Ch ng 3 source scm apt quản lý chuỗi cung ứng

Trang 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰCKHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP VÀ NĂNG LƯỢNGQUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNGBài giảng môn học Trang 2 CHƯƠNG 3.CUNG ỨNG VÀ MUA HÀNG -SOURCE Trang 3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA HO

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP VÀ NĂNG LƯỢNG

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

Bài giảng môn học

Supply Chain Management

Trang 2

CHƯƠNG 3.

CUNG ỨNG VÀ MUA HÀNG

-SOURCE

Anpt@epu.edu.vn

Trang 3

TẦM QUAN

TRỌNG CỦA

HOẠT ĐỘNG

MUA HÀNG

Trang 5

Sourcing trong chuỗi cung ứng đề cập đến quá trình tìm kiếm, lựa chọn và mua các nguyên liệu, vật tư, sản phẩm và dịch vụ cần

thiết để sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Nó là một trong những hoạt động quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng và đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hoá chi phí, tăng cường chất lượng và nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Sourcing có thể được thực hiện bởi các nhà cung cấp trực tiếp hoặc bởi các nhà cung cấp gián tiếp, và bao gồm các hoạt động như:

q Tìm kiếm nhà cung cấp: Điều tra, nghiên cứu và tìm kiếm các nhà cung cấp phù hợp với yêu cầu sản phẩm hoặc dịch

vụ của doanh nghiệp.

q Đánh giá nhà cung cấp: Tiến hành đánh giá chất lượng, độ tin cậy và khả năng cung ứng của các nhà cung cấp, và lựa

chọn nhà cung cấp phù hợp.

q Đàm phán giá cả: Thương lượng giá cả và các điều kiện cung cấp với nhà cung cấp để đảm bảo được mức giá và chất

lượng sản phẩm phù hợp.

q Quản lý quan hệ với nhà cung cấp: Xây dựng và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp, giám sát chất lượng sản

CHƯƠNG 3 CUNG ỨNG VÀ MUA HÀNG:

1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN TỚI CUNG ỨNG HÀNG HOÁ

Trang 6

Quan điểm và quá trình phát triển của quá trình cung ứng

Quản trị cung ứng (Supply management) Chiến lược (Strategic)

Đáp ứng khách hàng tốt nhất với tổng chi phí nhỏ nhất

Xây dựng quan hệ chiến lược

Mua hàng (Procurement) Chiến thuật (Tactical) Tổng chi phí thấp nhất Mua sắm Tác nghiệp (Operational) Giá thấp nhất cho một đơn vị sản phẩm

Trang 7

Giấy phép

Giá

Chi phí lưu kho

Chi phí kiểm tra chất lượng

Bảo hiểm

Co ngót, an ninh và phòng chống mất mát

Hải quan, thuế

Phí khai thác cấp phép

Phí tổn thanh

lý và giá trị thu

hồi

Phí bảo dưỡng

Trách nhiệm sản phẩm

TỔNG

CHI PHÍ

SỞ HỮU

(TCO)

Trang 8

TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU (TCO)

q Định nghĩa:

§ Tổng chi phí sở hữu (TCO – Total cost of

Ownership): là chi phí ước tính của tất cả

danh mục liên quan đến việc thu mua và

sử dụng, bao gồm bất kỳ chi phí liên

quan đến việc tiêu huỷ sản phẩm khi nó

không còn sử dụng được nữa

§ TCO = Chi phí mua sắm + Chi phí sở

hữu + chi phí hậu sở hữu

Trang 9

q Chi phí mua sắm:

§ Là những chi phí ban đầu ứng với việc

mua nguyên liệu, sản phẩm và dịch vụ

§ Đây không phải là những chi phí sở

hữu dài hạn nhưng thể thiện đến việc

dòng tiền bị chi ngay tức thì

§ Chi phí mua sắm bao gồm chi phí cho

hoạt động chuẩn bị mua sắm, lựa chọn

chọn nhà cung ứng, đánh giá nhà cung

ứng cho tới các chi phí liên quan tới thu

mua

Trang 10

q Chi phí sở hữu

§ Là chi phí xuất hiện sau khi mua lần đầu

và liên quan đến việc sử dụng sản phẩm,

nguyên liệu đầu vào đó trong thời gian

tiếp theo

§ VD: Chi phí năng lượng, chi phí vận hành,

bảo dưỡng, sửa chữa, và chi phí tài chính

§ Có thể là chi phí định tính như thẩm mỹ

và các yếu tố chất lượng làm việc

§ Chi phí này có thể vượt quá giá mua ban

đầu và có tác động vào dòng tiền, lợi

nhuận, năng suất, đạo đức của nhân viên

Trang 11

q Chi phí hậu sở hữu

§ Bao gồm: giá trị còn lại và chi phí xử lý

chất thải

§ Ví dụ: chính sách thu hồi, mua thanh lý

của hãng sau mỗi vòng đời sản phẩm

§ Sự quan tâm của người tiêu dùng về sự

bảo vệ môi trường ngày càng trở nên quan

trọng => đây là một trong những khoản

cần phải tính đến của nhà sản xuất

§ Có thể coi là dòng tiền vào hoặc dòng tiền

ra

Trang 12

q Tổng kết:

§ Nếu nhận mạnh chi phí mua hàng, hoặc

giá mua sẽ thường dẫn đến thất bại trong

việc đánh giá chi phí sở hữu và chi phí

hậu sở hữu

§ TCO là một triết lý về sự hiểu biết đối với

tất cả các loại chi phí có liên quan trong

kinh doanh với một nhà cung cấp cụ thể

về một sản phẩm hoặc dịch vụ

§ Nó không chỉ là để DN giảm chi phí mà

còn mục tiêu thiết kế sản phẩm dịch vụ mà

cung cấp TCO nhỏ nhất cho KH

Trang 13

q Bài tập ví dụ số 1:

q Xem xét phân tích mua máy photocopy sử

dụng tại trung tâm photo Máy có giá là

120.000$ và được kỳ vọng sẽ tạo ra thu

nhập 40.000$/năm Vật tư tiêu hao dự kiến

là 7.000$/năm và máy cần được đại tu

trong năm 3 với chi phí là 9.000$ Máy sẽ

có giá trị thanh lý là 7.500$ khi bán đi ở

năm thứ 6 Với hệ số chiết khấu 20%

q Tính TCO của máy:

Trang 14

Trang 15

Chỉ số Traditional Sourcing Strategic Sourcing Mục tiêu chính Giá thấp Tối đa hóa giá trị

Phạm vi Các giao dịch ngắn hạn Chiến lược dài hạn

Đánh giá nhà cung cấp Dựa trên giá cả và chất lượng sản

phẩm/dịch vụ

Dựa trên nhiều yếu tố chiến lược bao gồm đạo đức kinh doanh, bảo mật thông tin, khả năng đổi mới, ảnh hưởng đến môi trường

Quản lý nhà cung cấp Theo dõi hiệu suất và quản lý rủi ro Đào tạo, cải tiến chất lượng, phát triển mối quan hệ

chiến lược để tối đa hóa giá trị

Tầm nhìn Tập trung vào các giao dịch ngắn

Trang 16

q Tìm nguồn cung chiến lược (Strategic Sourcing) là quá trình xác định danh mục chi tiêu (spend

profile) và cơ sở nhà cung cấp (supplier base) của một tổ chức để đảm bảo các nhu cầu mua sắm của

tổ chức được đáp ứng một cách hiệu quả và có lợi nhuận.

q Spend profile:

§ Là thuật ngữ trong quản lý dự án được sử dụng để mô tả danh mục chi phí chi tiết trong suốt quá trình thực hiện dự án Nó là một bảng tóm tắt các dự trù chi phí chi tiết cho mỗi giai đoạn của dự

án hoặc cho mỗi gói cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ.

§ Giúp cho những người quản lý dự án có thể dự báo chi phí và kế hoạch tài chính cho dự án của

họ Nó cung cấp thông tin về số tiền được dự kiến chi tiêu cho mỗi giai đoạn, vật liệu, nhân công, thiết bị, phân bổ ngân sách, và thời gian để thực hiện.

§ Thường được sử dụng để đối chiếu với ước tính chi phí ban đầu và theo dõi các khoản chi phí trong suốt quá trình thực hiện dự án để đảm bảo rằng chi phí vẫn nằm trong giới hạn và ngân sách được phân bổ một cách hợp lý.

Trang 17

q Tìm nguồn cung chiến lược

Trang 18

q OEM – Original Equipment Manufacturer - Nhà cung ứng thiết bị gốc OEM hiện nay thường được sử dụng để chỉ

những công ty chuyên thực hiện các công việc sản xuất theo đơn đặt hàng với đối tác Đồng thời, những sản phẩm được đưa ra thị trường đều đặt dưới thương hiệu của công ty đặt làm sản phẩm VD: Foxconn => iphone

q ODM _ Original Design Manufacturer: đơn vị sản xuất thiết kế ban đầu là những công xưởng hay công ty có chức

năng đảm nhận việc thiết kế và xây dựng các sản phẩm theo yêu cầu được đưa ra VD: Quanta Company, Compal Electronics => Apple watch, MacBook

q OBM – Original Brand Manufacturing: Nhà sản xuất thương hiệu ban đầu- Một công ty thiết kế, sản xuất và bán sản

phẩm dưới thương hiệu của riêng mình Không giống như OEM hoặc ODM, công ty OBM sẽ không bán sản phẩm của mình cho các công ty khác để đánh dấu thương hiệu của họ VD: Apple

q Nhà cung ứng các cấp Tier 1, 2, 3…n

Trang 19

q Nhà cung ứng trực tiếp – direct suppliers: là nhà cung ứng những sản phẩm trực tiếp

tham gia vào cấu thành sản phẩm, dịch vụ mà công ty bạn đang kinh doanh

q Nhà cung cấp gián tiếp (indirect supplier): Là nhà cung cấp những sản phẩm mà

không nhất thiết là cấu thành nên sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty bạn đang kinh doanh

q Ví dụ: Trong quán bán hamburger McDonalds, những nhà cung ứng trực tiếp và nhà

cung ứng gián tiếp là ai?

Trang 20

q Hoạt động chính của tìm nguồn

cung ứng chiến lược:

• Kết nối dữ liệu

• Phân tích danh mục mua sắm

• Nghiên cứu thị trường

• Thương lượng

• Ký hợp đồng

Với mục đích để đạt được hiệu

suất kinh doanh tối đa cho công

ty.

Trang 21

q Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp VMI – Vendor managed inventory: Khánh hàng cho phép nhà cung

cấp quản lý chính sách tồn kho đối với một mặt hàng

q Mua hàng một lần - Spot purchase: đối với

hàng hoá giá trị thấp, lại tính chuyên biệt không

cao thì có thể mua dễ dàng ở nhiều nơi

q Hồ sơ mời thầu RFP – a request for a proposal:

mua mặt hàng phức tạp hơn, có giá trị cao và có

nhiều nhà cung cấp tiềm năng Giá thầu đã được

đưa ra trong bản đề xuất, chỉ xem xét cách thức

làm của các vendors.

q Đề nghị chào giá thầu RFB – request/invitation

to bid or đấu giá ngược – reverse auctions: các

nhà thầu sẽ chủ động bỏ giá thực tế tại thời điểm

Các hình thức mua hàng

Trang 23

2 PHÂN LOẠI DANH MỤC ĐẦU VÀO

q Từ các dự báo ban đầu, công ty thiết lập được danh mục hàng hoá đầu vào cần thiết

cho công ty giai đoạn tới và tiến hành phân loại hàng hoá thành các nhóm

q Ma trận Kraljic hỗ trợ các nhà quản lý mua hàng phân loại các nhóm hàng hóa

theo tính chất riêng để triển khai kế hoạch hợp tác và quản lý phù hợp đối với các nhà

cung cấp khác nhau.

q Từ việc xác định các nhóm danh mục hàng hóa phải mua, nhà quản lý mua hàng sẽ

triển khai các chiến lược mua hàng phù hợp (được giới thiệu ở cuối chương 1)

q Chiến lược mua hàng phù hợp không chỉ đơn thuần được xác định hợp lý bởi việc

phân loại sản phẩm mà còn bởi các lựa chọn mang tính chiến lược của doanh nghiệp

q Kraljic matrix là một

ma trận quản lý tài nguyên và quản lý chuỗi cung ứng được phát triển bởi Peter Kraljic Mô hình này dựa trên phân tích của mức độ tầm quan trọng và độ phức tạp của các nguyên liệu,

Trang 24

mà mình cần phải mua.

Trang 25

q Ma trận Kraljic

§ Trục hoành: Rủi ro cung ứng/mức độ phức tạp của

nguồn cung ứng được đánh giá theo các tiêu chí

như

• tính sẵn có

• số lượng nhà cung cấp

• nhu cầu cạnh tranh

• rủi ro lưu kho

• các khả năng thay thế nguồn cung VD: Nguồn cung cho một sản phẩm chỉ từ một nhà cung cấp mà không có nguồn thay thế thường là dấu hiệu của rủi ro nguồn cung cao.

Trang 26

q Non-critical/Routine Products (không tác động tới lợi nhuận, rủi ro cung ứng ít): Nếu bạn không tiêu quá nhiều tiền

vào một đầu vào và đầu vào đó dễ dàng mua được khi bạn cần,

nó thực sự là một hàng hoá thông thường, nên chọn một thoả thuận tốt nhất có thể.

q Đảm bảo rằng bạn không chi quá nhiều tiền nhưng tất nhiên cũng không cần lo lắng quá mức về nguồn gốc xuất xứ sản phẩm.

q Giảm thiểu chi phí cho việc mua những hàng hoá này

Ví dụ: bóng đèn chiếu sáng, đồ dùng văn phòng

Trang 27

Bottleneck Products (tác động đến lợi nhuận thấp, rủi ro cung ứng cao):

§ Những mặt hàng này có rủi ro nguồn cung cao, gây ảnh hưởng đến toàn bộ

chuỗi cung ứng, nhưng có giá trị thấp, không ảnh hưởng nhiều đến lợi

nhuận của doanh nghiệp.

§ Tuy nhiên, một khi nguồn cung của những mặt hàng này bị đứt gãy, sản

phẩm cuối cùng sẽ không được hoàn thành.

§ Đây là những sản phẩm cần thiết cho quá trình sản xuất nhưng lại khó có

được từ các nhà cung cấp trên thị trường Đa phần rủi ro nguồn cung này là

do sự khan hiếm nhà cung cấp hoặc do sản phẩm của doanh nghiệp đã lỗi

thời, không tìm được nhà cung cấp thích hợp.

§ Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là bảo đảm duy trì nguồn

cung.

§ Nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp hiện tại, phòng mua hàng cần

Trang 28

q Leverage Products (tác động đến lợi nhuận cao, rủi ro cung ứng thấp): nếu bạn chi tiêu nhìu tiền

cho một đầu vào nhất định nhưng bạn có thể mua nó

từ nhiều nguồn khác nhau và việc giao hàng diễn ra nhanh chóng, thì đầu vào này được coi là cơ hội cho đòn bẩy, t ổ chức có thể tận dụng sức mua của mình

để đàm phán giá tốt hơn VD: Nguyên vật liệu thô cho sản xuất

Trang 29

q Strategic Products (tác động đến lợi nhuận cao, rủi ro cung ứng

cao): sản phẩm chủ lực, hay sản phẩm mang tính đặc trưng của

doanh nghiệp, và thường được sản xuất bởi rất ít nhà cung cấp.

Þ gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Việc quản lý đầu vào chiến lược một cách đúng đắn có thể coi là một

trong những cơ hội tốt nhất để tăng lợi nhuận và giảm rủi ro trong

chuỗi cung ứng của công ty bạn,

Þ việc xây dựng mối quan hệ vững chãi

Þ cân nhắc sát nhập hoặc liên doanh

Þ Cùng nghiên cứu phát triển với nhà cung ứng tìm giải pháp

Trang 30

Trang 32

3 TÌM KIẾM NHÀ CUNG ỨNG

3.1 Nghiên cứu thị trường cung ứng:

Ưu tiên Giá cả, lợi ích ngắn hạn Lợi ích dài hạn, chia nhỏ

lần cung ứng, đáp ứng JIT Chia sẻ lợi ích, nguồn lực, tích hợp hệ thống,

Số lương NCC Nhiều nguồn cho một mặt hàng Ít, một vài nguồn cơ bản Chỉ có một

Môi trường Môi trường cạnh tranh, người

mua có vị thế tốt hơn Môi trường hợp tác Ng bán có vị thế cao hơn

Mối quan hệ Đối lập, ít cởi mở Hợp tác, dài hạn, ổn định Cộng sinh, giao tiếp cởi

mở Địa điểm giao

dịch Giao dịch tại kho người mua, số giao dịch riêng lẻ Kiểm tra vật liệu tại xưởng nhà CC Theo thoả thuận riêngbiệt

Trang 33

3.2 Lựa chọn nhà cung ứng:

Tuỳ thuộc vào ưu tiên của mỗi công ty mà đưa ra yêu cầu khác nhau tuy nhiên các tiêu chí chính

được đưa ra để lựa chọn nhà cung ứng:

q Tiêu chí tài chính: Liên quan đến chi phí khi mua hàng

q Tiêu chí hoạt động: khả năng đáp ứng, tính linh hoạt, độ tin cậy, chất lượng …

q Tính chiến lược: ảnh hưởng về mặt dài hạn của quyết định tới tổ chức

Þ Cân nhắc kĩ lưỡng

Þ Thuê ngoài ngày càng được ưa chuộng để tổ chức tập trung vào những năng lực cốt lõi

Trang 34

3.3 Lựa chọn nhà cung ứng:

Trang 35

§ Tập trung xây dựng năng lực cốt lõi thông qua R&D, cải tiến => hoàn thành bởi nhân lực bên trong

q Outsourcing: đối với những công việc không phải là thế mạnh

Þ Tiết kiệm chi phí và nguồn lực

q Offshoring: Công việc công ty được thực hiện ở một quốc gia rồi chuyển sang quốc gia khác

Þ Tận dụng nguồn nhân lực và thị trường mới

Þ Có khả năng Reshoring khi cần thiết

Trang 36

Thuê ngoài - outsourcing

q Định nghĩa: Là hành động chuyển dịch một vài hoạt động nội bộ của doanh nghiệp và trách

nhiệm quyết định cho nhà cung cấp bên ngoài Những điều khoản thoả thuận sẽ được thiết lậptrong hợp đồng

q Sự khác biệt giữa outsourcing and subcontracting là gì? Và Offshoring?

Định nghĩa Thời gian Nguồn nhân lực quản lý Vấn đề chất lượng

Ưu điểm + Nhược điểm

Ví dụ trong các lĩnh vực

Ví dụ trong một công ty cụ thể

Trang 37

q Sự khác biệt giữa outsourcing and subcontracting là gì? Và Offshoring?

Định nghĩa Giao toàn bộ hoạt động nhân lực,

máy móc thiết bị, công nghệ cũng như trách nhiệm cho công ty khác

Giao một phần công việc của một dự

án, mọt nhiệm vụ

Sắp xếp lại quá trình kinh doanh tại một nước khác, thường là quá trình sản xuất

Thời gian Dài, gần như là cam kết song hành Ngắn, kết thúc dự án là dừng hợp tác Là một phần của Công ty

Nguồn nhân lực

quản lý

Bên ngoài hoàn toàn Vẫn có sự giám sát với bên thầu phụ Có nhân lực cốt lõi tham gia

quản lý vận hành

Vấn đề chất lượng Khó quản lý hơn do uỷ quyền toàn bộ Kiểm soát phần nào Có kiểm soát toàn bộ

Ưu điểm Công ty tập trung hoàn toàn được vào

thế mạnh của mình, không phân tán

Đáp ứng được nhu cầu biến động không ổn định trong một thời điểm nhất định hoặc những công việc mà

DN không có khả năng làm được

Tận dụng được chi phí nguồn lực giá rẻ tại các nước đang phát triển

Ví dụ trong các Các công ty tài chính kế toán, kiểm Thầu phụ trong các công trình xây Sản xuất điện thoại, máy tính,

3.3 Thuê ngoài - outsourcing

Tiêu đề	Cung Ứng Và Mua Hàng
Trường học	Trường Đại Học Điện Lực
Chuyên ngành	Quản Lý Công Nghiệp Và Năng Lượng
Thể loại	Bài Giảng
Năm xuất bản	2024

Định dạng
Số trang	52
Dung lượng	2,17 MB