VD: Các công ty bảo hiểm và ngân hàng; chợ truyền thống và siêuthị, trung tâm thương mại, tiệm tạp hóa; hay như xu hướng thời COVID hiện naycho tới tương lai ta có sự cạnh tranh giữa các
Nhận diện đối thủ cạnh tranh
Là bước đầu tiên trong 6 bước phân tích đối thủ cạnh tranh, đây là một bước rất quan trọng, nếu doanh nghiệp không nhận dạng được đối thủ cạnh tranh của mình là ai thì sẽ không thể đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp, từ đó sẽ không thể tối ưu lợi nhuận
- Để có thể nhận dạng được đối thủ cạnh tranh của mình một cách tổng quát nhất, bước đầu tiên doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp tổng quát Trong đó có 2 cách:
+ Nhận dạng trực tiếp (các công ty cùng sản xuất ra cùng một loại sản phẩm với doanh nghiệp của mình) VD: Cocacola và Pepsi (cùng sản xuất các loại nước giải khát có ga); Dasani và Aquafina (cùng sản xuất nước khoáng);…
+ Nhận dạng gián tiếp (các công ty cùng kinh doanh các loại sản phẩm thay thế được cho nhau) VD: Các công ty bảo hiểm và ngân hàng; chợ truyền thống và siêu thị, trung tâm thương mại, tiệm tạp hóa; hay như xu hướng thời COVID hiện nay cho tới tương lai ta có sự cạnh tranh giữa các trung tâm thương mại và các sàn thương mại điện tử;…
- Phương pháp thứ hai, doanh nghiệp có thể căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm:
+ Cạnh tranh về nhãn hiệu, thương hiệu sản phẩm (Doanh nghiệp có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình) VD: Ford và Toyota; Mercedes và BMW; Honda và Suzuki, Yamaha;…
+ Cạnh tranh trong ngành (Doanh nghiệp có thể xem xét một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình) VD: Cảng Cát Lái và cảng Nhà Rồng Khánh Hội, cảng Tân Thuận,tất cả các cảng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và trên cả nước
+ Cạnh tranh công dụng (Doanh nghiệp có thể xem tất cả những doanh nghiệp khác sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình) VD: Vinfast và Honda, xe bus,…; máy bay và tàu hỏa, xe khách,… + Cạnh tranh chung (Doanh nghiệp có thể xem những doanh nghiệp khác đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình) VD: Các công ty điện thoại với các công ty laptop; các công ty dịch vụ du lịch và các công ty sản xuất phương tiện đi lại, các công ty bất động sản;…
- Phương pháp thứ ba, doanh nghiệp có thể căn cứ vào 3 yếu tố:
+ Trí phần (chia sẻ sự nhận biết của khách hàng)
+ Tâm phần (khách hàng có ý định chọn sản phẩm nào để sử dụng)
+ Thị phần (doanh nghiệp có thị phần cao trên là một đối thủ cạnh tranh “nặng kí”) Để xác định đối thủ cạnh tranh của mình thuộc loại nào dưới đây:
+ Đối thủ đứng đầu: trên 40% thị phần (chi phối cạnh tranh trên thị trường) + Đối thủ thách thức: 30% thị phần (có ý đồ cạnh tranh mạnh)
+ Đối thủ theo đuôi: 20% thị phần (phản ứng trước những thay đổi c ủa đối thủ)
+ Đối thủ nép góc: thị phần nhỏ (đi vào ngách thị trường hoặc chiếm phần nhỏ để tồn tại)
- Ngoài ra, có một loại đối thủ tiềm năng khác là doanh nghiệp có khả năng tham gia mua lại hay sáp nhập Việc mua lại hay sáp nhập có thể xảy ra giữa hai doanh nghiệp trong ngành hoặc giữa doanh nghiệp trong và doanh nghiệp ngoài ngành. Doanh nghiệp sau khi sáp nhập nhiều khả năng sẽ gia tăng đáng kể sức cạnh tranh của hiện tại Để nhận dạng được loại đối thủ tiềm năng này, ta cần xem xét tình hình sở hữu của nó, khả năng đối phó với những phát triển tương lai trong ngành và sức hấp dẫn của nó với tư cách là một cơ sở sản xuất trong ngành
Vinamilk Kênh-phân- phối Word-8-điểm (2…
Chiến lược marketing- mix của vinamilk
BT chương 4 có giải - quản trị marketing mớ…
Summary Principles of Marketing Kotler…
Summary Principles of Marketing chapters 1-…
Trình bày và phân tích phương pháp phân tích cạnh tranh
Các lực lượng cạnh tranh
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế Điều này có nguyên nhân là sự tự điều tiết của cạnh tranh Các doanh nghiệp sẽ rút khỏi ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp và rủi ro cao để gia nhập vào ngành hấp dẫn hơn Tuy nhiên, trong thực tế lợi nhuận và rủi ro giữa các ngành có thể rất khác nhau Sự khác biệt này là do cấu trúc giữa các ngành khác nhau.
Hình 1.2 1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh Micheal Porter (2009)
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Mỗi doanh nghiệp cần định vị chính mình ở những điểm mà doanh nghiệp có lợi thế tương đối cao nhất so với đối thủ cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao nhất từ các khách hàng mục tiêu Như vậy việc doanh nghiệp cần làm trước hết là tìm hiểu năng lực cạnh tranh của đối thủ, khả năng ứng phó cũng như những bước đi chiến lược mà họ có thể tiến hành Những việc làm đó là phân tích đối thủ cạnh tranh.
Kết quả của phân tích này cần trả lời cho các câu hỏi “Chúng ta nên cạnh tranh trực tiếp với đối thủ nào trong ngành, và bằng biện pháp nào?”, “Ý nghĩa của bước đi
InternationalMarketing… 100% (23)29 của đối thủ là gì, và ta nên ứng phó ra sao?”, “Chúng ta nên tránh biện pháp/khu vực cạnh tranh nào do nguy cơ trả đũa của đối thủ?” 1
Hình 1.2 2: Những bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh
2.2.1 Các mục tiêu tương lai:
Xác định mục tiêu có vai trò quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh Hiểu biết về mục tiêu từ đó dự đoán khả năng thay đổi chiến lược của đối thủ, cũng như phản ứng của đối thủ với các sự kiện bên ngoài hay hành vi của doanh nghiệp khác.
Mỗi thay đổi chiến lược tạo ra sự đe dọa với các đối thủ, với đối thủ này nhiều hơn với đối thủ khác, tạo ra khả năng trả đũa của đối thủ Doanh nghiệp thường dành phần lớn nguồn lực để theo đuổi các mục tiêu trung tâm của mình Biết các mục tiêu tương lai của đối thủ giúp ta nhận định được mức độ quyết liệt, nghiêm túc của các phản ứng của đối thủ trước bước đi của chính doanh nghiệp mình.
2.2.2 Các chiến lược hiện tại:
Chiến lược của đối thủ là những chính sách hoạt động chủ yếu trong mỗi khu vực chức năng kinh doanh và cách kết nối giữa những chức năng đó Để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh hiện tại của đối thủ, ta có thể xem xét “bánh xe chiến lược cạnh tranh” như hình vẽ:
1 Phân tích đốối th c nh tranh, giáo trình h c phâần qu n tr Marketing, tr.67 ủ ạ ọ ả ị
Hình 1.2 3: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
+ Ở tâm bánh xe là mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện cách nó muốn cạnh tranh và các mục đích kinh tế, phi kinh tế mà nó nhắm tới
+ Những nan quạt là những chính sách hoạt động mà qua đó doanh nghiệp muốn giành được mục tiêu này Những nan quạt phản ánh trục tâm (mục tiêu doanh nghiệp)
Bằng cách xem xét kỹ những thay đổi, những chính sách của đối thủ đối với từng khía cạnh, người phân tích có thể dự đoán mục tiêu mà đối thủ đang nhắm tới.
Một bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định giả thiết của đối thủ, bao gồm: Giả định của đối thủ về bản thân; giả định của đối thủ về ngành và về các công ty khác trong ngành.
Doanh nghiệp hoạt động dựa trên một tập hợp các giả thiết về bản thân nó Những giả định của doanh nghiệp về bản thân sẽ chỉ dẫn hành vi của doanh nghiệp và cách nó phản ứng với các sự kiện.
Các doanh nghiệp cũng có những giả thiết về ngành và đối thủ trong ngành Tìm hiểu các giả thiết của đối thủ có thể giúp xác định khu vực mà đối thủ cạnh tranh sẽ không thấy rõ tầm quan trọng của sự kiện, hoặc nhận thức chúng không chính xác, hoặc nhận thức chúng rất chậm.
Thẩm định khả năng của đối thủ là bước chẩn đoán cuối cùng trong phân tích đối thủ cạnh tranh Mục tiêu, giả thiết và chiến lược hiện tại sẽ quyết định thời điểm, cường độ và khả năng xảy ra phản ứng của đối thủ Nhưng khả năng sẽ quyết định năng lực tiến hành các phản ứng đó Thế mạnh và điểm yếu của đối thủ có thể được đánh giá bằng cách xem xét vị trí của đối thủ với năm yếu tố cạnh tranh: những khả năng cốt lõi, khả năng tăng trưởng, khả năng phản ứng nhanh, khả năng thích ứng với thay đổi, sức mạnh bền bỉ
- Những khả năng cốt lõi: Đối thủ giỏi cái gì, kém cái gì, cách đối thủ để có thể xây dựng một chiến lược cạnh tranh nhất quán hợp lý? Những khả năng này của đối thủ sẽ tăng hay giảm theo thời gian?
- Khả năng tăng trưởng : những khả năng của đối thủ sẽ tăng hay giảm, và về mặt nào nếu nó tăng trưởng, khả năng tăng trưởng của đối thủ về nhân lực, kỹ năng và công suất nhà máy, tốc độ tăng trưởng bền vững về mặt tài chính, mức độ liên hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng huy động vốn bên ngoài
- Khả năng phản ứng nhanh: khả năng phản ứng nhanh của đối thủ với các bước đi của doanh nghiệp khác được quyết định bởi: nguồn tiền mặt chưa có kế hoạch sử dụng, khả năng vay mượn, công suất dư thừa nhà máy, sản phẩm đã chế tạo nhưng chưa giới thiệu
Thiết kế hệ thống đối thủ cạnh tranh
Để trả lời những câu hỏi về đối thủ cạnh tranh đòi hỏi lượng dữ liệu lớn được thu thập nhiều lần và từ nhiều nguồn khác nhau Các dữ liệu này được thu thập trong một khoảng thời gian để cung cấp cái nhìn toàn diện về đối thủ.
Vì yêu cầu khối lượng dữ liệu lớn, đầy đủ mọi khía cạnh như vậy về đối thủ nên doanh nghiệp cần phải tổ chức một hệ thống thu thập thông tin về đối thủ Tùy thuộc vào từng đối thủ, từng ngành, đội ngũ nhân viên, lãnh đạo doanh nghiệp mà những bộ phận của hệ thống này có thể có quy mô, vai trò khác nhau.
Trong phân tích đối thủ cạnh tranh, luôn luôn quan tâm đến vấn đề đạo đức và pháp lý của việc thu thập dữ liệu về đối thủ.
Thiết kế các chiến lược Marketing cạnh tranh
2.4.1 Chiến lược người dẫn đầu thị trường
Rất nhiều ngành có một công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trường Công ty này có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm liên quan Nó thường đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo Các công ty dẫn đầu đều muốn giữ vị trí số một, điều này
1 đòi hỏi phải duy trì trên ba hướng: mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ thị phần, mở rộng thị phần Công ty dẫn đầu thị trường luôn phải đối mặt với các thách thức từ công ty khác.
2.4.2 Chiến lược người thách thức thị trường
Người thách thức thị trường là các công ty hàng thứ 2, thứ 3 trong ngành Những công ty này có thể tấn công người dẫn đầu và đối thủ khác để giành thị phần hay hợp tác giữ nguyên tình trạng thị trường Sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt trong những ngành có chí phí cố định, chi phí tồn kho cao và nhất là khi thị trường đang thu hẹp.
Người thách thức thị trường trước hết cần xác định mục tiêu chiến lược của mình để quyết định có tấn công đối thủ hay không và như thế nào Sau đó có thể chọn tấn công một trong ba loại công ty sau: người dẫn đầu thị trường, những công ty cùng tầm cỡ với mình hay các công ty nhỏ.
Gồm các chiến lược tấn công: Tấn công chính diện, tấn công mạn sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng, tấn công du kích.
2.4.3 Chiến lược người theo sau thị trường
Người theo sau thị trường là những công ty làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm mới từ người dẫn đầu rồi tung nó ra thị trường Tuy công ty đó không thể vượt qua được người dẫn đầu, nhưng người theo sau có thể kiếm được lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chi phí đổi mới nào.
Công ty thứ hai có thể lựa chọn, hoặc là tấn công phủ đầu với sự chuẩn bị kỹ lưỡng về sản phẩm, hệ thống phân phối mà người dẫn đầu không thể phản ứng được; hoặc là theo sau người dẫn đầu và an toàn Chiến lược theo sau không dẫn đến sự đột phá thị phần Do đó điều cần thiết với các doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này là bảo vệ thị phần Có thể phân biệt ba chiến lược chính của người theo sau:
- Người sao chép: Chạy theo những sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo,… của người dẫn đầu.
- Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt chước một số điểm của người dẫn đầu, nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá,…
- Người cải biến: Người cải biến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến và thường là cải tiến chúng Người cải biến có thể bán trên thị trường khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu.
2.4.4 Chiến lược nép góc thị trường
Chọn những khúc thị trường riêng Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểm sau:
- Có sức mua và quy mô đủ để có khả năng sinh lời.
- Có tiềm năng tăng trưởng.
- Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm
- Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc.
- Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được
Một số điều luật quan trọng:
- Tiếp cận với những nhu cầu khác biệt: lợi ích doanh nghiệp cam kết phải có được tính đặc trưng và hấp dẫn trong thị trường nép góc này
- Thông điệp phù hợp: khi tiếp cận với một phân khúc nhỏ mới, điều bắt buộc là phải tuân theo “ngôn ngữ” của phân khúc đó
- Luôn luôn thử nghiệm trước: trước khi bắt đầu, bạn cần thiết phải xem xét đối thủ trực tiếp hay gián tiếp của bạn trong thị trường nép góc này, và làm cách nào để bạn cạnh tranh với họ.
PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH
Giới thiệu về Unilever
1.1.1 Sơ lược về tập đoàn Unilever
Unilever là tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới chuyên về lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) bao gồm các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình và thực phẩm Unilever ra đời năm từ năm 1930 qua sự sáp nhập của 2 doanh nghiệp là Lever Brothers và Magarine Unie.
Hiện nay, Unilever đang hoạt động tại hơn 190 quốc gia và vùng lãnh thổ với trụ sở chính của công ty đặt tại London (Anh) và Rotterdam (Hà Lan) Unilever sở hữu các công ty sản xuất hàng tiêu dùng, thực phẩm, sản phẩm giặt tẩy, mỹ phẩm của thế giới tập trung vào 3 ngành sản phẩm chính là:
+ Ngành thực phẩm tiêu dùng
+ Ngành hàng chăm sóc cá nhân
+ Ngành hàng gia dụng và làm sạch
Với 3 ngành sản phẩm hiện tại Unilever sở hữu nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Omo, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort, Vaseline, Hazeline, Pond’s, P/S, Close Up, Vim, Sunsilk, Sunlight, Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là hãng Procter & Gamble (P&G), Nestlé, Kraft Foods, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser và Henkel.
1.1.2 Công ty Unilever Việt Nam
Với chiến lược mở rộng quy mô kinh doanh nhằm chiếm lĩnh thị trường toàn cầu,Unilever Việt Nam được thành lập và bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 300 triệu USD với một nhà máy sản xuất hiện đại tại khu công nghiệp Củ Chi và văn phòng trung tâm tại TP Hồ Chí Minh Thông qua mạng lưới phân phối và bán lẻ, Unilever Việt Nam đã cung cấp hàng loạt sản phẩm đến tay người tiêu dùng cũng như tạo hàng trăm công việc cho người lao động Các nhãn hàng của công ty như Omo, P/S, Clear, Pond’s, Sunsilk, VIM,Lipton, Sunlight, VISO… đã trở thành những cái tên quen thuộc, không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của các hộ gia đình Việt Nam Với tốc độ tăng trưởng không ngừng trong suốt hơn 20 năm qua, Unilever Việt Nam đã trở thành một trong những nhà đầu tư nước ngoài thành công nhất tại thị trường Việt Nam Trung bình mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của Unilever được đến tay và sử dụng bởi người tiêu dùng trên toàn quốc thông qua mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp cả nước bao gồm hơn 150 đại lý phân phối và 300.000 cửa hàng bán lẻ (2020).
- Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ mệnh của Unilever là “To add vitality to life” – tạm dịch: Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống, và từ ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi người thông qua sản phẩm của mình Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm của Unilever khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục đích đó là mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người Minh chứng cho điều này là những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,…
- Trong đó, tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt tốt hơn Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho người dân nơi đây Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người Việt có cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh Ngoài ra, Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.
1.1.4 Sản phẩm bột giặt Omo
Omo là một ѕản phẩm thuộc tập đoàn Unile er, bước vàoᴠ thị trường Việt Nam từ năm 1995 đến naу bột giặt Omo ới công nghệ giặt tẩу ưu iệt cùng các ѕản phẩm khác ᴠ ᴠ như Sunѕilk, Sunlight, Do e,… đã khiến mọi gia đình уênᴠ tâm chọn lựa ѕử dụng à nhanh chóng trở thành nhữngᴠ mặt hàng tiêu dùng mang lại lợi nhuận không nhỏ Dễ
Phân tích môi trường tác động đến tình hình tiêu thụ sản phẩm bột giặt Omo tại Việt Nam
thấу, bằng chất lượng à giá cả phù hợp, thị phần của Unile er ới ѕản phẩm Omoᴠ ᴠ ᴠ đã được mở rộng nhanh chóng tại Việt Nam Thông qua các kênh bán hàng, người tiêu dùng Việt rất dễ dàng mua ѕắm ѕản phẩm của họ qua các chi nhánh, đại lý bán buôn, bán lẻ được phủ ѕóng mạnh mẽ toàn quốc Chính ì thế mà mỗi ngàу, cứ mỗiᴠ giâу lại có 4 gói Omo được bán ra, phục ụ cho 44 triệu dân Việt Nam trên khắp cảᴠ nước Để có được thành công lớn trong ngành FMCG nàу có thể thấу Omo đã ѕử dụng chiến lược Marketing Miх đầу tính ѕáng tạo à thực ѕự hiệu quả.ᴠ
1.2 Phân tích môi trườ ng tác đ ng đếến tình hình tiếu th s n ph m b t gi tộ ụ ả ẩ ộ ặ Omo t i Vi t Namạ ệ
Quy mô và tốc độ tăng dân số
Kết quả đợt tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2019 cho thấy: Dân số Việt Nam là 86,2 triệu người, đứng thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á và thứ 15 thế giới Như vậy, sau 10 năm (từ 2009 đến 2019), dân số nước ta tăng thêm 10,4 triệu người, trung bình mỗi năm, dân số nước ta tăng gần 1 triệu người Tỷ lệ tăng dân số bình quân năm giữa 2 cuộc tổng điều tra dân số và nhà ở (2009 và 2019) là 1,14%/năm Với quy mô dân số đông và tốc độ tăng dân số nhanh như vậy Việt Nam thực sự là thị trường hấp dẫn đối với công ty.
- Việt Nam đang trong thời kỳ “Cơ cấu dân số vàng”, thời kỳ các nhóm trong độ tuổi lao động cao gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc Theo số liệu củaTổng cục Thống kê 2019, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ước đạt 56,1 triệu người tăng 501,8 nghìn người Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2019 ước tính đạt 49,4 triệu người Dân số đông, lại tăng lớn, gây áp lực cho việc giải quyết công ăn việc làm hàng năm.
- Lợi thế giá lao động rẻ đang giảm dần, mặt khác xét về thu nhập, sức mua có khả năng thanh toán lại thấp, dễ phát sinh đình công, cũng như bị kiện bán phá giá
- Tỷ lệ người trên 60 tuổi là 25% (2019), như vậy tỷ lệ người trẻ và trung niên là khá cao, mang đến cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này một lượng khách hàng khá lớn. Đô thị hóa
Quá trình đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ trong 10 năm gần đây diễn ra rất mạnh mẽ tại các đô thị lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng,…hình thành khá nhiều đô thị, khu đô thị mới đem lại rất nhiều cơ hội kinh doanh lớn.
Các chính sách giảm sinh của Việt Nam sẽ khiến trong vài thập niên nữa, lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ khiến Unilever mất đi lợi thế.
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát triển của thị trường Vì vậy, nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến cơ cấu tiêu dùng, sức mua và hoạt động Marketing của các doanh nghiệp nói chung và của Unilever nói riêng
Cơ cấu ngành kinh tế
Nền kinh tế ngày càng phát triển, Việt Nam đã chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu phụ thuộc vào nông nghiệp sang hướng công nghiệp và dịch vụ-hiện chiếm tỷ trọng khoảng 75% GDP của đất nước Nhận thức được điều này giúp cho công ty đưa ra được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của thị trường, phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp
Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Là một trong 5 quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh nhất thế giới trong hơn
30 năm qua Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân của Việt Nam đạt 7%/năm trong giai đoạn 2009-2019 Năm 2020, Việt Nam là một trong số ít các quốc gia trên thế
1 giới có mức tăng trưởng GDP dương Nằm trong số 20 nền kinh tế thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) hàng đầu thế giới.
Thu nhập bình quân đầu người
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể trong phát triển kinh tế, cải thiện đời sống nhân dân Tuy nhiên, đại bộ phận người Việt Nam vẫn ở ngưỡng thu nhập trung bình thấp khi so sánh với 1 số nước trong khu vực Do đó việc hình thành chiến lược kinh doanh của công ty cũng gặp phải 1 số những khó khăn như xác định sẽ cung cấp những loại sản phẩm nào cho phù hợp với túi tiền của người Việt Nam.
Sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư
Với sự phát triển kinh tế, đời sống của đại bộ phận dân cư cũng được nâng cao đáng kể Nếu như khi Unilever bước đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam, công ty đặt trọng tâm vào phát triển vào phân khúc thị trường bình dân, thì hiện nay công ty đã bắt đầu phát triển những dòng sản phẩm cao cấp hơn để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng song song với việc duy trì ảnh hưởng chi phối tại phân khúc thị trường hiện có.
Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các doanh nghiệp, nhà đầu tư có cái nhìn lạc quan về thị trường Việt Nam Đây là yếu tố thu hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần vào việc thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về việc bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó để phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng thị phần.
Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản phẩm không chịu nhiều ràng buộc khắt khe như nhiều nước châu Á khác Người Việt Nam dễ chấp nhận những gì là mới mẻ và có quan điểm cách tân, chào đón những cái mới miễn là những cái mới này phù hợp với cách sống, cách tư duy khiến vấn đề quảng bá sản phẩm của công ty cũng không gặp quá nhiều khó khăn.
Người Việt Nam nói chung có tâm lý sính hàng ngoại không chỉ bởi chất lượng, mẫu mã mà còn bởi uy tín thương hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài, đồng thời hàng Việt Nam chưa tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng Điều này đã tạo cơ hội cho hàng ngoại xâm nhập sâu vào thị trường Việt Nam và từng bước phát triển vững chắc, Unilever cũng không phải là ngoại lệ.
CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH CỦA UNILEVER ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BỘT GIẶT OMO
Điểm mạnh (S)
- Một trong những thương hiệu toàn cầu lớn nhất, có tính thương hiệu sâu sắc: Có mặt trên hơn 190 quốc gia, Unilever là một trong những công ty lớn nhất trên toàn cầu trong lĩnh vực hàng tiêu dùng Unilever là một trong những thương hiệu mang lại nhiều ấn tượng sâu sắc cho người dùng Chính sự hài lòng về mặt chất lượng đã khiến Unilever luôn là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng
- Có nhiều sáng kiến nghiên cứu và phát triển: Với lợi thế về mặt tài chính, Unilever chú trọng và đầu tư thỏa đáng vào nghiên cứu để cải tiến sản phẩm, phù hợp với những thay đổi của người tiêu dùng Việt Nam.
- Có mạng lưới phân phối rộng: Là một nhà chuyên bán lẻ các mặt hàng tiêu dùng, Unilever có thể phát triển các kênh phân phối cho các sản phẩm của mình tới mọi nơi về phương diện địa lý ở Việt Nam.
- Định giá linh hoạt: Nhờ danh mục sản phẩm đa dạng, Unilever có thể áp dụng các chính sách giá một cách linh hoạt, tùy vào từng thời điểm hay mức độ sẵn sàng chi trả của mọi tầng lớp khách hàng thậm chí có thể phá giá để tranh giành khách hàng.
- Lực lượng lao động hùng hậu: Có trong tay số lượng lớn nhân viên làm việc từ khắp mọi nơi trên thế giới, với nền văn hoá đa dạng, tôn trọng chủ nghĩa cá nhân, tạo lợi thế cho việc thúc đẩy các nền đa dạng văn hoá ở môi trường làm việc.
- Biết cách kết hợp những giá trị văn hóa vào sản phẩm để tạo được thiện cảm trong lòng người tiêu dùng Việt Nam qua các chiến dịch như “Omo trắng sáng tương lai”,
“Áo trắng đến trường ngại gì vết bẩn”, ngày hội “Triệu tấm lòng vàng”,…
Điểm yếu (W)
- Sản phẩm dễ bị bắt chước: Các sản phẩm của Unilever có thể dễ dàng bị thay thế hay bắt chước bỡi những nhãn hàng khác.
- Phụ thuộc khá lớn vào các nhà bán lẻ: Unilever vẫn còn đang khá phụ thuộc vào các nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm của mình, vì vậy hành vi và quyết định của người mua còn bị ảnh hưởng bởi tư vấn của các nhà phân phối, các nhà bán lẻ.
- Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế: Ở Việt Nam, người tiêu dùng có xu hướng sử dụng các sản phẩm mang tính chất truyền thống giá rẻ, hay trong thời điểm người tiêu dùng có xu hướng quan tâm đến sức khỏe tiêu dùng, họ ưu tiên lựa chọn các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên như hay thực vật hơn.
Cơ hội (O)
- Sự bành trướng thương hiệu: Unilever có thể tận dụng sức mạnh về mặt tài chính, thương hiệu lớn mạnh của mình để tiến hàng chiến lược đa dạng hoá, mua bán, sáp nhập nhằm tìm kiếm cơ hội mới cũng như làm giảm nguy cơ thay thế
- Khai thác các thị trường mới: Quá trình toàn cầu hoá, hội nhập trên thế giới đã dẫn đến việc thúc đẩy lối sống phương tây ở châu Á Unilever có thể tận dụng vị thế để đẩy mạnh thương hiệu, giúp người dân địa phương tiếp cận với các mặt hàng mang thương hiệu quốc tế Các thị trường lớn mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ, đang cố gắng bắt chước chủ nghĩa tiêu dùng ở phương Tây sẽ trở thành những “miền đất hứa” đầy tiềm năng cho các tập đoàn đa quốc gia như Unilever
- Xu hướng với các sản phẩm lành mạnh và bền vững: Người tiêu dùng ngày càng có ý thức mạnh mẽ hơn bao giờ hết về sức khoẻ nhất là sau đợt càn quét của đại dịch COVID19 và ảnh hưởng biển đổi khí hậu toàn cầu cũng như xu hướng của các sản phẩm lành mạnh, bền vững với môi trường Có thể nắm bắt cơ hội tiếp thị phân khúc thị trường mới nổi này.
- Không ngừng đầu tư liên tục vào công nghệ và sản phẩm mới: Trong những ngày đại dịch COVID19 vẫn còn đang lây lan trên diện rộng, Unilever đã hợp tác với phòng thí nghiệm Microbac để tiến hành nghiên cứu và chế tạo một loại nước súc miệng có thể làm giảm tải 99.9% lượng virus Với những sản phẩm tiên phong về sức khỏe cho người tiêu dùng như vậy, Unilever chắc chắn sẽ còn nổi tiếng hơn nữa về mặt thương hiệu cũng như sản phẩm
- Đẩy mạnh ý thức về thương hiệu xanh: Unilever từ lâu vẫn được biết tới là thương hiệu có những hoạt động mang tính trách nhiệm với xã hội và môi trường Đây là lúc nên có những chiến lược marketing nhắm vào những người tiêu dùng có trách nhiệm về bảo vệ môi trường và phát triển bền vững.
Thách thức (T)
- Khủng hoảng về kinh tế toàn cầu: Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang diễn ra và trở nên tồi tệ hơn nữa với sự góp mặt của đại dịch gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới nhiều công ty và Unilever cũng không phải là ngoại lệ Với thu nhập của người tiêu dùng toàn cầu giảm, công ty đang phải chịu sức ép về doanh thu giảm và chi phí ngày càng tăng Đây là nguy cơ tiềm ẩn có tên gọi là “Double Whammy” (Cá voi kép), đến từ cả phía trên lẫn phía dưới
- Nguy cơ tới từ các thương hiệu riêng: Các cửa hàng bán lẻ lớn đang có xu hướng xây dựng thương hiệu của riêng mình thay vì phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Unilever phụ thuộc lớn vào các nhà bán lẻ cho nên đây là một mối đe dọa lớn.
- Thị trường cạnh tranh khốc liệt: Các đối thủ của Unilever như Nestle hoặc P&G vẫn đang nghiên cứu không ngừng và tung ra thị trường các sản phẩm mới với giá cả cạnh tranh gây áp lực cho Unilever liên tục phải chạy đua trên con đường chinh phục thị trường thế giới
- Chỉ trích về an toàn môi trường: Mặc dù rất chú ý tới các khía cạnh về môi trường và xã hội Tuy nhiên, nhận thức ngày càng cao của người tiêu dùng toàn cầu đang nhắm vào từng động thái chiến lược mà công ty thực hiện nên Unilever luôn phải đảm bảo duy trì sự tập trung của mình vào ý thức bảo vệ môi trường, biến đó thành điểm tựa an toàn đồng thời dùng nó làm đòn bẩy cho sự phát triển của công ty.
- Sự gia nhập của những người chơi mới: Unilever còn phải đối mặt với các công ty đa quốc gia châu Á đáng gờm khác trong cuộc chơi toàn cầu để thông trị phân khúc thị trường hàng tiêu dùng Điều này có nghĩa là không chỉ phải đối mặt với những cơn sốt suy thoái tài chính mà còn cả những mối đe dọa đang nổi lên từ các tập đoàn mới, những tập đoàn bắt đầu vươn cánh ra thị trường quốc tế.
Vị thế cạnh tranh của Unilever
Với các nhãn hiệu quen thuộc trong mắt người tiêu dùng Việt Nam, thị trường bột giặt Việt Nam đã từng là sân chơi của 2 “ông lớn” Unilever và Procter & Gamble(P&G) trong một thời gian dài Nhãn hiệu Omo của Unilever vẫn đang dẫn đầu thị trường, cụ thể theo một báo cáo năm 2016 thì trong 10 người phụ nữ sẽ có 8 người trả lời rằng họ đã sử dụng Omo ít nhất một lần P&G cũng khẳng định vị trí trong bảng xếp hạng với nhãn hiệu Tide (vị trí thứ 2) và Ariel (đứng ở vị trí thứ 3) Xét theo vùng miền, Omo vẫn là nhãn hiệu được tin dùng nhất ở cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam Ariel là nhãn hiệu phổ biến thứ 2 ở miền Bắc và miền Nam Trong khi ở miềnTrung, nhãn hiệu được ưa chuộng ở vị trí thứ 2 thuộc về Aba.
Chiến lược Marketing dẫn đầu thị trường của Unilever Việt Nam
Tiếp cận thị trường và tìm đối tác
Các sản phẩm của Unilever ban đầu chỉ xuất hiện ở thị trường Việt Nam thông qua việc nhập khẩu của các công ty ngoại thương Việt Nam mà một trong số đó là công ty xuất nhập khẩu nông sản và tiểu thủ công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu (Vũng Tàu Sinhanco) Từ mối quan hệ đến từ các thương vụ làm ăn của hai bên, Unilever đã ủy nhiệm Vũng Tàu Sinhanco làm đại lý phân phối độc quyền các sản phẩm từ đó chính thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam.
Sau thời gian mạnh dạn chi lớn để thực tiến hành nghiên cứu thị trường bằng phương pháp khảo sát thực tế, nhờ đó mà thu thập được thông tin kịp thời, chính xác để đánh giá được lượng cầu, từ đó vạch ra kế hoạch kinh doanh và danh mục sản phẩm tối ưu Sau khi tiến hành quảng cáo và phân phối thành công sản phẩm, Unilever đã nhận thấy tiềm năng lớn của thị trường Việt Nam và quyết định không chỉ dừng lại ở việc phân phối thông qua đại lý độc quyền mà cần phải tiến xa hơn là tìm một đối tác và xây dựng nhà máy sản xuất và tiêu thụ tại Việt Nam Nhờ vào mối quan hệ với Vũng Tàu Sinhanco, Unilever tìm được 2 đối tác liên doanh quan trọng đó là nhà máy xã phòng Viso – TP.Hồ Chí Minh và nhà máy xà phòng Haso –
Sau khi giành được ngôi vị thống lĩnh, Unilever không còn tập trung nhiều vào sản xuất, mà hướng mạnh vào phát triển thương hiệu, hệ thống phân phối Để hút khách hàng mới, Unilever và P&G tung ra những dòng sản phẩm ở phân khúc bình dân,với giá rất cạnh tranh áp đảo thị trường Đặc biệt, chi phí xây dựng hệ thống phân phối ở nông thôn cao hơn thành thị, vì phải phát triển các tạp hóa nhỏ, trong khi sức mua lại thấp càng cho thấy rõ lợi thế với tiềm lực tài chính lớn mạnh của Unilever.
Kết hợp linh hoạt trong việc quảng cáo bằng các loại hình, phương tiện khác nhau: Xây dựng hình ảnh đẹp, gây ấn tượng với khán giả trên truyền hình, quảng cáo mạnh trên phương tiện báo đài, các pano và mạng xã hội Đặc biệt trong các chiến dịch quảng cáo lớn, Unilever sở hữu một lực lượng nhân sự đảm nhận việc đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng Cách thức yểm trợ Marketing như vậy rất được lòng và dễ chiếm được sự cảm tình của người Việt Nam, từ đó thuận lợi tạo nên uy tính và xây dựng hình ảnh tốt đẹp của công ty đối với người tiêu dùng.
Các hình thức thường thấy như giảm giá, coupon, tặng kèm dưới nhiều hình thức, đổi vỏ lấy sản phẩm khác, cho khách hàng dùng thử, chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng những phần quà có giá trị, tài trợ cho các cuộc thi và những chuyên mục trên truyền hình… Những hoạt động như vậy đã tạo dựng được hình ảnh các nhãn hàng của Unilever trong mắt người tiêu dùng.
Hình 2.2 1: Chiến dịch Marketing của Omo
Phát triển thông qua con người
Cùng với việc đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài Để hiểu sâu hơn về người tiêu dùng Việt và phát triển hệ thống nội địa giúp Công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện nhân viên và xây dựng nên một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp Với quan điểm “Phát triển thông qua con người” của Unilever, công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vực công tác Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam cũng đã thay thế các vị trị chủ chốt trước kia do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm Trong thời gian họat động tại Việt Nam, bên cạnh chính sách phát triển nguồn nhân lực, Unilever luôn đi đầu với nhiều hoạt động nhân đạo và phát triển cộng đồng Ý thức đầy đủ về vai trò của mình trong việc phát triển xã hội Việt Nam, Công ty đã chi không ít cho các cam kết nhân đạo, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo và phòng chống thiên tai như chương trình
“P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam”, chương trình “Lifeboy” phòng chống bệnh phong hay chương trình “Vim” diễn đàn vệ sinh gia đình, phòng dịch,…
Giá là thành phần không kém quan trọng trong chiến lược Marketing của Omo bao gồm nhà bán lẻ, bán sỉ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng Nhận biết 80% người tiêu dùng ở nông thôn có thu nhập thấp, Unilever đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản phẩm nhằm đem lại mức giá hợp lý hơn Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ địa phương để tìm nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu, điều này giảm được chi phí mua hàng đồng thời giảm được lượng thuế nhập khẩu Ngoài ra,công ty phân bố việc sản xuất cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi Công ty còn thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp địa phương nâng cấp trang thiết bị, chuyển giao kỹ thuật, thực hiện các chương trình đào tạo sản xuất.
Unilever đã thực hiện được đa dạng hóa sản phẩm bằng việc đưa ra hàng loạt các sản phẩm khác nhau như: Viso, Omo,…
Trong mỗi loại sản phẩm mà công ty liên tục đưa ra thị trường luôn kèm theo tính năng mới, hương vị mới cùng với mẫu mã bao bì mới bắt mắt Unilever sử dụng sự khác biệt hóa làm chiến lược chung để tạo lợi thế cạnh tranh Trọng tâm chính của chiến lược kinh doanh này là việc nhấn mạnh vào các tính năng hoặc đặc điểm làm cho sản phẩm của công ty mình trở nên nổi bật và thu hút hơn so với các đối thủ cạnh tranh Ví dụ, Unilever sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân Dove Cream Bars để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về xà phòng dưỡng da không quá gắt hoặc khô Với giá bán trương đối cao, sản phẩm vẫn giữ được tính cạnh tranh vì chúng nổi bật hơn so với phần lớn xà phòng tập trung vào nhiệm vụ làm sạch.
Với chiến lược này, công ty thu hút khách hàng vào các sản phẩm được thiết kế đặc biệt Do đó, chiến lược chung như vậy phù hợp với tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh của Unilever là hỗ trợ tính bền vũng toàn cầu và tăng cường sự thoải mái trong cuộc sống cho người tiêu dùng. Đa đạng hóa sản phẩm
Phát triển sản phẩm hoạt động như một chiến lược chuyên sâu thứ cấp mà
Unilever sử dụng để tăng trưởng kinh doanh Công ty áp dụng chiến lược kinh doanh này bằng cách giới thiệu các sản
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH CỦA UNILEVER GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
Giải pháp nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo
Sau khi xác định được các điểm đặc biệt của sản phẩm thì cần đưa nó đến gần gũi hơn với người tiêu dùng thông qua việc đẩy mạnh truyền bá sản phẩm đồng thời nhắc nhở khách hàng về hình ảnh thương hiệu, trong Marketing có câu “Làm kinh doanh mà không có quảng bá thì không khác gì nháy mắt với một cô gái trong bóng tối, ngoài bạn biết việc mình làm ra thì không còn ai cả” Vì vậy Unilever cần phải 2 nhờ đến các công cụ xúc tiến hỗm hợp bao gồm: quảng cáo, xúc tiến bán hàng và
2 Câu nói n i tiếống c a Stuart H Britt trong Marketing ổ ủ quan hệ công chúng Đây vốn là những điểm mạnh từ khi mới bước vào thị trườngViệt Nam đến nay của Unilever, nhưng để duy trì vị thế dẫn đầu hiện tại thì công ty phải luôn không ngừng đổi mới để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng ở mọi thời điểm Chi phí đầu tư cho quảng cáo có thể không nhỏ nhưng đây là chiến lược dài hạn cho công ty có thể truyền bá vị thế sản phẩm của mình.
Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
Dù làm Marketing có tốt đến mấy thì một sản phẩm chất lượng kém cũng không thể nào mang lại sự hài lòng cho khách hàng và giúp công ty phát triển lâu dài, vì vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng luôn là chất lượng sản phẩm Những sản phẩm khi sản xuất và trước khi đưa ra thị trường phải được đi qua khâu kiểm tra, rà soát chất lượng nghiêm ngặt để đến được tay người tiêu dùng với chất lượng đảm bảo Nhu cầu con người là luôn muốn đổi mới, vì vậy để cạnh tranh được với các đối thủ thì Unilever không được thỏa mãn với hiện tại mà phải luôn đầu tư vào nghiên cứu và tiếp thu những tiến bộ khoa học để áp dụng cải tiến, hiện đại hóa vào sản phẩm của mình cũng như đưa ra những sản phẩm mới đáp ưng nhu cầu người tiêu dùng Tạo cho khách hàng cảm giác mới mẻ cũng là mục tiêu công ty cần hướng tới, như việc bổ sung các loại hương thơm tự nhiên vào các sản phẩm bột giặt, tẩy rửa, vệ sinh cá nhân… hay việc cải tiến mẫu mã bao bì, đóng gói sản phẩm.
Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh
Với một thị trường có mức thu nhập trung bình thấp hiện tại như Việt Nam thì để thu hút và giữ chân được khách hàng thì doanh nghiệp phải luôn tối ưu được giá thành sản phẩm bởi vì khách hàng rất nhạy cảm với vấn đề giá cả Việc đổi mới cũng phải nghiên cứu thị trường về giá cả, việc đổi mới làm tăng giá thành sản phẩm sẽ làm cho người tiêu dùng dễ dàng quay lưng để mua các sản phẩm thay thế của đối thủ Unilever phải duy trì mức giá sao cho người tiêu dùng thấy số tiền họ bỏ ra là xứng đáng với chất lượng sản phẩm Khi muốn thay đổi giá, công ty cần phải xem xét phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lí
Unilever sỡ hữu đội ngũ nhân sự rất đông đảo vì vậy cần phát huy thế mạnh này hơn nữa, công ty cần có chế độ lương bổng, đãi ngộ tương xứng và đào tạo cho đội ngũ bán hàng trực tiếp có trình độ, năng lực có thể thuyết phục khách hàng, sự hiểu biết về sản phẩm công ty mình cũng như đối thủ cạnh tranh Lực lượng bán hàng trực tiếp phải là cầu nối trực tiếp giữa công ty và khách hàng.