Sai Lầm Của Kodak Trong Bán Hàng.pdf

lOMoARcPSD|38119299 Mục lục LỜI MỞ ĐẦU I Cơ sở lý luận Định nghĩa quản trị Một số sai lầm phổ biến quản trị doanh nghiệp 2.1 Về mặt tài 2.2 Về mặt chiến lược 2.3 Về mặt nhân 2.4 Về mặt quản trị rủi ro II Quá trình hình thành, phát triển suy thoái Kodak từ sai lầm quản trị Quá trình hình thành phát triển .9 Sự sụp đổ thương hiệu Kodak 13 Những sai lầm dẫn đến sụp đổ 15 III Bài học kinh nghiệm .22 Phải thích nghi với thị trường, khơng muốn bị đào thải 22 Quản lý phải đôi với lãnh đạo 22 Không nên ngủ quên chiến thắng 22 Nên có kế hoạch cụ thể để phân bổ nguồn lực hợp lý 22 KẾT LUẬN 24 LỜI MỞ ĐẦU Tại lại Kodak? Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Đã có thời Australia, có lũ lụt hay hỏa hoạn, thứ mà người chạy vào nhà lấy tiền, quần áo mà thước phim Sẽ có nhiều người suy nghĩ, điều thật ngu ngốc, khơng phải thế, theo lập luận logic họ, tiền bạc, quần áo, làm lại để mua được, cịn thước phim ghi lại kỷ niệm đáng nhớ tơi, gia đình tơi khơng lấy lại Đó thời huy hồng máy ảnh phim, thời mà nói đến máy ảnh hay phim, người ta liền nghĩ đến từ Kodak Kodak - thời tên vô quen thuộc công nghệ sản xuất phim máy ảnh với hàng trăm năm lịch sử Nhưng phá sản hãng vào đầu năm 2012 vừa qua cho học quý báu Không khơng thể, khơng phải cơng ty q lớn mạnh khơng thể thất bại Thành công hay thất bại? Cuộc sống tiếp diễn với vô số điều mà ta phải học hỏi Trong công việc kinh doanh Cho dù thành cơng hay thất bại đằng sau ln học quý giá Những sách viết thành công thất bại xuất để trả lời câu hỏi như: “Họ làm điều nào?” hay “Tại lại có kết cục vậy?”… Trên khía cạnh quản trị, việc nghiên cứu thất bại để tránh vào vết xe đổ người trước dự đốn trước viễn cảnh xảy đến chuẩn bị phương án để đối phó với rủi ro Giống quản trị gia nói: “Việc nghiên cứu thất bại cịn quan trọng việc nghiên cứu thành công, thành cơng lặp lại hay khơng lặp lại, cịn thất bại sai lầm thiết không lặp lại” Lý có nhiều, lựa chọn có Và đề tài mà nhóm chúng tơi định nghiên cứu là: “Sự thất bại Kodak - Những sai lầm cơng tác quản trị” Mục đích nghiên cứu Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Phân tích sai lầm cơng tác quản trị dẫn đến phá sản Kodak vào năm 2012 Qua rút học kinh nghiệm công tác quản trị doanh nghiệp Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu trình, định tài chiến lược quản trị Kodak giai đoạn tụt dốc đến tuyên bố phá sản Sự thất bại vô số thất bại khác, đánh giá nhiều khía cạnh nguyên nhân bao gồm nhiều yếu tố Tuy nhiên, khuôn khổ môn học viết này, nhóm chúng tơi chủ yếu tập trung khía cạnh quản trị Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ yếu phân tích, tổng hợp nguồn liệu thứ cấp bao gồm báo cáo, viết phóng đăng tải trang web, phương tiện thông tin đại chúng Từ nguồn thơng tin này, nhóm tổng hợp, phân tích đưa đánh giá dựa kiến thức học nghiên cứu Kết cấu tiểu luận: nội dung tiểu luận gồm phần sau: I Cơ sở lý luận II Quá trình hình thành, phát triển suy thoái Kodak từ sai lầm quản trị III Bài học kinh nghiệm Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 I Cơ sở lý luận Định nghĩa quản trị Thuật ngữ quản trị giải thích nhiều cách khác nói chưa có định nghĩa tất người chấp nhận hồn tồn Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét quản trị James Stoner Stephen Robbins trình bày sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Từ tiến trình định nghĩa nói lên công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt phải thực theo trình tự định Khái niệm tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay gọi chức quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác định trước mục tiêu định cách tốt để đạt mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây công việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực người nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mô tả tác động nhà quản trị thuộc cấp giao việc cho người khác làm Bằng việc thiết lập mơi trường làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc nhà quản trị đưa điều chỉnh cần thiết Định nghĩa Stoner Robbins nhà quản trị sử dụng tất nguồn lực tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất thông tin nguồn Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 nhân lực để đạt mục tiêu Trong nguồn lực trên, nguồn lực người quan trọng khó khăn để quản lý Yếu tố người nói có ảnh hưởng định việc đạt mục tiêu tổ chức hay không Tuy nhiên, nguồn lực khác không phần quan trọng Ví dụ nhà quản trị muốn tăng doanh số bán khơng cần có sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp nhân viên bán hàng mà phải tăng chi tiêu cho chương trình quảng cáo, khuyến Trên phương diện lý thuyết thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không từ kinh nghiệm thành cơng mà cịn kinh nghiệm thất bại Một quản trị gia tiếng nói: “Việc nghiên cứu thất bại quan trọng việc nghiên cứu thành cơng, thành cơng lặp lại hay khơng lặp lại, cịn thất bại sai lầm thiết khơng lặp lại” Một số sai lầm phổ biến quản trị doanh nghiệp 2.1 Về mặt tài Ý tưởng kinh doanh số Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, nhà điều hình tự tin vào ý tưởng Do vậy, họ tin kế hoạch tài hồn tồn thuận lợi: đầu tư - kinh doanh - thu tiền hoàn vốn Tuy nhiên, nhà điều hành qn có nhiều cơng ty có ý tưởng tương tự, có phương thức kinh doanh cạnh tranh Kết cục kết kinh doanh tài khơng đạt kế hoạch, cơng ty lâm vào khốn khó tài Tin tưởng vào kế hoạch tài thuận lợi Xây dựng kế hoạch tài với kịch sai lầm phổ biến doanh nghiệp Các doanh nghiệp tin tưởng vào hoạch định doanh thu, chi phí lợi nhuận mà khơng đưa kịch cho tình bất trắc dể bị tổn thương môi trường kinh tế tòa cầu Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Để tránh gặp phải sai lầm này, cần xây dựng kế hoạch tài chặt chẽ với nhiều kịch nguồn thu công nợ Hãy xây dựng thực kế hoạch tài thơng tin nhận định thực tế mà đạt Đồng bán hàng với thu tiền Doanh thu tạo tiền doanh thu chưa phải tiền, lĩnh vực bán buôn sản xuất Từ đơn đặt hàng để đến hoàn tất nhận tiền phải trải qua trình sản xuất - giao hàng - toán Các bất trắc, gián đoạn ln xảy từ hai phía, quản lý yếu làm sản xuất chậm trể hoạc sai sót từ phía cơng ty; khách hàng bị khó khăn tài kinh doanh phải hủy giảm đơn hàng Do sai lầm xem tiền vào túi mạnh dạng chi tiêu Để phòng tránh sai lầm này, doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng ngân quỹ chu đáo sử dụng cách cẩn trọng Những doanh nghiệp hoạch định sử dụng tốt ngân quỹ doanh nghiệp thành công kinh doanh Không huy động đủ vốn ban đầu để tiến hành kinh doanh Cho dù bạn có rót thêm nguồn vốn vay bên ngồi vào doanh thu lãi rịng khơng thể bạn mong đợi Đừng thực dự án bạn huy động đủ số vốn bạn cần Chi phí lương cứng cao Khi doanh nghiệp phát triển việc tuyển dụng, đặc biệt tuyển dụng nhân lực trình độ cao cần thiết Tuy nhiên ngân sách tiền lương không tính tốn sở kế hoạch tài làm doanh nghiệp mang gánh nặng lớn, giai đoạn tình hình kinh doanh khó khăn Nhiều công ty tuyển dụng nhân chưa thực cần thiết, dự án kinh doanh nằm giấy doanh nghiệp vào hoạt động đầy đủ phòng ban số cần thiết giai đoạn đầu Kết chi tiêu tiền lương tăng lên doanh thu lợi nhuận chưa đủ bù đắp Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 2.2 Về mặt chiến lược Quá phụ thuộc vào hai khách hàng Các doanh nghiệp vừa nhỏ nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều bạn hàng đối tác để giảm thiểu lệ thuộc vào số bạn hàng lớn Quá trọng đến việc nghiên cứu sáng tạo sản phẩm Việc tạo sản phẩm quan trọng, nhiên việc quảng cáo bán hàng công việc phức tạp cần thiết nhiều Doanh nghiệp muốn tồn phát triển phải biết đầu tư cho cơng việc xúc tiến bán hàng Định giá cao thấp cho sản phầm Nếu định giá cao khơng bán hàng Cịn bán sản phẩm với giá thấp làm lòng tin tưởng khách hàng mặt chất lượng bạn bị buộc tội làm xáo trộn thị trường cạnh tranh không lành mạnh Khơng dự đốn giai đoạn suy thối cơng ty Có ba nhân tố quan trọng định tới nhu cầu vốn công ty thời gian phát triển sản phẩm, doanh thu lãi ròng Hầu hết nhà doanh nghiệp tỏ lạc quan nhân tố Hãy ý dự đoán thời kỳ suy thoái công ty Để tránh sai lầm việc dự đoán, lập kế hoạch chi tiết cho hoạt động cơng ty Khơng theo sát tình hình thực tế kinh tế Nhiều nhà doanh nghiệp gặp thất bại thường đổ lỗi cho việc khơng có đủ vốn Tuy nhiên, lạc quan mức nguyên nhân Đừng dự đốn mức lợi nhuận rịng 30% xét tình hình thực tế kinh tế, mức lợi nhuận 10% coi thành công Tự lịng với phát triển cơng ty Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Khi công ty bạn bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ, đừng tự thỏa mãn mà lơ đễnh chuyện, không bạn dễ bị phá sản Các sai lầm xảy công ty vào thời kỳ đỉnh cao là: thiếu vốn, đội ngũ nhân lực yếu có nhiều kẻ trục lợi, dịch vụ chăm sóc khách hàng bị xao nhãng… thế, bạn phải ln để mắt tới hoạt động công ty 2.3 Về mặt nhân Áp đặt sách lên người Người quản lí vơ tư ban hành sách, tự cho mà không để ý đến thái độ phản ứng nhân viên, xem có phù hợp với hồn cảnh khơng “Phép vua thua lệ làng”, sách quy tắc phải hợp lí, “chiều” theo tâm tư nguyện vọng nhân viên, mong có hiệu Thiếu giao tiếp Giao tiếp yếu tố quan trọng chủ chốt Cứ nghĩ sếp nên hạn chế tiếp xúc với “dân đen”, tạo khoảng cách khơng có lợi chút Nhân viên cần biết họ phải hoàn thành nhiệm vụ gì, người quản lí muốn họ Nhớ lời “thánh chỉ” phải rõ ràng mạch lạc, nên làm sáng tỏ ý kiến thắc mắc nhân viên Khơng lắng nghe Người quản lí thường không chịu lắng nghe nhân viên, không để tâm tìm hiểu xem nhân viên thực muốn gì, sai lầm sách quản lý Một người quản lí tốt người thấu hiểu tâm tư cấp Đơn thương độc mã giải việc Không nên cố gắng tự giải công việc mình, khơng chịu tham khảo ý kiến nhân viên Cùng chung lưng đấu cật giúp nảy sinh nhiều ý tưởng hay mà khiến nhân viên có trách nhiệm với cơng việc cơng sức đóng góp Phiến diện chiều Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Thấy nhân viên mắc lỗi sai lầm quy kết ln nhân viên khơng có lực, yếu kém, “rũ bỏ” tất cố gắng nỗ lực họ từ trước thật thiển cận Nhớ khiến trách “vượt mức” làm nhụt chí người Khơng nhận trách nhiệm Vì sợ danh, uy tín, nên nhà quản lí khơng dám nhận trách nhiệm phía đổ vấy cho người khác cho dù lỗi gây Có thể nhân viên im lặng, không phản kháng, chắn họ thấy ấm ức, tức tối, từ sinh ngấm ngầm chống phá Thiên vị Một nhà quản lí cư xử thiên vị, khơng cơng với đó, đảm bảo uy tín, tơn trọng nhân viên cịn lại Nóng vội Khơng nên tiến hành cơng việc nhân viên chưa hiểu thấu đáo vấn đề, sợ tốn thời gian mà để họ “mò mẫm” làm việc, khơng đào tạo, giải thích cặn kẽ Đầu tư thời gian công sức chút đem lại hiệu hơn, tiến hành quay trở lại số Quá nhiều công nghệ Ứng dụng công nghệ đại cần thiết xu phát triển ngày nay, cẩn thận Đừng trọng vào máy móc cơng nghệ cao mà lãng qn lực nhân viên, ứng dụng nhiều công nghệ không phù hợp, không hướng dẫn rõ ràng, khiến nhân viên lúng túng Không chịu thay đổi Nếu cứng nhắc giữ nguyên sách, máy cổ hủ lạc hậu, cơng ty trì trệ, không bắt kịp với thời đại Hãy linh hoạt ứng biến để có thay đổi Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 phù hợp nhiều phương diện: quy tắc điều lệ, chiến lược kinh doanh, tuyển nhân sự, đào tạo nhân viên… 2.4 Về mặt quản trị rủi ro Tin quản lý rủi ro dự đoán biến cố cực hạn Đây sai lầm tệ hại mà mắc phải vài nguyên sau Thứ nhất, có thư viện khổng lồ sẵn sàng cách dự đoán biến cố hoi ảo tưởng tiên đốn rủi ro Thứ hai, tập trung vào số viễn cảnh cực hạn, bỏ qua khả khác Và thế, dễ bị tổn thương hết Tin nghiên cứu khứ giúp quản lý rủi ro Các nhà quản lý rủi ro sai lầm sử dụng khả hiểu biết kiện qua để dự báo kiện xảy đến "Việc chưa có tiền lệ" lời biện hộ phổ biến chuyên gia quản lý rủi ro, đặc biệt người làm việc ngành tài Tuy nhiên, biến cố Thiên Nga Đen khơng có tiền lệ Hơn nữa, giới ngày khác xưa nhiều; tính tương thuộc phi tuyến tính gia tăng Nhiều sách trước vô hại lại gây phản ứng ngược Quá trọng đến chất lượng sản phẩm trình sản xuất Điều quan trọng cần rút dù khách hàng sẵn sàng trả cao cho sản phẩm có chất lượng tốt công ty cần đặc biệt ý đến chi phí thực để đạt đến chất lượng Khi hy sinh phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu cao hơn, cơng ty vừa trì danh tiếng mình, vừa giải phóng lượng lớn tiền mặt Quản lý khoản phải thu theo khoản phải trả Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Chính tâm theo đuổi chất lượng sản phẩm đồng dài hạn với loạt đổi không ngừng làm tăng mức độ nhận biết tên gọi Kodak Những chương trình khuyến mãi, mẫu quảng cáo logo thương hiệu xuất nơi góp phần tạo dựng mức độ nhận biết cho Kodak Khi người nhắc đến vật máy ảnh, phim hay ảnh gia đình, công ty muốn từ xuất đầu tên tâm trí họ phải Kodak Và đến năm 1927, Kodak gần độc quyền công nghiệp nhiếp ảnh Mỹ Tiếp đà thành công, năm 1929, Kodak lần giới thiệu phim nhựa dành cho ngành điện ảnh Mức độ nhận biết với mật độ xuất dày đặc, mạnh mẽ Kodak thúc đẩy công ty sớm đến định phân phối sản phẩm vượt biên giới nước Mỹ Chỉ năm sau máy ảnh Kodak giới thiệu Mỹ, họ khai trương văn phịng kinh doanh Ln Đơn nhanh chóng kéo theo hàng loạt văn phịng khác mở khắp châu Âu Năm 1930, Kodak có 75% thị phần giới ngành hàng thiết bị chụp ảnh khoảng 90% lợi nhuận Kodak Brownie - máy ảnh đơn giản tung thời điểm chuyển giao kỉ trở thành sản phẩm chủ lực công ty suốt 80 nãm Công ty cho ðời máy quay phim mm Brownie giá rẻ nãm 1951 máy chiếu phim Brownie nãm sau ðó Hơn nữa, truyền thống tiếp tục với Instamatic - máy ảnh dễ dàng tháo lắp với bốn đèn nháy chụp bốn ảnh liên tiếp giới thiệu năm 1963, trở thành mẫu máy ảnh phổ biến thời đại Doanh thu công ty ngày tăng, số lượng máy bán chạy, thương hiệu Kodak không New York mà mở rộng nước khu vực, đặc biệt năm 1962, doanh thu lần vượt tỷ USD, số nhân công lên đến 75.000 người, số đáng nể phục 11 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Đến năm 1972, họ tung thị trường loại máy ảnh dùng lần với phim gắn sẵn bên Instamatic vòng năm bán đến 25 triệu Năm 1975, công ty lần giới phát minh máy ảnh kỹ thuật số, ban đầu chụp với kỹ thuật ảnh trắng đen với độ phân giải thấp, 10.000 pixel Kodak chiếm 90% doanh số phim ảnh 85% doanh số máy chụp hình Hoa Kỳ năm 1976, thành công rực rỡ họ, đưa Kodak lên tầm cao trở thành vị trí “độc tôn” lĩnh vực Doanh thu kỷ lục Kodak vượt mức 10 tỷ USD năm 1981 Đến năm 1984, Kodak xâm nhập vào thị trường băng video, sản xuất đĩa mềm máy vi tính, năm 1988, số nhân công tăng lên số 145.300 người Giá cổ phiếu đạt đỉnh năm 1997, vượt 94 USD/cổ phiếu Quảng cáo Kodak năm 1889: Máy ảnh Kodak “Bạn nhấn nút thực hiện” 12 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Sự sụp đổ thương hiệu Kodak Tuy nhiên, thành công không kéo dài, vào cuối năm 90, cạnh tranh mạnh mẽ đối thủ nước như: Canon, Fuji, Nikon hay Olympus, với với chiến lược quản trị sai lầm, Kodak dần đánh vị trí doanh thu thị trường máy ảnh Có thể thấy số lượng nhân công khổng lồ Kodak bắt đầu sụt giảm từ năm 1994 - 2000, cho tình hình kinh doanh không khả qua Kodak thị trường Mỹ giới Năm 2004, Kodak bị loại khỏi nhóm 30 cổ phiếu thuộc số Dow Jones, đồng thời tới định khởi động chiến dịch thúc đẩy mảng kỹ thuật số kéo dài năm Theo đó, nhà máy già cỗi bị đóng cửa, nhiều mảng kinh doanh bị chấm dứt, hàng nghìn nhân viên Kodak bị sa thải Vào cuối tháng 12 /2006, nợ dài hạn công ty mức 2.714 triệu USD, so với tổng vốn chủ sở hữu 1.388 triệu USD Năm 2007, Kodak tưởng thành cơng với mức lợi nhuận rịng 676 triệu USD, sau đó, hãng lại bắt đầu thời kỳ suy giảm Tới tháng 12/2010, 13 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Kodak tiếp tục bị gạt khỏi danh sách cổ phiếu thuộc số S&P 500 Doanh thu năm 2010 Kodak giảm 7,2 tỷ USD hãng thua lỗ suốt năm qua Năm 2003, hãng có 63.900 nhân viên Tuy nhiên, đến năm 2010, nhân viên tồn cầu cịn lại 18.800 người, sụt giảm đáng kể Kodak nơi làm việc ao ước nhiều người bây giờ, nhân viên Kodak người làm cơng khơng an tồn nhất, họ bị việc Kodak rơi vào thời kỳ khủng hoảng trầm trọng Kodak dần thương hiệu thị trường, chí bị lãng quên, theo lời nhận xét ông Larish Kodak: “Khi nói máy ảnh, hai hệ gần biết đến Sony, chí LG hay Samsung Họ khơng biết đến Kodak Kodak khơng cịn tên đầu bảng lĩnh vực nhiếp ảnh nữa” Các báo cáo gần cho thấy tình hình u ám việc phá sản khơng tránh khỏi Vậy thực chất, Eastman Kodak phạm sai lầm gì? 14 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Những sai lầm dẫn đến sụp đổ Có nhiều ý kiến khác để giải thích thất bại Kodak, từ cơng ty thứ 43 Fortune 500 năm 1955, rớt xuống hạng 327 năm 2011 nộp đơn bảo hộ phá sản vào 19/01/2012 Theo ý kiến chúng tơi, ngun nhân đến từ sai lầm sau: Thất bại 1: Sự lựa chọn sai lầm định hướng thị trường Ngay từ giai đoạn đầu lịch sử công ty, Kodak áp dụng chiến lược tư hợp lý với việc sản xuất phân phối máy ảnh phim Kodak theo chiến lược “dao cạo”, hiểu nôm na chào bán máy chụp hình mức giá vừa phải để hấp dẫn nhiều người mua tốt, sau cạo túi tiền người tiêu dùng thứ vật tư thiếu, ví dụ phim, hóa chất giấy ảnh Chiến lược “dao cạo” sản sinh lợi nhuận lớn cho Kodak Tuy nhiên, việc kinh doanh ngày phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim ý đến cơng nghệ số Trong đó, đối thủ cạnh tranh Fuji, Sony, Canon đầu tư mạnh vào phát triển công nghệ kỹ thuật số, công nghệ mà kỹ sư Kodak người phát minh từ năm 1975 Vì vậy, khó khăn bắt đầu xuất vào năm 1984 công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần Kodak, với việc khách hàng chuyển sang sản phẩm họ sau Fuji tung phim màu với giá rẻ 20% Kodak Phản ứng Kodak "họ không tin người dân Mỹ mua loại phim khác." Điều đáng tiếc Kodak hãng nghiên cứu phát kỹ thuật này, lại không nhanh chóng chuyển đổi cấu, chuyển đổi kỹ thuật để tiến thời đại, trái lại để đối thủ lấy kỹ thuật này, quay lại đánh Kodak gục ngã Kodak thiếu tầm nhìn chiến lược khiến công ty không nắm bắt thay đổi hướng tới thời đại kỹ thuật số Thay mạo hiểm bước vào lĩnh vực 15 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 đầy triển vọng, cơng ty lại bảo tồn với quy trình sách nhằm trì ngun lợi nhuận cũ Thất bại 2: Thiếu lực chia sẻ tầm nhìn Ngay xây dựng chiến lược kinh doanh có khác biệt việc làm để thực thay đổi chiến lược tốt Thay đổi điều xảy khơng ngừng sống nhà quản lý cần phải nắm bắt xác làm để thực thay đổi chiến lược Trường hợp Kodak minh chứng cho việc áp dụng biện pháp khơng hợp lý tàn phá khả thích ứng với thay đổi doanh nghiệp Khi George M.C Fisher trở thành CEO Kodak vào năm 1993, mục tiêu ông biến đổi Kodak từ công ty hóa chất thành cơng ty cơng nghệ Fisher tin đầu tư vào phát triển thiết bị chiến lược tốt để tăng lợi nhuận Kodak Ông dành tỷ USD để nghiên cứu hình ảnh kỹ thuật số cố gắng liên minh với công ty công nghệ khác để phát triển sản phẩm Tuy nhiên, Fisher thất bại nỗ lực thay đổi triết lý Kodak từ công ty cứng nhắc thành linh hoạt sáng tạo, ông nhiều hỗ trợ từ quản lý cấp trung mình, khó để thay đổi văn hóa “lưỡi dao cạo” ăn sâu vào Kodak Đồng thời, ban điều hành Kodak khơng thể hình dung đầy đủ giới khơng cịn sử dụng phim ảnh truyền thống Do đó, lập chiến lược công nghệ số Kodak không mạnh dạn thực vạch ra.Vì dùng dằng này, người tiêu dùng trung thành với Kodak chuyển sang thiết bị kỹ thuật số công ty khác Sony Đến cuối năm 1997, 60% khoản lỗ Kodak chi phí máy ảnh kỹ thuật số, đĩa CD có khả ghi phát triển sản phẩm khác Năm 1998, Kodak thêm 4% thị phần giảm doanh thu phim Thất bại 3: Ngủ quên chiến thắng Đến thời CEO Daniel Carp năm 2000, Kodak có bước tiến lớn thị trường máy ảnh kỹ thuật số, họ mạnh tay chi tiền cho hoạt động nghiên cứu khách hàng, công ty bắt 16 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 đầu khởi động cỗ máy phát triển sản phẩm cho lò hàng loạt mẫu máy ảnh chất lượng cao, giá hợp lý Một sáng kiến tuyệt vời Kodak máy in ảnh Nhờ đó, tất người tiêu dùng cần làm kết nối máy chụp hình với thiết bị này, nhấn nút, ảnh chạy Sự đột phá Kodak giúp đẩy doanh số máy ảnh kỹ thuật số hãng thị trường Hoa Kỳ tăng vọt 40% đạt 5,7 tỷ USD, chiếm đầu bảng vào năm 2005 Lẽ Kodak thừa thắng xông lên, họ lại lần thất bại chuyện dự báo tốc độ bùng nổ thị trường máy ảnh số Từ năm 2000, có thêm nhiều cơng ty tham gia thị trường, khiến lợi nhuận biên Kodak thấp trước Năm 2001, Kodak giữ vị trí số (sau Sony) thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ bị lỗ 60 USD máy bán Trong lúc đó, phận phim mang lại lợi nhuận biên cao doanh số đà xuống dốc, 18% năm 2005 Hai yếu tố kết hợp lại nhấn chìm lợi nhuận hãng Nội hãng nảy sinh tranh cãi phận phim với phận số Thị phần máy ảnh kỹ thuật số nhanh chóng bị cắt tỉa vào tay 17 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com)