Luận văn tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi cục thủy lợi thanh hóa

Trang 15 cầu, nội dung các công cụ tạo động lực lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa trong thời gian qua, nắm bắt được những điểm đã đạt được, những hạn chế từ quan điểm, tâm tư của n

HOÀNG TIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CHI CỤC THỦY LỢI THANH HÓA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

THANH HÓA, NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC

HOÀNG TIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CHI CỤC THỦY LỢI THANH HÓA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS Lê Văn Thành

THANH HÓA, NĂM 2023

Danh sách Hội đồng chấm luận văn thạc sỹ

(Theo Quyết định số 2586/QĐ- ĐHHĐ ngày 4 tháng 11 năm 2022

của Hiệu trưởng Trường Đại học Hồng Đức)

Học hàm, học vị

họ và tên Cơ quan công tác

Chức danh trong Hội đồng

TS Trần Thị Thu Hường Trường ĐH Hồng Đức Chủ tịch HĐ GS.TS Nguyễn Văn Tiến Học viện Ngân hàng Phản biện 1

PGS.TS Thái Thị Kim Oanh Trường Kinh tế, Trường ĐH Vinh Uỷ viên

TS Phạm Thị Thanh Giang Trường ĐH Hồng Đức Thư ký

Xác nhận của Người hướng dẫn

Học viên đã chỉnh sửa theo ý kiến của Hội đồng

Ngày tháng năm 2023

TS Lê Văn Thành

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là nghiên cứu của tôi Các nội dung và kết quả nghiên cứu trung thực, có tham khảo và kế thừa các cơ sở lý luận và các công trình nghiên cứu có liên quan, không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ công trình nghiên cứu nào, các thông tin trích dẫn đã được ghi rõ nguồn gốc Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Người cam đoan

Hoàng Tiến

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn trường ĐH Hồng Đức, Phòng Quản

lý đào tạo Sau đại học, Khoa Kinh tế - QTKD và các thầy, cô giáo cũng như các cán bộ Nhà trường và Khoa đã tạo mọi điều kiện, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và làm luận văn

Thứ hai, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn TS

Lê Văn Thành đã hướng dẫn tận tình đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành nghiên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN - 1 -

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết quả đạt được của đề tài 4

6 Kết cấu của nghiên cứu 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 5

1.1.1 Các khái niệm liên quan 5

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động 8

1.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động 15

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 15

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính 16

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính 18

1.3.4 Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động 21

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 22

1.4.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 23

1.4.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 23

1.4.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài 25

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC THỦY LỢI THANH HÓA 28

2.1 Khái quát về Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 30

2.1.4 Tình hình lao động của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 31

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 33

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 33

2.2.2 Tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính 38

2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính 49

2.3 Đánh giá chung 60

2.3.1 Những kết quả đạt được 60

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 61

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC THỦY LỢI THANH HÓA 63

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 63

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 63

3.2.1 Thường xuyên xác định nhu cầu của cán bộ nhân viên 64

3.2.2 Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ tài chính 66

3.2.3 Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 68

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC P1

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBNV

CBCC

Cán bộ, nhân viên Cán bộ công chức

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của nhân viên tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa 32 Bảng 2.2 Thống kê câu trả lời của người lao động Chi cục 34 Bảng 2.3 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng các nhu cầu người lao động 36 Bảng 2.4: Mức độ hài lòng trong công tác trả lương của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 40 Bảng 2.5: Quy định khen thưởng cho CBNV giai đoạn 2019-2021 43 Bảng 2.6 Mức độ hài lòng đối với tiền thưởng của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 45 Bảng 2.7 Hệ số phụ cấp chức vụ tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 46 Bảng 2.8: Thu nhập tăng thêm tại Chi cục giai đoạn 2019-2021 47 Bảng 2.9 Mức độ hài lòng đối với chế độ phúc lợi khác của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 49 Bảng 2.10 Mức độ hài lòng đối với môi trường, bố trí và sử dụng lao động của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 52 Bảng 2.11 Mức độ hài lòng đối với đánh giá thực hiện công việc của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 55 Bảng 2.12 Các chương trình và hình thức đào tạo của Đơn vị 56 Bảng 2.13 Mức độ hài lòng đối với đào tạo phát triển của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa 58 Bảng 2.14 Đánh giá chung của người lao động 59

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Chi cục Thuỷ lợi Thanh Hoá 31Hình 2.2 Biểu đồ so sánh mức độ quan trọng của nhu cầu 37

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay, các công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức và trong số những thách thức đó, việc có được và duy trì lực lượng lao động phù hợp là điều quan trọng hàng đầu Các

tổ chức khai thác các nguồn lực khác nhau để cạnh tranh thành công Các nguồn lực này bao gồm vật chất, máy móc, tiền bạc, phương pháp và nhân lực… Ít người nhận ra rằng so với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực là nguồn lực duy nhất tăng về chất lượng và năng lực khi nó được sử dụng nhiều hơn Các tổ chức không thể bỏ qua nguồn tài nguyên quý giá này vì tài sản con người được coi là tài sản quan trọng nhất của bất kỳ tổ chức nào [2]

Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra ở nhiều nơi, một số người đi học nước ngoài không trở về nước làm việc, nhiều bạn trẻ có năng lực, giỏi về chuyên môn có xu hướng không làm việc cho các cơ quan nhà nước Thêm vào đó, trong thực tiễn, đã có nhiều cán bộ, lãnh đạo và nhân viên đã xin nghỉ việc, từ chức để làm việc cho các công ty, các tập đoàn kinh tế hoặc tự khởi nghiệp để có thu nhập cao, cơ hội phát triển được khả năng, sở trường của mình một cách tốt hơn Vì vậy, trong giai đoạn nhiều cạnh tranh trên thị trường lao động hiện nay, điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào là phải thu hút và duy trì động lực làm việc của cán bộ nhân viên thông qua đánh giá, phản hồi thường xuyên và những sự hỗ trợ liên tục Các tổ chức có thể coi động lực là một vấn đề chiến lược vì đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí tổ chức, năng suất và hiệu quả trong kinh doanh Động viên nhân viên

có những đóng góp quan trọng trong công việc của họ có thể có tác động sâu sắc đến hiệu quả của tổ chức [8] Tạo động lực là một kế hoạch chiến lược cần được tính toán cẩn trọng mà các nhà quản lý phải sử dụng để khám phá tiềm năng tài năng của con người và duy trì sự cam kết, tận tâm của người lao động

đối với tổ chức [7] Do đó, động lực làm việc là một khái niệm và là vấn đề rất quan trọng để nghiên cứu trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào

Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa được thành lập trên cơ sở sáp nhập, tổ chức lại Chi cục Thủy lợi và Chi cục Đê điều và Phòng chống lụt, bão theo Quyết định số 3051/QĐ-UBND ngày 30/7/2019 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa;

là tổ chức hành chính trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, với các chức năng nhiệm vụ giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp thực hiện chức năng quản lý nhà nước chuyên ngành và tổ chức thực thi pháp luật về thủy lợi, đê điều và phòng, chống thiên tai, nước sạch nông thôn theo quy định của pháp luật Chính vì vậy, nguồn nhân lực và động lực làm việc của họ càng trở nên quan trọng và là yếu tố quyết định chất lượng, hiệu quả, sự tồn tại và phát triển của Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa trong quá trình xây dựng và phát triển

Là một đơn vị mới sát nhập và đang từng bước ổn định về cơ cấu tổ chức, do đó tập thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa bước đầu vẫn gặp nhiều khó khăn trong công tác cũng như vận hành bộ máy tổ chức Song, với sự quan tâm từ lãnh đạo Chi cục cùng với sự giúp đỡ và tham mưu của các cấp chính quyền, bước đầu Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa đã đi vào ổn định, phát huy lợi thế từ các đơn vị cũ cũng như từng bước phấn đấu, nỗ lực trong việc phát triển kinh tế xã hội, góp phần vào thắng lợi chung của toàn tỉnh Tuy vậy, vấn đề nhân lực vẫn còn nhiều khó khăn, đặc biệt là trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Công tác tạo động lực làm việc tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa vẫn còn những vấn đề còn tồn tại, hạn chế cần được nghiên cứu và giải quyết hiện nay Vì vậy, đề tài

“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa”

là rất cấp thiết, cần được nghiên cứu Thành công của đề tài sẽ góp phần tích cực vào công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Chi cục thủy lợi Thanh Hóa, góp phần cải thiện thực trạng tồn tại nêu trên

2 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở cách tiếp cận các lý thuyết về tạo động lực, các công cụ tạo động lực, đề tài đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa Từ đó, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động làm

việc tại Chi cục thủy lợi Thanh Hóa

Về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp về công tác tạo động lực tại

Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa được thu thập từ năm 2019 - 2021, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2022

Về không gian và phạm vi nghiên cứu: Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Số liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo thường niên Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa; các thông tin và số liệu được đăng trên các trang web của Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa Ngoài ra, một số thông tin, dữ liệu thứ cấp được tham khảo trên các tạp chí khoa học và một số đề tài nghiên khoa học đã thực hiện có liên quan đến đề tài nghiên cứu

+ Số liệu sơ cấp: phỏng vấn một số ý kiến của các chuyên gia quản trị nhân sự và các cấp quản lý làm việc tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa để hoàn thiện bản hỏi khảo sát Nội dung phỏng vấn và kết quả sẽ được mô tả chi tiết ở Chương 2 và Phần phụ lục của luận văn Từ nghiên cứu lý luận và phỏng vấn chuyên gia, nghiên cứu sẽ xây dựng nội dung và tiến hành khảo sát người lao động theo bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 cấp độ Bản câu hỏi sử dụng đối với cán bộ nhân viên Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa dựa trên khung nghiên cứu đề xuất về động lực làm việc đối với toàn bộ viên chức, người lao động để nhận định mục tiêu, nhu

cầu, nội dung các công cụ tạo động lực lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa trong thời gian qua, nắm bắt được những điểm đã đạt được, những hạn chế từ quan điểm, tâm tư của người lao động để từ đó có những giải pháp đề xuất đối với công tác tạo động lực lao động của Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa trong thời gian tới

- Phương pháp phân tích số liệu: đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả (phân tích tần số, số trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn …) để phân tích sự ảnh hưởng của từng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, sử dụng phần mềm Excel và SPSS

22 để thống kê và trình bày dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp, suy luận và diễn giải được sử dụng để đề ra các giải pháp giúp các nhà quản lý nâng cao hiệu quả làm việc cho tổ chức thông qua công tác tạo động lực cho người lao động

5 Kết quả đạt được của đề tài

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Đánh giá thực trạng về các công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa

- Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa

6 Kết cấu của nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu của đề tài ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu các chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi

cục Thủy lợi Thanh Hóa

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Các khái niệm liên quan

* Khái niệm động lực làm việc

Theo quy luật, nền kinh tế thị trường càng phát triển thì sẽ càng có tác động to lớn đến người lao động Khi nền kinh tế thị trường phát triển, người lao động cũng từng bước cải thiện và nâng cao đời sống xã hội của họ, ngày càng phát sinh thêm những nhu cầu khác nhau Động lực có nguồn gốc từ tiếng Latinh, “movere” có nghĩa đen là chuyển động Do đó, tất cả các định nghĩa dù xét trên góc độ nào thì cũng sẽ liên quan đến thực tế là động lực là hành vi và chuyển hóa hành vi để đạt được mục tiêu và kết quả mong muốn Trong lĩnh vực công việc, động lực làm việc là “một tập hợp các năng lượng bắt nguồn từ bên trong các cá nhân, cũng như trong môi trường của họ, để bắt đầu các hành vi liên quan đến công việc và xác định hình thức, phương hướng, cường độ và thời gian của họ” [14, tr 11]

Theo Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [9, tr 18]

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [7, tr 30]

Động lực làm việc của nhân viên là sự nhiệt tình, mức năng lượng, cam kết mà nhân viên chủ động và mong muốn mang lại cho tổ chức nơi mình làm việc [13] Động lực làm việc bắt nguồn từ sự tương tác giữa cá nhân và môi trường làm việc của họ Ngoài ra, động lực bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm tính cách, nhu cầu và thậm chí sự phù hợp với công việc, đồng thời tạo ra các kết

quả và thái độ khác nhau, chẳng hạn như sự hài lòng, hành vi, năng suất lao động [11]

Động lực lao động là một nguồn động viên đến từ bên trong mỗi con người, nó giúp họ có thể làm việc hăng say, nổ lực hơn, làm việc chăm chỉ hơn

để tạo ra kết quả lao động thật tốt Tuy nhiên, cần hiểu rằng động lực lao động không phải là cái gốc rễ để người lao động có thể tăng năng suất cá nhân Nó chỉ là một nhân tố giúp hiệu quả làm việc tăng lên, vì ngoài động lực lao động, hiệu quả làm việc phụ thuộc nhiều hơn vào trình độ của người lao động, tay nghề của họ, tổ chức cũng phải được trang bị các máy móc thiết bị tốt, quy trình quản lý, mức độ phát triển của cơ sở hạ tầng… Động cơ từ bên ngoài tập trung vào tiện ích của hoạt động hơn là bản thân hoạt động [10] Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là động lực bên ngoài kém hiệu quả hơn động lực bên trong [7]

Từ các cách hiểu trên có thể khái quát khái niệm động lực: Động lực là

yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên người lao động/cán bộ nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của

họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp hay cơ quan quản lý người

* Tạo động lực làm việc

Động lực làm việc là nguồn năng lượng mạnh mẽ thúc đẩy và kích thích cán bộ/nhân viên, giúp họ đóng góp tối đa cho tổ chức Vì vậy, việc tạo động lực tức là các hoạt động thiết lập và tạo ra các kích thích để vừa đạt được các mục tiêu của tổ chức, vừa đáp ứng các kỳ vọng của người lao động thông qua

sự công nhận, phản hồi, cũng như khuyến khích, động viên, tất cả đều quan trọng góp phần làm tăng động lực làm việc của người lao động

Kết quả công việc không phải lúc nào cũng nói lên hết được năng lực, trình độ và tay nghề của người lao động Ngược lại, khi người lao động có động lực làm việc, họ không chỉ đơn giản là hoàn thành công việc được giao,

mà họ có thể hoàn thành nó một cách nhanh chóng và tốt hơn nhiều so với những tiêu chí ban đầu [2] Vậy, có thể thấy bản chất của việc tạo động lực cho người lao động thực chất là việc kích thích giúp con người có được động lực để hoàn thành một mục tiêu nhất định cụ thể nào đó Mục tiêu của con người là sự phản ánh về ý thức của người lao động bằng động cơ và những hành động của họ

Tạo động lực là việc giúp cho mỗi cá nhân người lao động có thể có được động lực trong làm việc Vì vậy, cần phải vận dụng những chính sách, các biện pháp và các công cụ quản lý một cách phù hợp để tác động lên người lao động, từ đó giúp cho người lao động có được động lực để làm việc, qua đó

sẽ giúp họ có được mong muốn và nỗ lực để làm việc đóng góp công sức của mình cho doanh nghiệp [7, tr 33]

Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [1, tr 27] Người lao động có động lực lao động, họ sẽ làm việc bằng tất cả năng lực mà mình có, họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình trong một khoảng thời gian Và thông thường thành quả họ đạt được sẽ rất xứng đáng với những gì họ đã bỏ công sức ra: được quy ra: tiền lương, tiền thưởng, giá trị tinh thần, vị trí công tác như uy tín hay cơ hội thăng tiến đều sẽ phải tăng lên

Người quản lý khi muốn thực hiện được công tác tạo được động lực làm việc cho người lao động cần phải thực sự hiểu người lao động mong muốn và

kỳ vọng gì, từ đó có những hành động thiết thực giúp họ tăng các kích thích và ham muốn được cống hiến cho công việc Tuy nhiên, duy trì và tạo và làm tăng động lực ở nơi làm việc cho nhân viên thường là một vấn đề đối với nhiều công ty, vì các biện pháp kích thích không phải lúc nào cũng làm hài lòng được mọi thành viên của tổ chức Do đó các cơ quan, doanh nghiệp phải tìm nhiều cách tác động khác nhau nhằm tạo động lực để nhân viên của mình luôn

muốn gắn bó và hăng say làm việc với tâm thế sẵn sàng, tận tâm và cống hiến

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Nếu một nhân viên có động lực làm việc thấp, họ có thể làm việc với tốc

độ chậm hơn, tránh các nhiệm vụ và dành thời gian cho các việc riêng của họ Nhưng quan trọng hơn, họ không tập trung và không dồn tâm sức vào công việc để hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao Điều này không chỉ làm lãng phí nguồn lực của công ty mà còn có thể gây ảnh hưởng xấu đến các nhân viên khác, có khả năng cản trở toàn bộ công ty để đạt được các mục tiêu quan trọng

và đúng hạn

Ngược lại, một nhân viên năng động là người nhiệt tình, có động lực và

tự hào về công việc của họ Họ hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng, tích cực và muốn hoàn thành tốt công việc cho cả bản thân và công ty Vì vậy, cho dù công ty đang ở giai đoạn phát triển tốt, thịnh vượng hay đang trên đà phát triển, động lực của nhân viên là rất quan trọng Khi động lực làm viêc của nhân viên giảm, doanh thu và sản lượng có thể nhanh chóng giảm theo sau

Khi triển các biện pháp tạo động lực cho nhân viên sẽ khuyến khích mọi người làm việc hiệu quả và mang lại kết quả doanh thu tốt hơn Hiệu quả làm việc tốt hơn tiếp tục ảnh hưởng tích cực đến chế độ lương, phúc lợi, khen thưởng và các hoạt động tạo động lực tiếp theo cho nhân viên, từ đó, nó thúc đẩy mọi người tiếp tục cố gắng và nâng cao sự hài lòng trong công việc hơn Khi người lao động có động lực làm việc, không những công việc sẽ được hoàn thành tốt hơn rất nhiều, họ còn cảm thấy hài lòng với thành tích mình làm được, họ sẽ thấy được những tác động của từ những việc làm của họ, qua đó,

họ sẽ cố gắng để học hỏi, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bản thân để có thể hoàn thành tốt hơn nữa nhiệm vụ họ được giao

Tạo động lực cho nhân viên bằng động viên, khen thưởng, quà tặng thưởng bằng vật chất và các lợi ích khác làm cho các nhân viên tích cực cảm

thấy được đánh giá cao và được hỗ trợ bởi tổ chức của họ Lợi ích và động lực của nhân viên song hành với nhau và cùng góp phần vào tỷ lệ giữ chân người lao động cao, duy trì tính ổn định của nguồn nhân lực trong tổ chức Ngoài ra, khi nhân viên nhận được các đặc quyền hoặc các ưu đãi hơn, họ sẽ có động lực cao và ít suy nghĩ đến việc tìm kiếm một vị trí công việc khác Do đó, không bao giờ được đánh giá thấp tầm quan trọng của việc tạo động lực tại nơi làm việc, vì nó kích thích sự ổn định và phát triển

Các tổ chức khi tạo thêm động lực làm việc cho nhân viên thường mang lại trải nghiệm đặc biệt cho nhân viên và tạo ra thương hiệu nội bộ mạnh Tuy nhiên, điều này không xảy ra một cách nhanh chóng được Một thương hiệu doanh nghiệp mạnh là kết quả của các chiến lược và một phần dựa trên các phản hồi của nhân viên Các doanh nghiệp có thương hiệu, sẽ có những nhân viên kì cựu, những nhân viên vui vẻ và năng động và luôn truyền thông tích cực về tổ chức của họ sẽ thu hút thêm được những nhân tài hàng đầu cho doanh nghiệp

Tóm lại, các lợi ích của việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên bao gồm: Nhân viên vui vẻ và năng động; Tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn; Lực lượng lao động khỏe mạnh hơn và bỏ ít ngày làm việc hơn; Tăng năng suất; Dịch vụ khách hàng tốt hơn; Đánh giá tích cực của nhân viên và truyền miệng về công ty Khi các nhà lãnh đạo công ty đáp ứng các nhu cầu về thể chất, tinh thần, tình cảm và tài chính của nhân viên, những nhân viên đó có thể tập trung hơn vào công việc của họ Những nhân viên cảm thấy được đánh giá cao, được trao quyền và được tôn trọng có thể hoạt động tốt hơn, điều này

có thể mang lại lợi ích cho sự phát triển nghề nghiệp của họ, tinh thần của đồng nghiệp và sự thành công của công ty

1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan quản lý nhà nước

Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở

bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ

1.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Học thuyết đã đưa ra 5 loại nhu cầu theo thứ bậc từ thấp đến cao mà người lao động luôn khao khát được thoả mãn với cấp độ phân cấp theo hình một kim tự tháp Các nhu cầu bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu được giao tiếp và quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được

tự khẳng định mình

1 Nhu cầu sinh lý

Tác giả chỉ ra rằng, nhu cầu sinh lý bao gồm không khí, thức ăn, thức uống, quần áo, nơi ở, giấc ngủ… Người lao động cũng cần đáp ứng các nhu cầu sinh lý, chi phí ăn ở, sinh hoạt đảm bảo để có đủ sức khỏe thể lực và tinh thần làm việc

2 Nhu cầu an toàn

Maslow cho rằng đối với người lao động nhu cầu an ninh chính là việc đảm bảo tài chính, đảm bảo việc làm, tiền lương, phúc lợi xã hội, luật pháp về lao động và trật tự xã hội, đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc, an toàn

về tài sản, sức khỏe và an toàn trong lao động (điều kiện bảo hộ và trang bị an toàn lao động)…

3 Nhu cầu tình cảm và mối quan hệ xã hội

Trong Nhu cầu tình cảm và mối quan hệ xã hội thì bậc nhu cầu thứ ba

đề cập đến nhu cầu cảm xúc của con người đối với các mối quan hệ giữa các

cá nhân, liên kết, kết nối và trở thành một phần của một nhóm Ví dụ trong công việc, nhu cầu quan hệ giao tiếp xã hội bao gồm mối quan hệ cấp trên – cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, tình bạn, sự quan tâm, tin cậy và tình cảm gắn

bó với tổ chức

4 Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được tôn trọng là những mong muốn của con người cần được đánh giá cao giá trị bản thân và sự tôn trọng đối với mình

5 Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu này đề cập đến mong muốn tự khẳng định tiềm năng của con người, tìm kiếm sự phát triển ở đỉnh cao

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Tuy nhiên, tác giả Maslow đã làm rõ rằng việc thỏa mãn một nhu cầu không phải là thỏa mãn tất cả hoặc không thỏa mãn trước khi nhu cầu tiếp theo xuất hiện Khi nhu cầu trước đó đã được thỏa mãn ở mức độ nhiều hay ít, cá nhân sẽ hướng tới việc đáp ứng nhóm nhu cầu tiếp theo mà chưa đáp ứng được

1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Lý thuyết công bằng Stacy Adams là một mô hình về động lực Nó nói rằng mức độ đãi ngộ mà chúng ta nhận được, so với nhận thức của chúng ta về

sự đóng góp, ảnh hưởng đến động lực của chúng ta Lý thuyết xem xét khái niệm bình đẳng và công bằng, cũng như tầm quan trọng của việc so sánh với những người khác Lý thuyết của Adams cho rằng các cá nhân muốn có mối quan hệ công bằng giữa đầu vào và đầu ra Điều này có nghĩa là họ muốn những lợi ích (phần thưởng) mà họ nhận được từ công việc có vẻ công bằng liên quan đến các yếu tố đầu vào (đóng góp) mà họ thực hiện Tương tự, họ muốn lợi ích mà những người khác nhận được cho công việc của họ tương tự như phần thưởng mà bản thân họ sẽ nhận được cho cùng một mức độ đóng góp Các cá nhân cần nhận thức rằng đãi ngộ và các giá trị họ nhận được cho những đóng góp của họ là công bằng và những giá trị đãi ngộ này tương tự như những đãi ngộ mà đồng nghiệp của họ nhận được Nếu các cá nhân cho

rằng chế độ đãi ngộ của họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy buồn, thất vọng

và cố gắng thay đổi mọi thứ để tạo ra cảm giác công bằng Cảm giác công bằng và bình đẳng từ đó tạo động lực cho họ

Lý thuyết về công bằng của Adams phổ biến trong lĩnh vực nhân lực, được áp dụng vào tư duy nhân sự và quy trình ra quyết định của nhiều tổ chức Tiền đề cơ bản của mô hình chính là sự công bằng, điều này rất quan trọng đối với động lực, giúp hình thành cách tổ chức điều tiết mối quan hệ của họ với nhân viên của họ Nhiều công ty, cơ quan tin rằng sự công bằng của tổ chức trong mối quan hệ với nhân viên của họ là động lực giữ chân nhân viên và tạo năng suất tổng thể lớn hơn so với định mức ban đầu

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã tạo ra Lý thuyết Kỳ vọng về Động lực vào năm 1964 Nghiên cứu tâm lý học của ông đã làm sáng tỏ cách mọi người cư xử tại nơi làm việc, đặc biệt là liên quan đến động lực, khả năng lãnh đạo và ra quyết định

Theo lý thuyết, các cá nhân đưa ra quyết định dựa trên nhận thức của họ

về phần thưởng mà họ sẽ nhận được theo nỗ lực của họ Nguyên tắc của lý thuyết này là nếu nhân viên tăng cường nỗ lực dẫn đến mức độ hiệu quả công việc tăng lên, họ sẽ được đền bù cho điều đó Điều này có nghĩa là mọi người

sẽ hành xử theo cách mang lại kết quả tốt nhất Lý thuyết cho rằng một nhân viên càng coi trọng kết quả thì họ càng có động lực để đạt được nó Họ càng

nỗ lực để đạt được thành công, họ càng chắc chắn nhận được phần thưởng và đãi ngộ thỏa mãn Để tạo mối liên hệ giữa động lực, nỗ lực và hiệu suất, lý thuyết kỳ vọng có ba biến: Kỳ vọng, Công cụ và Giá trị

Kỳ vọng: Nếu một nhân viên nỗ lực, họ sẽ mong đợi một kết quả nhất định Nếu họ không đạt được kết quả đó, họ sẽ không có động lực để nỗ lực trở lại và vì vậy sẽ không hài lòng với kết quả đó

Công cụ: là niềm tin rằng nếu nhân viên thực hiện tốt thì họ sẽ nhận được kết quả có giá trị Nhân viên có thể nỗ lực và nhận được kết quả như mong đợi Nếu họ không tin rằng kết quả đó là công cụ để nhận được đãi ngộ

xứng đáng, họ sẽ không có động lực Khi đó kết quả không đạt được như kỳ vọng thì nhân viên sẽ không hài lòng

Giá trị: là kết quả của đầu ra Nhân viên càng coi trọng một đãi ngộ nhất định, họ sẽ càng hài lòng với những nỗ lực của mình Các đãi ngộ không nhất thiết phải là một sự đền bù lớn lao mà chỉ cần có ý nghĩa đối với nhân viên - cho dù đó là tiền thưởng, thời gian nghỉ thêm hay chỉ đơn giản là một chút công nhận

Lý thuyết về kỳ vọng áp dụng phù hợp cho lĩnh vực nhân sự, nơi nhân viên có động lực phụ thuộc vào việc họ có muốn phần thưởng đền đáp khi hoàn thành tốt công việc hay không và liệu họ có tin rằng nỗ lực nhiều hơn sẽ dẫn đến phần thưởng đó hay không

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg nói rằng nơi làm việc bao gồm cả yếu tố tiêu cực và tích cực Một số yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và một số yếu tố khác dẫn đến sự không hài lòng của

họ Lý thuyết Herzberg tập trung vào hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên Những yếu tố thúc đẩy là yếu tố nội tại và thúc đẩy nhân viên phát huy hết tiềm năng của họ để đạt được mức hiệu suất cao nhất [3] Việc đáp ứng các nhu cầu cấp cao hơn như thành tích, sự công nhận và cơ hội phát triển gắn liền với các yếu tố thúc đẩy Cần tìm đúng người, quan tâm về đào tạo hay Phạm Thị Minh Lý (2015) nhấn mạnh cần giúp người lao động thấy rõ xu thế, thiết

bị, công nghệ cao trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng, sáng kiến, ứng dụng công việc [8] Tác giả nói thêm rằng Herzberg kết luận rằng chỉ có sự hiện diện của tạo động lực mới có thể tạo ra sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên và các yếu tố duy trì không tạo động lực cho các cá nhân nhưng sự vắng mặt của chúng có thể dẫn đến sự không hài lòng trong công việc

Yếu tố duy trì thể hiện ở nhu cầu căn bản mà nhân viên mong muốn được đáp ứng Những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên làm tốt hơn

+Trả lương: Nhân viên không nên cảm thấy bị trả lương thấp Cơ cấu trả lương cho nhân viên phải phù hợp với tiêu chuẩn thị trường và phải ngang bằng với các nhân viên làm việc cùng ngành và cùng lĩnh vực

+ Đảm bảo công việc: Nhân viên tin tưởng vào nhà tuyển dụng đảm bảo công việc để họ đạt được hiệu suất tốt nhất

+ Quyền lợi cơ bản: nhân viên sẽ nhận được các quyền lợi ngoài lương như bảo hiểm y tế, chính sách hỗ trợ, v.v

+ Các chính sách của công ty: Các chính sách của công ty phải công bằng cho tất cả

+ Điều kiện làm việc

Nhóm thứ hai là nhân tố động lực phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc Các yếu tố của sự động viên bao gồm bố trí sắp xếp công việc, đánh giá, trả lương, đào tạo phát triển, thăng tiến,

1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Người lao động tìm đến doanh nghiệp để làm việc để không chỉ nhằm mục tiêu được cung cấp một mức lương hợp lý mà còn cần được đáp ứng các nhu cầu cá nhân và nghề nghiệp khác Bằng cách đáp ứng những nhu cầu đó, người sử dụng lao động có thể giữ cho nhân viên của mình có động lực làm việc hiệu quả và giữ chân những nhân tài hàng đầu Người lãnh đạo cần hiểu nhu cầu của nhân viên để có thể thực hiện các bước phù hợp để đáp ứng nhu cầu cho họ Tuy nhiên, mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo Maslow (2009) con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu

khác nhau Việc hiểu và cung cấp các nhu cầu của nhân viên là điều quan trọng đối với tinh thần, năng suất và thành công của công ty

Sử dụng nhiều cách khác nhau để hiểu những gì nhân viên mong muốn

từ công việc của họ là bước đầu tiên quan trọng để có thể giải quyết và thỏa mãn những nhu cầu, sau đó sẽ dẫn đến mức độ động viên và giữ chân nhân viên cao hơn Việc không nắm bắt được những gì người lao động mong muốn

sẽ làm họ tìm cách rời khỏi công việc của họ, cho dù là tài chính hay các tiêu chí khác, thường sẽ dẫn đến sự bất mãn và bất đồng giữa người quản lý và nhân viên, có thể dẫn đến một kết quả tiêu cực là ảnh hưởng đến hiệu suất chung của công ty

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính

Động cơ tài chính là động cơ phổ biến nhất khi làm việc của người lao động và liên quan đến các đãi ngộ bằng tiền Đây là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu, là những động lực bên ngoài khuyến khích nhân viên cho những hành động và thành tích cụ thể Khi được cung cấp một cách đầy đủ, các khuyến khích tài chính sẽ thúc đẩy nhân viên và cho họ biết họ được gì hoặc mất gì dựa trên hiệu suất của họ Loại khuyến khích này là hữu hình đối với nhân viên, cho phép họ chu cấp tốt hơn cho gia đình và cải thiện đời sống vật chất cho cuộc sống của họ ngoài công việc Động lực tài chính cũng có thể cải thiện năng suất và tinh thần trong ngắn hạn Không phải người lao động nào cũng được thúc đẩy bởi các đãi ngộ tài chính

1 Tiền lương: mỗi một người lao động họ luôn muốn đi làm để mang lại lương và thu nhập cao, phục vụ nhu cầu của bản thân, gia đình, đóng góp vào

sự phát triển của xã hội và đó cũng là vấn đề ai trong chúng ta cũng quan tâm không chỉ người lao động Mỗi cá nhân đều có những nhu cầu khác nhau, và nhu cầu tài chính luôn là nhu cầu hàng đầu Tiền lương giúp cho người lao động có thể thoã mãn những nhu cầu đó Tiền lương sẽ đóng vai trò thúc đẩy nền kinh tế chỉ khi người lao động thoả mã nhu cầu tài chính với chính tiền lương của mình Khi người lao động đi làm mà chưa phải/ không phải vì tiền

lương thì bản thân họ sẽ không có ý thức trách nhiệm trong công việc và không có nhu cầu mong muốn phát huy năng lực bản thân vì nghề nghiệp

2 Tiền thưởng: Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích dành cho nhân viên theo các mức độ khác nhau dựa trên cơ sở kết quả công việc Những người lao động làm việc vượt kế hoạch, đáp ứng cao hơn mục tiêu và mong đợi của công ty sẽ được những phần thưởng bằng tiền để khuyến khích và khen thưởng họ Tiền thưởng thường được dùng để chi trả cho một thành tích xuất sắc được hoàn thành Chẳng hạn như một dự án công việc được hoàn thành trước thời hạn, từ đó tiết kiệm được ngân sách, hoặc một nhân viên có sáng kiến mới cải tiến có giá trị thì cũng nên được nhận tiền thưởng, để từ đó kích thích họ ngày càng có những thành tích tốt hơn trong công việc Một số đặc trưng của tiền thưởng là:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động

- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Số tiền thường phải có giá trị ý nghĩa nhất định với người lao động trong tiêu dùng

- Tiền thưởng phải có sự công bằng giữa người lao động

- Phần thưởng phải kịp thời, đúng thời điểm mới có thể tạo động lực

- Khi những điều trên được đảm bảo, sẽ không xuất hiện những mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp

Tiền thưởng như một nguồn động viên, khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả hơn, nó cũng giúp người lao động trang trải được một phần chi phí tiêu dùng Hơn hết, tiền thưởng cũng như một nhân tố thể hiện được trình độ của người lao động, những người làm tốt sẽ được thưởng nhiều hơn, ngược lại người không tốt sẽ chưa được nhận tiền thưởng Qua điều này

sẽ khuyến khích, khích lệ người lao động cùng nhau thi đua, phấn đầu trong học tập và làm việc Người lao động cảm nhận được sự quan tâm từ nhà quản

lý Để tạo động lực cho người lao động một cách tốt nhất cần có những hình thức áp dụng phù hợp và chính xác

3 Phụ cấp và phúc lợi

Phụ cấp: không chỉ giúp cho người lao động có thu nhập cao mà còn giúp cho nhà quản lý tạo động lực cho người lao động, họ sẽ thấy được sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với bản thân, được đánh giá đúng mức Mặt khác, nó giúp cho các nhân viên có sự công bằng Với những người ở những vị trí, mức độ làm việc khác nhau sẽ mức phụ cấp khác nhau Đối với những nhân viên làm việc ở môi trường độc hại, mức phụ cấp sẽ là cao hơn so với những người làm việc ở môi trường ít độc hại hơn Mỗi tổ chức, doanh nghiệp

sẽ có những hình thức phụ cấp khác nhau vì điều kiện của mỗi tổ chức là khác nhau

Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về tiền hay vật chất, phục vụ cuộc sống cho người lao động Người lao động nhờ có phúc lợi sẽ có cuộc sống tốt hơn

Việc phụ cấp phúc lợi và dịch vụ giúp cho người lao động có phần thu nhập cao hơn, họ sẽ có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu hơn như hỗ trợ tiền khám bệnh, hỗ trợ tiền ốm, hỗ trợ tết … Thông qua việc phụ cấp và phúc lợi,

tổ chức có thể nâng cao uy tin từ đó thu hút được nhiều hơn những người lao động có trình độ, chuyên môn cao, và có thể giữ chân họ ở lại tổ chức Người lao động sẽ có được cuộc sống tốt hơn, họ có thể có thể đảm bảo được cuộc sống như: bảo hiểm ý tế, bảo hiểm xã hội, … qua đó giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội cũng như chính bản thân người lao động

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính

1 Đánh giá lao động công bằng và chính xác:

Người sử dụng lao động có thể sử dụng cách đánh giá hiệu suất để giúp nhân viên hiểu điểm mạnh và điểm yếu của mình Điều này có thể giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của họ trong công ty/ cơ quan và lập kế hoạch cho

sự phát triển nghề nghiệp của họ trong tương lai Việc đánh giá hiệu suất và hiệu quả công việc một cách chính xác và công bằng là rất quan trọng vì chúng thiết lập cảm giác công bằng giữa các nhân viên và để họ cũng như người sử

dụng lao động thực hiện và giúp cải thiện môi trường làm việc Hơn nữa, đánh giá công bằng rất quan trọng để tạo động lực và thu hút nhân viên Đánh giá kết quả công việc cần được tiến hành thường xuyên và trung thực, công bằng

và khách quan Nhân viên cũng nên được biết về vị trí của họ, những gì họ cần thay đổi và những gì họ đã làm được Các kết quả minh bạch, công bằng sẽ từ

đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn Thực hiện việc đánh giá một cách công bằng là rất quan trọng để giành được niềm tin của nhân viên, tăng cường sự gắn bó và đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài cho doanh nghiệp

2 Tạo cơ hội đào tạo và phát triển cho người lao động

Các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực làm cho nhân viên được trang bị các kiến thức, kỹ năng phù hợp với điều kiện lao động của doanh nghiệp, làm cho họ có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất và đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo, hội thảo, hội nghị… hoặc bất kỳ hoạt động đào tạo, huấn luyện nào khác có thể giúp họ tiếp thu những kiến thức mới Các chuyên gia nhân sự hoặc quản

lý cần thuyết phục nhân viên về việc các chương trình đào tạo khác nhau sẽ giúp họ phát triển kỹ năng như thế nào và mang lại lợi ích cho họ về lâu dài

3 Cơ hội thăng tiến

Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên khuyến khích hiệu suất công việc tăng lên mạnh mẽ và thúc đẩy người lao động hoàn thành các nhiệm vụ phức tạp hoặc thời gian hoàn thành công việc ngắn hơn Tạo cơ hội cho nhân viên được thăng tiến có thể giúp công ty duy trì tính cạnh tranh và giữ chân những nhân tài hàng đầu Khi nhân viên xác định các mục tiêu nghề nghiệp và người

sử dụng lao động cùng đồng hành với họ để đạt được sự phát triển, họ sẽ làm việc tốt hơn

Lợi ích của tạo cho nhân viên cơ hội phát triển làm tăng khả năng tăng lợi nhuận của tổ chức Sự phát triển có thể giúp nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc giúp công ty thực hiện mục tiêu của mình Tương tự như vậy, khi họ

tham gia nhiều hơn, họ có nhiều khả năng ở lại làm việc và lợi nhuận cũng như năng suất có thể tăng lên Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người

ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc

và năng lực của người lao động

4 Cải thiện môi trường làm việc

Một môi trường làm việc an toàn và đảm bảo về mặt tâm lý cho lực lượng lao động, ở đó những người quản lý quan tâm đến nhân viên của họ và khiến họ cảm thấy có giá trị và được tôn trọng, chuyển thành một lực lượng lao động có khuynh hướng cam kết thực hiện các mục tiêu của công ty và họ

sẽ làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức

Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn

Vì vậy, các nhà quản lý nên quan tâm, chú trọng đến vấn đề về môi trường làm việc như trang bị các phương tiện kỹ thuật tốt cho người lao động, đồng thời cũng có những chính sách quan tâm đến phương tiện sinh hoạt của nhân viên như nơi ở, nơi ăn uống, cách trang trí, sắp xếp văn phòng, …để tạo cho nhân viên cảm giác tốt nhất và thoải mái nhất

5 Bố trí công việc hợp lý

Mỗi tổ chức sẽ có phân công cách khác nhau dựa theo đặc điểm kinh tế

kỹ thuật của tổ chức đó Với những người lao động có những thế mạnh, khả

năng khác nhau, họ sẽ được bố trí vào những công việc khác nhau dựa theo sự phù hợp với công việc của họ Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong công tác quản trị nhân lực Phân công sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích, tạo động lực tốt cho người lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình từ đó sẽ đem lại hiệu quả cao hơn trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng và sở trưởng của họ thì họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khả năng hay thế mạnh của mình

từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao và như vậy sẽ làm giảm độnglực làm việc

6 Hoạt động chăm sóc sức khỏe và văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,

du lịch

Con người ngoài các nhu cầu về vật chất còn có các nhu cầu về tinh thần, nhu cầu xã hội Bên cạnh các hoạt động chăm sóc sức khỏe, tạo điều kiện cho người lao động được kiểm tra sức khỏe định kỳ và chăm sóc nghỉ ngơi khi được ốm đau thì khi tổ chức tạo ra các chương trình hoạt động phong trào, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao và tham quan du lịch cũng là cơ hội tốt để người lao động được nâng cao sức khỏe thể chất, đồng thời giao lưu và kết nối với nhau nhiều hơn Nhưng hoạt động phong trào ngoài ra còn tạo ra sự đoàn kết nội bộ và tạo ra nhiều niềm vui cho người lao động, giúp họ hào hứng, phấn khởi và gắn bó hơn với đồng nghiệp và tổ chức của mình Như vậy, các hoạt động chăm sóc sức khỏe và văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao và tham quan du lịch cũng rất cần thiết trong một tổ chức để tạo động lực cao hơn cho người lao động

1.3.4 Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động

- Kết quả và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động:

Hoạt động tạo động lực ảnh hướng trực tiếp đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Đánh giá kết quả làm việc là so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được thể hiện qua tỷ lệ hoàn thành công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động

Năng suất lao động bình quân = Tổng doanh thu/Tổng số lao động bình quân năm

Kết quả lao động còn được thể hiện qua các chỉ tiêu: hệ số hoàn thành định mức của cá nhân người lao động; tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả

sử dụng thời gian, những sáng kiến …

- Chất lượng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động còn được thể hiện qua sự thay đổi về doanh thu, lợi nhuận của tổ chức theo chiều hướng tích cực

- Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước; sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: ít vắng mặt hơn, ít đi sớm về muộn và làm việc riêng hơn, chấp hành nội quy an toàn lao động, sử dụng máy móc thiết bị vào việc chung

- Sự hài lòng của người lao động: người lao động cảm thấy hài lòng thì

có động lực làm việc cao hơn, gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, nếu họ cảm thấy không hài lòng thì họ sẽ chán nản, năng suất hiệu quả lao động thấp, thậm chí còn làm việc đối phó và không muốn gắn bó với tổ chức

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

- Nhu cầu và mục tiêu của cá nhân:

Cơ quan, doanh nghiệp muốn triển khai công tác tạo động lực chon người lao động trước tiên phải xem xét xem các hoạt động này đáp ứng nhu cầu người lao động hay không, có được người lao động hưởng ứng và ủng hộ hay không Mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu và mục tiêu khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, họ sẽ có những điểm chung trong nhu cầu khi làm việc cho cơ quan, doanh nghiệp, người sử dụng lao động khi tạo động lực làm việc cần xem xét yếu tố nhu cầu và mục tiêu của người lao động để hiểu thực sự về

họ Khi họ hài lòng và thỏa mãn trong công việc thì các hoạt động tạo động lực của công ty mới thuận lợi và đạt được hiệu quả như dự kiến

- Đặc điểm, cá nhân người lao động: người lao động có động lực, kế hoạch, mục tiêu làm việc rõ ràng cũng sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công tác tạo động lực trong tổ chức Nó được hình thành từ quá trình học tập và rèn luyện trong làm việc Việc nhà quản lý đánh giá đúng năng lực của người lao động sẽ giúp cho việc quản lý nhân sự được thực hiện tốt hơn Mặt khác nó giúp cho người lao động có nhiều động lực trong làm việc nhờ việc được làm việc đúng năng lực và họ sẽ cảm thấy thoải mái và cố gắng phấn đấu hơn trong làm việc

- Quan điểm, thói quen của người lao động: Một người lao động sẽ làm việc chăm chỉ và có động lực hơn nếu họ cố gắng để được gắn bó với tổ chức lâu dài hơn là một người không có đam mê hoặc thõa mãn với công việc mình đang làm

1.4.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Đặc điểm công việc của Công ty:

Người lao động sẽ có động lực khi được làm công việc phù hợp, hoặc công việc cho họ cảm giác thoải mái khi lao động thì sẽ giúp cho công việc có hiệu quả cao Ngược lại sẽ có tác động tiêu cực đến công việc cũng như người

lao động Vì vậy cần có những quyết định hoặc cải cách công việc một để nó giúp người lao động có động lực cao

- Văn hóa doanh nghiệp:

Mỗi tổ chức lại có những văn hóa khác nhau như mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, … Nó được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi những thành viên trong tổ chức Nó đóng vai trò quan trọng như là một động lực để khuyển khích Người lao động nếu phù hợp với văn hóa của tổ chức thì lao động sẽ tạo ra động lực làm việc, còn ngược lại sẽ làm cho người lao động không có động lực trong làm việc

- Môi trường làm việc:

Nhân viên có động lực phát triển trong môi trường làm việc tích cực Môi trường vật chất là không gian văn phòng và các khu vực xung quanh Nhân viên làm việc tốt hơn trong không gian mở kích thích các giác quan Ví

dụ Google, họ được biết đến với không gian văn phòng đặc biệt tập trung vào sức khỏe của nhân viên với không gian xanh, khu vực yên tĩnh, bóng chuyền bãi biển Google không tiếc chi phí cho môi trường nhân viên tin rằng không gian bạn làm việc ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên Triết lý của Google là “cuộc sống tại Google không phải là tất cả công việc”, do đó, họ thúc đẩy sự hợp tác bình thường giữa các nhân viên, thể hiện cách cộng tác thúc đẩy sự sáng tạo, thúc đẩy sản xuất và tăng động lực

Về môi trường vô hình, những nhân viên có động cơ coi trọng sự tham gia và giao tiếp Sự tham gia đạt được thông qua nhiều yếu tố khác nhau như đưa ra phản hồi thường xuyên, sự phát triển và thách thức hàng ngày Giao tiếp hiệu quả được tạo ra thông qua các đối thoại cởi mở liên tục với sự tin tưởng cao Giao tiếp trung thực và cởi mở trong toàn bộ doanh nghiệp là nền tảng của việc tạo ra một nơi làm việc mà tất cả nhân viên có thể phát triển

- Chính sách tạo động lực và chính sách nhân lực của tổ chức:

Hệ thống chính sách trong việc tuyển dụng, lương, công việc, thưởng, thăng tiến có tác dụng to lớn đến người lao động Nó sẽ có tác động tích cực

nếu hợp lý và ngượi lại sẽ gây ra tiêu cực cho người lao động nếu không hợp

lý Nhà quản lý cần ý thực được việc trên để có thể xây dựng được một hệ thống chinh sách trong quản trị nhân lực để giúp người lao động có động lực trong làm việc để người lao động tích cực lao động để có thể gắn bó với tổ chức

- Khả năng tài chính và vị thế của doanh nghiệp: ảnh hưởng rất lớn đến động lực cho người lao động Khi làm việc ở một môi trường uy tín, có khả năng tài chính tốt sẽ có cơ hội phát triển tốt hơn so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực thì nó sẽ mang lại sự hài lòng tin tưởng đối với người lao động

Vì vậy hình ảnh, danh tiếng của tổ chức rất quan trọng vì khi làm việc ở một nơi như vậy họ sẽ cảm thấy vinh dự hơn

- Hệ thống kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển, thì sẽ làm cho quá trình làm việc của người lao động tốt nhất, phát huy tối đa công suất làm việc, mang lại hiệu quả cao nhất và ngượi lại nếu công nghệ và kỹ thuật kém, không phát triển sẽ dẫn đến hiệu quả lao động thấp

1.4.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Pháp luật về lao động: Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác Như chính sách tiền lương, tiền thưởng dịp lễ, tết, …sẽ rất quan trọng đối với mỗi người lao động

- Sự cạnh tranh của thị trường lao động: các doanh nghiệp hiện nay đều nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực và nhân lực có chất lượng cao

Để thu hút được họ đã khó, giữ chân được họ còn khó hơn Điều này làm được phụ thuộc rất lớn vào công tác tạo động lực trong doanh nghiệp Đặc biệt sự cạnh tranh trên thị trường hiện nay không chỉ khốc liệt với thị trường sản phẩm, dịch vụ mà còn mạnh mẽ với thị trường lao động Vì vậy, trong quản trị nhân lực thì các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố này bởi nếu không đáp ứng với các nhu cầu ngày càng cao của người lao động thì sẽ bị thua trong các cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Vì vậy, cạnh tranh cao thúc đẩy

doanh nghiệp tăng cường các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và chăm sóc người lao động

- Điều kiện kinh thế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Khi nền kinh tế kém phát triển sẽ dấn đến các vấn đề về xã hội như trộm cắp, người lao động không có việc làm, …sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống của người lao động và ảnh hưởng đến các tổ chức doanh nghiệp về tài chính, kinh tế, người lao động

- Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Mỗi người trong chúng ta

đều đến từ các vùng miền khác nhau Mỗi vùng miền đều có nét văn hóa riêng Khi họ cùng làm việc trong một tổ chức thì sẽ có rất nhiều suy nghĩ, hành động khác nhau, nên cần phải quan tâm đến các nét văn hóa và dân tộc của mỗi người vì đó là nhu cầu tinh thần

Tiểu kết chương 1

Trong chương 1, tác giả đã khái quát được các khái niệm liên quan đến

đề tài nghiên cứu như khái niệm về động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động, vai trò của tạo động lực làm việc đối với hoạt động của tổ chức, các lý thuyết nền tảng về tạo động lực, các nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm việc xác định nhu cầu, áp dụng các biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính, các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động đến hiệu quả làm việc của tổ chức

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC THỦY LỢI THANH HÓA

2.1 Khái quát về Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa

Trước năm 1960: Đê điều và Thuỷ nông gọi chung là phòng Thuỷ Nông

- Đê điều của Ty Thuỷ lợi Thanh Hoá, gồm có 5 người: 1 cán sự và 4 sơ cấp

Sau năm 1960: số lượng cán bộ được tăng lên là 20 người trong đó: Đại học 1; Trung cấp 7; Sơ cấp 10; Nghiệp vụ 2;

Năm 1967: căn cứ vào tình hình thực tế công việc nên tách phòng Thuỷ Nông - Đê điều thành phòng Đê điều, số lượng cán bộ được biên chế là 36 người, bộ máy gồm: 01 trưởng phòng, 1 phó phòng và có 3 tổ chuyên môn

Năm 1972: Chủ tịch Ủy ban hành chính tỉnh Thanh hoá đã ra Quyết định số 778CT/UB-TH sáp nhập phòng Quản lý đê điều và Ban kiến thiết đê điều thành Ban kiến thiết và Quản lý đê điều thuộc Ty Thuỷ lợi Thanh hoá, tổng số cán bộ là 97 người

Thập kỷ 70,80: Về tổ chức, bộ máy của đơn vị gồm:

- Ban lãnh đạo: 01 đồng chí Trưởng ban, 02 đồng chí phó Trưởng ban

- Bộ máy giúp việc và các đội trực thuộc gồm; 3 tổ chuyên môn, nghiệp vụ; 7 đội Quản lý đê với 125 cán bộ

Năm 1996: Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá đã ra quyết định số 1376/TC- UB về việc thành lập Chi cục Phòng chống lụt bão và Quản lý đê điều Thanh Hoá trực thuộc Sở NN&PTNT Thanh Hoá trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy và biên chế Ban Kiến thiết và Quản lý Đê điều cũ Tổng số cán bộ công nhân viên chức của Chi cục là 110 người

Năm 2005: UBND tỉnh Thanh Hoá đã ra Quyết định số 3192/QĐ/-UBND ngày 24/10/2005 quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tố chức của Chi cục Đê điều và phòng chống bão lụt Thanh Hoá Tổng số cán bộ công nhân viên chức của Chi cục là 134 người Với lực lượng trên, Chi cục vừa trực tiếp quản lý và quản lý Nhà nước 1008km đê và các công trình gồm; Đê sông lớn

là 292km, 716km đê sông con và hàng trăm kè, cống các loại

Chi cục Thủy lợi Thanh Hóa được thành lập trên cơ sở sáp nhập, tổ chức lại Chi cục Thủy lợi và Chi cục Đê điều và Phòng chống lụt, bão theo Quyết định số 3051/QĐ-UBND ngày 30/7/2019 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa; là tổ chức hành chính trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, giúp Giám đốc Sở thực hiện chức năng quản lý nhà nước chuyên ngành

và tổ chức thực thi pháp luật về thủy lợi, đê điều và phòng chống lụt, bão, thiên tai, nước sạch nông thôn theo quy định của pháp luật

Chi cục Thủy lợi có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng tại Kho bạc Nhà nước và Ngân hàng thương mại theo quy định của pháp luật

Chi cục Thủy lợi chịu sự chỉ đạo, quản lý của Sở Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn theo quy định của pháp luật; đồng thời chịu sự hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Tổng cục Phòng chống thiên tai trực thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn

Trụ sở làm việc của Chi cục Thủy lợi đặt tại số 44C, đại lộ Lê Lợi, phường Tân Sơn, Thành phố Thanh Hóa, Tỉnh Thanh Hóa

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

- Tham mưu giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trình cấp có thẩm quyền ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, chương trình, đề án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức kinh tế - kỹ thuật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý

- Tổ chức thực hiện văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, chương trình, đề án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định