vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter đánh giá cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ việt nam

12 5.9K 55
vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter đánh giá cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ việt nam

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

Sau gần 7 năm gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO), thị trường bán lẻ Việt Nam đã có nhiều biến chuyển mạnh mẽ, Việt Nam luôn được xếp thứ hạng cao về chỉ số kinh doanh bán lẻ, luôn nằm trong Top thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư nước ngoài. Từ ngày 112009, Việt Nam đã mở cửa thị trường bán lẻ, ngày càng nhiều các doanh nghiệp bán lẻ có 100% vốn đầu tư nước ngoài gia nhập thị trường làm cho thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên sôi động, hội nhập vào xu hướng chung của thế giới và mở ra cơ hội phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại.Theo thống kê, hiện cả nước có 717 cửa hàng bán lẻ hiện đại, 8.600 chợ truyền thống. Cơ quan quản lý về bán lẻ là Bộ Công Thương mong muốn đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại. Lúc đó, tỷ trọng bán lẻ hiện đại đạt 43%. Dự kiến tháng 12015 thị trường Việt Nam sẽ chính thức mở cửa hoàn toàn cho các doanh nghiệp nước ngoài tham gia đầu tư kinh doanh tại Việt Nam theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Điều này dự báo sẽ là thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước.

Sau gần 7 năm gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO), thị trường bán lẻ Việt Nam đã có nhiều biến chuyển mạnh mẽ, Việt Nam luôn được xếp thứ hạng cao về chỉ số kinh doanh bán lẻ, luôn nằm trong Top thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư nước ngoài. Từ ngày 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường bán lẻ, ngày càng nhiều các doanh nghiệp bán lẻ có 100% vốn đầu tư nước ngoài gia nhập thị trường làm cho thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên sôi động, hội nhập vào xu hướng chung của thế giới và mở ra cơ hội phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại.Theo thống kê, hiện cả nước có 717 cửa hàng bán lẻ hiện đại, 8.600 chợ truyền thống. Cơ quan quản lý về bán lẻ là Bộ Công Thương mong muốn đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại. Lúc đó, tỷ trọng bán lẻ hiện đại đạt 43%. Dự kiến tháng 1/2015 thị trường Việt Nam sẽ chính thức mở cửa hoàn toàn cho các doanh nghiệp nước ngoài tham gia đầu tư kinh doanh tại Việt Nam theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Điều này dự báo sẽ là thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. 1. Thực trạng thị trường bán lẻ Việt Nam Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam liên tục phát triển theo hướng không ngừng gia tăng về quy cũng như chất lượng của hệ thống phân phối bán lẻ: gia tăng số lượng các điểm bán lẻ, gia tăng tỉ trọng các hình thức bán lẻ hiện đại bao gồm các trung tâm thương mại, siêu thị, của hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện lợi; giảm tỉ trọng các hình thức kinh doanh bán lẻ truyền thống bao gồm các chợ và các cửa hàng bán lẻ quy nhỏ của các hộ gia đình. Một vài doanh nghiệp bán lẻ điển hình về quy phát triển như: hệ thống siêu thị Coop Mart với trên 50 siêu thị, sự ra đời nhưng tồn tại không lâu chuỗi cửa hàng G7 Mart với hơn 600 điểm bán hàng trên cả nước, hệ thống siêu thị BigC Năm Tổng số 2000 220410,6 2001 245315,0 2002 280884,0 2003 333809,3 2004 398524,5 2005 480293,5 2006 596207,1 2007 746159,4 2008 1007213,5 2009 1238145,0 2010 1614078,4 2011 1998162,7 2012 2324942,9 2013 2615325,0 Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam (http://www.gso.gov.vn/) Qua bảng thống kê trên có thể thấy tổng mức bán lẻ hàng hóa dịch vụ của Việt Nam tăng đều qua các năm và các thời kì với mức tăng bình quân 13,6%/năm. Tuy nhiên trong một hai năm trở lại đây do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, tổng mức bán lẻ hàng hóa của Việt Nam có dẫu hiệu chững lại, song đó không phải là trở ngại lớn vì theo những phân tích, nhận định của các chuyên gia và các doanh nghiệp bán lẻ nổi tiếng thì Việt Nam vẫn là điểm đến hấp dẫn bởi thị trường bán lẻ đang trên đà phát triển. Bên cạnh đó là việc chúng ta vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế khá ổn định tạo điều kiện thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng. 1.1 Lợi thế của thị trường bán lẻ Việt Nam Theo đánh giá của nhiều chuyên gia và các tổ chức uy tín trên thế giới, Việt Nam là một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng và có sức hấp dẫn cao. Quá trình hội nhập kinh tế đã mở ra cho Việt Nam cơ hội để trở thành thị trường bán lẻ đầy tiềm năng này.  Thứ nhất, thị trường rộng lớn với hơn 90 triệu dân và cơ cấu dân số trẻ chiếm khoảng 60% dân số trong độ tuổi lao động có mức chi tiêu khá mạnh. Thu nhập bình quân của người dân ngày càng tăng.  Thứ hai, hành vi của người tiêu dùng dần thay đổi theo xu hướng hiện đại, từ việc mua sắm hàng ngày theo phương thức truyền thống chuyển sang mua sắm khối lượng lớn tại các siêu thị bán lẻ, các trung tâm thương mại  Thứ ba, sự phát triển của internet cũng góp phần quan trọng trong việc phát triển hệ thống bán lẻ. Số người sử dụng internet ở Việt Nam tăng trưởng nhanh, đây là tiền đề để phát triển các kênh bán hàng trực tuyến.  Thứ tư, sự thâm nhập của các công ty, tập đoàn bán lẻ nước ngoài lam cho thị trường bán lẻ sôi động hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn, người tiêu dùng có cớ hội được lựa chọn những sản phẩm chất lượng với mức giá cả hợp lý. 1.2 Điểm yếu thị trường bán lẻ Việt Nam  Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thấp, đa số các doanh nghiệp bán lẻ của chúng ta thuộc loại vừa và nhỏ, lại hạn chế về tài chính và nhân sự, thiếu công tác xúc tiến thương mại và dự báo thị trường. Các doanh nghiệp chưa quan tâm tới việc gây dựng hình ảnh, thương hiệu cho mình.  Thứ hai, chủng loại hàng hóa của các doanh nghiệp nội địa còn hạn chế và mẫu mã khá đơn điệu. Chất lương hàng hóa kos kiểm soát, vấn đề hàng giả hàng nhái chưa được quan tâm và giải quyết triệt để.  Thứ ba, hạ tầng thương mại phát triển chậm, không theo kịp với nhu cầu phát triển thị trường, hệ thống chợ, cửa hàng tạm bợ đã hạn chế việc lưu thông hàng hóa, hệ thống kho bảo quản, chế biến, đóng gói còn sơ sài, chưa đảm bảo quy trình cũng như vấn đề an toàn thực phẩm. Thị trường các vùng nông thôn, miền núi, vùng sâu chưa được quan tâm phát triển.  Thứ tư, quy thị trường bán lẻ tại Việt Nam phát triển nhanh nhưng chưa bền vững, còn manh mún, nhỏ lẻ, thiếu tính liên kết giữa các doanh nghiệp. Số lượng doanh nghiệp nhiều nhưng không mạnh, thường xung đột lợi ích trước mắt.  Thứ năm, công tác quản lí nhà nước về thị trường bán lẻ chưa chặt chẽ, hệ thống luật và quy định về quản lí thị trường chưa hoàn chỉnh và còn tồn tại một số bất cập tạo ra một thị trường cạnh tranh không bình đẳng.  Thứ sáu, thực hiện cam kết lộ trình gia nhập WTO các doanh nghiệp nước ngoài sẽ dễ dàng đặt chân vào thị trường nước ta, với năng lực hơn hẳn các doanh nghiệp trong nước cùng với phong cách chuyên nghiệp, hiện đại đã và đang là sự đe dọa trực tiếp tới các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. 2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 2.1. Tác động từ phía khách hàng Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh.Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Một trong năm nhân tố đó là yếu tố khách hàng. Sức mạnh của khách hang có ảnh hưởng không nhỏ đến ưuthế và cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong ngành kinh doanh bán lẻ cũng vậy, sức mạnh của khách hàng được thể hiện ở các điểm sau:  Vị thế mặc cả: Giá cả tiếp tục là một trong những chuyển biến lớn nhất trong ngành bán lẻ. Toàn cầu hóa, cạnh tranh gắt gao và sự bùng nổ của Internet cũng như hoạt động chia sẻ thông tin đang làm thay đổi thị trường bán lẻ mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Những yếu tố này cũng gây ra áp lực giảm giá. Theo một nghiên cứu gần đây của Google, 84% người tiêu dùng sử dụng điện thoại trong các cửa hàng trước khi ra quyết định mua sắm, bao gồm cả việc so sánh giá cả, tìm kiếm khuyến mãi và tìm kiếm thông tin sản phẩm, 1/3 người mua hàng thích dùng điện thoại hơn là hỏi nhân viên cửa hàng. Đặc biệt trong bối cảnh suy thoái, khi người tiêu dùng buộc phải chú ý hơn đến giới hạn ngân sách của mình, các tấm thẻ giá đang dần nhòa đi, và thay vào đó là những cuộc mặc cả vô cùng gay cấn. Các công cụ theo dõi giá đầy ắp trên các thiết bị di động, các trang web trực tuyến luôn rộng cửa chào khách, thông tin được cung cấp đầy đủ hơn, người tiêu dùng trở nên táo bạo hơn. Thừa nhận thực tế mới này, các nhà bán lẻ đã phải gấp rút thích ứng với tình hình mới, một mặt đẩy mạnh bộ phận chăm sóc khách hàng, mặt khác đào tạo nhân viên về nghệ thuật “mặc cả” - điều rất phổ biến ở khu vực kinh tế vỉa hè, chợ búa song lại rất lạ lẫm đằng sau các tòa cao ốc hay siêu thị. Hồi tháng 11/2013, Best Buy đã đặc biệt để ngỏ khả năng mặc cả cho khách hàng, khi tuyên bố rằng giá của hãng sẽ được điều chỉnh xuống cho phù hợp với tình hình của thị trường, nếu khách hàng cho thấy bằng chứng giá cả sản phẩm đang thấp hơn. Theo New York Times, các nhà bán lẻ khác cũng đưa ra những hành động tương tự, nhưng ít phô trương hơn, thậm chí nhượng bộ nhiều hơn. Trang web thu thập thông tin, so sánh giá cả và xếp hạng giao dịch trực tuyến DealScience đã nhận thấy rằng ít nhất 20% đại gia bán lẻ thực thi chính sách “giá trùng khớp” (matching prices), dù nhiều nơi không thể hiện điều đó một cách rõ ràng. DealScience thậm chí còn phát hiện ra rất nhiều tên tuổi lớn trong ngành bán lẻ, như Best Buy, Home Depot hay Lowe, đều đang trong cuộc cạnh tranh gắt gao về giá bán và thậm chí cung cấp mức giá thấp hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh. Nếu như trước kia, thường chỉ các mặt hàng tiêu dùng phổ thông mới hay xuất hiện cảnh mặc cả, thì nay, cả những nhà bán lẻ các mặt hàng sang trọng như Nordstrom cũng đã bắt đầu thực thi chính sách “giá trùng khớp”, dù họ không công bố một cách rầm rộ. Như vậy, bằng việc tạo điều kiện cho khách hang thỏa sức mặc cả đã thúc đẩy tạo điều kiện cho việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho daonh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp bán lẻ  Mức độ tập trung của khách hàng (Số lượng người mua): Số lượng người mua là một trong nững yếu tố quyết định sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bán lẻ, số lượng người mua càng nhiều tức là thị phần càng đông sẽ mang lại lợi ích vô cùng lớn. Số lượng người mua lớn chứng tỏ sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệptốt. Điều này được quyết định bởi sự quan tâm của khách hàng đối với doanh nghiệp. Theo kết quả điều tra của Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen, hàng nhãn riêng của các nhà bán lẻ tại Việt Nam được nhiều người tiêu dùng quan tâm, nhận biết. Về mức độ quan tâm của người tiêu dùng, hàng nhãn riêng thương hiệu Co.opmart của Liên Co.opmart dẫn đầu với 28%, xếp thứ hai là nhãn hàng Wow của BigC với 25%. Kế đến là nhãn hàng đồ nguội eBon (BigC) và một số nhãn hàng của Metro.  Tính nhạy cảm đối với giá: giá cũng là một trong các yếu tố cạnh tranh hàng đầu của các nhà bán lẻ. Khách hàng không chỉ yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao, dịch vụ chăm sóc tốt mà họ là những người luôn luôn có xu hướng đòi hỏi giảm giá.tức là họ rất nhậy cảm về giá. Do vậy, để thu hút khách hàng, tang thị phần cũng như tính cạnh tranh, các nhà bán lẻ áp dụng những hình thức khuyến mãi nhằm cạnh tranh như một chương trình khuyến mãi bốc thăm trúng thưởng, tặng quà, giảm giá phục vụ khách đến mua sắm đã thực sự mang đến cho người tiêu dùng một mối lợi lớn. Đối với thời điểm cuối năm, khi các siêu thị áp giá khuyến mãi, thì lượng người tiêu dùng mua hàng để trữ càng tăng cao.  Sự khác biệt hóa sản phẩm: là một trong những yêu cầu, áp lực để tạo sự thu hút khách hàng cũng như giúp khách hàng nhậ biết sản phẩm tạo long trung thành  Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Động cơ của khách hàng, Thông tin mà người mua có được,… 2.2. Tác động từ phía quyền thương lượng của nhà cung ứng Các nhà cung cấp có thể xem như 1 đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung ứng yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:  Sản phầm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.  Trong ngành của công ty không phải là 1 khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.  Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp đó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau. Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngànhcạnh tranh trực tiếp với công ty.Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là 1 công cụ gây giảm giá. Ví dụ về ngành bán lẻ: Các sản phẩm đồ chơi của Trung Quốc luôn thu hút người mua cũng như các nhà kinh doanh bán lẻ. Các sản phẩm đồ chơi luôn có mẫu mã đẹp với giá cả rẻ, vì vậy lượng khách hàng rất đông. Mặc dù, vấn đề an toàn của đồ chơi Trung Quốc luôn được nhắc đến nhưng lượng hàng hóa này vẫn được các cửa hàng bán lẻ nhập về, do các nhà cung cấp Trung Quốc luôn có những mẫu mã mới, bắt mắt, lạ với giá cả hấp dẫn. 2.3. Tác động từ phía sản phẩm thay thế • Khái niệm: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Vì thế nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cũng như giá thành của các sản phẩm trong ngành. Các yếu tố tác động đến là: o Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm o Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng o Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế a) Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Nếu chi phí chuyển đổi quá cao, khách hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. b) Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng Ví dụ: Thay thế cho thị trường bia bao gồm các loại rượu, các loại nước giải khát, nhưng mạnh nhất và dễ thấy nhất là các loại rượu vang và rượu mạnh được chưng cất. ngành công nghiệp rượu vang bao gồm rượu vang nho và đồ uống lên men. Hầu hết rượu được chưng cất dựa trên có sản phẩm có thương hiệu bao gồm vodka, rượu gin, rượu rum, whisky và rượu bổ. các thị trường này có một khả năng mở rộng lớn từ xuất khẩu. Mặc dù các sản phẩm này giá cao hơn nhiều, nhưng khách hàng sẵn sang trả giá cao hơn để sử dụng thay thế. Xu hướng tiêu dùng đang có sự thay đổi chuyển từ dụng bia sang các loại rượu trong các sự kiện, đặc biệt là tại các nước đang phát triển. Điều này gây sức ép đối với các công ty trong ngành sản xuất bia, làm cho họ phải cân nhắc vấn đề giá, nếu tăng giá quá cao thì khả năng khách hàng chuyển đổi sang các sản phẩm thay thế là rất cao. Các chương trình gia tăng long trung thành của khách hàng đối với thuong hiệu là điều cần thiết nhằm giảm đe dọa từ các sản phẩm thay thế này c) Tương quan giữa giá và chất lượng của các mặt hàng thay thế Các loại hàng này có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh thị trường. khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ: Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dung chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dung. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuyng hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khỏe, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm cụ thể khác nhau…. Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được với nhu cầu của người tiêu dung. Như các sản phẩm từ hoa quả có tính chất tự nhiên mứt và đường. Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. 2.4. Tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm năng • Khái niệm: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet. Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc là của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui mô. Ngoài các yếu tố của Bain chúng ta có thể thêm chúng ta thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa. a) Sự trung thành của nhãn hiệu Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của các công ty hiện tại được gọi là sự trung thành nhãn hiệu. Một công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của những đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi sở thích của khách hàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn và tốn kém. b) Lợi thế chi phí tuyệt đối Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ: o Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ o Việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị, và kỹ năng quản trị. o Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công ty chưa được thiết lập. o Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống. c) Tính kinh tế của qui Tính kinh tế của quy là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi qui của nó tăng thêm’. Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo qui bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của qui trong quảng cáo. Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với qui nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc qui lớn đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại. Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về qui thì đe dọa nhập cuộc giảm đi. d) Chi phí chuyển đổi Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. e) Các qui định của chính phủ Về lịch sử, qui định của chính phủ đã tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành. Ví dụ như những qui định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng… Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho mọi người và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó. f. Sự trả đũa Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về một sự trả đũa nhanh chóng và mãnh liệt của các đối thủ hiện có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện có trong ngành có dự phần đáng kể trong ngành, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), khi chúng có nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành. Nói chung, các doanh nghiệp qui nhỏ là cách thích hợp cho việc nhận diện và phục vụ các phân đoạn thị trường bị bỏ bê. Khi Honda lần đầu tiên thâm nhập thị trường Mĩ, nó đã tập trung vào khe hở thị trường xe máy công suât nhỏ, thị trường mà các hãng như Harley- Davidson bỏ qua. Bằng việc hướng vào thị trường bị bỏ ngỏ, Honda tránh được sự cạnh tranh. Sau khi củng cố được vị trí, Honda sử dụng sức mạnh của mình tấn công vào đối thủ bằng việc đưa ra các xe máy lớn hơn và cạnh tranh trên thị trường rộng lớn hơn. g. Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh. Nếu các công ty hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về qui mô, và là những người được hưởng lợi của chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các công ty hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giả định các khả năng khác xảy ra. Rõ ràng, các công ty sẽ quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp với việc gia tăng rào cản nhập cuộc. Thật vậy, bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng rào cản nhập cuộc cao là điều quan trọng nhất để xác định tỷ lệ lợi nhuận trong một ngành. 2.5. Tác động từ phía đối thủ canh trạnh hiện tại • Khái niệm: Là những đối thủ có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, cùng giá và có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc. Rầm rộ tiến công, liên tục tăng cường vốn đầu tư, mở rộng thêm các trung tâm đang là chiến lược của các tập đoàn bán lẻ Quốc tế khi thâm nhập vào Việt Nam. Điều này tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa thị trường bán lẻ trong nước và ngoài nước. Tháng 3/2012, tập đoàn bán lẻ của Nhật Bản, Aeon đã khai trương một trụ sở quốc gia tại TP Hồ Chí Minh. Với thị phần đầy tiềm năng trong mảng bán lẻ thực phẩm, Aeon đang có ý đồ mở rộng sự hiện diện của mình tại Việt Nam. Hiện tại, Aeon đang có kế hoạch xây dựng 7 trung tâm mua sắm, trong đó Trung tâm mua sắm Aeon-Tân Phú Celadon tại Thành phố Hồ Chí Minh đã bắt đầu xây dựng trong năm 2012 và dự định hoàn thành vào năm 2014. Mức đầu tư của dự án này là 109 triệu USD. Sự hiện diện của Aeon đã tăng mạnh ngay sau khi chính phủ Việt Nam cho phép tập đoàn này thành lập các công ty con địa phương trong cả nước. Với sự cho phép này, Aeon có thể mở những siêu thị mang, trung tâm thương mại, cửa hàng bách hóa và cửa hàng chuyên doanh mang thương hiệu Aeon. Cũng trong năm qua, hệ thống Trung tâm thương mại lớn thứ 3 tại Hàn Quốc, Lotte Mart đã mở thêm 2 trung tâm tại Việt Nam và tăng số vốn đầu tư vào Việt Nam thêm 50 triệu USD. Tập đoàn E-mart, thuộc sở hữu của Shinsegae, Hàn Quốc cũng đã thỏa thuận với U&I Investment Corporation mở một liên doanh mở chuỗi bán lẻ tại Việt Nam. Vốn đầu tư ban đầu của dự án này là 80 triệu USD. Với thương vụ này, E-Mart kỳ vọng đến năm 2020, E-Mart Việt Nam sẽ thiết lập hệ thống chuỗi 52 siêu thị, cửa hàng tại các đô thị lớn và tổng đầu tư sẽ tăng dần đến 1 tỷ USD. Ngoài những cái tên kể trên, còn khá nhiều cái tên khác như Family Mart, Takashiyama, … Ước tính có khoảng 20 cái tên Quốc tế đang hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam. (Nguồn: Tổng cục thống kê) Trong khi các tên tuổi mới đang liên tục đổ bộ tại các thành phố lớn thì các tên tuổi cũ, vốn tạo được danh tiếng tại Việt Nam như Metro, Big C lại tìm cách mở rộng địa bàn ra khu vực tỉnh, thành phố nhỏ. Big C hiện đã mở trung tâm thứ 14 của mình tại Việt Nam ở thành phố Nam Định. Tập đoàn bán lẻ của Đức là Metro Cash & Carry cũng mở rộng ra các tỉnh thành phố có thể sẽ có nhiều tiềm năng trong tương lai như Bình Định, [...]... tại Việt Nam ở Rạch Giá Hiện tại, các siêu thị của Việt Nam đang bị kẹp từ nhiều phía Đó là sức ép từ sự cạnh trạnh của hình bán lẻ truyền thống (chợ), các cửa hàng tạp phẩm nhỏ hoạt động riêng lẻ như Ha Noi Mart, Kim Thành, Food Stuff Shop, và cuối cùng là từ các chuỗi siêu thị lớn của Metro (Đức), Big C (Pháp), Saiyu (Nhật Bản), Dairy Farm (Hồng Kông) Ngoài ra, còn phải kể tới các tập đoàn bán lẻ. .. các nhà bán lẻ trong nước sẽ có một vị thế mạnh mẽ hơn trong cuộc chiến với các tập đoàn đa quốc gia Mặc dù vậy, đây cũng là phương pháp tiềm ẩn không ít rủi ro cho DN Việt Thị trường cũng đã chứng kiến không ít bài học xương máu từ thương vụ của Coca cola hay Bibica 3 Giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành bán lẻ Việt Nam Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, để nâng cao sức cạnh tranh cho... ép của các đối thủ ngoại, một số chuỗi cửa hàng của Fivi Mart, Intimex cũng đã phải thu hẹp quy của mình tại những thành phố không phải thị trường chính Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ trong nước đã lựa chọn việc hợp tác với nước ngoài thay vì phát triển độc lập, chẳng hạn Trung Nguyên hiện là đối tác với Aeon để mở chuỗi cửa hàng tiện lợi Ministop tại Việt Nam Saigon Coop Mart – nhà bán lẻ hàng đầu Việt. .. hàng đầu Việt Nam, đã liên doanh với tập đoàn bán lẻ lớn nhất Singapore, NTUC Fairprice Mart vào năm 2010 Sự kết hợp giữa các chuyên gia nội địa và kinh nghiệm của NTUC trong việc mở các đại siêu thị được đánh giá là quan hệ đối tác đáng gờm, có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của hệ thống siêu thị tại Việt Nam trong tương lai Bằng cách liên kết với những nhà bán lẻ nước ngoài có tiềm lực tài chính... mục tiêu của chiến lược dẫn đạo về chi phí Liên hệ thực tiễn triển khai các chiên lược cạnh tranh ở 1 công ty kinh doanh 2/ hình 7S và nêu các nhân tố Liên hệ thực tiến triển khai các chính sách trong thực thi chiến lượ c thâm nhập thị trườ ng ở 1 cty kinh doanh Đề 15 QTCL 11/6/2014 Khoa P 1> Nêu nhân tố cấu thành CL lấy vd Vận dụng hình Pestel để pt cơ hội thách thức của 1 DN thuộc ngành thực... mạnh tiêu thụ ở khu vực nông thôn Thời gian vừa qua, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đã tích cực triển khai nhiều hoạt động tiêu thụ hàng, như đưa hàng Việt về nông thôn đã thành công nhất định, thể hiện ở doanh thu, số lượng của doanh nghiệp tham gia chương trình này, thông qua hội chợ chuyên về hàng Việt Để đẩy mạnh tiêu thụ hàng Việt trong thời gian tới, các hội chợ này cần có những đặc thù riêng... đại Bên cạnh đó, cần tập trung vào một số giải pháp quan trọng sau:  Một là, cần có những chính sách và quy định chặt chẽ hơn, không trái với các cam kết gia nhập WTO, FTA,… để hỗ trợ cho các hiệp hội ngành hàng, doanh nghiệp, như hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu thị trường, xu hướng mua sắm… Trước mắt, tập trung xây dựng khoảng 20 nhà bán lẻ hàng đầu hoặc 10 doanh nghiệp bán lẻgiá trị... Song, để giúp cho các doanh nghiệp có thể liên kết được tốt hơn, đưa ra các sản phẩm cạnh tranh hơn thì phải có một nguồn vốn giá rẻ, nhưng hiện nay so với các nước trong khu vực thì lãi suất vốn vay của nước ta vẫn còn cao… Một vấn đề khó khăn nữa là phần lớn các cơ sở sản xuất và nuôi trồng của bà con nông dân có quy nhỏ, tự phát, manh mún, không đại trà và vấn đề quan trọng là quy trình sản xuất... Giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành bán lẻ Việt Nam Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, để nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, trướt hết, Nhà nước, chính quyền các địa phương cần nhận thức đúng đắn hơn về vai trò của lĩnh vực này, trên cơ sở đó có biện pháp hỗ trợ cụ thể Ngoài ra, Bộ Công Thương cần có quy hoạch phát triển hệ thống thương mại hiện đại gắn liền... về nguồn hàng, tham gia chương trình xúc tiến thương mại trong nội bộ của các tỉnh Nhờ sự tham gia đó, các đơn vị sẽ có nguồn hàng địa phương, nguồn hàng thực phẩm, nông sản và nguồn hàng vùng, miền như hoa quả vùng miền để đưa vào hệ thống phân phối  Bốn là, các doanh nghiệp phải tính đến hình liên kết giữa người sản xuất và bán hàng Kinh nghiệm ở các nước phát triển cho thấy, các doanh nghiệp . Giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành bán lẻ Việt Nam Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, để nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, trướt hết, Nhà nước, chính. hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn, người tiêu dùng có cớ hội được lựa chọn những sản phẩm chất lượng với mức giá cả hợp lý. 1.2 Điểm yếu thị trường bán lẻ Việt Nam  Thứ nhất, năng lực cạnh tranh. 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường bán lẻ, ngày càng nhiều các doanh nghiệp bán lẻ có 100% vốn đầu tư nước ngoài gia nhập thị trường làm cho thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên sôi động, hội

Ngày đăng: 26/06/2014, 21:44

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan