198,5 Diện tích cao su khai thác Ha 100,0 543,8 875,3 Sản lượng khai thác Tấn 114,2 832,7 1.297,1

Nguồn: Công ty cao su huyện Xayboury

“Lý do là trong giai đoạn vườn cây mới mở cạo, năng suất chưa ổn định, cộng với thời tiết những năm gần đây mưa nắng thất thường dẫn đến năng suất vườn cây chưa ổn định Tuy nhiên, sản lượng khai thác vẫn tăng đều qua các năm

Cơ cấu (%)

Số lƣợng (n ƣời)

Cơ cấu (%)

Số lƣợng (n ƣời)

Cơ cấu (%)

Nguồn: Công ty cao su huyện Xayboury

Hiện tại, Công ty có hai loại lao động là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Lao động trực tiếp là đội ngũ công nhân đảm nhiệm công việc khai thác mủ; chế biến mủ Đội ngũ này thường làm việc tại các nông trường Đội ngũ lao động này có một số được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn và còn lại phần lớn ký hợp đồng có thòi hạn trong thời gian không quá 36 tháng Lao động gián tiếp là đội ngũ