Quản Trị Điều Hành Nâng Cao Mô Hình Quản Trị Chất Lượng Dịch Vụ 5S Tại Ngân Hàng Tmcp Hàng Hải Việt Nam (Msb.pdf

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP CÁ NHÂN KẾT THÚC MÔN HỌC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH NÂNG CAO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5S TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÀI TẬP CÁ NHÂN KẾT THÚC MÔN HỌC

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH NÂNG CAO

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5S TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MSB)

Giảng viên: TS Đặng Hữu Phúc Học viên: Nguyễn Thị Tuyết Phương MSHV: 52210207570

TP Hồ Chí Minh, 2022

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5S 4

1 Khái quát về 5S 4

2 Nguồn gốc và ý nghĩa của 5S 4

3 Lịch sử 5S 5

4 5S tại Việt Nam 5

5 Mối quan hệ giữa 5S 6

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM 7

1 Giới thiệu chung về ngân hàng 7

2 Sản phẩm dịch vụ chính 7

3 Định hướng kế hoạch giai đoạn 2022 – 2024 7

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5S TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM 9

1 Phạm vi, đối tượng áp dụng 9

1.1 Phạm vi 9

1.2 Đối tượng áp dụng 9

2 Nội dung tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ 5S tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải 9

2.1 Về con người 9

2.2 Cơ sở vật chất 10

3 Phương thức triển khai thực hiện ngày 5S 10

4 Lợi ích của 5S tại MSB 14

5 Các kênh triển khai kế hoạch 14

6 Kế hoạch triển khai tại MSB 16

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG, NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP .18

1 Thực trạng áp dụng tại đơn vị kinh doanh 18

2 Đánh giá và nguyên nhân 20

3 Đề xuất giải pháp thực hiện tốt 5S 21

Kaizen Sự cải tiến liên tục

MSB Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt

Nam

ROE Lợi nhuận trên vốn sở hữu

VOC Khảo sát hài lòng khách hàng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5S

1 Khái quát về 5S

- Là một triết lý nhằm tạo ra môi trường làm việc ngăn nắp, sạch sẽvới tinh thần cải tiến liên tục, hướng đến môi trường làm việc an toàn

và chất lượng

- Một công cụ sản xuất tinh gọn nhằm cải thiện hiệu quả nơi làm việc

và giảm bớt nguồn lực lãng phí Bằng cách cung cấp một khuôn khổ

có hệ thống cho tổ chức và sạch sẽ

- 5S giúp các doanh nghệp phòng tránh tình trạng suy giảm năng suất

do công việc bị trì hoãn hoặc những khoảng thời gian ngừng hoạtđộng ngoài dự tính

2 Nguồn gốc và ý nghĩa của 5S

a Nguồn gốc

Là chương trình được cải tiến năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản

và nhiều quốc gia trên thế giới như: Singapore, Trung Quốc, Ba Lan, ViệtNam,… Nguồn gốc của 5S trong tiếng Nhật là: Seiri, Seiton, Seido,Seiketsu, Shitsuke

/Stabilize

Sweep/Shine

Sanitize/Standardize

Self-discipline/Sustain

- Sàn lọc: Phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự khu làm việc và khuvực chung, chỉ giữ lại những mục quan trọng Vứt bỏ những thứ khôngcần thiết.

- Sắp xếp: Tổ chức các vật dụng, công cụ, thiết bị đang sử dụng một cáchiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ trả lại Ví dụ như vật dụng củamỗi bộ phận phải được đặt đúng bộ phận tác nghiệp đó, không mang đinhiều nơi,

- Sạch sẽ: Tiêu chí tưởng chửng như rất quen thuộc và gân gũi dễ thựchiện với người Việt Nam ta Thường xuyên vệ sinh, giữ gìn nơi làm việcsạch sẽ thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể theo sự sắp xếp của cơquan mỗi tuần, mỗi tháng Tuy nhiên cơ bản tiêu chí này cần ý thức mỗingười là nhân viên tại công ty chủ động mỗi ngày dọn dẹp sạch sẽ, ngănnắp, thông thoáng vị trí làm việc của mình

- Săn sóc: Luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S ở trên bằng việc phát triển S4.Tiêu chuẩn hóa những thực hành công việc hay hoạt động theo một các

đã được tiêu chuẩn hóa

- Sẵn sàng: Rèn luyện, tạo nên thói quen, nề nếp, tác phong cho mọingười trong doanh nghiệp thực hiện 5S

3 Lịch sử 5S

Theo Bách khoa toàn thư mở trang Wikipedia, 5S là tên của mộtphương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc, được áp dụng lần đầu tiên ởToyota – Nhật Bản 1983 và phát triển rất nhanh với ý nghĩa Seiri &Seiton để hỗ trợ cho hoạt động an toàn, chất lượng, hiệu suất và môitrường ở các công ty Nhật, tiếp theo lan rộng ra nhiều nước lân cận:Singapore, Trung Quốc, Ba Lan,

Cuốn sách đầu tiên về 5S được xuất bản năm 1986, từ đó 5Skhông những là quy định áp dụng tại một công ty mà còn được truyềnđến tất cả những người quan tâm về nó

Tại Singapore và các quốc gia khác: Chính phủ đã áp dụng 5S đầu tiênvào năm 1986 trong một dự án năng suất JICA và sau đó nó trở thành

hoạt động Quốc gia đặt dưới Ủy ban 5S Hiện nay 5S đã và đang là chínhsách cấp cao ở nhiều quốc gia trên thế giới

4 5S tại Việt Nam

5S được áp dụng tại Việt Nam khi quốc gia Nhật Bản đẩy mạnhđầu tư vào thị trường Việt Nam và Vyniko là công ty Việt Nam đầu tiên

áp dụng 5S vào những năm 1983 Những quy định của 5S được đánh giá

là phù hợp với môi trường ở Việt Nam Những năm qua nhiều tổ chức đãthực hiện 5S một các hiệu quả đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất,nơi mà công nhân thường xuyên làm việc với nhiều máy móc thiết bịcần có phương pháp quản lý như 5S: chỗ làm sạch sẽ, gọn gàng, ngườilao động cảm thấy thoải mái và vui vẻ khi làm việc để tạo năng suất laođộng, tạo bộ mặt tốt cho công ty

5S ngày càng phổ biến hơn tại thị trường Việt Nam bởi lẻ có nhiều công

ty Nhật Bản đang có xu hướng chuyển hướng đầu tư sản xuất tại đây.Tuy nhiên không chỉ có công ty Nhật mà các nhà máy, công ty của chínhvốn đầu tư Việt Nam cũng đang bắt đầu và đem 5S vào môi trường làmviệc nhằm nâng cao tính hiệu quả ngoài sản xuất và ý thức nhân viên.Đặc biệt, các cơ quan Nhà nước như bệnh viện, công sở, cũng đang ápdụng chương trình 5S vào quy chế quản trị điều hành tại cơ quan mình

Tuy nhiên, có một số điểm khác nhau đặc trưng giữa các doanhnghiệp làm 5S, do đó có một số đơn vị làm thành công, bên cạnh đócũng có không ít doanh nghiệp chưa làm tốt, chưa phát huy được hiệuquả của 5S

Ngoài ra 5S còn được áp dụng hoàn thiện hệ thống quản lý đối với các tổchức đã từng công nhận áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001, ISO 1400,Kaizen 5S là điều kiện cơ bản và quan trọng để thực hiện Kaizen mộtcách hiệu quả

5 Mối quan hệ giữa 5S

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

1 Giới thiệu chung về ngân hàng

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - MSB là viết tắt của

từ Vietnam Maritime Commercial Join Stock Bank, trước đây còn gọi là Maritime Bank Đây là ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu tiên tại Việt Nam được cung cấp giấy phép thành lập và là một trong những ngân hàng uy tín hàng đầu tại Việt Nam

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam được thànhlập từ ngày 12/7/1991 tại Hải Phòng với tên gọi Maritime Bank Đến

2005, ngân hàng đã chính thức chuyển Hội sở về Hà Nội Năm 2015Maritime Bank chính thức sáp nhập với Ngân hàng Thương mại Cổ phầnPhát triển Mê Kông Ngày 14/1/2019 Maritime Bank đã áp dụng nhậndiện thương hiệu với tên gọi mới MSB sau trải qua 3 lần nhận diệnthương hiệu

Ngân hàng chuyên doanh bán lẻ - RB: là một trong các ngân hàng chuyên doanh thuộc Maritime Bank, đơn vị có chức năng phát triển và quản lý các hoạt động kinh doanh với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp siêu nhỏ (là những doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ

đồng/năm) Các loại hình sản phẩm chủ yếu mà Ngân hàng Bán lẻ cũng cấp là các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng chuyên biệt, dành riêng cho các đối tượng nói trên

Căn cứ báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2020, MSB phát triểnmạng lưới ngân hàng trên 51 tỉnh với 263 chi nhánh/ phòng giao dịch và

341 ATM toàn hàng

2 Sản phẩm dịch vụ chính

- Huy động vốn tiền gửi

- Sử dụng vốn (tín dụng và đầu tư)

- Các dịch vụ khác như: Thanh toán trong và ngoài nước, dịch vũ ngânquỹ, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh, kênh bảo hiểm nhân thọ riêng.

- Kinh doanh ngoại tệ, vàng

- Phát hành các loại thẻ

3 Định hướng kế hoạch giai đoạn 2022 – 2024

Top 5 Ngân hàng TMCP có:

- Quy mô tổng tài sản tăng 15 – 17%/năm

- Tăng trưởng doanh thu 20 – 30%/ năm

- Hiệu quả và an toàn ROE 20 – 22%/năm

Chiến lược phát triển trong giai đoạn này

- Xác định khách hàng trọng tâm, tập trung phát triển phân khúc KH

cá nhân và SME

- Đầu tư công nghệ/số hóa ngân hàng

- Tối ưu hóa chi phí

- Đa dạng hóa thu nhập, đẩy mạnh thu nhập phí

- Quản trị rủi ro

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5S TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

1 Phạm vi, đối tượng áp dụng

- Toàn bộ cán bộ nhân viên bao gồm: thực tập sinh, cộng tác viên, nhânviên thời vụ; nhân viên thử việc, nhân viên chính thức làm việc tại cácChi nhánh/Phòng giao dịch thuộc Ngân hàng bán lẻ như Trung tâmKHCN/Trung tâm, TDBL/Trung tâm Kinh doanh (bao gồm bộ phậnĐVKD và bộ phận sale)

- Nhân viên bảo vệ thuộc quản lý của công ty bảo vệ/ nhân viên đốitác làm việc tại các Chi nhánh/phòng giao dịch

- Kiểm soát Chất lượng dịch vụ - Trung tâm trải nghiệm KH – Khối chiếnlược

- Ngân hàng bán lẻ

- Khối Marketing và truyền thông

- CBNV Công ty Cổ phần Quản trị nguồn nhân lực M_Talent cung ứngcho MSB

2 Nội dung tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ 5S tại Ngân hàng TMCPHàng Hải

Tại MSB, tiêu chuẩn CLDV KHCN bao gồm 02 cấu phần: Con người và cơ

sở vật chất Kết quả đánh giá CLDV KHCN sẽ được đánh giá tới từng đơn

vị được đánh giá và từng CBNV tại đơn vị được đánh giá

2.1 Về con người

Sản phẩm dịch vụ của MSB được cung cấp trực tiếp hoặc gián tiếptới KH thông qua cán bộ của MSB, bao gồm nhân viên bảo vệ Vì vậymỗi cán bộ nhân viên cần đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu sau:

- Diện mạo ưa nhìn và chuẩn mực;

- Kiến thức nghiệp được trang bị đầy đủ;

- Tác phong làm việc chuyên nghiệp;

- Thái độ niềm nở, ân cần và lịch sự;

- Kỹ năng xử lý tình huống khéo léo, tinh tế

2.2 Cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là yếu tố quan trọng trọng việc đánh giá chất lượngdịch vụ, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá khách quan bên ngoàicủa khách hàng Những nội dung thể hiện bên ngoài như hình ảnh,không gian nơi làm việc phải thật sự chuyên nghiệp và tiện nghi Tạo sựthoải mái về ánh nhìn đầu tiên cho KH đến thực hiện giao dịch:

• Không ẩm mốc, có mùi hôi Không sụt lún, ngập

• Sử dụng bình thường, Khi không sử dụng được phải có bằng thôngbáo

Khu vực ngoài - Khu vực chung:

• Không bám bụi bẩn, mạng nhện, vết bẩn nhìn thấy được

• Sàn không đọng nước.rác

• Không dán note/ sticker

Khu vực làm việc của CBNV:

• Theo thiết kế của MKT từng thời kỳ

• Không để quá nhiều vật dụng cùng 1 loại tại bàn

• Vât dụng/ dây điện sắp xếp

• Không để vật dụng/ấn phẩm hết và ngoài quy định MSB

3 Phương thức triển khai thực hiện ngày 5S

Bảng 3.1: Phương thức triển khai thực hiện ngày 5S

Định nghĩa

Ngày 5S là ngày tất cả các CBNV củađơn vị kinh doanh cùng nhau thựchiện đầy đủ các bước của mô hình 5Scho các hạng mục cơ sở vật chất tạiđơn vị đảm bảo đáp ứng các tiêuchuẩn CLDV về CSVC và được thựchiện trong khoảng thời gian cụ thể cốđịnh trong ngày đã đăng ký theo quyđịnh trong thông báo hàng tháng củaquản trị CLDV Khuyến khích ĐVKDthực hiện 5S hàng ngày

Thông báo chủ đề Ngày 5S

Quản trị CLDV thông báo và thay đổichủ đề báo cáo Ngày 5S qua từngtháng

Đăng ký thời điểm thực hiện

Ngày 5s

Sau khi Quản trị CLDV gửi email vềkhoản thời gian thực hiện Ngày 5Shàng tháng, ĐVKD cần lựa chọn thờiđiểm phù hợp để CBNV toàn đơn vị cóthể cùng nhau thực hiện 5S và đăng

ký cụ thể về email cldv@msb.com.vnTriển khai Ngày 5S CBNV triển khai Ngày 5S theo phân

công của Trưởng đơn vị/các bộ chịutrách nhiệm Ngày 5S vào đúngkhoảng thời gian đã đăng ký với Quảntrị CLDV.

Kiểm tra kết quả thực hiện

Ngày 5S

Quản trị CLDV tiến hành kiểm trangẫu nhiên qua camera tại thời điểmđăng ký của đơn vị và ghi nhận điểmtrừ đối với đơn vị không thực hiện đầy

đủ các bước sàng lọc, Sắp xếp vàsạch sẽ trong thời gia thực hiện 5S

 Chi tiết thực hiện và mục tiêu cần đạt được tại MSB

 S1 Sàng lọcPhân loại những thứ cần thiết và loại bỏ những thứ không cần thiết

Xác định đúng số lượng đối với những thứ cần thiết: Đồ dùng cá nhâncủa nhân viên, văn phòng phẩm, các tài liệu hồ sơ, biểu mẫu, khônggian văn phòng, tủ tài liệu hồ sơ, bàn làm việc

thiết theo thứ tự ngăn

nắp để dễ tìm, dễ thấy,

đúng chỗ

Sắp xếp các vị trí dụng cụ máy móc hợp lý, sao cho tiến trình làm việcthuận tiện, nhanh chóng.

Mục tiêu cần đạt được:

- Sắp xếp gọn gàng, không bố trí vật dụng cá nhân (áo mưa, nón bảohiểm, gối, chiếu, mền,…) trên/dưới bàn làm việc, phải khuất tầm nhìncủa khách hàng

- Hồ sơ tại đơn vị phải được lưu trữ tại một vị trí cụ thể, gọn gàng, cóchứ tự, không để bừa bộn

 S3: Sạch sẽGiữ gìn vệc sinh nơi làm việc, dụng cụ, thiết bị sạch sẽ;

Loại bỏ nguồn gây dơ bẩn, bừa bãi;

Tích cực tăng năng suất dọn dẹp, làm sạch có “ý thức”;

Tiêu điểm những khu vực cần làm sạch:

- Khu vực bàn làm việc cá nhân: vật dùng cá nhân, văn phòng phẩm,tài liệu, gầm bàn,

- Khu vực tủ chứa tài liệu, hồ sơ nội bộ: các loại hồ sơ, tài liệu, các giá

kệ chứa đồ, tủ đựng hồ sơ,

- Những vật dụng văn phòng: sổ sách, các loại bút, dụng cụ hỗ trợ,máy móc thiết bị văn phòng, máy fax, máy photo, máy in,

- Khu vực xung quanh nơi làm việc: Khu vực sinh hoạt chung, lối đi,hành lang, phòng họp, khu vực tiếp khách, khu vực chung…

 S4: Săn sóc

 S4 = S1 + S2 + S3 được vận hành một các liên tục và trở thànhtiêu chuẩn (thói quen) Các tiêu chuẩn, thói quen đó liên tục đượccải tiến và nâng cao mức độ

Duy trì thành quả đạt được Liên tục thực hiện 3S nêu trên mọi lúc mọinơi

Thường xuyên thực hiện các phong trào thi đua 5S

- Thi đua giữa các cá nhân

- Thị đua giữa các đơn vị kinh doanh và PGD

Liên tục đánh giá kiểm tra

- Đánh giá nội bộ 5S

- Đánh giá chéo giữa các đơn vị

Mục tiêu cần đạt được:

- Tuân thủ quy định trang phục tại MSB

- Tuân thủ quy định giờ làm việc theo quy định:

 Sáng: 8 giờ 00 – 12 giờ 00

 Chiều: 13 giờ - 17 giờ 00

4 Lợi ích của 5S tại MSB

5 Các kênh triển khai kế hoạch

- Kênh đánh giá trực tiếp ĐVKD: là hình thức đánh giá trực tiếp CLDV vềđiều kiện cơ sở vật chất, không gian thực hiện giao dịch, tác phongdiện mạo và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên tạicác đơn vị được đánh giá Định kỳ đánh giá 6 tháng/lần và đánh giáđột xuất 20% tổng số điểm giao dịch/ 6 tháng Kết quả điểm củanhững đơn vị được đánh giá từ 2 lần trở lên sẽ được tính bằng trungbình điểm của các lần đánh giá

- Kênh ngày 5S: là ngày tất cả các cán bộ nhân viên tại ĐVKD cùngnhau sắp xếp, sàng lọc, làm sạch sẽ văn phòng làm việc, các khu vựclân cận, điểm giao dịch và tham gia thực hiện đánh giá các tiêu chuẩnchất lượng, từ đó khắc phục những điểm chưa đạt để nâng cao CLDVtại đơn vị

- Kênh KHBM: Đây là hình thức đánh giá chất lượng một cách kháchquan nhất sự tuân thủ của các bộ nhân viên về kỹ năng, thái độ, kiếnthức, hành vi giao tiếp và cách xử lý tình huống theo quy định tiêuchuẩn CLDV bằng cách cư những “KH bí mật” đóng vai KH đến cácđơn vị được đánh giá để tìm hiểu, đánh giá và từ đó giúp nâng cao sựhài lòng của KH.

- Kênh kiểm tra kiến thức: Là hình thức đánh giá kiến thức chuyên mônnghiệp vụ và kiến thức CLDV của CBNV qua hình thức thi trắc nghiệmonline được tổ chức 2 lần/năm

- Kênh Camera: là hình thức đánh giá chất lượng các cán bộ nhân viên

về tác phong diện mạo, thời gian giao dịch và ý thức thực hiện 5S tạikhu vực làm việc của các đơn vị được đánh giá qua hệ thống camera

- Kênh VOC: Khảo sát sự hài lòng của KH

 Tần suất thực hiện cụ thể tại MSB

Bảng 3.2: Tần suất thực hiện cụ thể tại MSB

Kênh đánh giá Tần suất thực hiện Đơn vị thực hiện

Đánh giá hình ảnh

ĐVKD

- Tối thiểu 6tháng/lần

Phàn nàn KH về CLDV

liên quan tới CBNV Hàng tháng

Thực hiện ngày 5S Hàng tháng