• tại Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng trong tình hình hiện nay. Khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời đã lâu và hiện nay với kênh thông tin rộng rãi, khái niệm kiểm soát nội bộ cũng không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Trong cơ chế mới, với sự hoạt động của nhiều thành phần kinh tế tính độc lập, tự chủ trong các doanh nghiệp ngày càng cao, mỗi doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh, bảo toàn được vốn kinh doanh và quan trọng hơn là kinh doanh có lãi. Doanh nghiệp kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao là cơ sở doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển ngày càng vững chắc trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh sôi động và quyết liệt. Trước tình hình này, các nhà quản lý doanh nghiệp rất quan tâm tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ là một công cụ quản lý hữu hiệu giúp các cấp lãnh đạo có thể biết được sự kém hiệu quả xảy ra ở những khâu cụ thể và những nguyên nhân của nó. Trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, dưới góc nhìn của các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cũng cần có hai hệ thống song hành. Thứ nhất là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, bao gồm các phòng ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cần thiết để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của đơn vị. Tuy nhiên, bất kỳ công việc, quy trình nào cũng đều đối diện với những sự cố hay rủi ro làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu của công việc đó và tùy theo từng mức độ mà có thể gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của đơn vị. Vì thế nhằm giảm thiểu rủi ro, khuyến khích hiệu quả hoạt động và nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý trong doanh nghiệp, hệ thống thứ hai – hệ thống kiểm soát nội bộ, được thiết lập trên cơ sở các biện pháp, chính sách có hiệu lực được Ban lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt. Một HTKSNB vững mạnh sẽ giúp các nhà lãnh đạo quản lý hữu hiệu và hiệu quả các nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp như con người, tài sản, nguồn vốn, đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính, góp phần đem lại sự thành công cho đơn vị, làm cho đơn vị ngày càng phát triển và có thể tránh được những rủi ro gây ra bởi bên thứ ba hoặc nhân viên. Với vai trò là công cụ quản lý của các nhà lãnh đạo, KSNB không chỉ là hoạt động kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp trong việc tuân thủ các chính sách, quy trình đã được thiết lập mà còn đưa ra các kiến nghị, tư vấn nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống góp phần đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật. Trong một doanh nghiệp bất kỳ, sự xung đột giữa lợi ích chung và lợi ích riêng luôn luôn tồn tại. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ không có qui định để hướng người lao động hành động không vì lợi ích riêng của mình mà làm tổn hại để lợi ích chung của toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện, môi trường và rủi ro kinh doanh luôn thay đổi. Hệ thống kiểm soát nội bộ cũng cần phải vận động biến đổi theo. Do đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ để phù hợp với các thay đổi là một yêu cầu thiết yếu của cấp quản lý doanh nghiệp. Dựa trên những lí do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty CP ô tô Quang Phi Hùng ” làm đề tài nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kiểm soát nội bộ theo COSO 2013, tác giả nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng, giai đoạn 2017 2019 từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng . Việc nghiên cứu đề tài hướng đến những mục tiêu cụ thể sau: • Hệ thống các lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong đơn vị doanh nghiệp tư nhân. • Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng. Đưa ra giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng . Phạm vi nghiên cứu: Với đối tượng nghiên cứu trên, luận văn đi sâu nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản và tiến hành đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng, từ đó đề xuất các giải pháp có tính toàn diện, cụ thể và khả thi để hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng hiện nay. Không gian: công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng. Thời gian: Giai đoạn 2018 – 2020 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để giải quyết nội dung của đề tài, cụ thể là: Chương 1: Được thực hiện bằng phương pháp tổng hợp, hệ thống lý thuyết các lý luận từ COSO 2013.
Sự cần thiết của đề tài
Khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời đã lâu và hiện nay với kênh thông tin rộng rãi, khái niệm kiểm soát nội bộ cũng không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp Việt Nam Trong cơ chế mới, với sự hoạt động của nhiều thành phần kinh tế tính độc lập, tự chủ trong các doanh nghiệp ngày càng cao, mỗi doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh, bảo toàn được vốn kinh doanh và quan trọng hơn là kinh doanh có lãi Doanh nghiệp kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao là cơ sở doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển ngày càng vững chắc trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh sôi động và quyết liệt Trước tình hình này, các nhà quản lý doanh nghiệp rất quan tâm tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát nội bộ là một công cụ quản lý hữu hiệu giúp các cấp lãnh đạo có thể biết được sự kém hiệu quả xảy ra ở những khâu cụ thể và những nguyên nhân của nó.
Trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, dưới góc nhìn của các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cũng cần có hai hệ thống song hành Thứ nhất là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, bao gồm các phòng ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cần thiết để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của đơn vị Tuy nhiên, bất kỳ công việc,quy trình nào cũng đều đối diện với những sự cố hay rủi ro làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu của công việc đó và tùy theo từng mức độ mà có thể gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của đơn vị Vì thế nhằm giảm thiểu rủi ro, khuyến khích hiệu quả hoạt động và nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý trong doanh nghiệp, hệ thống thứ hai – hệ thống kiểm soát nội bộ, được thiết lập trên cơ sở các biện pháp, chính sách có hiệu lực được Ban lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt MộtHTKSNB vững mạnh sẽ giúp các nhà lãnh đạo quản lý hữu hiệu và hiệu quả các nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp như con người, tài sản, nguồn vốn, đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính, góp phần đem lại sự thành công cho đơn vị, làm cho đơn vị ngày càng phát triển và có thể tránh được những rủi ro gây ra bởi bên thứ ba hoặc nhân viên Với vai trò là công cụ quản lý của các nhà lãnh đạo, KSNB không chỉ là hoạt động kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp trong việc tuân thủ các chính sách, quy trình đã được thiết lập mà còn đưa ra các kiến nghị, tư vấn nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống góp phần đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật
Trong một doanh nghiệp bất kỳ, sự xung đột giữa lợi ích chung và lợi ích riêng luôn luôn tồn tại Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ không có qui định để hướng người lao động hành động không vì lợi ích riêng của mình mà làm tổn hại để lợi ích chung của toàn doanh nghiệp Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện, môi trường và rủi ro kinh doanh luôn thay đổi Hệ thống kiểm soát nội bộ cũng cần phải vận động biến đổi theo Do đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ để phù hợp với các thay đổi là một yêu cầu thiết yếu của cấp quản lý doanh nghiệp.
Dựa trên những lí do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty CP ô tô Quang Phi Hùng ” làm đề tài nghiên cứu của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kiểm soát nội bộ theo COSO
2013, tác giả nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng, giai đoạn 2017 - 2019 từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng
Việc nghiên cứu đề tài hướng đến những mục tiêu cụ thể sau:
Hệ thống các lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong đơn vị doanh nghiệp tư nhân.
Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng.
Đưa ra giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Ô
Tô Quang Phi Hùng trong tình hình hiện nay.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để giải quyết nội dung của đề tài, cụ thể là:
- Chương 1: Được thực hiện bằng phương pháp tổng hợp, hệ thống lý thuyết các lý luận từ COSO 2013.
- Chương 2: Thực hiện phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty.
Tác giả dùng phương pháp quan sát để quan sát hệ thống KSNB tại công ty
CP Ô Tô Quang Phi Hùng.
Tác giả dùng phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp chọn mẫu để thu thập các dữ liệu sơ cấp nhằm đánh giá chính xác số liệu để nhận định về hệ thống KSNB hiện nay tại đơn vị Bảng câu hỏi khảo sát dùng để phỏng vấn Ban Giám đốc, phòng ban chức năng, tập thể nhân viên công tác tại công ty, qua đó có được các dữ liệu cả định lượng và định tính có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Chương 3: Sử dụng phương pháp tổng hợp, quy nạp dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1, phân tích thực trạng ở chương 2, để rút ra kết luận cần thiết, từ đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị nghiên cứu trong tương lai.
Dữ liệu được sử dụng trong luận văn bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp: Các văn bản pháp quy, quy định của Nhà nước, của công ty liên quan đến KSNB như Quy chế nội bộ, Quy định, thủ tục kiểm soát, ….
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được thu thập thông qua kết quả tác giả tự khảo sát,đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty trên phiếu điều tra khảo sát Tác giả tập trung sâu vào các vấn đề, nội dung trực tiếp liên quan đến 5 thành phần củaKSNB theo quan điểm mới gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin & truyền thông, hoạt động kiểm soát và hoạt động giám sát Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành quan sát các hoạt động của công ty để có cái nhìn xác thực về các thành phần của KSNB tại công ty.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Thực trạng về HTKSNB tại công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty
CP Ô Tô Quang Phi Hùng.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Thời gian qua có nhiều bài viết, công trình nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ Các tác giả đã tập trung phân tích, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong vấn đề KSNB, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện nhằm đạt được HTKSNB hiệu quả, cụ thể:
Tác giả Hoàng Thục Uyên (2016), “Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng – thu tiền tại chi nhánh công ty CP 1-5 nhà máy gạch Tuynen 1- 5”, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế Huế Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ; tìm hiểu thực trạng và đánh giá ưu – nhược điểm,những tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ tại chi nhanh công ty thông qua bảng câu hỏi khảo sát, quan sát, phỏng vấn; từ đó đề xuất một số giải pháp như: xây dựng bảng đánh giá nhân viên, đánh giá rủi ro nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty
Tác giả Nguyễn Thị Thu Hoài (2016) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty CP cấp nước Đồng Nai” Tác giả lựa chọn đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn, đã rút ra được bài học từ trong xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty CP cấp nước Đồng Nai, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán, thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ
Tác giả Nguyễn Thanh Thủy (2017), “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tập đoàn điện lực Việt Nam” Luận văn đã nêu được thực tế về công tác kiểm soát nội bộ tại tập đoàn điện lực Việt Nam những mặt đã đạt được và những vấn đề còn tồn tại của công tác kiểm soát nội bộ tại đơn vị Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát nội bộ tại đơn vị nhằm giảm thiểu những sai sót, gian lận.
Tác giả Nguyễn Thị Mai Thảo (2018), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Huỳnh Thiết”, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM Tác giả đã tổng hợp lý luận, khảo sát thực tế, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Huỳnh Thiết và đưa ra những việc làm được và những việc chưa làm được Cuối cùng đưa ra những kiến nghị đối với công ty TNHH Huỳnh Thiết.
Tác giả Nguyễn Thúy Anh (2019), “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam”, luận án tiến sĩ Kinh Tế, Trường Đại học Hải Phòng Luận văn này luận bàn về kiểm soát nộ bộ theo COSO nhằm đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu, thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty và từ đó đưa ra những giải pháp hoàn kiến nghị về công tác hoàn thiện tổ chức kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam.
Trên cơ sở kế thừa và tiếp tục phát triển những công trình nghiên cứu trước đây cùng với đặc điểm hoạt động riêng tại đơn vị, tác giả đã nghiên cứu đề tài:
“Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng.” trước giờ chưa ai nghiên cứu.
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1.1 Định nghĩa về KSNB theo COSO
Theo báo cáo COSO 1992 thì định nghĩa KSNB như sau: Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
- Sự tin cậy của BCTC.
- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định.
Theo báo cáo COSO 2013 thì một hệ thống KSNB bao gồm năm bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát
Nhìn chung KSNB có 5 khái niệm quan trọng cần làm rõ, đó là:
- KSNB là một quá trình: KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong hoạt động của tổ chức KSNB sẽ hữu hiệu khi nó được xây dựng như một bộ phận không tách rời chứ không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức Chính quá trình này là phương tiện giúp đơn vị đạt được mục tiêu của mình.
- KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị KSNB là một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý Một HTKSNB chỉ có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình Khi bắt tay vào công việc mỗi cá nhân có khả năng, cách thức, lối suy nghĩ và hành động khác nhau, KSNB sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân, từ đó hướng các hoạt động của mọi người đến mục tiêu chung của đơn vị.
- KSNB được thiết lập để đối phó với rủi ro Việc thực hiện sứ mạng của tổ chức sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro Kiểm soát nội bộ có thể giúp tổ chức nhận diện và đối phó với rủi ro để tối đa hóa khả năng đạt được mục tiêu.
- KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị chứ không thể đảm bảo tuyệt đối Bởi hệ thống kiểm soát nội bộ dù chặt chẽ đến đâu cũng tồn tại những hạn chế tiềm tàng như sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB KSNB có thể ngăn chặn và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ xảy ra.
- Các mục tiêu của KSNB Hoạt động của một tổ chức luôn hướng về các mục tiêu đã đề ra, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp Các mục tiêu có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Ở doanh nghiệp tư nhân, mục tiêu của một tổ chức thường liên quan đến các dịch vụ công cộng Bao gồm các mục tiêu:
Mục tiêu hoạt động: mục tiêu này liên quan đến tính hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động của đơn vị, các hoạt động của đơn vị được thực hiện một cách có kỷ cương, có đạo đức, có tính kinh tế, hiệu quả và thích hợp; thực hiện đúng trách nhiệm
Mục tiêu về báo cáo: So với COSO 1992, COSO 2013 mục tiêu báo cáo đã được mở rộng Mục tiêu báo cáo không chỉ cho bên ngoài mà cho cả bên trong, không chỉ báo cáo tài chính mà còn báo cáo phi tài chính Điều này nhằm đáp ứng kì vọng ngày càng cao của các bên liên quan về năng lực điều hành và trách nhiệm giải trình của nhà quản lí, trong đó có trách nhiệm báo cáo, quản trị rủi ro, ngăn chặn và phát hiện gian lận trong đơn vị.
Mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ pháp luật hiện hành, các nguyên tắc, các điều ước quốc tế và các quy định có liên quan.
1.1.1.2 Định nghĩa về hệ thống kiểm soát nội bộ
1.1.1.2.1 Khái niệm về Hệ thống kiểm soát nội bộ
Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về kiểm soát nội bộ, có thể nêu một vài quan điểm như sau:
Theo Chuẩn Mực Kiểm Toán Việt Nam (VSA) số 315 : “KSNB là quy định do Ban Quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của BCTC, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan.”
Theo Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) số 315: Hệ thống kiểm soát nội bộ là các chính sách và thủ tục ( kiểm soát nội bộ) được xây dựng bởi ban quản lý đơn vị nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu quản lý: quản lý một cách tuân thủ và có hiệu lực công việc kinh doanh gắn liền với những chính sách quản lý; bảo vệ tài sản; ngăn ngừa, phát hiện gian lận và sai sót; sự chính xác và đầy đủ trong ghi chép kế toán, sự chuẩn bị kịp thời thông tin tài chính đáng tin cậy.
Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (The International Federation of Accountant
- IFAC) thì: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là kế hoạch của đơn vị và toàn bộ các phương pháp, các bước công việc mà các nhà quản lý doanh nghiệp tuân theo Hệ thống Kiểm soát nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu một cách chắc chắn theo trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả việc tôn trọng các quy chế quản lý; giữ an toàn tài sản, ngăn chặn, phát hiện sai phạm và gian lận; ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính kịp thời, đáng tin cậy”.
Khi nói đến HTKSNB là nói đến các chính sách, thủ tục, các bước kiểm soát do lãnh đạo đơn vị xây dựng có tính chất bao trùm tất cả mọi lĩnh vực trong đơn vị.
Vì vậy có thể xem HTKSNB bao gồm cả KSNB và bản thân con người cùng với những phương tiện có tính chất kỹ thuật, cấu trúc hướng vào kiểm soát mang tính bền vững, ổn định, đảm bảo và lâu dài HTKSNB thường được bản thân các lãnh đạo đơn vị xây dựng, thiết lập hướng vào kiểm soát các hoạt động trong phạm vi và trách nhiệm của đơn vị.
Phương tiện thiết bị phục vụ kiểm soát càng khách quan, hiệu quả càng tin cậy Ở đâu, bộ phận kiểm soát càng sử dụng các phương tiện thiết bị kỹ thuật hiện đại, càng hạn chế sự chi phối, tác động của con người thì ở đó kiểm soát có độ tin cậy cao.
CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KSNB TRONG DN
Hiện nay trên thế giới đang vận dụng COSO 2013 để phát triển phù hợp với kiểm soát nội bộ các doanh nghiệp tư nhân Tác giả lựa chọn COSO 2013 và hệ thống chuẩn mực COSO để vận dụng vào đơn vị nghiên cứu của đề tài Dựa trên nền tảng của Báo cáo COSO đưa ra năm bộ phận của HTKSNB bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát Tuy nhiên, có những khác biệt nhất định về nội dung cụ thể.
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị Môi trường kiểm soát là nền tảng cho các bộ phận khác trong HTKSNB Các nhân tố trong môi trường kiểm soát bao gồm:
1.2.1.1.Tính chính trực và các giá trị đạo đức của cấp lãnh đạo và đội ngũ nhân viên
So với định nghĩa của báo cáo COSO, khía cạnh giá trị đạo đức được nhấn mạnh Bởi vì kỳ vọng rằng, nhân viên phải phục vụ lợi ích với sự công bằng và quản lý nguồn lực một cách đúng đắn Khách hàng phải nhận được sự đối đãi vô tư trên cơ sở pháp luật và công lý.
Các giá trị đạo đức chính là văn hóa của tổ chức, là những quy tắc ứng xử của cán bộ nhân viên, những chuẩn mực đạo đức mà cấp quản lý mong muốn xây dựng nhằm hạn chế những hành vi gian lận, tham nhũng… ảnh hưởng xấu đến tổ chức. Tinh thần tôn trọng đạo đức thể hiện qua việc tuân thủ các điều lệ, quy định và đạo đức về cách ứng xử của nhân viên Để đạt được điều này, cấp quản lý trước tiên phải làm gương cho cấp dưới để có thể ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp và cần phải phổ biến những quy chế, chuẩn mực đạo đức đến mọi nhân viên bằng các hình thức thích hợp Đồng thời phải loại trừ hoặc giảm thiếu những áp lực ( động cơ) và cơ hội dẫn đến gian lận Tính chính trực và các giá trị đạo đức sẽ giúp:
Mang lại uy tín cho đơn vị
Giúp đơn vị phát triển bền vững khi giải quyết hài hòa lợi ích với xã hội và các bên khác
Tác động đến việc thực hiện các hoạt động kiểm soát trong tổ chức
Năng lực phản ánh những kỹ năng làm việc và trình độ hiểu biết cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đã vạch ra của một cá nhân một cách trung thực, tiết kiệm, hiệu quả và hữu hiệu Những nhiệm vụ cần phải hoàn thành thông thường là những quyết định quản trị được xem như là mục tiêu của đơn vị, chiến lược quản lý và kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó Thường thì có sự đánh đổi giữa năng lực và chi phí Vì vậy các nhà quản lý cần phải cụ thể hóa năng lực thành các yêu cầu rõ ràng về kiến thức và kỹ năng cho mỗi công việc cụ thể, từ đó tiến hành tuyển dụng những người có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao hiện tại hoặc khó khăn hơn trong tương lai Ngoài ra, cấp quản lý cần nâng cao nhận thức cho các cá nhân giúp họ hiểu được mức đóng góp của mình trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của mình trong việc vận hànhHTKSNB hoạt động hữu hiệu Đào tạo, tổ chức huấn luyện đầy đủ và thường xuyên cũng là một cách thức hữu hiệu để nâng cao trình độ, phát triển kỹ năng cho các thành viên trong tổ chức, để giữ cho mình luôn được cập nhật kịp thời công nghệ, trình độ và chuyên môn nghiệp vụ Đánh giá hiệu quả nên được tiến hành định kỳ để xem xét việc thực hiện của nhân viên thông qua kết quả thực hiện công việc, hiệu suất làm việc, thái độ trong công việc Đóng góp ý kiến và phản hồi cho nhân viên về cách cải thiện bản thân và phát triển hơn nữa tiềm năng của họ Đưa ra chế độ thi đua, khen thường rõ ràng đối với những thành viên có công, có cống hiến cho sự phát triển của đơn vị.
Cam kết về năng lực nhân viên sẽ giúp đơn vị đáp ứng được mục tiêu KSNB và đảm bảo thực hiện các yêu cầu của thủ tục kiểm soát.
1.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý ( về mức độ chấp nhận rủi ro, báo cáo tài chính, lựa chọn chính sách kế toán,…) Phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị ( như cách thức nhà quản lý lựa chọn tổ chức kênh thông tin, thay đổi nhân sự quản lý,…) Chính sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý đã ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các hoạt động kiểm soát của đơn vị Nếu nhà quản lý cho rằng KSNB là quan trọng thì những thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ cảm nhận được điều đó thông qua hành động, thái độ của nhà quản lý và sẽ theo đó mà tận tâm xây dựng HTKSNB.
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị thông qua sơ đồ tổ chức Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ trong đó hoạt động của đơn vị được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho sự thông suốt trong việc ủy quyền và phân công trách nhiệm.
Khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp Nó được thiết kế sao cho có thể ngăn ngừa được sự vi phạm các quy chế
KSNB và loại bỏ được những hoạt động không phù hợp Tuy nhiên, để xây dựng một cơ cấu tổ chức còn phụ thuộc vào qui mô và tính chất hoạt động của đơn vị.
Cơ cấu tổ chức bao gồm:
- Sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn
Phân chia trách nhiệm và quyền hạn được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức Nó cụ thể hóa về quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau.
Có 2 khuynh hướng là tập quyền và phân quyền, mỗi phương hướng đều có ưu và nhược điểm ảnh hưởng đến KSNB
Tập quyền: Là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Ưu điểm:
Việc thực hiện các chính sách chung của tổ chức thường dễ dàng hơn
Việc kiểm soát các hoạt động trong tổ chức dễ dàng hơn
Giảm thiểu chi phí hành chính
Can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới → giảm sự chủ động, khả năng sáng tạo
Dễ dẫn đến sự chuyên chế, duy ý chí và độc tài của cấp quản trị cao nhất
Dễ lạm dụng quyền lực và có thể bị những tác động tiêu cực dẫn đến quan liêu
Nhà quản lý tham gia tác nghiệp nhiều → giảm hiệu quả mục tiêu chiến lược
Phân quyền: Các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của cả nhân viên và nhà quản lý cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức Ưu điểm:
Quyền hạn và trách nhiệm được san sẻ → quyết định ở các cấp được nhanh hơn
Tăng mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động
Tránh sự chuyên quyền, độc tài
Tiết kiệm thời gian, giảm sự ôm đồm trong công việc của nhà quản trị cấp cao → tập trung vào các quyết định chiến lược
Khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động
Giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức
- Bộ phận kiểm toán nội bộ, được tổ chức độc lập với các đối tượng kiểm toán và báo cáo trực tiếp đến lãnh đạo cao nhất trong cơ quan.
- Hệ thống báo cáo phù hợp với đơn vị, thiết lập quy trình báo cáo kịp thời, kết quả thực hiện để đạt mục tiêu đề ra. Để thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ QUANG PHI HÙNG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ QUANG PHI HÙNG
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty Cổ phần Ô tô Quang Phi Hùng
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: quangphihung auto joint stock company Tên công ty viết tắt: QPH
2.1.1.2 Ban điều hành của công ty:
Ban Hội đồng quản trị gồm:
Bà Tôn Nữ Diệu Thi - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Ông Giao Thắng Anh – Thành viên hội đồng quản trị Ông Lê Chí Thiện – Thành viên hội đồng quản trị
2.1.1.3 Địa chỉ: Địa chỉ: Lô B1, KDC số 03, Nguyễn Hữu Thọ, Phường Khuê Trung, Quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng. Điện thoại: 0511.3698.888
2.1.1.4 Cơ sở pháp lý của công ty:
Công ty Cổ phần Ô tô Quang phi hùng chính thức được thành lập theo Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0401312207 vào ngày 09/11/2005 và chỉnh sửa lần 4 vào ngày 21/11/2011.
2.1.1.5 Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần
Hình thức sở hữu: Cổ đông góp vốn theo tỉ lệ
2.1.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: a) Mục đích kinh doanh của Công ty:
- Đáp ứng nhu cầu về các loại xe ô tô và dịch vụ cung cấp cho khách hàng góp phần ổn định thị trường.
- Tạo ra nhiều công ăn việc làm, giảm bớt gánh nặng cho xã hội.
- Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả đem lại nguồn lợi cho ngân sách nhà nước.
- Nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. b) Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: Trong quá trình hoạt động kinh doanh chức năng, nhiệm vụ của Công ty có những bổ sung sửa đổi cho phù hợp Và đến nay chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty quy định như sau:
* Chức năng của Công ty:
- Được chủ động trong giao dịch, đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng mua bán, hợp đồng liên doanh liên kết hợp tác đầu tư với mọi tổ chức thuộc thành phần kinh tế trong và ngoài nước theo đúng pháp luật.
- Kinh doanh theo đúng các mặt hàng đã đăng ký bao gồm các loại xe ô tô, romooc các loại, kinh doanh phụ tùng và bộ phận phụ trợ của xe có động cơ, kinh doanh chất bôi trơn và làm sạch động cơ,
- Dịch vụ cứu hộ đường bộ, Môi giới thương mại, kinh doanh vận tải hàng, kinh doanh vận tải khách theo hợp đồng,…
- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa và dịch vụ sửa chữa xe ô tô các loại.
- Củng cố xây dựng và phát triển Công ty, đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội.
- Được vay vốn tại ngân hàng và huy động từ các nguồn trong và ngoài nước, được tham gia hội chợ, triển lãm,…
- Chịu sự thanh tra kiểm tra kiểm tra của cơ quan nhà nước có thẩm quyền,được tố tụng khiếu nại trước cơ quan pháp luật đối với các tổ chức cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế, chế độ quản lý kinh tế tài chính để bảo vệ lợi ích chung của công chúng Công ty và người lao động.
* Nhiệm vụ của Công ty:
- Xây dựng, tổ chức thực hiện các kế hoạch mục tiêu của Công ty theo đúng pháp luật hiện hành.
- Tìm kiếm nguồn hàng, nghiên cứu nhu cầu thị trường để xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả Tổ chức lực lượng bán hàng phong phú đa dạng về cơ cấu chủng loại phù hợp với nhu cầu của thị trường.
- Nhận vốn, bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách hàng năm cho nhà nước.
- Đào tạo, bồi dưỡng quản lý toàn diện cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, áp dụng thực hiện các chính sách chế độ nhà nước quy định đối với người lao động.
2.1.1.7 Bối cảnh ra đời của Công ty:
Công ty được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh được cấp vào ngày 9/11/2005 do sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển, xét thấy nhu cầu của con người ngày càng nâng cao và đời sống cũng đòi hỏi tiện nghi hơn, qua thực tế và những phán đoán tương lai, Công ty đã đầu tư vào sản phẩm Ô tô và các dịch vụ ô tô là điều rất hợp lý Qua những năm phát triển, Công ty cổ phần ô tô Quang Phi Hùng trở thành đại lý chính thức tại Miền trung và Tây nguyên của Công ty TNHH Nissan Việt Nam - là công ty lắp ráp, nhập khẩu và phân phối các linh kiện và phụ tùng chính hãng Công ty TNHH Nissan Việt Nam đã phát triển các hệ thống đại lý trên toàn quốc tại các thành phố như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Biên Hòa,…
Công ty có trụ sở chính đặt tại Lô B1, KDC số 03, Nguyễn Hữu Thọ, Phường Khuê Trung, Quận Cẩm Lệ, TP Đà Nẵng Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tại Ngân hàng và có con dấu riêng theo mẫu quy định của nhà nước.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lí Để phù hợp với cơ chế kinh tế nên từ khi thành lập đến nay Công ty luôn cải biến cơ cấu tổ chức của mình để ngày một thích ứng hơn Hiện nay sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty theo quan hệ trực tuyến chức năng và được sắp xếp một cách đầy đủ, gọn nhẹ, đảm bảo các bộ phận một cách năng động hiệu quả, nó được mô tả như sau:
Hình2.1 : Sơ đồ tổ chức của công ty CP ô tô Quang Phi Hùng
Phòng dịch vụ Phòng Bán hàng
Chủ tịch HĐQT Kiêm Tổng Giám đốc
Phòng Tổ chức hành chính Phòng TC kế toán
Trưởng phòng hành chính nhân sự
Kế toán trưởng Giám đốc bán hàng Giám đốc dịch vụ
* Bộ Phận dịch vụ: mang cơ cấu rộng hơn so với các phòng ban khác, sơ đồ chi tiết như sau:
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của phòng dịch vụ công ty CP ô tô Quang Phi Hùng 2.1.3 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty cổ phần ô tô Quang Phi Hùng
2.1.3.1 Tổ chức bộ máy kế toán
Kế toán trưởng: Là người lãnh đạo cao nhất của phòng, chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Công ty về tất cả hoạt động của phòng tài chính kế toán Kế toán trưởng có trách nhiệm quản lý mọi hoạt động liên quan đến tài chính, kế toán; phải nắm được toàn bộ tình hình tài chính của Công ty để tham mưu cho giám đốc ra các quyết định về tài chính; báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động của Phòng TCKT cho Ban Giám Đốc; tiếp nhận và triển khai kịp thời các chỉ thị của Ban Giám đốc; tổ chức chỉ đạo việc kiểm kê, đánh giá chính xác tài sản cố định, tiền mặt, đánh giá tình hình sử dụng cũng như phát hiện kịp thời các trường hợp làm sai nguyên tắc hoặc làm mất mát, gây hư hỏng, thiệt hại, đề ra các biện pháp xử lý phù hợp.
Bộ phận Cố vấn dịch vụ Bộ phận phụ tùng
Bộ phận sửa chữa chung Bộ phận sửa chữa Bộ phận thân vỏ nhanh
Kế toán kiểm soát: kiểm soát tất cả các nguồn thu trong Công ty, cập nhật các quy định về giá các dịch vụ, triển khai cho các kế toán viên khi có thay đổi về giá; chịu trách nhiệm trước trưởng phòng và Ban giám đốc về nguồn thu dịch vụ.
Kế toán tổng hợp: Tập hợp các số liệu từ kế toán viên để hạch toán tổng hợp, lập các báo cáo tổng hợp, báo cáo chi tiết các tài khoản, bảng cân đối tài khoản theo qui định của Nhà nước và Công ty định kỳ hoặc khi được yêu cầu nhằm phục vụ cho công tác phân tích tình hình hoạt động toàn Công ty.
ĐÁNH GIÁ VỀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ QUANG PHI HÙNG
2.3.1 Những kết quả đạt được
2.3.1.1 Về môi trường kiểm soát:
Tính trung thực và giá trị đạo đức: lãnh đạo đơn vị đã quan tâm đến việc xây dựng một môi trường văn hóa và ban hành chính thức quy tắc ứng xử và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp có tính bắt buộc chung đối với toàn thể nhân viên Đặc biệt, các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng còn được tập huấn về kỹ năng giao tiếp.
Năng lực nhân viên: công ty xây dựng chi tiết tiêu chuẩn cho từng nhiệm vụ dựa vào quy định hiện hành Điều này giúp cho người được tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm được chi phí đào tạo lại Bên cạnh đó, dựa vào tiêu chuẩn của từng chức danh sẽ giúp cho công ty chủ động trong việc bố trí công việc phù hợp với năng lực của nhân viên Ngoài ra, lãnh đạo cũng rất quan tâm đến công tác đào tạo đối với nhân viên có năng lực thông qua việc hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao trình độ chuyên môn bằng nhiều hình thức Bởi vì, họ nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành: Lãnh đạo rất quan tâm đến việc thực hiện các chỉ tiêu được giao thông qua việc phối hợp với cán bộ chủ chốt trong đơn vị,cùng nhau bàn bạc mục tiêu, định hướng và các giải pháp thực hiện tối ưu nhất tại đơn vị Ban Giám đốc thường xuyên tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên, xây dựng được bầu không khí thân thiện, gần gũi trong đơn vị.
Cơ cấu tổ chức: đơn vị đã quan tâm xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức và quy định chức năng, trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận Ngoài ra, đơn vị cũng có xây dựng quy trình làm việc hàng ngày của từng phòng ban.
Chính sách nhân sự: đơn vị thực hiện tốt chính sách tuyển dụng, đào tạo cán bộ cả về chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp Song song với đó, đơn vị còn xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng.
Công ty đã đề ra được mục tiêu chung toàn đơn vị cũng như cụ thể hóa thành từng mục tiêu của phòng Nhìn chung công ty cũng đã nhận diện và đưa ra các giải pháp đối phó với rủi ro trong hoạt động kinh doanh, quản lý của đơn vị.
Công ty đã cụ thể hóa các thủ tục kiểm soát dưới dạng quy chế, quy định của đơn vị Lãnh đạo thường xuyên tổ chức đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhằm đưa ra những giải pháp xử lý kịp thời, hiệu quả (nếu cần thiết) Thực hiện tốt việc ứng dụng công nghệ thông tin vào trong công tác quản lý Hiện tại công ty cũng đã xây dựng các hoạt động kiểm soát với nhiều văn bản quy định khá chi tiết về thủ tục kiểm soát ở các nội dung như kiểm soát tiền lương và các khoản trích theo lương,kiểm soát các khoản thu, chi hoạt động, kiểm soát quá trình mua sắm tài sản, mua sắm vật tư, kiểm soát các nghiệp kế toán theo chế độ kế toán hiện hành.
2.3.1.4 Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông trong HTKSNB cũng được chú ý Ban Giám đốc đặc biệt quan tâm đến độ trung thực và tính đáng tin cậy của thông tin, có thực hiện truyền thông để cung cấp thông tin một cách chính xác, đặc biệt công tác thông tin truyền thông đến khách hàng Lãnh đạo đã xác định thông tin và truyền thông là một trong các giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
2.6.1.5 Giám sát Đơn vị thường xuyên giám sát tiến độ thực hiện công việc, hoạt động… với nhiều hình thức giám sát khác nhau Vì vậy những sai phạm được phát hiện kịp thời và có những giải pháp để xử lý.
Bên cạnh những mặt đã đạt được, HTKSNB của công ty vẫn đang trong quá trình hoàn thiện nên vẫn có một số hạn chế như:
- Tính trung thực và giá trị đạo đức: một số trưởng phòng chưa nhận thức được rằng: để toàn thể nhân viên trong đơn vị tuân thủ đúng quy tắc ứng xử và các giá trị đạo đức thì cần phải giảm thiểu các áp lực và cơ hội phát sinh gian lận Vẫn tồn tại những nhân viên không tự giác thực hiện nghiêm túc các chuẩn mực đạo đức, quy tắc ứng xử đã được phổ biến Đây là một trong những nguyên nhân gây ra những sai sót.
- Năng lực nhân viên: đơn vị vẫn còn cán bộ không đủ năng lực mà không thể xử lý được, nguyên nhân chủ yếu là do cả nể, con em của các lãnh đạo đơn vị gởi đến, hoặc một bộ phận đang chờ nghỉ hưu nên không muốn nâng cao trình độ chuyên môn nữa.
- Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ tổ chức của một số bộ phận chưa được đánh giá lại một cách thường xuyên để kịp thời điều chỉnh lại cho phù hợp với những thay đổi theo từng thời điểm Lãnh đạo đơn vị thực hiện phân quyền nhưng một số bộ phận chưa xây dựng các thủ tục kiểm soát hiệu quả Nguyên nhân chính là do họ thường chỉ được đào tạo về chuyên môn, còn về kiến thức quản lý thì chỉ được đào tạo qua những khóa học ngắn hạn và tích lũy từ kinh nghiệm thực tế.
- Chính sách nhân sự: Đơn vị thực hiện chưa tốt công tác quy hoạch cán bộ để sẵn sàng thay thế khi cần thiết Nguyên nhân là do thiếu nhân sự để quy hoạch, nhiều bộ phận không quan tâm hay tham mưu về công tác quy hoạch cán bộ vì cho đó là trách nhiệm của Lãnh đạo Cách tính thu nhập tăng thêm còn hạn chế nên không tạo động lực kích thích sự nhiệt tình lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Công ty có xây dựng kế hoạch, mục tiêu nhưng chỉ mang tính hình thức, chỉ tiêu đề ra cao hơn so với năng lực thực tế Lãnh đạo đơn vị vẫn còn có quan điểm là nếu thực hiện không đạt chỉ tiêu thì sẽ đề nghị điều chỉnh, xây dựng các chỉ tiêu thấp hơn Đơn vị chưa thực hiện hết việc nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro do họ chưa nắm rõ cách đánh giá rủi ro đặc biệt là đánh giá rủi ro theo phương pháp định lượng Dù việc đánh giá rủi ro vẫn được thực hiện dưới nhiều hình thức nhưng đôi khi chưa thể hiện rõ ràng hoặc thực hiện chưa thường xuyên.
Còn một số bộ phận chưa xây dựng và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát.
Bộ phận kế toán đơn vị chưa tổ chức được hệ thống thông tin nội bộ định kỳ, chưa kịp thời phục vụ cho công tác điều hành của lãnh đạo đơn vị Các BCTC tương đối khoa học và hợp lý, tuy nhiên lại chưa có Báo cáo quản trị phục vụ chức năng quản lý trong nội bộ đơn vị Phòng TCKT cũng chưa có nhân viên nào thực hiện nhiệm vụ Kế toán quản trị, khi Ban Giám đốc hoặc các lãnh đạo có yêu cầu số liệu quản trị nào sẽ được kế toán tổng hợp cung cấp Công ty cũng chưa xây dựng được hệ thống báo cáo kế toán quản trị cung cấp định kỳ cho nhà quản lý, công tác kế toán quản trị còn yếu kém Hiện nay, mỗi kế toán viên phải tự quản lý chứng từ thuộc phần hành của mình, không có phòng lưu trữ, vì vậy nguy cơ mất chứng từ rất cao Chứng từ kế toán được lưu trữ đã hết hạn lưu trữ đến nay chưa làm các thủ tục hủy Chính vì vậy việc quản lý bảo quản chứng từ gặp rất khó khăn.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ QUANG PHI HÙNG
CÁC QUAN ĐIỂM VÀ YÊU CẦU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TRONG DOANH NGHIỆP
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực trạng HTKSNB của công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện HTKSNB dựa trên các quan điểm sau:
3.1.1 Các quan điểm của viện hoàn thiện HTKSNB
Các đơn vị tư nhân chưa nghiên cứu bài bản hướng dẫn và xây dựng chính thức một HTKSNB hoàn chỉnh Tuy nhiên, HTKSNB tại các đơn vị đã được hình thành một cách tự phát và một số bộ phận đã hoạt động và phát huy hiệu quả như: môi trường văn hóa của tổ chức được xây dựng thân thiện, gần gũi và phù hợp với điều kiện đặc thù của lĩnh vực kinh doanh (trình độ của cán bộ nhân viên không cao, phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ), lãnh đạo các đơn vị quan tâm đến việc nâng cao trình độ, kĩ năng của nhân viên các nhân viên đã quen thuộc với cách quản lý hiện tại.
Vì thế, các giải pháp đề xuất để hoàn thiện HTKSNB của công ty CP ô tô Quang Phi Hùng thực hiện trên nguyên tắc duy trì và phát huy những ưu điểm hiện có của hệ thống, đồng thời đưa ra giải pháp để khắc phục những tồn tại yếu kém.
Quan điểm phù hợp với qui mô, loại hình hoạt động của đơn vị
- Mỗi đơn vị đều có những đặc thù về quy mô, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức Vì thế, các giải pháp được đề xuất chỉ có tính chất hệ thống và tham khảo, tùy theo đặc điểm của từng đơn vị mà tìm cho đơn vị mình giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB thích hợp nhất.
- Việc hoàn thiện HTKSNB của công ty CP ô tô Quang Phi Hùng phải phù hợp với yêu cầu hoàn thiện đối với các yếu tố đầu vào của hệ thống về nhân lực, về tài chính, về hệ thống thông tin, về phụ tùng, nhiên liệu, công nghệ và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này cần có chất lượng đúng theo quy định để dịch vụ chăm sóc khách hàng có chất lượng và hiệu quả.
Quan điểm phù hợp với mối quan hệ lợi ích và chi phí
Hoàn thiện và xây dựng HTKSNB trên cơ sở mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí tức là chi phí bỏ ra để có được HTKSNB không được lớn hơn lợi ích do HTKSNB mang lại, lưu ý xem xét cân nhắc đến lợi ích từ giá trị vô hình Các đơn vị cần phải cân nhắc mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí nhằm thực hiện tốt chương trình thực hành tiết kiệm, chống lãng phí hiện đã và đang được phát động thực hiện. Ngoài ra, các giải pháp đề xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, chúng nên được phối hợp thực hiện cùng lúc để đạt hiệu quả cao.
3.1.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện HTKSNB trong DN
Kiểm toán nội bộ là một bộ phận trong đơn vị thực hiện chức năng kiểm toán trong nội bộ theo yêu cầu của nhà quản lý Các công ty có qui mô hoạt động lớn, phạm vi hoạt động phân tán, mức độ rủi ro khác nhau, nên kiểm toán nội bộ theo cách tiếp cận hệ thống sẽ kém phù hợp Kiểm toán nội bộ nên thực hiện kiểm toán theo cách tiếp cận rủi ro, nhận diện rủi ro, đánh giá và đề xuất các kiểm soát hiệu lực với với rủi ro Trong bối cảnh rủi ro cao, kiểm toán viên nội bộ cần hiểu được ảnh hưởng của rủi ro kinh doanh đến kết quả tài chính, đến rủi ro tiềm tàng về những sai lệch trong báo cáo tài chính, rủi ro gian lận và ảnh hưởng đến tài chính để từ đó xác định trọng tâm và cách thức kiểm toán phù hợp Kiểm toán nội bộ có thể thực hiện đánh giá rủi ro một đơn vị thành viên, một lĩnh vực, một hoạt động trong một cuộc kiểm toán hoặc có thể kết hợp đánh giá rủi ro khi kiểm toán một hoạt động trong kế hoạch kiểm toán.
3.1.3 Định hướng phát triển công ty trong tương lai
Công tác kế hoạch bao gồm việc lập và sử dụng kế hoạch để hướng dẫn và theo dõi hoạt động thực tế Nếu kế hoạch được lập một cách đầy đủ và đáng tin cậy sẽ tạo cơ sở tốt để theo dõi, điều tiết hoạt động thực tế công ty cần lập kế hoạch chiến lược 5 năm, trên cơ sở đó các bộ phận lập kế hoạch năm và kế hoạch năm này cần được công ty kiểm tra để bảo đảm sự phù hợp với kế hoạch chiến lược Việc sử dụng kế hoạch để đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên cũng cần được chú trọng để nâng cao ý thức chấp hành kế hoạch.
Chính sách nhân sự bao gồm các chính sách liên quan đến người lao động như chính sách lương, thưởng, đề bạt, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng,… Chính sách nhân sự tốt giúp tuyển dụng và đào tạo kiểm soát viên đạt yêu cầu, phát huy tác dụng đòn bẩy khuyến khích kiểm soát viên nâng cao tính hiệu lực của thủ tục kiểm soát khi vận hành trên thực tế Chính sách nhân sự tốt cũng khích lệ người lao động làm tốt nhiệm vụ được giao, góp phần hiện thực hóa mục tiêu và kế hoạch của đơn vị Chính sách đãi ngộ cần bảo đảm tương xứng với mức độ mà người lao động đóng góp vào mục tiêu của đơn vị, cần kịp thời và cần phù hợp với mục tiêu của người lao động Trong doanh nghiệp, người lao động có mục tiêu chủ yếu là thu nhập, do đó đãi ngộ nên được thực hiện chủ yếu theo hình thức vật chất Có thể kết hợp đãi ngộ trong ngắn hạn với đãi ngộ trong dài hạn để phát huy nỗ lực của người lao động trong dài hạn, giảm thiểu khả năng về các hoạt động có tác dụng tích cực trong ngắn hạn nhưng tiêu cực trong dài hạn Công ty phải có chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ từ những kiến thức cơ bản đến những kiến thức chuyên ngành. Chú trọng đào tạo các kỹ sư, công nhân có trình độ tay nghề vững vàng, tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt đi đào tạo ở các nước chính hãng theo định kỳ để không ngừng cập nhật nâng cao kiến thức chuyên ngành.
Hệ thống thông tin (trong đó có hệ thống thông tin kế toán) bao gồm các thủ tục ghi chép để ghi nhận, xử lý và báo cáo về các giao dịch phát sinh Trên cơ sở các nghiệp vụ được ghi chép và báo cáo, nhà quản lý có thể nắm bắt được thực tế phát sinh và đưa ra các quyết định điều tiết một cách kịp thời Chất lượng của quyết định, có thể nói, phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của thông tin cung cấp Trong công ty, do đặc điểm qui mô và phạm vi hoạt động phân tán, việc sử dụng thông tin về thực tế hoạt động để kiểm soát và điều tiết của nhà quản lý công ty nên được xem là cách thức thường xuyên; trên cơ sở kiểm tra thông tin nhà quản lý sẽ kết hợp kiểm soát tại chỗ (tại địa bàn) để bảo đảm tiết kiệm thời gian và kinh phí Muốn vậy, thông tin trong báo cáo cung cấp về công ty để kiểm soát và điều tiết cần chú trọng đáp ứng các yêu cầu về độ tin cậy, tính kịp thời, tính cụ thể Với tình hình tin học hoá công tác kế toán và nối mạng internet như hiện nay, việc tạo lập thông tin tài chính nhanh, chi tiết, đáng tin cậy không còn là vấn đề quá khó khăn Tuy nhiên, vấn đề đặt ra sẽ là thực hiện bảo mật cho hệ thống thông tin kế toán về cả phần cứng và phần mềm Bên cạnh hệ thống thông tin kế toán phản ánh tình hình tài chính, nhà quản lý còn cần đến thông tin phi tài chính như chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, độ hài lòng của khách hàng, sự gắn bó của khách hàng, tình hình thị phần, tình hình về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, … Các thông tin này phản ánh khả năng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp nên hữu ích với nhà quản lý và có thể phản ánh thực tế không giống thông tin kế toán phản ánh, đặc biệt khi có các thao tác trong công tác kế toán để phản ánh sai lệch về kết quả hoạt động từ đơn vị Vì thế việc sử dụng kết hợp thông tin phi kế toán với thông tin kế toán là rất cần thiết Trong công ty, các đơn vị thành viên có thể hoạt động trong các lĩnh vực rất khác nhau chịu điều tiết của các qui định pháp lý rất khác nhau như môi trường, an toàn lao động,… nên báo cáo về các thông tin phi tài chính cũng có thể phải thiết kế khác nhau phù hợp với các qui định pháp lý liên quan.
Hệ thống thông tin hỗ trợ cho quản lý không chỉ thuần tuý cung cấp các thông tin đáng tin cậy, kịp thời về hoạt động thực tế, cụ thể theo đối tượng kiểm soát mà còn phải có tác dụng cảnh báo cho nhà quản lý về các chênh lệch đáng kể trong hoạt động thực tế so với kế hoạch, dự toán để nhà quản lý can thiệp và điều chỉnh Như vậy trong việc tổ chức hệ thống thông tin phải có thiết kế các kế hoạch, dự toán, các định mức hoạt động, mức độ cần được cảnh báo Trên cơ sở các tiêu chuẩn này, số liệu thực tế được ghi nhận và so sánh với các tiêu chuẩn để đánh giá.Các thủ tục kiểm soát là các chính sách và thủ tục mà nhà quản lý thiết lập nhằm đảm bảo rằng các chủ trương của họ được thực hiện Các thủ tục kiểm soát chủ đạo bao gồm kiểm soát xử lý thông tin, phân chia trách nhiệm, kiểm soát hữu hình và rà soát hoạt động Thông thường, khi thiết kế thủ tục kiểm soát, nhà quản lý hay quan tâm đến việc cân đối giữa chi phí để thiết kế và vận hành thủ tục kiểm soát với lợi ích (ngăn chặn và phát hiện sai phạm) của thủ tục kiểm soát Trong khi chi phí cho thủ tục kiểm soát có thể xác định một cách rõ ràng, lợi ích của thủ tục kiểm soát thường bị ước tính thấp do nhà quản lý ít khi nhìn nhận hết tác dụng ngăn chặn của thủ tục kiểm soát Vì thế các thủ tục kiểm soát thường không đầy đủ
Kiểm soát các xử lý thông tin cần thiết lập để bảo đảm thông tin cung cấp là đáng tin cậy, bao gồm kiểm soát thông tin đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý dữ liệu, kiểm soát thông tin đầu ra, và an ninh mạng Trong đơn vị kinh tế khi hệ thống thông tin được phát triển để phục vụ quản lý, thủ tục kiểm soát thông tin là một nội dung then chốt.
Phân chia trách nhiệm đề cập đến việc tham gia của nhiều bộ phận, nhiều người trong một bộ phận vào việc xử lý một hoạt động, hay nghiệp vụ Điều này tạo ra sự chuyên môn hoá trong công việc và sự kiểm tra chéo giữa các bộ phận, các cá nhân với nhau từ đó có thể giảm thiểu khả năng sai phạm nảy sinh và tồn tại Trong mô hình công ty, nguyên tắc phân chia trách nhiệm cần được quán triệt vì qui mô hoạt động lớn, tính chất hoạt động phức tạp đòi hỏi nhân sự nên được chuyên môn hóa cao.
Kiểm soát hữu hình là việc kiểm tra trực tiếp đối với tài sản và tài liệu Tài sản trong công ty có thể có nhiều loại với các yêu cầu bảo quản khác nhau, bố trí phân tán, do đó khả năng thất thoát, sử dụng sai mục đích dễ nảy sinh nếu không có các thủ tục kiểm soát thích đáng Để kiểm soát hữu hình có hiệu lực, định kỳ cần có kiểm kê tài sản và so sánh kết quả kiểm kê với tài liệu.
Rà soát hoạt động liên quan đến sự tham gia của nhà quản lý vào việc giám sát hoạt động Sự rà soát thường xuyên cho phép nhà quản lý phát hiện các sai sót và điều chỉnh kịp thời Rà soát có thể đối với các báo cáo tổng hợp như số liệu tổng hợp các tài khoản phải thu, báo cáo doanh thu theo khu vực hay theo mặt hàng…; so sánh hoạt động thực tế với dự toán, với kỳ trước; phân tích quan hệ giữa dữ liệu tài chính và dữ liệu phi tài chính Như vậy, khi thiết kế hệ thống thông tin phải tính đến yêu cầu của hoạt động rà soát của công ty.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HTKSNB TẠI CÔNG TY CP Ô TÔ QUANG
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát
3.2.1.1 Tính trung thực và giá trị đạo đức
Nâng cao nhận thức về KSNB cho đội ngũ cán bộ quản lý cũng như trách nhiệm của đội ngũ nhân viên trong việc xây dựng môi trường làm việc có văn hóa.
Công ty cần tổ chức buổi tập huấn “Quy tắc ứng xử và kỹ năng giao tiếp” do Trưởng phòng Marketing phụ trách giảng dạy Buổi tập huấn phải có sự tham gia của tất cả các nhân viên đang làm việc tại đơn vị đặc biệt là các nhân viên sale – người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, kể cả bảo vệ và nhân viên vệ sinh Có 4 kỹ năng ứng xử được nhắc đi nhắc lại: Có ý thức, trách nhiệm và luôn chấp hành quy định chung; Giải quyết công việc khoa học, hiệu quả, tiết kiệm; Tuân thủ nội quy an toàn lao động; Điềm tĩnh, tôn trọng khách hàng Tất cả sẽ cùng nhau thảo luận, trao đổi, chia sẻ cách xử lí những tình huống giao tiếp thường gặp, đồng thời gợi ý những giải pháp để rèn luyện, nâng cao kỹ năng giao tiếp ứng xử.
Trưởng phòng phải xử lý nghiêm ngặt các trường hợp vi phạm quy tắc ứng xử, bị khách hàng phản ánh trực tiếp hoặc theo đường dây nóng,… Mạnh dạn đánh giá xếp loại thi đua một cách thẳng thắn, trừ thẳng tiền vào thu nhập tăng thêm hoặc hoa hồng của cá nhân sai phạm để làm gương cho các đối tượng tiếp theo, tránh việc nhân viên chủ quan vì chưa bị xử phạt chính đáng Đồng thời khen thưởng quy tắc ứng xử cho các cá nhân có thành tích tốt hoặc kết quả kinh doanh vượt bậc, nhận được lời khen từ khách hàng Đối với các cơ quan báo chí, truyền thông: Trong quá trình hoạt động đôi lúc phải tiếp xúc với báo chí, truyền thông Hoạt động này sẽ đem lại hiệu quả cho đơn vị như tiết kiệm tiền quảng cáo nếu như đơn vị biết khai thác, nhưng nếu các nhân viên không xử lý khéo thì mối quan hệ này có thể trở thành bất lợi Vì vậy, khi tiếp xúc với các cơ quan báo chí, truyền thông, người phát ngôn cần tỏ ra lịch sự, cởi mở, cung cấp cho họ những thông tin cần thiết, đúng thẩm quyền nếu đó không phải là bí mật của đơn vị.
Nhân sự là vấn đề đặc biệt cần quan tâm, không chỉ ở chỗ con người là yếu tố quyết định của HTKSNB mà còn ở chỗ nguồn nhân lực ở công ty còn nhiều bất cập với yêu cầu phát triển và con người cũng là chủ thể thực hiện các thủ tục kiểm soát. Để khắc phục các vấn đề trên, công ty có thể thực hiện một số thay đổi như sau: Ban Giám đốc cần chặt chẽ hơn trong khâu tuyển dụng cũng như mạnh dạn sa thảo những cá nhân có hiệu quả làm việc không tốt Bảng mô tả công việc phải được xây dựng càng chi tiết, rõ ràng càng tốt, có thể làm theo mẫu tại Phụ lục 2 Cụ thể bao gồm các thông tin sau:
Nhận diện công việc: gồm các thông tin về chức danh, bộ phận làm việc, mã số công việc
Mục tiêu công việc: nêu lí do cần có vị trí này trong đơn vị
Các chức năng và nhiệm vụ chính trong công việc, yêu cầu kết quả cần đạt được
Các quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện công việc
Các yêu cầu về năng lực ( kiến thức và kỹ năng) mà người thực hiện công việc phải đáp ứng
Môi trường làm việc và các khó khăn có thể gặp phải khi thực hiện công việc
Ban lãnh đạo cần có biện pháp rà soát lại cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng tinh gọn và hiệu quả phù hợp sao cho vừa đảm bảo quy chế tổ chức của đơn vị, vừa phù hợp với quy định và tình hình thực tế, tiết kiệm chi phí nhằm đạt hiệu quả trong hoạt động Giải pháp là các trưởng phòng cần phân công lại cán bộ một cách khoa học và hợp lý hơn Cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần hoàn thành
Bước 2: Phân chia nhiệm vụ thành các nhóm việc mà một người có thể thực hiện được Đặt những người có năng lực vào từng công việc sẽ liên quan trực tiếp đến việc tăng năng suất lao động Tuy nhiên trưởng phòng cũng cần phân chia công việc một cách đồng đều giữa các cá nhân chứ không nên đổ dồn công việc về một người khi thấy họ có năng lực Điều này vô tình làm cho cán bộ bị áp lực trong quá trình làm việc dễ xảy ra sai sót.
Bước 3: Giao việc cho từng cá nhân theo nhóm công việc đã phân chia ở trên. Khi giao việc thì người quản lý cần phổ biến, giải thích cho nhân viên nắm được cách thực hiện từng công việc cụ thể Đồng thời thông báo cho nhân viên biết về vai trò của họ đối với mục tiêu của từng bộ phận cũng như mục tiêu chung của toàn công ty.
Việc phân chia cán bộ hợp lý vừa đảm bảo chất lượng công việc, vừa có thời gian để nghiên cứu, học hỏi thêm nghiệp vụ; các phòng ban, cá nhân có điều kiện và thời gian hỗ trợ nhau giải quyết công việc nhanh gọn Ngoài ra, sự phân công phân nhiệm rõ ràng đến từng cá nhân, bộ phận cũng sẽ giúp tránh được các lỗi vô ý hoặc cố ý sai sót và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra
-Đối với chính sách tuyển dụng: công ty nên công khai rộng rãi mức lương, thưởng + hoa hồng khi tuyển dụng để thu hút được những ứng viên giỏi, có trình độ cao Điều này có thể thu hút được nguồn lực giỏi, am hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, năng động sáng tạo; sẽ thổi thêm luồng gió mới vào môi trường hoạt động cho đơn vị, từ đó mag lại hiệu quả kinh doanh tốt, đạt doanh thu vượt mức.
-Đối với chính sách đào tạo nhằm chuẩn hóa nguồn nhân lực phòng Kế toán: Trình Giám đốc tạo điều kiện cho Kế toán viên tham gia học thêm một số khóa học ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn như:
Khóa học kế toán thuế chuyên sâu do Học viện TACA tổ chức với thời lượng
45 tiếng Khóa học sẽ củng cố thêm nhiều kiến thức liên quan đến thuế GTGT, thuếTNCN, thuế TNDN và chính sách quản lý thuế hiện nay tại Việt Nam Các giáo trình cũng rất thực tế vì nó dựa trên những tình huống thực tế gặp phải, những bí quyết nghề nghiệp chứ không chỉ là lý thuyết suông.
-Bên cạnh đó cần phải luôn có kế hoạch luân chuyển vị trí công tác giữa các nhân viên trong một phòng; thay nhau phụ trách từng phần công việc với mục tiêu để các nhân viên đều hiểu biết hết các công việc trong phòng.
-Đối với chính sách khen thưởng, kỷ luật: Trưởng phòng phải thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để có cơ sở tăng lương, đề bạt, quy hoạch nguồn nhân lực Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, người quản lý có thể giúp nhân viên của mình biết rõ những gì họ đã làm tốt, những gì họ cần làm tốt hơn và chỉ ra những điểm yếu mà người nhân viên cần phải khắc phục, những kiến thức và kỹ năng mà người nhân viên cần bổ sung hoặc cải thiện Quy trình đánh giá định kỳ hàng năm như sau:
Bước 1: Phòng TCHC chuẩn bị phiếu đánh giá, gửi tới trưởng phòng
Bước 2: Trưởng phòng trực tiếp gửi một bản copy cho người được đánh giá. Lúc này nhân viên có thể xem và chuẩn bị trước các vấn đề cần thảo luận
Bước 3: Trưởng phòng chuẩn bị và hẹn gặp người được đánh giá.
Bước 4: Trưởng phòng họp, trao đổi nhận xét và thảo luận với người được đánh giá
Bước 5: Người được đánh giá xác nhận và đưa ra ý kiến
Bước 6: Trưởng phòng xem xét, ký duyệt phiếu đánh giá và gửi cho phòng TCHC duyệt lần cuối
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro
Ban lãnh đạo phải thực sự thấy được mối nguy hại nếu rủi ro xảy ra, nhìn thấy được những tồn tại, thất thoát, làm ảnh hưởng đến mục tiêu của đơn vị, phải quan tâm hơn nữa đến nhận dạng, phân tích và có biện pháp xử lý nếu rủi ro xảy ra Rủi ro có thể đến từ bên trong và bên ngoài đơn vị Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá rủi ro phải thực hiện như sau:
- Trong công tác xây dựng mục tiêu: