Báo cáothực tập tốt nghiệp hoạt động kênh phân phối tại công ty tnhh thương mại công nghệ tearu việt nam

Em cũng xin cảm ơn các anh chị trong phòng kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt chuyên đề thực

Trang 1

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI

KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁOTHỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CÔNG NGHỆ

TEARU VIỆT NAM

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2021

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh của trường Cao Đẳng Thương Mại Đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi giúp em có thể hoàn thành tốt khoá học và đặc biệt hơn đã tạo cơ hội

để em tiếp cận với môi trường thực tế Thông qua đợt thực tập đầy ý nghĩa thiết thực này

Đặc biệt, em xin trân trọng cảm ơn giáo viên hướng dẫn – Thầy Nguyễn Ngọc Thứ người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập đúng thời gian quy định

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, cán bộ - nhân viên Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty Em cũng xin cảm ơn các anh chị trong phòng kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp này Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thực tậpnơi mà em yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức

mà các thầy cô giáo đã giảng dạy Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điềumới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện chuyên

đề này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đónggóp từ cô cũng như quý công ty

Lời cuối cùng, em kính chúc sức khoẻ đến Ban giám hiệu, quý thầy cô và mong quý thầy cô thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc Ban Giám đốc, các

cô chú, anh chị trong Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công trong công việc

Em xin chân thành cảm ơn!

i

Trang 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2.1 Bảng thông tin chi tiết của Công ty TNHH Thương mại

công nghệ Tearu Việt Nam

2.2 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh

2.3 Các sản phẩm phân phối của Công ty

2.4 Danh sách khách hàng

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam từ năm 2020

Trang 4

DANH MỤC HÌNH VẼ

1.1 Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng

cá nhân1.2 Hệ thống kênh phân phối truyền thống

1.3 Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại

công nghệ Tearu Việt Nam2.2 Một số hình ảnh sản phẩm của công ty

iii

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

LỜI MỞ ĐẦU ix

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1 Tổng quan về hoạt động kênh phân phối 1

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 1

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối 1

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 2

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối 5

1.1.4.1 Nhà sản xuất 5

1.1.4.2 Trung gian marketing trong kênh phân phối 5

1.1.4.3 Người tiêu dùng 6

1.1.5 Tổ chức của kênh phân phối 6

1.2 Nội dung quản trị kênh phân phối 7

1.2.1 Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối 7

a Mô tả công việc 7

b Quy trình thực hiện 7

c Điều kiện và yêu cầu khi thực hiện công việc 8

d Kết quả 8

1.2.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 8

d Kết quả 9

1.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối 9

b Quá trình thực hiện 10

d Kết quả 10

1.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh phân phối 10

d Kết quả 12

1.2.5 Quyết định sản phẩm vật chất 13

v

Trang 6

d Kết quả 14

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH THỰC TẾ CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CÔNG NGHỆ TEARU VIỆT NAM 15

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 15

2.1.1 Thông tin chung 15

a Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 15

b Lịch sử hình thành và phát triển công ty 15

c Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 16

2.1.2 Tổ chức và quản lý bộ máy của công ty 17

a Chức năng 17

b Nhiệm vụ 17

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 17 2.1.4 Đặc điểm môi trường kinh doanh 19

a Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh 19

b Đặc điểm sản phẩm 19

c Đặc điểm thị trường 21

d Đặc điểm khách hàng 21

e Đặc điểm đối thủ cạnh tranh 22

f Đặc điểm nhà cung ứng 23

2.1.5 Khái quát về tính hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2020-2022 24

2.2 Thực trạng công tác hoạt động kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 26

2.2.1 Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối 26

d Kết quả 28

e Nhận xét 28

2.2.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 28

d Kết quả 29

e Nhận xét 29

2.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối 30

d Kết quả 32

vi

Trang 7

e Nhận xét 32

2.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh phân phối 32

d Kết quả 33

e Nhận xét 33

2.2.5 Quyết định sản phẩm vật chất 33

d Kết quả 35

e Nhận xét 35

2.3 Đánh giá về hoạt động kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 35

2.3.1 Ưu điểm và kết quả đạt được 35

2.3.2 Nguyên nhân hạn chế 36

CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CÔNG NGHỆ TEARU VIỆT NAM 37

3.1 Những điểm giống và khác nhau giữa lý thuyết và thực tiễn về hoạt động phân phối 37

3.1.1 Những điểm giống nhau 37

a Quy trình thực hiện 37

b Điều kiện và các yêu cầu khi thực hiện công việc 37

3.1.2 Những điểm khác nhau 37

a Quy trình thực hiện 37

b Điều kiện và các yêu cầu khi thực hiện công việc 38

3.2 Bài học kinh nghiệm của bản thân khi thực hiện hoạt động kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 38

3.3 Đề xuất, kiến nghị với Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam 39

3.4 Đề xuất, kiến nghị với nhà trường khi tổ chức giảng dạy về hoạt động phân phối 40

3.5 Kết luận 41

TÀI LIỆU THAM KHẢO 42

vii

Trang 8

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, xã hội ngày càng phát triển và các hình thức mua bán đều thông quatrung gian phân phối để đến được đại đa số người tiêu dùng một cách nhanh chóng vàđạt hiệu quả kinh tế nhất Song đó, việc phát triển một hệ thống kênh phân phối vũngchắc sẽ là một bước marketing hết sức quan trọng bên cạnh những tiêu chí khác nhưgiá cả, chất lượng sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp Thông qua kênh phân phối doanhnghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâuphân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũngnhư của ngành hàng sản phẩm Doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối thông quacác cơ chế khuyến khích và giải quyết thỏa đáng các xung đột giữa các kênh phân phốicũng như nội bộ của từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệbền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối

đa nhu cầu của khách hàng Thực tế, kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiếnlược: quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá, chiết khấu hoa hồng chỉ có lợi thế trong thờigian ngắn hạn , vì thế các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến chocác chiến lược này mất tác dụng Mỗi ngày, các doanh nghiệp đều đã và đang phảiđương đầu với áp lực cạnh tranh Môi trường kinh doanh có nhiều yếu tố động như:những tiến bộ về công nghệ, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện, nhữngthay đổi về môi trường kinh tế - văn hoá – xã hội trong xu thế hội nhập quốc tế, nhữngbiến động về lực lượng khách hàng và sự biến đổi của các đối thủ cạnh tranh Đây làmột trong những khó khăn của các công ty trong đó có các công ty Việt Nam nóichung và Phố Hội nói riêng

Để có lợi nhuận, các doanh nghiệp bằng nhiều cách phải vượt trội hơn đối thủcạnh tranh hay nói cách khác là phải giành thắng lợi trong cạnh tranh Muốn làm đượcnhư thế thì việc tập trung vào marketing – mix đã và đang là một hướng đi được nhiềudoanh nghiệp hướng đến Trong đó, tập trung hoàn thiện kênh phân phối là một việchết sức cần thiết và cấp bách vì:

Kênh phân phối là một bộ phận không thể thiếu trong marketing – mix

Kênh phân phối giải quyết các vấn đề về hàng hoá - dịch vụ đến tay người tiêudùng như thế nào?

Các quyết định quản trị liên quan đến kênh phân phối đều ảnh hưởng trực tiếp đếncác khía cạnh còn lại trong marketing – mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến

Tập trung vào kênh phân phối sẽ có lợi thế dài hạn cho các doanh nghiệp vì đòihỏi về thời gian, chất xám, tiền bạc nên không dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước

Từ nhận thức trên, sau thời gian thực tập và tìm hiểu thông tin về công ty em đã quyếtđịnh chọn đề tài:

ix

Trang 9

“Hoàn thiện và phát triển hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm bánh dinh dưỡng và sữa hạt của Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam tại thành phố Đà Nẵng”

Mục đích nghiên cứu:

Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam tham gia thị trường vớinhiều nhóm sản phẩm đa dạng: sữa hạt, bánh dinh dưỡng, các món tráng miệng,…Công ty có mạng lưới rộng phủ quanh khu vực thành phố Đà Nẵng Với môitrường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty cũng gặp không ít khó khăn, doanhthu, lợi nhuận đạt được hàng năm bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó cónhững bất cập trong hoạt động phân phối gây ra

Thông qua bài báo cáo này em xin đề cập đến một số vấn đề có liên quan đến thựctrạng phân phối của công ty nhằm thấy được những ưu và nhược điểm của hoạt độngphân phối của công ty Từ đó, thấy được những hạn chế còn tồn tại trong công tácphân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam Đểđưa ra các giải pháp hoàn thiện việc tổ chức và vận hành kênh phân phối tại Công tyTNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam ở Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu:

Cấu trúc, hệ thống, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công

ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam ở thị trường Đà Nẵng

Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập dữ liệu và thông tin từ thực tế, lấy các sự kiện thực tế làm cơ sở và căn

Qua thời gian được thực tập tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt

Nam, em đã chọn đề tài “Hoạt động kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương

mại công nghệ Tearu Việt Nam ” để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.

Báo cáo thực tập tốt nghiệp bao gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạt động kênh phân phối.

Chương II: Tình hình thực tế công tác hoạt động kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam.

Chương III: Bài học kinh nghiệm về hoạt động kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam.

x

Trang 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về hoạt động kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối (Distribution Channels) là thuật ngữ đề cập đến quá trình cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua nhà phân phối trực tiếp và các trung gian cần thiết khác như các đại lý bán hàng, các công ty thương mại, các đối tác thu mua

- Theo quan điểm của nhà sản xuất:

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng

- Theo quan điểm của nhà trung gian:

Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng

- Theo quan điểm của chức năng phân phối:

Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm,một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

- Theo quan điểm của chức năng quản trị:

Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Vì vậy, quản trị kênh phân phối không chỉ là quản trị quá trình lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ qua các cấp trung gian mà còn quản trị toàn bộ các nỗ lực của marketing

1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối

- Vai trò:

+ Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đảm đương nhiệm vụ phân phối, trao đổi hàng hoá đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng, thời gian và địa điểm được cung cấp, chất lượng và mức giá mà khách hàng mong muốn

+ Kênh phân phối trở thành công cụ giúp giảm bớt những khó khăn khi giao dịch và đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín, vị thế và góp phần nâng caogiá trị của doanh nghiệp

+ Đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm giúp thoả mãn tốt hơn nhu cầu, đòi

1

Trang 11

hỏi ngày càng cao của NTD.

+ Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các tổ chức và

cá nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối với mục đích chung là cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng và đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến với người tiêu dùng Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng quan trọng sau:

+ Nghiên cứu và điều tra: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo

thuận lợi cho việc trao đổi sản phẩm và dịch vụ

+ Kích thích tiêu thụ (cổ động): triển khai soạn thảo và phổ biến những

thông tin về hàng hoá sản phẩm có sức thuyết phục nhằm thu hút được khách hàng tiềm năng

+ Thiết lập các mối quan hệ (tiếp xúc): tạo dựng vào duy trì mối quan hệ với

những khách hàng tiềm năng

+ Hoàn thiện hàng hoá (cân đối): định dạng nhu cầu và sản xuất sản phẩm

đáp ứng được những nhu cầu của người tiêu dùng Việc này liên quan đến những hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

+ Tiến hành thương lượng: những thoả thuận với nhau về giá cả và những

điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

+ Tổ chức lưu thông hàng hoá (phân phối vật phẩm): vận chuyển và bảo

quản, dự trữ hàng hoá

+ Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm, huy động và sử dụng nguồn vốn cần thiết để

bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối

+ Chấp nhận rủi ro (chia sẻ rủi ro): chấp nhận, chịu trách nhiệm về những

rủi ro liên quan đến việc hoạt động của kênh phân phối

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối

- Kênh cấp 0: (Kênh trực tiếp)

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối Được sử dụng trong các trường hợp nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc phạm vi mua hàng nhỏ lẻ,

Trang 12

 Các thông tin truyền đạt trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng chính xác, kịp thời, giải đáp thắc mắc trực tiếp với người tiêu dùng về sản phẩm của mình.

- Kênh cấp 2 (kênh đầy đủ)

Là hình thức phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua hai trung gian trở lên Có thể áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô lớn như ngành điện tử, ngành thực phẩm, sản phẩm gia dụng và nhiều ngành công nghiệp khác

Trang 13

 Rủi to rất lớn, chi phí cần phải chi trả cho các nhà phân phối, các nhà bán lẻ cao, hoạt động quản lý phức tạp khó kiểm soát được chất lượng sản phẩm khisản phẩm đi qua nhiều bên trung gian.

 Việc thu nhận thông tin phản hồi từ người tiêu dùng gặp nhiều khó khăn như không chính xác, không kịp thời,

- Kênh cấp 3 (Kênh đặc biệt)

Là kênh phân phối tập hợp đầy đủ các loại hình trung gian tham gia Trong kênh này có thêm trung gian là đại lý để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với số lượng lớn Trên phạm vi một thị trường rộng lớn, việc sử dụng đại lý là cần thiết để đảm nhiệm việc phân phối hàng hoá cho từng khu vực thị trường

+ Ưu điểm:

 Có tính chuyên môn hoá cao, khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường lớn

 Hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hoá và điều chỉnh lưu lượng hàng hoá lưu thông hợp lý

 Tạo thuận lợi đối với những sản phẩm mới và các nhà sản xuất gặp khó khăn trong các vấn đề như: quảng cáo, cổ động, ít kinh nghiệm, biến động về giá, + Nhược điểm:

 Thời gian vận chuyển chậm hơn so với các kênh phân phối khác vì hàng hoá phải qua nhiều trung gian trước khi đến tay khách hàng

 Chi phí tăng vì hàng hoá muốn đến được với tay người tiêu dùng cuối cùng phải trải qua nhiều trung gian

 Quản lý phức tạp, lượng dự trữ hàng hoá trên kênh phân phối lớn nên rủi ro cao

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ Nhà bán

buôn

Trang 14

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác như người bánbuôn, bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí Vì vậy, người sản xuất có thể đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.

1.1.4.2 Trung gian marketing trong kênh phân phối

- Trung gian bán buôn:

Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước) Những nhà bán buôn được chia làm ba loại chính:

+ Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự

+ Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng

+ Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất

- Trung gian bán lẻ:

Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tiềm kiếm và bán những hàng hóa mà các khách hàng này mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định Người bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thờigian cho người tiêu dùng Một số chức năng chủ yếu của người bán lẻ:

5

Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn Đại lý

Trang 15

+ Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin trở lại nhà sản xuất.

+ Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản xuất

+ Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua

+ Cung cấp dịch vụ cho người bán

- Đại lý:

Đại lý là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu các hàng hoá

mà họ phân phối và chỉ nhận theo sự uỷ thác của nhà sản xuất với đại lý Đại lý nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm Quan hệ giữa nhà sản xuất và đại lý là quan hệ hợp đồng

Đại lý chính là đại diện cho quyền lợi của người uỷ thác nên họ có thể đứng tên trong hợp đồng mua bán Đại lý chiếm hữu hàng hoá và phải chịu trách nhiệm về khách hàng có thực hiện hợp đồng hay không và chỉ được nhận thù lao từ một phía là nhà uỷ thác

1.1.4.3 Người tiêu dùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng cho công nghiệp là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi hệ thống thương mại của kênh, là thành phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của các thành viên trong hrrj thống phân phối

và là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.5 Tổ chức của kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, những quan hệ tác động khôngchính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các cơ sở kinh doanh, có những hệ thốngkênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Dướiđây là một số hệ thống kênh như:

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất,

người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cáchtối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thànhviên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viênkhác

6

Nhà sản

xuất

Nhà bán lẻ Nhà bán

buôn

Trang 16

Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối truyền thống

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán

lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu củacác thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác

Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, mộtngười bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tậptrung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờquy mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

Hình 1.3 Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc

- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp

ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệpđều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing

để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tácvới các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặctạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng

- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh

phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể bao quátthị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạtđộng của kênh

1.2 Nội dung quản trị kênh phân phối

1.2.1 Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối

a Mô tả công việc

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng vì nó ảnhhưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh phân phối Chính vì vậy, việc tuyển chọncác thành viên trong kênh là việc cần thiết và phải được cân nhắc cẩn thận, kỹ lưỡng

Nhà sản xuất

Trang 17

- Được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra và thu thập được từ những khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác,…Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

- Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh phân phối, tiếp đến sẽ đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào tiêu chuẩn đã lựa chọn

Bước 3: Củng cố

- Phải cho các thành viên thấy được trách nhiệm và quyền lợi của họ Đồng thời, tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên như đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác

c Điều kiện và yêu cầu khi thực hiện công việc

- Thu thập nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được cáctrung gian phân phối đáng tin cậy

- Kỹ năng giao tiếp và thuyết phục tốt

- Sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý doanh nghiệp

d Kết quả

- Nâng cao khả năng giao tiếp

- Học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm từ việc quản lý kênh

- Khéo léo trong tính thuyết phục

- Mở rộng mối quan hệ trong công việc

1.2.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải thường xuyên khích lệ để họ làm tốt hơn trongcông việc được giao Đầu tiên, cần phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thànhviên trong kênh, đưa ra các biện pháp động viên khuyến khích thông qua các điềukhoản cụ thể, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyếnkhích Khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối được thể hiện trong các biệnpháp quản lý kênh Để các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài Nhiệm vụ của nhàquản trị kênh là khuyến khích tạo ra động lực làm việc cho các thành viên

b Quy trình thực hiện

Bước 1: Xác định nhu cầu và khó khăn, ưu điểm của các thành viên kênh

Khi xây dựng các chính sách hỗ trợ cho các thành viên kênh thì doanh nghiệp cầnphải xác định được nhu cầu cũng như những khó khăn của họ Nhà sản xuất cần hiểu

rõ các thành viên kênh mong muốn điều gì từ các mối quan hệ trong kênh bởi vì nhữngnhu cầu và rắc rối của họ có thể sẽ khác hoàn toàn so với nhà sản xuất

- Đưa ra các bài kiểm tra và đánh giá kênh phân phối

- Mở hội thảo tư vấn cho các nhà phân phối

8

Trang 18

Bước 2: Hỗ trợ các thành viên kênh

Giúp đỡ các thành viên thoả mãn các nhu cầu và giải quyết các vấn đề của họ.Việc hỗ trợ có thể tạo ra động cơ thúc đẩy cao cho các nhân viên kênh và tăng cườngtính tích cực và năng động của họ Và mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhàsản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mụctiêu chung của cả hệ thống Để đạt được sự hợp tác cao từ phí các thành viên thì đòihỏi nhà quản lý kênh cần xây dựng các chính sách hỗ trợ kênh một cách bài bản.Chính sách có thể chia làm 3 loại chính:

- Các chính sách giảm giá cho các thành viên

- Đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

- Đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên

Sau khi xác định được nhu cầu và khó khăn của các thành viên sẽ đưa ra cácchương trình hỗ trợ cụ thể phù hợp với từng thành viên:

Hỗ trợ trực tiếp: Sử dụng đa dạng các hình thức hỗ trợ khác nhau, như trợ cấp tàichính, huấn luyện nhân viên, hỗ trợ chi phí sửa chữa cửa hàng mới,… để tạo sự kíchthích để các thành viên nỗ lực hơn trong công việc khuếch trương sản phẩm của mình

Kế hoạch hợp tác: dựa vào việc mô tả chi tiết vai trò chung của các thành viêntrong kênh để xây dựng các chính sách hỗ trợ Vai trò và nhiệm vụ mà nhà sản xuấtmong đợi các thành viên kênh thực hiện sẽ được mô tả cụ thể và nhà sản xuất sẽ đưa racác chính sách hỗ trợ riêng để giúp đỡ thành viên trong kênh hoàn thành nhiệm vụ.Lập chương trình phân phối: phân tích về các mục tiêu marketing, về các loại hình

và mức độ hỗ trợ cho các thành viên trong kênh Sau khi đã phân tích sẽ xây dựng một

số chính sách hỗ trợ kênh có thể triển khai như: các chương trình giảm giá, hỗ trợ tàichính,…

- Phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh để đưa ra sự hỗtrợ hợp lý

- Cần những phương thức khuyến khích, động viên hợp lý để đảm bảo sự hợp táclâu dài và hiệu quả của các thành viên

d Kết quả

- Nâng cao khả năng giao tiếp

- Học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm từ việc quản lý kênh

- Khéo léo trong tính thuyết phục

- Mở rộng mối quan hệ trong công việc

1.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối

9

Trang 19

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trunggian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng cácchính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.

b Quá trình thực hiện

Để đánh giá hoạt động của thành viên, doanh nghiệp thường đánh giá hiệu quảhoạt động của các thành viên trong kênh phân phối bao gồm các bước sau:

Bước 1: Lập tiêu chuẩn đánh giá

- Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán hàng

- Tiêu chuẩn về năng lực bán hàng

- Tiêu chuẩn về thái độ thành viên

- Tiêu chuẩn về cạnh tranh của các thành viên kênh

- Tiêu chuẩn về tăng trưởng của thành viên kênh

Bước 2: Đánh giá các thành viên theo tiêu chuẩn đã xác lập:

- Đánh giá theo một hay nhiều tiêu chuẩn riêng lẻ

- Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn không chính thức

- Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn chính thức

Bước 3: Điều chỉnh hoạt động thành viên

- Đối với các thành viên đạt tiêu chuẩn: lựa chọn các phương thức hợp tác mới,nhằm tăng cường hoạt động, tăng sự gắn kết của thành viên với doanh nghiệp và giúp

đỡ thành viên phát triển tốt hơn

- Đối với thành viên không đạt tiêu chuẩn xem xét để ra quyết định có tiếp tụchợp tác với trung gian đó hay không, tăng cường hợp tác hỗ trợ để giúp thành viên đóvượt qua khó khăn Tuy nhiên, nếu cần thiết, doanh nghiệp có thể loại thành viên dướichuẩn ra khỏi kênh phân phối của mình

- Cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởngkịp thời các thành viên có hoạt động tích cực

- Kết hợp các chính sách thưởng về vật chất với các chính sách biểu dương khenthưởng về tinh thần

Trang 20

Xung đột trong kênh phân phối (Channel Conflict) đề cập đến các tranh chấp, bấtđồng hoặc các vấn đề tương tự có thể phát sinh giữa hai hoặc nhiều đối tác trong kênhphân phối, trong đó một bên đối tác có những hoạt động hoặc sự điều hành ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh, bán hàng, lợi nhuận, hoàn thành mục tiêu kinh doanh Tối

đa lợi ích mà mạng lưới các kênh và đối tác mang lại cho nhà sản xuất cần phải chủđộng làm việc với bên trung gian và các đối tác nhằm giải quyết xung đột kịp thời

Bước 1: Nguyên nhân gây xung đột trong kênh phân phối

Có 4 loại nguyên nhân chính:

- Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về

những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống Các nhà sản xuất có thể rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các đại lýbán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và tình hình bất ổn của thị trường hiện nay Các nhà bán buôn thấy chính sách tăng giá từ nhà sản xuất là

có lợi vì đảm bảo được mức lợi nhuận và bù đắp được các chi phí phân phối ngày càngtăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng tình với việc tăng giá vì sẽ gây ra tìnhtrạng mất khách và suy giảm doanh thu Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến xung đột của kênh phân phối

- Khan hiếm nguồn lực:mỗi hệ thống kênh phân phối chỉ có một số tiềm lực hữu

hạn về tài chính, không gian và cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực giám sát phân phối Các nguồn lực được phân chia không xứng đáng với trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện sẽ dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh ra xung đột trong kênh

- Sự khác biệt về mong muốn và nhu cầu:mong muốn và nhu cầu thường gắn liền

với quyền lợi mà các thành viên được hưởng nhưng sẽ có sự khác nhau Mọi người đều có mục tiêu chung là tăng doanh số và lợi nhuận, ngoài hai tiêu chí này thì mỗi thành viên kênh có thể có những mong muốn khác biệt với những thành viên còn lại Các nhà bán buôn mong muốn giá tăng doanh thu nhưng các nhà bán lẻ lại quan tâm tới lợi nhuận sự khác biệt này tạo ra những ngăn cản nhất định trong mối quan hệ giữacác thành viên của kênh

- Sự khác biệt về vai trò:các thành viên kênh được giao và sẽ đảm nhận một vai

trò nhất định, sẽ có những quyền quyết định khác nhau Nhưng vai trò này sẽ xác định hành vi mà họ sẽ thực hiện Nếu vai trò được phân chia không phù hợp giữa các thành viên kênh thì điều này có thể dẫn đến xung đột

Bước 2: Phát hiện xung đột kênh

11

Trang 21

Xung đột được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Nếu để xung đột xảy ra lâu dài mới phát hiện thì sẽ rất khó giải quyết vấn đề Vì vậy nhà quản lý kênh cần trang bị “hệ thống báo động” các xung đột xảy ra trong kênh Các bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:

- Các thành viên trong kênh phân phối

- Các tổ chức bên ngoài kênh

- Hội đồng tư vấn hoặc uỷ ban thành viên kênh bao gồm các nhà quản trị cao cấpđại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối

Bước 3: Phân loại xung đột kênh phân phối

- Xung đột chiều dọc: Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối, đây là mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với đại lý hoặc giữa nhà phân phối với nhà bán buôn

- Xung đột chiều ngang: Là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng cấp của kênh phân phối

- Xung đột đa kênh: Thường xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một khu vực thị trường

Bước 4: Giải quyết xung đột

Các mâu thuẫn có thể gây trở ngại cho vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động kênh Do đó, vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó:

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản

- Hoặc tiến hành trao đổi giữa hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức là người ở cấp này có thể làm việc với người ở cấp khác, và ngược lại để hiểu và thông cảm với những quan điểm của nhau hơn

- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối

có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

- Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai tròcủa từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả

- Kỹ năng giao tiếp thuyết phục tốt

- Sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý

d Kết quả

- Nâng cao khả năng giao tiếp

- Học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm từ việc quản lý kênh

12

Trang 22

- Khéo léo trong tính thuyết phục

- Mở rộng mối quan hệ trong công việc

1.2.5 Quyết định sản phẩm vật chất

Phân phối sản phẩm vật chất bao gồm các hoạt động liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng với mức giá phù hợp

Mục tiêu của phân phối sản phẩm vật chất là cung cấp đúng mặt hàng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí thấp Để tổ chức tốt các hoạt động phân phối vật chất, người làm marketing phải tiến hành những công việc như: xử lý đơn hàng, lưu kho, xác định lượng hàng tồn kho, chọn phương tiện vận chuyển

Bước 1: Xử lý đơn hàng

Việc phân phối đơn sản phẩm được bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hàng Các doanh nghiệp đều muốn rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng tới lúc thanh toán Vì như vậy cả công ty và các khách hàng đều có lợi khi công việc này được giải quyết nhanh chóng

Thông thường đơn hàng sẽ được nhân viên bán hàng chuyển về, đăng ký đơn đặt hàng lên kế hoạch dự trữ và tiến độ sản xuất, gửi hàng và hóa đơn và thanh toán Nếu các công đoạn này càng lâu thì mức độ hài lòng của khách hàng sẽ giảm và lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giảm

Bước 2: Vấn đề kho bãi

Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ và bảo quản hàng trong khi chờ bán Việc lưu kho sản phẩm là cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ ít khi trùng khớp với nhau.Doanh nghiệp phải quyết định số lượng và quy mô những địa điểm cần thiết để bảo quản sản phẩm Số lượng địa điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục

vụ khách hàng và chi phí phân phối

Bước 3: Vấn đề tồn kho

Mức dự trữ hàng là mốt quyết định quan trọng về phân phối vật chất và nói có ảnhhưởng tới việc thoả mãn của khách hàng Nhưng hàng tồn kho sẽ làm phát sinh chi phí, các chi phí này là một phần của giá Do vậy công ty cần cân nhắc giữa số lượng hàng tồn kho và chi phí phát sinh Đồng thời phải căn cứ vào tình hình biến động của thị trường để có một lượng tồn kho hợp lý

Bước 4: Vấn đề vận chuyển

Phương tiện vận chuyển là mối quan tâm hàng đầu đối với các nhà quản trị kênh Lựa chọn phương tiện vận chuyển chính là sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh và

13

Trang 23

tính hiệu quả Các nhà quản trị cần phải xác định phương tiện vận chuyển phù hợp với hàng hoá Làm thế nào để hàng hóa được giao cho khách hàng đúng hẹn và đảm bảo tính nguyên vẹn cho hàng hóa khi tới nơi Quyết định thuê ngoài hay tự vận chuyển, cân nhắc giữa lợi ích và chi phí…Còn tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm mà ta chọn phương tiện vận chuyển cho hợp lý.

- Sử dụng thành thạo các công cụ quản lý của doanh nghiệp

- Nhanh nhạy đối với nhu cầu của thị trường để đưa ra những quyết định đúng đắn

- Nắm bắt chính xác các thông tin về tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty cũng như những đối thủ cạnh tranh

d Kết quả

- Học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm từ việc quản lý kênh phân phối

- Hình thành tư duy xây dựng kế hoạch thực hiện công việc

- Rèn luyện khả năng xử lý tình huống

14

Trang 24

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH THỰC TẾ CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CÔNG NGHỆ

TEARU VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung

a Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam

Nam

Bảng 2.1 Bảng Thông tin chi tiết của Công ty TNHH Thương mại công

nghệ Tearu Việt Nam

b Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam tiền thân là công ty TNHH Dinh Dưỡng Đậu Nành được thành lập năm 2011 Thương hiệu Dinh Dưỡng Đậu Nành chính thức có mặt trên thị trường với khởi điểm là kinh doanh hai sản phẩm

15

Trang 25

sữa đậu nành và bánh tiêu chuyên cung cấp cho trường học và các khách hàng mua đi bán lại.

Giai đoạn 2012-2013, doanh nghiệp đã không ngừng phát triển và bắt kịp xu

hướng phát triển kinh tế của xã hội Theo nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng công

ty đã mở rộng thêm các sản phẩm khác đa dạng và phong phú hơn, chế biến bằng các nguyên liệu từ các loại hạt dinh dưỡng và một số loại bánh mì, bánh ngọt Sau một thời gian hoạt động công ty đã đổi tên thành Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu Việt Nam Nhờ vào sự nỗ lực và cố gắng không ngừng nghỉ của đội ngũ nhân viên và ban lãnh đạo của công ty, Phố Hội đã liên tục phát triển và được sự chấp nhận của khách hàng bên cạnh đó rất nhiều đối tác đã có nhiều ý kiến đánh giá tốt về công

ty Trong giai đoạn này công đã ký hợp đồng và cung cấp các sản phẩm của mình cho hơn 20 trường học Tiểu học & Mầm non tại thành phố Đà Nẵng

Giai đoạn 2014 -2019, thời điểm này nhu cầu về các mặt hàng lạnh như sữa chua, bánh flan, rau câu, bánh mousse, chiếm ưu thế nhiều nên công ty đã mở rộng thêm

và cung cấp sản phẩm phù hợp với mùa hè nắng nóng ở Đà Nẵng để phục vụ cho các trường học và các khách đặt tiệc Thời điểm này công ty đã ký kết hợp đồng và cung cấp sản phẩm cho hơn 50 trường học các ngày trong tuần

Giai đoạn 2020, đây là thời điểm rất khó khăn vì do ảnh hưởng dịch bệnh

Covid-19 Các trường học và các công ty đều đóng cửa cách ly, thời gian đầu công ty loay hoay không có hướng giải quyết và quyết định đóng cửa ngừng cung cấp các dịch vụ Nhưng trong thời gian dịch bệnh công ty đã chuyển hướng từ cung cấp dịch vụ cho trường học thì chuyển sang bán nhỏ lẻ, mục đích cung cấp các loại bánh mì và sữa đếnvới các khách hàng ở khu vực lân cận Mặc dù, dịch bệnh kéo dài nhưng vì sự cố gắng

và nỗ lực của mình công ty đã gặt hái được thành quả tốt trong mùa dịch

Giai đoạn 2021 đến nay, sau khi hết dịch các trường học và công ty bắt đầu đi vào hoạt động trở lại Công ty cũng phục hồi lại các dịch vụ, song đó công ty cũng mở rộng thêm các sản phẩm về chả và các loại bánh để đáp ứng được các nhu cầu của các trường học và các khách hàng sỉ - lẻ

c Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh chính của công ty bao gồm chế biến, sản xuất và mua bán các loại sữa hạt như sữa bắp, sữa đậu nành, sữa đậu phộng, sữa chua, các sản phẩm từsữa Các loại bánh mì, bánh ngọt dinh dưỡng,

Dưới đây là một số ngành nghề kinh doanh của công ty:

ngành

16

Trang 26

2 Sản xuất khác chưa được phân vào đâu 3290

4 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên ngành 4722

5 Bán lẻ đồ uống trong các cửa hàng chuyên doanh 4723

6 Bán lẻ sản phẩm thuốc lá, thuốc lào trong các cửa hàng chuyên

doanh

4724

7 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động 5610

8 Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với

Trang 27

Để Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh được thuận lợi và mang lại hiệu quả

cao thì bộ máy của Công ty được thành lập trên nguyên tắc: phân quyền, cá nhân phải

tự chịu trách nhiệm phải tự chịu trách nhiệm và đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu

Bộ máy quản lý của công ty được chia thành các phòng ban chuyên môn phụ trách

từng công việc riêng, các phòng ban được phối hợp với nhau chặt chẽ giúp hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty Bộ máy được tổ chức theo sơ đồ sau:

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại công nghệ Tearu

Việt Nam

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban như sau:

- Giám đốc: Là người giữ vị trí cao nhất trong bộ máy quản lý của công ty, có

trách nhiệm chỉ đạo chung về mọi hoạt động của công ty, là người chịu trách nhiệm

trước pháp luật Phê duyệt công văn, hợp đồng kinh tế và chịu trách nhiệm trước các

công văn đã ký Có quyền sắp xếp lại nhân sự, có quyền kỷ luật hay khen thưởng nhân

viên trong công ty

- Phòng hành chính: Là bộ phận không thể thiếu trong bất cứ công ty nào Đảm

nhận toàn bộ các công việc liên quan đến quy trình, thủ tục hành chính, quản lý và

giám sát công việc của nhân viên trong công ty, và tư vấn pháp lý cho ban giám đốc

khi cần

- Phòng tài chính kế toán: Ghi chép phản ánh các số liệu, tập trung số liệu và tài

liệu tham mưu cho cấp trên Phân tích tình hình tài chính Lập kế hoạch, nghiên cứu

vốn kinh doanh, xây dựng quy chế quản lý bán hàng, mức công nợ, kiểm soát chặt chẽ

hoạt động kế toán, thu hồi công nợ đúng hạn, xử lý các trường hợp trả nợ chậm

- Phòng kỹ thuật: Tham mưu cho tổng giám đốc công ty trong công tác quản lý,

đảm bảo chất lượng máy móc thiết bị, chất lượng sản phẩm cũng như việc hoạch định

Phòngsảnxuấtkinhdoanh

Phòngkinhdoanh

GIÁM ĐỐC

Phòngtàichínhkếtoán

Phòngquanhệkháchhàng

Tiêu đề	Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty TNHH Thương Mại Công Nghệ Tearu Việt Nam
Tác giả	Đỗ Huy Hoàng, Lê Thị Ánh Minh
Người hướng dẫn	ThS. Nguyễn Ngọc Thứ
Trường học	Trường Cao Đẳng Thương Mại
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	báo cáo thực tập tốt nghiệp
Năm xuất bản	2021
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	54
Dung lượng	894,22 KB