Luận văn tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng hợp tác xã việt nam chi nhánh thanh hoá

Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu * Thông tin thứ cấp Tiến hành thu thập tài liệu đã được công bố qua sách, báo, báo cáo tổng kết và kết quả các công trình nghiên cứu có li

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC

NGUYỄN THỊ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ

VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH HOÁ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

THANH HÓA, NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC

NGUYỄN THỊ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ

VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH HOÁ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Hoằng Bá Huyền

THANH HÓA, NĂM 2023

Danh sách Hội đồng đánh giá luận văn thạc sỹ

(Theo Quyết định số 2553/QĐ- ĐHHĐ ngày 4 tháng 11 năm 2022

của Hiệu trưởng Trường Đại học Hồng Đức)

Học hàm, học vị

Chức danh trong Hội đồng

TS Lê Quang Hiếu Trường ĐH Hồng Đức Chủ tịch HĐ PGS.TS Thái Thị Kim Oanh Trường kinh tế, Trường ĐH Vinh Phản biện 1

GS.TS Nguyễn Văn Tiến Học viện Ngân hàng Uỷ viên

TS Ngô Việt Hương Trường ĐH Hồng Đức Thư ký

Xác nhận của Người hướng dẫn

Học viên đã chỉnh sửa theo ý kiến của Hội đồng

Ngày tháng năm 2023

PGS.TS Lê Hoằng Bá Huyền

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu không trùng lặp với bất kể công trình nào đã công bố; với các số liệu và trích dẫn trong công trình nghiên cứu đều có nguồn gốc rõ ràng; không trùng lặp với bất kể công trình nào đã công bố

Người cam đoan

Nguyễn Thị Thanh

Tôi chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Hoằng Bá Huyền đã trực tiếp

hướng dẫn tôi trong cả quá trình nghiên cứu

Xin gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo và nhân viên ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá đã cung cấp tài liệu và hỗ trợ để tôi hoàn thành công trình nghiên cứu

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn động viên hỗ trợ!

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CAM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH vii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Nội dung nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Dự kiến kết quả đạt được 4

7 Cấu trúc nội dung luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động 6

1.1.1 Động lực làm việc lao động 6

1.1.2 Tạo động lực làm việc lao động 7

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động 8

1.2.Học thuyết điển hình về tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 11

1.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams 12

1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động trong nghiên cứu 14

1.3 Nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động 15

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 15

iv

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua các yếu tố vật chất 17

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua các yếu tố phi vật chất 20

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 25

1.4.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 25

1.4.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 27

Tiểu kết chương 1 30

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM, CHI NHÁNH THANH HOÁ 31

2.1 Tổng quan về Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá 31

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng HTX Việt Nam 31

2.1.2 Khái quát về ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá 33

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá 40

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 41

2.2.2 Tạo động lực lao động thông qua các yếu tố về vật chất 42

2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua các yếu tố phi vật chất 49

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá 63

2.3.1 Những kết quả đạt được 63

2.3.2 Những tồn tại 65

2.3.3 Những nguyên nhân tồn tại 67

Tiểu kết chương 2 68

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TẠI TẠI NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM, CHI NHÁNH THANH HOÁ 69

3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá 69

v

3.1.1 Đinh hướng chung 69

3.1.2 Định hướng về các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động 70

3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá 71

3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố vật chất tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá 71

3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố phi vật chất tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá 76

3.3 Kiến nghị 83

3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 83

3.3.2 Đối với Ngân hàng hợp tác xã Việt Nam 83

Tiểu kết chương 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC P1

vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

QTDTW Quỹ tín dụng trung ương

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

Bảng 1.1: Vai trò của tạo động lực làm việc cho NLĐ 8 Bảng 1.2: Nội dung học thuyết hai yếu tố của Herzberg 12 Bảng 1.3: Phân cấp bậc về sự công bằng ảnh hưởng đến thái độ, hiệu quả công việc 13 Bảng 1.4: Các nhu cầu của người lao động dựa trên Tháp nhu cầu Maslow 16 Bảng 2.1: Số liệu hoạt động Co-opbank Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 36 Bảng 2.2: Cách thức tính lương cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 42 Bảng 2.3: Mức thu nhập bình quân hàng tháng cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 43 Bảng 2.4: Đánh giá mức độ hài lòng người lao động về trả lương tại Co-

opbank Thanh Hóa 44 Bảng 2.5: Trích hoạt động khen thưởng cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 46 Bảng 2.6: Đánh giá mức độ hài lòng về mức khen thưởng cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa 47 Bảng 2.7: Trích 1 số quỹ phúc lợi chi cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa 48 Bảng 2.8: Trích các tiêu chí trong bảng xếp loại năng suất chất lượng lao động tháng tại Co-opbank Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 50 Bảng 2.9: Kết quả xếp loại thực hiện công việc hàng năm tại Co-opbank

Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 52 Bảng 2.10: Kết quả về đào tạo cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa giai đoạn 2020-2022 54 Bảng 2.11: Đánh giá mức độ hài lòng về đào tạo vá phát triển NNL tại Co-opbank Thanh Hóa 56 Bảng 2.12: Số lượng bổ nhiệm tại Co-opbank Thanh Hóa 2020-2022 57

viii

Bảng 2.13: Trích 1 số cơ sở vật chất điều kiện làm việc NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa 61 Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng về cơ sở vật chất điều kiện làm việc NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa 63 Bảng 3.1: Đề xuất quy trình xây dựng KPI cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa 73 Bảng 3.2: Đề xuất mẫu theo dõi và xây dựng các chỉ tiêu thành phần KPI tại Co-opbank Thanh Hóa 74 Bảng 3.3: Đề xuất các giải pháp chi tiết cho hoàn thiện chế độ thưởng tại Co-opbank Thanh Hóa 75 Bảng 3.4: Đề xuất mẫu theo dõi và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại Co-opbank Thanh Hóa 77 Bảng 3.5: Mẫu đề xuất mẫu theo dõi nguồn nhân lực sau quy hoạch tại Co-opbank Thanh Hóa 82 Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 9

Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam là Ngân hàng hoạt động theo mô hình

Tổ chức tín dụng là hợp tác xã với mục tiêu chủ yếu là liên kết, tương trợ và tăng cường hiệu quả cho hoạt động của hệ thống các Qũy tín dụng nhân dân; Làm đầu mối và giữ vai trò điều hoà vốn cho hệ thống Qũy tín dụng nhân dân, vơi nhiều hệ thống các chi nhánh trên cả nước, trong đó có sự đóng góp phát triển to lớn cuả chi nhánh Thanh Hoá

Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá (Co-opbank Thanh Hóa) Từ 01/07/2013 đến nay: QTDTW- Chi nhánh Thanh Hóa chuyển đổi thành Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam - Chi nhánh Thanh Hóa) với 6 phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá gồm Thành phố Thanh Hoá, Yên Định, Nga Sơn, Hậu Lộc, Sầm Sơn, Triiệu Sơn, Trong những năm qua mặc dù tác động của đại dịch Covid19 gây khó khăn chung cho nền kinh tế song Co-opbank Thanh Hóa vẫn không ngừng phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2020- 2022 nhìn chung tương đối tốt, các chỉ tiêu được cấp trên giao cơ bản hoàn thành

Để có được kết quả đó, Co-opbank Thanh Hóa là sự nỗ lực cố gắng, đoàn kết thống nhất của tập thể NLĐ, là sự chỉ đạo quan tâm đến NLĐ bằng nhiều biện pháp khác nhau, tạo động lực cho NLĐ làm việc, cố gắng công hiến năng lực cho đơn vị như: Tạo môi trường làm việc tốt hơn, khách lệ tinh thần NLĐ thông qua sự quan tâm sẻ chia các ngày lễ, Tạo sự công bằng trong công việc… Mặc dù vậy, vẫn còn có những chính sách, biện pháp tạo động lực còn hạn chế, chưa phong phú như: Kinh phí hỗ trợ đào tạo cho NLĐ còn thấp, công tác quy

2

hoạch cán bộ đôi khi còn chưa được quan tâm chú trọng khâu theo dõi nhân lực được quy hoạch, vẫn còn NLĐ chưa biết về thông tin thăng tiến, lộ trình quy hoạch,…Đây cũng được xem là khoảng trống cần nghiiên cứu để hoàn thiện trong công tác tạo động lực cho NLĐ tại Co-opbank Thanh Hóa

Bên cạnh đó, trong lĩnh vực về tạo động lực làm việc cho người lao động

có rất nhiều công trình đã công bố, tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về tạo động lực tại làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá, là khoảng trống đê tác giả nghiên cứu

Trên cơ sở đó, tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho ngườu lao động

tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá” làm luận văn Thạc sỹ,

hướng đến các giải pháp để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực trong Ngân hàng, góp phần xây dựng và phát triển Ngân hàng ngày càng phồn vinh, thịnh

vượng

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng HTX Việt

Nam, chi nhánh Thanh Hoá

* Phạm vi thời gian:

- Số liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn 2020-2022

- Số liệu sơ cấp: Thông tin tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá trong năm 2022

- Các giải pháp được đề xuất đến năm 2030

3

* Phạm vi nội dung: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá

4 Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu

* Thông tin thứ cấp

Tiến hành thu thập tài liệu đã được công bố qua sách, báo, báo cáo tổng kết và kết quả các công trình nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực cho người lao động, qua các báo cáo của Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá như Báo cáo tổng kết hàng năm, các quy định về tính thang bảng lương hiện hành, quy chế chi tiêu nội bộ cảu Ngân hàng…

* Thông tin sơ cấp

- Tiến hành xây dựng bảng câu hỏi liên quan công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá dựa trên nội dung nghiên cứu về tạo động lực

Hiện tại năm 2022 với 150 NLĐ, tác giả tiến hành điều tra toàn bộ, số phiếu phát ra 150, thu về 147 phiếu và số phiếu hợp lệ là 145 phiếu

Để đánh giá công tác tạo động lực cho lao động tại tại Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá, nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm, Thang đo Likert, được Reniss Likert phát triển, đây là loại thang đo được sử dụng nhiều trong nhiều nghiên cứu định tính Thang đo này bao gồm một phát biểu thể hiện thái độ ưa thích hay không ưa thích, tốt hay xấu, đồng ý hay không đồng ý, về một số nhận xét, ứng xử của người được phỏng vấn về các vấn đề

4

trong nghiên cứu, được quy định như sau: (Rất hài lòng :5; Hài lòng: 4; Hài lòng trung bình: 3; Không hài lòng: 2, Hoàn toàn không hài lòng: 1), sử dụng phương pháo tính điểm trung bình cho từng tiêu chí đánh giá

* Phương pháp xử lý số liệu

Công cụ xử lý và tổng hợp số liệu: phần mềm tin học ứng dụng Excel được sử dụng tính toán các chỉ tiêu cần thiết như số tương đối, số tuyệt đối và

số bình quân; sử dụng các công cụ trên máy tính xây dựng các bảng, đồ thị, sơ

đồ, hộp, các bảng số liệu để mô tả thông tin được trình bày trong luận văn

5.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp phân tổ thống kê: Căn cứ vào một hoặc một số tiêu thức

để phân tổ khái quát về đặc điểm NLĐ tại Ngân hàng như: giới tính, độ tuổi, trình độ, bộ phận làm việc,

- Thống kê mô tả: Thống kê mô tả nhằm để xử lý, tổng hợp các dữ

liệu, thông tin đã thu thập được Thực hiện phản ánh được mức độ hoạt động tạo động lực làm việc theo các nội dụng, tiêu chí khác nhau

- Phương pháp so sánh: Dựa trên cơ sở các chỉ tiêu của thống kê mô tả,

phương pháp so sánh dùng để so sánh mức độ phát triển qua các năm về các chỉ tiêu phân tích, hoặc so sánh với các Ngân hàng khác trong biện pháp tạo động lực để rút ra bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá

6 Kết quả đạt được

Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho Ngân hàng HTX Việt Nam chi nhánh Thanh Hoá, các công ty khác thuộc cùng lĩnh vực, có thể là tài liệu cho các nhà nghiên cứu quan tâm đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Hoàn thành báo cáo khoa học (luận văn)

7 Cấu trúc nội dung luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung và kết quả nghiên cứu của đề tài được chia thành ba chương:

5

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Ngân hàng HTX Việt Nam, chi nhánh Thanh Hoá

6

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG 1.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Động lực làm việc

Động lực làm việc là quá trình tâm lý định hướng cá nhân theo mục đích nhất định, thường là lực thúc đẩy từ bên trong Trong một doanh nghiệp, động lực làm việc của nhân viên là những nhân tố bên trong kích thích họ tích cực làm việc để tạo ra năng suất cao, hướng tới việc đạt mục tiêu của người sử dụng lao động

Động lực làm việc được gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng và say mê với công việc, sự khát khao và tự nguyện cống hiến Dĩ nhiên, năng suất và hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, như khả năng của nhân viên, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc Người ta có thể thấy rõ mức độ tác động của động lực làm việc của từng nhân viên đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức như thế nào

Vì tầm quan trọng của lĩnh vực này, đã có nhiều học giả và nhà kinh tế

nghiên cứu về các khía cạnh liên quan động lực làm việc Động lực lao động là

một chủ đề quen thuộc và được rất nhiều các nhà nghiên cứu đề cập với những

khái niệm khác nhau

Theo Bradley E Wright, (2004), động lực làm việc là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân, từ đó góp phần đạt mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc là một trong những vấn đề được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm [15, tr.59-78]

Ở góc độ khác nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng (2020), cho rằng động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động để tăng cường các hoạt động lao động hướng tới việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Động lực lao động thể hiện thông qua mức độ nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường hiệu suất làm việc của cá nhân, nhóm và tổ chức Động lực lao động hay động lực

7

làm việc được hình thành từ tác động của các yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài bản thân người lao động Nhưng tự nó, động lực lao động lại tồn tại bên trong người lao động Người lao động cảm thấy mình cần nỗ lực, muốn nỗ lực, nỗ lực tự nguyện Động lực lao động xuất hiện kể từ khi người lao động có lý do

để làm việc, để lao động Nó khởi nguồn bởi một động cơ này nhưng có thể được duy trì và nuôi dưỡng bằng nhiều động cơ khác Động lực lao động bắt đầu hành vi tích cực liên quan đến công việc, nó thúc đẩy quá trình nỗ lực làm việc Động lực lao động có phương, hướng và cường độ rõ ràng Người lao động sẽ làm việc một cách nhẹ nhàng hơn khi có động lực lao động cao [7, tr.13]

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc NLĐ là sự tự nguyện, khát khao,

cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân của NLĐ như thu nhập, thăng tiến, ghi nhận giá trị bản thân…từ đó góp phần

tạo nên của mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Tác giả Carr (2005) mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được

mục tiêu [16] Với tác giả Robbins (2013) định nghĩa động lực làm việc hoặc

động viên khuyến khích trong công việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá

nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” [17]

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp [8]

8

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, thể hiện được khát khao hoàn thiện bản thân và tiến bộ trong công việc, tạo ra cảm giác phấn trấn để thực hiện công việc

Là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc

một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc 1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực có vai trò quan trọng đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân và cả xã hội Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề tạo động lực cho người lao động luôn được các công ty, doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Tạo động lực cho người lao động giúp thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, là yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Không có động lực sẽ không thể tồn tại Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà

nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

Bảng 1.1: Vai trò của tạo động lực làm việc cho NLĐ

Thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc Giúp tự hoàn thiện bản thân

Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của bản thâ Đối doanh

nghiệp, Tổ chức

Tạo ra sự gắn kết: Giữ được người tài Môi trường làm việc vui vẻ, tích cực, hăng say và sáng tạo Tăng năng suất lao động

Tăng lợi nhuận

Tăng hiệu quả

Thúc đẩy tăng trưởng kinh tế

Xã hội phát triển

Nguồn: [7, tr.23]

9

1.2 Học thuyết điển hình về tạo động lực làm việc cho người lao động

Với vai trò cuả tạo động lực làm việc cho NLĐ đã có nhiều học thuyết nghiên cứu, từ đó các nghiên cứu tạo động lực có thể vận dụng từ các học thuyết trong các lĩnh vực cụ thể, đơn vị tổ chức cụ thể cho phù hợp với thực tiễn Các học thuyết sẽ chỉ ra các lĩnh vực khác nhau, tiếp cận dưới góc độ khác nhau trong tạo động lực làm việc cho NLĐ, phân tích được ưu nhược điểm, lựa chọn các học thuyết vận dụng trong nghiên cứu thực tiễn là hết sức quan trọng

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của một con người được phân theo những cấp bậc khác nhau Gồm nhu cầu cơ bản và các nhu cầu bậc cao Những nhu cầu cơ bản sẽ được con người ưu tiên, trước khi phát sinh những nhu cầu cao hơn

Các nhu cầu cơ bản bao gồm việc ăn, ngủ nghỉ, sinh lý không thể nào thiếu của một con người Tiếp theo mới đến sự an toàn, kết nối, thể hiện bản thân ở những bậc cao hơn

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: [5]

10

Mỗi một NLĐ đều tồn tại đồng thời cả 5 nhu cầu trên cùng một lúc Tùy vào thời điểm mà người quản lý có những chính sách phù hợp với mỗi cá nhân NLĐ

Trong mô hình quản lý cuả công ty hay doanh nghiệp tháp nhu cầu Maslow trong công ty thể hiện bởi các tầng cụ thể:

 Nhu cầu cơ bản: Nhân viên được trả một mức lương công bằng và xứng

đáng với vị trí, năng lực làm việc Đảm bảo những chi tiêu cho nhân viên và có thêm những khoản phụ cấp khác Như Xăng xe, ăn trưa và một chế độ nghỉ ngơi, làm việc phù hợp

 Nhu cầu an toàn: Đảm bảo được điều kiện làm việc tốt cho nhân viên

Thực hiện ký kết hợp đồng lao động và đóng bảo hiểm xã hội Bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế cho nhân viên, các nhu cầu khác như đồ bảo hộ an toàn, phòng cháy nổ y tế, bảo hiểm…

 Nhu cầu xã hội: Tháp nhu cầu Maslow trong quản trị đáp ứng nhu cầu

xã

hội bằng việc xây dựng văn hóa làm việc nhóm Hình thành các khối phòng ban, công đoàn… Tổ chức cho công ty những chuyến du lịch, team building hay hoạt động ngoại khóa Đó thể hiện được nhu cầu được học hỏi giao lưu với các đơn vị, cá nhân, đối tác…trong công việc

 Nhu cầu được tôn trọng: Nên có những con đường thăng tiến rõ ràng

cho

nhân viên về cả mức lương hay vị trí làm việc Trao quyền hạn đi đôi với trách nhiệm của từng nhân viên Có các cơ chế thưởng, phạt công bằng để khuyến khích nhân viên

 Nhu cầu thể hiện bản thân: Công ty cung cấp các cơ hội phát triển

những thế mạnh của từng cá nhân Cân nhắc các vị trí lãnh đạo cho nhân viên xuất sắc nhất Cho nhân viên có tiếng nói chi phối, đóng góp sự phát triển cho công ty Các biểu hiện thể hiện trong nhu cầu này như: Sự cố gắng của cá nhân,

11

hoàn thiện giá trị và nâng cấp gái trị bản thân để khẳng định mình như: Nâng cao tay nghề làm việc, hoàn thiện kỹ năng bổ trợ cho công việc…

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng

đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân

tố động viên Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm

lí học quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc

Bảng 1.2: Nội dung học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nhóm yếu tố DUY TRÌ Thuộc về môi

Được tổ chức tốt >>> Tăng cường sự

thỏa mãn trong công việc

Được tổ chức tốt >>> Tăng cường sự thỏa mãn trong công việc

Nguồn: [11]

Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên Về bản chất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, và động lực là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn

Để bắt đầu loại bỏ những thứ gây ra sự không hài lòng của nhân viên, người quản lí cần khắc phục các vấn đề như chính sách không hiệu quả, tiền lương thấp, v.v Sau đó, nhà quản lí nên xây dựng văn hóa hợp tác, cung cấp

1.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết cân bằng động lực được phát triển năm 1963 bởi nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams Cũng bởi vậy mà nó có tên gọi khác là Học thuyết cân bằng của Adams

Học thuyết cho rằng: Người lao động luôn so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (input - đầu vào) với những gì họ được nhận khi hoàn thành công việc đó (output - đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất input / output của họ với tỷ suất đó của những người khác

Nếu hai tỷ suất ngang bằng nhau thì người lao động nhận định rằng họ đang được đối xử công bằng với những người khác Lúc này, họ sẽ có được động lực làm việc tốt nhất Nếu hai tỷ suất này có sự chênh lệch thì họ sẽ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công và sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng sao cho hai bên cân bằng trở lại Tuỳ thuộc vào tình trạng của họ đang tích cực hay tiêu cực hơn so với người hoặc nhóm được so sánh, người lao động sẽ có động thái tích cực / tiêu cực tương ứng

Học thuyết cân bằng động lực phân tích, có bốn nhóm tham chiếu mà nhân viên thường hay sử dụng trong so sánh:

 Từ cá nhân bên trong: Là chính nhân viên đó trong doanh nghiệp hiện tại

 Từ cá nhân bên ngoài: Là trải nghiệm của chính cá nhân đó với các doanh nghiệp khác

 Từ người khác bên trong: Là những người khác trong doanh nghiệp hiện tại

 Từ người khác bên ngoài: Là những người khác bên ngoài doanh nghiệp hiện tại

13

Bảng 1.3: Phân cấp bậc về sự công bằng ảnh hưởng đến thái độ, hiệu quả

công việc Yếu tố thể hiện sự công

bằng

Thái độ của NLĐ trong ứng xử

Kết quả, Hiệu quả làm việc của NLĐ

Nếu NLĐ cống hiến cho công

việc nhưng cảm thấy không

được đối xử xứng đáng

Bất mãn Điều này ảnh hưởng

đến kết quả hiệu quả công việc không cao, cảm thấy chán nản và cuối cùng là nguy cơ dẫn đến bỏ việc Nếu NLĐ cống hiến cho công

việc và ghi nhận được trả công

xứng đáng

NLĐ lúc này sẽ làm việc theo đúng khả năng họ có để đáp lại

sự trả công xứng đáng

Công việc của NLĐ

sẽ được hoàn thành với năng suất như cũ

Nếu NLĐ cống hiến cho công

việc và ghi nhận được đãi ngộ

cao hơn mức NLĐ mong

muốn

NLĐ lúc này sẽ làm việc hết năng suất, xu hướng tích cực hơn

để đáp lại sự trả công

mà được ghi nhận là hơn mức họ mong nhận được

Kết quả và hiệu quả công việc của NLĐ lúc này sẽ tốt hơn

Nguồn: [13]

Như vậy, học thuyết cho thấy sự công bằng trong trả công của người sử dụng lao động đối vơis NLĐ tác động và quyết định đến hiệu quả và kết quả công việc

14

1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc trong nghiên cứu

Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ được các nghiên cứu

đi sâu và phân tích ở mỗi gốc cạnh, vận dụng các học thuyết đó trong nghiên cứu như sau:

Vận dụng học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, dựa trên 5 tầng yếu tố

về nhu cầu , dựa trên từng thời điểm để xem xét các nhu cầu, có các biện pháp tạo động lực khích lệ về vật chất và tinh thần đến NLĐ, cụ thể như để đáp ứng được nhu cầu về nhu cầu được tôn trọng là cần biện pháp tạo động lực khích lệ

về tinh thần như: thưởng phạt công bằng, đánh giá mức độ thực hiện công việc,

…Để đáp ứng được nhu cầu bản thân, cần tạo động lực về môi trường, cơ hội thăng chức…Còn đáp ứng nhu cầu cơ bản, cần có các biện pháp khích lệ bằng vật chất như lương, thưởng…và tuỳ vào mỗi đối tượng, mục tiêu và thời điểm

để người sử dụng lao động nắm bắt được nhu cầu từ đó có các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ phù hợp đem lại hiệu quả cao Nhu cầu của NLĐ mỗi đơn vị khác nhau, cần thực hiện các biện pháp để nắm được thông tin và nhu cầu của NLĐ để từ đó có các biện pháp tạo động lực đáp ứng được nhu cầu cuả NLĐ

Với học thuyết của Fredrick Herzberg, nghiên cứu coi trọng cả 2 yếu tố duy trì và thúc đẩy cuả tổ chức và cá nhân, với các nhóm đó có thể chia ra làm

2 nhốm yếu tố về khích lệ vật chất và tinh thần

Đối với học thuyết của Stacy Adams, chú trọng đến yếu tố về công bằng trong đánh giá ghi nhận cống hiến và mức trả đối tượng đãi ngộ, các chế độ đãi ngộ

Vận dụng 3 học thuyết trong nghiên cứu, dựa trên nhu cầu cuả học thuyết Abraham Maslow, và sử dụng nhóm 2 yếu tố của Herzberg để chia nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho NLĐ gồm:

(1) Xác định được nhu cầu tạo động lực làm việc lao động;

(2) Tạo động lực làm việc lao động thông qua khích lệ bằng vật chất: Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng biện pháp tiền lương và phụ

1.3 Nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu của người lao động được xác định từ đó đơn vị sử dụng lao động mới căn cứ để có các hướng tạo động lực làm việc cho NLĐ phù hợp

Mỗi các nhân NLĐ đều có các nhu cầu riêng, mức độ và cấp độ khác nhau, tuỳ vào vị trí công việc, môi trường làm việc, mức sống và trình độ năng lực chuyên môn

Nhu cầu về các vấn đề khác như nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó có kế hoạch xây dựng lộ trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu đơn vị

sử dụng lao động, từ vị trí công việc và từ nhu cầu của cá nhân NLĐ

Để tạo được động lực làm việc cho NLĐ đúng cần xác định rõ nhu cầu cá nhân NLĐ trong mỗi đơn vị Nhu cầu của NLĐ thay đổi qua các mốc thừi gian khác nhau, địa bàn, vị trí làm việc… cũng tạo ra các nhu cầu của NLĐ khác nhau

Để xác định được nhu cầu của NLĐ có nhiều cách thức xác định, thông qua Hội nghị người lao động, thông qua đối thoại lãnh đạo với NLĐ; Thông qua kênh công đoàn, thông qua nhiều hình thức khác

Theo thuyết nhu cầu Maslow, trong nghiên cứu chỉ ra các yêu cầu cần

thiết để tạo động lực NLĐ

16

Bảng 1.4: Các nhu cầu của người lao động dựa trên Tháp nhu cầu

Maslow STT Loại nhu cầu Nội dung và biểu hiện

và gia đình họ Các phụ cấp đi kèm vị trí làm việc như hệ số trách nhiệm, phụ cấp chức vụ, độc hại…để đáp ứng được sức cống hiến cho công việc

1.2 Thưởng, phúc

lợi

Ngoài các chế độ lương cứng, thưởng cũng được xem

là nhu cầu khích lệ bản thân với các hoạt động mà họ

có cống hiến

2 Các nhu cầu

phi vật chất

2.1 Mức độ thực

hiện công việc

Nhu cầu về công bằng thông qua đánh giá công việc

để được ghi nhân 2.2 Đào tạo và cơ

hội thăng tiến

Nhu cầu được ghi nhận gái trị bản thân NLĐ, nhu cầu đáp ứng cho công việc thông qua đào tạo nâng cao trình độ Các chức vụ, năng lực chuyên môn

Nguồn: [5, tr.34]

17

1.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố vật chất

1.3.2.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền lương và phụ cấp

Trong quan hệ lao động, tiền lương là nội dung các bên đặc biệt quan tâm, quyết định đến sự ổn định, bền vững của quan hệ lao động Từ góc độ kinh tế, tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động, là khoản tiền mà người

sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành công việc theo thoả thuận Với người sử dụng lao động, tiền lương là một trong những yếu tố đầu vào của sản xuất, cấu thành nến chi phí sản xuất, vì vậy người sử dụng lao động cần cân đối nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận trong hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh Với người lao động, tiền lương là thù lao, là khoản bù đắp hao phí sức lao động mà họ nhận được trong quá trình tham gia lao động, sản xuất Đương nhiên, trong tương quan về lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động, tiền lương vừa có sự mâu thuẫn, vừa có sự thống nhất và đòi hỏi sự điều chỉnh của pháp luật ở những giới hạn nhất định

Khái niệm tiền lương được tiếp cận đơn giản trong quy định Bộ luật lao động năm 2019 với quy định tại Điều 90 [12]:

“Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thoả thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác"

Tuỳ theo mỗi đơn vị có thể vận dụng nguyên tắc trong trả lương, với các doanh nghiệp hay Ngân hàng trả lương có thể theo mức lương cơ bản và lương kinh doanh

Lương cơ bản được hiểu là lương tính thưo quy định tại Bộ luật lao động năm 2019 với quy định tại Điều 90 Lương tính theo hệ số lương cơ bản,

hệ số cấp bậc, hệ số phụ cấp trách nhiệm, cụ thể chức vụ trưởng phòng, phó phòng hay các vị trí việc làm được quy định cụ thể theo quy định [12]

Lương kinh doanh, là mức lương được hưởng theo doanh số kinh doanh

và tuỳ theo từng thời kỳ và cách tính của từng đơn vị, doanh nghiệp

18

Một số đơn vị cũng tính theo hệ số chức vụ được quy định, thống nhất trong đơn vị hoặc phân tích tính theo KPI, hoặc tính theo phương pháp bình quân vào mỗi thời điểm, thời kỳ

Tại điều 103 Bộ luật lao động năm 2019; Chế độ nâng lương, nâng bậc, phụ cấp, trợ cấp Chế độ nâng lương, nâng bậc, phụ cấp, trợ cấp và các chế độ khuyến khích đối với người lao động được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể hoặc quy định của người sử dụng lao động [12]

1.3.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền thưởng và phúc lợi

 Thưởng

Ngoài lương thì thưởng là 1 trong các biện pháp tạo động lực cho NLĐ, thưởng đúng và kịp thời sẽ khích lệ được các cá nhân NLĐ phấn đấu để đạt được giá trị thưởng, khẳng định giá trị bản thân và ghi danh lưu hồ sơ để có thể xem xét trong quá trình bổ nhiệm, thăng chức trong quá trình công tác

Tại điều 104 Bộ luật lao động năm 2019; Thưởng là số tiền hoặc tài sản hoặc bằng các hình thức khác mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc của người lao động [12]

Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở đối với nơi có tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở

Như vậy, tuỳ theo đặc điểm của công ty, đơn vị mà mỗi nơi có 1 mức thưởng, cách thưởng phù hợp và thường được quy định trong quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị Quy chế được quy định và thông qua Hội nghị NLĐ hàng năm, được chỉnh sửa bổ sung cho phù hợp

Thưởng cho các cá nhân NLĐ đạt thành tích trong quá trình làm việc, bao gồm thời gian khen thưởng, giá trị khen thưởng và cách thức khen thưởng Hiện nay, có nhiều hình thức khen thưởng như giá trị bằng tiền, giấy khen, bằng khen… Và các hình thức khác

19

 Phúc lợi

Phúc lợi được NLĐ quan tâm khi làm việc trong các doanh nghiệp, đơn

vị Bởi phúc lợi là 1 phần tạo nên thu nhập cho NLĐ Phúc lợi thể hiện được mức độ môi trường làm việc và sức làm việc của NLĐ

Đối với đơn vị sử dụng lao động, phúc lợi có thể giảm chi phí tuyển dụng

do có chính sách tốt thu hút và giữ chân được NLĐ Mặt khác, chính sách phúc lợi nâng cao được hiệu quả làm việc NLĐ, năng suất được nâng cao khi họ hài lòng với các chính sách được đãi ngộ

Đối với người lao động, thông qua phúc lợi sẽ củng cố được sức khoẻ tinh thần thông qua hoạt động chính sách phúc lợi; Cải thiện sức khoẻ do có chính sách cahwm sóc sức khoẻ kịp thời, Phòng ngừa được rủi ro trong đời sống; Thúc đẩy sự gắn kết, gắn bó giữa đơn vị sử dụng lao động và NLĐ

Phúc lợi được hiểu là các điều kiện về cơ sở vật chất, tiện nghi được thực hiện trong cam kết để tạo điều kiện NLĐ làm việc, các điều kiện tạo nên sức khoẻ, tinh thần và hiệu suất công việc của NLĐ

Phúc lợi là 1 trong những điều kiện thu hút nhân tài, các chế độ phúc lợi

mà NLĐ được hưởng tuân theo quy định pháp luật và tự nguyện của các đơn

vị, doanh nghiệp

Các loại phúc lợi bắt buộc tuân theo Luật bảo hiểm xã hội như: Thai sản; Hưu trí; Tử tuất; Tai nạn… đây là các điều kiện cơ bản phúc lợi đảm bảo hỗ trợ NLĐ Bên cạnh đó, đóng bảo hiểm theo quy định là nghĩa vụ trách nhiệm của bên sử dụng lao động, các loai bảo hiểm bao gồm: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội bảo hiểm nghề nghiệp…các loại nghĩa vụ và mức đóng theo quy định tại

số 595/QĐ-BHXH ngày 14/4/2017 của BHXH Việt Nam [1]

Các loại phúc lợi tự nguyện, tuỳ thuộc vào điều kiện mục tiêu và chiến lược của từng đơn vị mà phúc lợi tự nguyện được thực hiện Với các điều kiện đơn vị có kinh tế phúc lợi sẽ được cung cấp nhiều hơn Các loại thường thực hiện phúc lợi như: hoạt động nghỉ mát, ăn trưa, phụ cấp đi lại, điện thoại, khám sức khoẻ, nghỉ phép, các ngày lễ trong năm như 20/10, 8/3, ngày sinh nhật,

dễ dàng xác định những nút thắt trong hoạt động kinh doanh, hỗ trợ tái phân bổ nguồn nhân lực một cách phù hợp, giúp công việc chung được thực hiện theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo nguồn chi phí dự trù (3)Tạo động lực và tăng cường sự hợp tác khi thực hiện công việc: Tùy thuộc vào đặc thù sản xuất kinh doanh và quy mô của từng doanh nghiệp mà áp dụng các công cụ và phương pháp để đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên khác nhau, ví dụ: sơ đồ, biểu đồ, phần mềm quản lý, hệ thống phân tích chức năng,

hệ thống điểm số KPIs Nhiệm vụ của bộ phận Hành chính nhân sự là xác định

và xây dựng phương pháp và công cụ đánh giá phù hợp và hiệu quả nhất để có

21

thể nắm vững cấu trúc nhóm, nguồn nhân lực, thời hạn hoàn thành nhiệm vụ của vị trí, bộ phận, phòng ban Khi bộ phận quản lý thực hiện tốt công tác đánh giá và nắm bắt chính xác khả năng thực hiện công việc của nhân viên hay bộ phận thì sẽ góp phần giúp nhân viên nhìn nhận rõ ràng các hoạt động đang diễn

ra và phát hiện kịp thời những sai phạm, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn (4) Giúp doanh nghiệp nhìn nhận, đánh giá khách quan về nhân viên: Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc nhân viên, những người đánh giá có thể áp dụng tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo tính khách quan về sự đánh giá Điều này làm mất đi giá trị cơ bản của việc đánh giá trong phương diện so sánh, là một trong những nguyên nhân giảm lòng tin của những người bị đánh giá về một hệ thống đánh giá không cụ thể Do vậy, việc thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức sẽ là một

cơ sở giảm bớt sự khác biệt trên Hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhân viên là một công cụ khuyến khích nhà quản lý đưa ra ý kiến phản hồi đầy đủ cần thiết hay thích đáng đối với bộ phận, nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên có thể điều chỉnh kịp thời, đúng theo hướng có lợi nhất cho bản thân cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp mà họ đang hoạt động

Đánh giá thực hiện công việc nhằm thể hiện được kết quả làm việc của NLĐ, các tiêu chí đánh giá tuỳ theo quy định và phù hợp theo từng đơn vị để thể hiện được 1 phần năng lực cống hiến cho đơn vị

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá quá trình thực hiện công việc của NLD dựa trên so sánh với các tiêu chí được xây dựng tại đơn vị và các thông tin quá trình đánh giá, kết quả đánh giá

Cơ sở hoàn thiện năng lực thực hiện công việc của người lao động Xác định rõ mục tiêu công việc và có kế hoạch đạt được mục tiêu đó Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai Tăng động lực làm việc cho nhân viên Là công cụ hỗ trợ công tác quản lý, giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm

22

Quy định đánh giá thực hiện công việc thông qua xếp loại các nhân NLĐ

có thể tuỳ theo từng đơn vị, như xếp loại tháng, quý hoặc năm Với các mức điểm và tiêu chuẩn theo quy định chung, các mức xếp loại đạt như hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và không hoàn thành nhiệm vụ, với các quy định NLĐ không xếp loại

Mỗi tiêu chuẩn được phân cấp theo thang điểm đo để cho điểm đánh giá

và thực hiện theo quy trình mà đơn vị sử dụng lao động quy định, được thực hiện công khai và phân cấp thực hiện

Các danh hiệu thi đua cũng được bình bầu theo các tiêu chí quy định gồm danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở, lao động tiên tiến…

Như vậy có thể nói đánh giá thực hiện công việc thể hiện thông qua quy trình đánh giá và hệ thống xây dựng được các tiêu chí đánh giá đảm bảo được tính công bằng, phản ánh được đúng năng lực thực hiện công việc

Một số đơn vị sử dụng lao động hiện nay như các khối kinh doanh, hoặc

1 số ngân hàng đã sử dụng các tiêu chí về KPI trong đánh giá (thể hiện được định lượng trong đánh giá thực hiện công việc), cho thấy mức độ đánh giá được chính xác hơn, đo lượng cụ thể hơn và đảm bảo được công bằng hơn Đây có thể xem là căn cứ, thước đo để phân chia phúc lợi, hoặc tính lươgn kinh doanh cho NLĐ

1.3.3.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động tông qua đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến trong công việc

 Công tác đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển NNL vô cùng quan trọng đối với NLĐ và đơn vị sử dụng lao động Bởi đaay là cơ hội để NLĐ nâng cao được chuyên môn nghiệp

vụ, đáp ứng được cho công việc hiện tại, từ đó nâng cao năng suất chất lượng, hiệu quả cho đơn vị

Hiện nay có nhiều hình thức đào tạo và phát triển NNL, như đào tạo ngắn hạn và dài hạn Các lớp đào tạo ngắn hạn như tập huấn nghiệp vụ chuyên môn,

Nội dung trong đào tạo và phát triển NNL bao gồm kế hoạch đào tạo, điều kiện được hưởng khi thực hiện đào tạo, nhu cầu đào tạo và các phương pháp đào tạo có phù hợp hay không và hiệu quả sau đào tạo

Nhu cầu đào tạo thể hiện nhu cầu của đơn vị sử dụng vầ nhu cầu của cá nhân NLĐ Đơn vị sử dụng lao động có kế hoạch luân chuyển công tác thì đào tạo

về chuyên môn nghiệp vụ với vị trí việc làm mới Hay sự sai lệch chuyên ngành cần đào tạo lại Sự thay đổi các thông tư nghị định, quy trình, thay đổi phần mềm công nghệ…cần thiết cần thực hiện đào tạo ngắn hạn, bổ sung…

Có thể nói đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một trong những thước đo để thấy được hiệu quả của đào tạo, giúp gắn trách nhiệm của NLĐ được cử đi đào tạo, tránh được các lãnh phí về thời gian, chi phí đào tạo của bản thân NLĐ và đơn vị sử dụng lao động

 Công tác tạo cơ hội thăng tiến trong công việc

Mỗi NLĐ đều muốn thăng tiến trong công việc tuỳ theo mục tiêu cá nhân,

vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là đáp ứng được yêu cầu nguyện vọng của từng NLĐ

Thăng tiến được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau, thăng tiến cũng có thể

là tăng lương hoặc thăng tiến là đảm nhận 1 vị trí cao hơn và đương nhiên lương

sẽ cao hơn Tuy nhiên định nghĩa tổng quát nhất là, thăng tiến là sự nâng gái trị bản thân hoàn thiện hơn, có vị trí việc làm cao hơn và thu được mức lương cao hơn hiện tại, được ghi nhận và tôn trọng

Muốn có cơ hội thăng tiến cần có kế hoạch bản thân NLĐ với các tiêu chí rõ rang, và phải thể hiện được năng lực bản thân trong công việc

Khi thực hiện bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cần thể hiện rõ, nổi trội năng lực

cá nhân theo các tiêu chí đã được quy định

1.3.3.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua xây dựng môi trường và các điều kiện làm việc

Môi trường làm việc cho NLĐ

Thể hiện sự thân thiện thoả mái cho NLĐ giúp cho NLĐ giảm áp lực căng thảng trong công việc, tạo ra năng suất lao động cao

Môi trường làm việc thể hiện mức độ án toàn, sự dễ chịu thoải mái trong tinh thần các cấp trên và cấp dưới, đồng nghiệp Các khía cạnh như tinh thần hợp tác chia sẻ, tính công bằng và mức độ được tôn trọng

 Điều kiện làm việc cho NLĐ

Điều kiện làm việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe thể chất, tinh thần của NLĐ, quyết định tới năng suất lao động, góp phần cải thiện quan hệ lao động trong doanh nghiệp Vì vậy các đơn vị sử dụng lao động nên chú trọng quan tâm, nỗ lực cải thiện, đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho NLĐ

Theo qui định của Bộ luật lao động thì người sử dụng lao động phải đảm bảo các điều kiện đạt tiêu chuẩn về không gian, độ thoáng, độ sáng, đạt tiêu chuẩn vệ sinh cho phép về bụi, hơi, khí độc, phóng xạ, điện, từ trường, nóng, ẩm, ồn, rung và các yếu tố có hại khác Các yếu tố này phải được định

kỳ kiểm tra đo lường Ở nơi làm việc phải có bảng chỉ dẫn về an toàn lao động,

vệ sinh lao động đặt ở vị trí mà mọi người dễ thấy, dễ đọc Trường hợp nơi làm việc có nguy cơ gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp thì người sử dụng lao

25

động phải thực hiện ngay những biện pháp khắc phục Nơi làm việc có yếu tố nguy hiểm, độc hại, dễ gây tai nạn lao động phải được người sử dụng lao động trang bị phương tiện kỹ thuật, y tế và trang bị bảo hộ lao động thích hợp để đảm bảo ứng cứu kịp thời khi xảy ra sự cố, tai nạn lao động Người sử dụng lao động phải đảm bảo các phương tiện bảo vệ cá nhân đạt tiêu chuẩn chất lượng và quy cách theo qui định của pháp luật

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong

- Mục tiêu chiến lược trong thực hiện các biện pháp tạo động lực làm

việc của mỗi đơn vị

Trong mỗi giai đoạn, mỗi thời điểm đều có các mục tiêu khác nhau trong thực hiện các chínnh sách tạo động lực, điều này ảnh hưởng đến cách thức và biện pháp lộ trình thực hiện là khác nhau

Mục tiêu chiến lược được xác định theo thời gian, định hướng cụ thể, giúp cho đơn vị có được hướng đi phù hợp

Phân tích mục tiêu chiến lược trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các chính sách như lộ trình hỗ trợ học phí trong từng giai đoạn hoặc tạo điều kiện về thời gian

- Quan điểm và phong cách lãnh đạo:

Mỗi phong cách lãnh đạo tạo ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ

(1) Nếu là phong cách chuyên quyền, thực hiện quyết đoán, ít quan tâm đến ý kiến của NLĐ, điều này tạo nên nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến NLĐ, thiếu

sự đồng cảm với NLĐ, là 1 trong những tiêu chí nhằm tạo động lực làm việc Chính sự chuyên quyền tạo nên cho NLĐ không được tự tin trong công việc, hình thành nên nếp làm việc không có nhiều sự sáng tạo, theoo 1 nguyên tắc

mà nhà lãnh đào đề ra Tuy nhiên trong những thời điểm thực hiện chuyên

26

quyền vẫn tạo được ưu thế như với nhân viên thiếu kinh nghiệm trong giai đoạn tập sự, cần chỉ tay trong công việc, điều này tạo nên tích cực trong tạo động lực làm việc cho NLĐ Phong cách độc đoán mang tính chất áp đặt mệnh lệnh tạo

ra môi trường làm việc căng thẳng, gây quá nhiều áp lực sẽ ảnh hưởng hiệu quả

và thái độ làm việc [9, tr.26]

(2) Nếu lãnh đạo phong cách dân chủ; tập trung nhiều và quan tâm hơn trong sự hợp tác, tìm được tiếng nói chung giữa lãnh đạo và nhân viên Các ý kiến được trưng dụng và NLĐ cảm thấy được tôn trọng, lãnh đạo thoải mai tạo nên sự gần gũi sẻ chia, mọi ý kiến dựa trên quan điểm xây dựng Phong cách này cho thấy lãnh đạo tôn trọng tin tưởng NLĐ, NLĐ cảm nhận được giá trị bản thân và mong muônd được cống hiến Cách quản lý này ko bị máy móc, tạo nên sự sáng tạo trong công việc Mặc dù vậy, dân chủ lại chưa tạo ra được tính áp lực cao, vì vậy áp dụng trong những công việc cần ít thời gian lại không hiệu quả trong tạo động lực

(3) Phong cách lãnh đạo trao quyền, phần gần giống dân chủ song giúp NLĐ có trách nhiệm hơn trong công việc, họ có ý thức trách nhiệm hơn với việc được giao do phân cấp phân quyền cụ thể

Mỗi đơn vị đều có phong cách lãnh đạo riêng và trong từng thời điểm cách thức sử dụng các phong cách khác nhau cho phù hợp với từng đối tượng NLĐ là cần thiết nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ

- Văn hóa, cơ cấu tổ của tổ chức: Xét về văn hóa tổ chức gồm các đặc

trưng thể hiện về mặt tinh thần trong các tổ chức thấy được sự quan tâm sẻ chia cảu tổ chức Với cơ cấu tổ chức, thể hiện sự gọn nhẹ thực hiện đủ các chức năng, cộng tác và phối hợp nhịp nhàng từ các bên liên quan giúp giải quyết công việc nhanh nhất, đem lại hiệu quả cao trong công việc Cơ cấu tổ chức được xác định, người lao động có thể phân tích, xác định vị trí của cá nhân, có

ý trí phấn đấu trong thăng tiến công việc [10, tr.20]

- Công nghệ tiến tiến giúp lao động tiếp cận được cái mới, tự phải học hỏi nâng cao trình độ để thích ứng, tạo nên năng suất lao động cao, đáp ứng được

27

yêu cầu công việc Đây cũng là một trong những lưu ý trong quá trình quản lý, lãnh đạo, có thông báo, có thời gian chuẩn bị, có tập huấn để lao động có thê thích ứng khi đổi mới công nghệ, hạn chế được sự nản lòng, bỏ việc khi chưa thích ứng được công nghệ mới

1.4.1.2 Bản thân người lao động

NLĐ có ảnh hưởng không nhỏ đến tạo động lực làm việc, bản thân họ có các đặc tính về giới tính, về độ tuổi…tạo nên các đặc trưng khá nhau trong tạo động lực Căn cứ vào đặc tính để có các biện pháp tạo động lực tốt nhất phù hợp

Phân tích đặc tính nữ và nam cũng khá khác nhau về nhu cầu trong tạo động lực ví dụ như thăng tiến trong công việc nam thường có xu thê phấn đấu nhiều hơn Trong các công việc, sức khoẻ cũng quan trọng phù hợp trong các công việc đặc thù cần sức khoẻ và ngược lại nữ lại có những yếu tố khác như tính tỷ mỉ nhẫn nại…

Đặc tính về tuổi ảnh hưởng đến nhu cầu cá nhân khác nhau nên tạo động lực cũng khác nhau, cụ thể: Mức tuổi trẻ cho được sự nhanh nhẹn sáng tạo, năng lượng học tập nâng cao trình độ nhanh nhẹn

Với đặc điểm nhu cầu vật chất và tinh thần của các cá nhân cũng khác, nó ảnh hưởng đến thái độ làm việc cuả lao động

Kinh nghiệm bản thân về công việc đảm nhiệm, được hình thành trong quá trình lao động Cũng cần xem xét trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm và phân công vị trí việc làm Cần phát huy vai trò, năng lực kinh nghiệm bản thân

cá nhân lao động [14, tr.24]

Năng lực bản thân NLĐ cũng ảnh hưởng lớn, bản thân họ có năng lực sẽ

có nhu cầu khác hơn như nhu cầu được thể hiện và nhu cầu thăng tiến cũng như

cơ hội thăng tiến trong công việc sẽ gần hơn, và đương nhiên nhu cầu về thu nhập cũng cao hơn

1.4.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Chính sách pháp luật, các quy định liên quan đến người lao động