Đánh giá tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần vận tải đa phương thức vietrantimex

..HrhThành phổ Hồ Chí Minh, ngàytháng năm20gLĨ Trang 5 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn này “ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC THỰC HIỆN MARKETING NỘI BỘ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN T

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Lý do hình thành đề tài

“Marketing nội bộ là một triết lý để quản lý nguồn nhân lực” (Alencar de Farias,

2010), “một công cụ cốt lõi để thúc đẩy, giữ chân nhân viên và tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ của nhân viên” (Czaplewski et al., 2001) “nhằm đạt được mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp Sự tham gia của nhân viên đã trở thành thách thức lớn không chỉ trên toàn thế giới mà còn tại Việt Nam và khiến các DN đối xử với nhân viên như khách hàng, không phải là công nhân” (Deloitte, 2015)

“Thành công của DN không thể tách rời yếu tố con người, do đó, muốn đạt được các mục tiêu chiến lược, các tổ chức cần phải thay đổi cách thức thực hiện marketing nội bộ như giao tiếp với nhân viên, việc sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội, minh bạch thông tin ” (Deloitte, 2015)

Với khái niệm khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng, doanh nghiệp có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn khi và chỉ khi doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên và xây dựng được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có khả năng hợp tác làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm thoả mãn bản thân thì họ mới có tinh thần làm việc hiệu quả hơn, nhiệt tình hơn gia tăng năng suất lao động mang lại lợi nhuận cũng như giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp “Có nhiều cách để đạt được sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhưng gần đây trong lĩnh vực dịch vụ, nghiên cứu đã chứng minh marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng tạo nên sự hài lòng của nhân viên” (Chiu, 2014) “các khái niệm về marketing nội bộ được phát triển từ khái niệm của sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên thông qua việc đối xử nhân viên như khách hàng và xem công việc như sản phẩm nội bộ Qua đó, ứng dụng các nguyên tắc marketing truyền thống vào marketing nội bộ để thiết kế công việc phù hợp hơn với nhu cầu của người lao động nhằm thu hút, giữ chân và làm hài lòng nhân viên” Amir Ishaque & Dr Khurram Shahzad (2019) “cho rằng marketing nội bộ là một khái niệm quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ vì nó liên quan đến sự hài lòng và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” Đồng tình với các quan điển trên, Ahmad và AlBorie (2012) “đánh giá hoạt động marketing nội bộ là hành vi doanh nghiệp bán công việc cho khách hàng nội bộ (nhân viên) theo nguyên tắc khi nhân viên hài lòng cao sẽ tạo nên hành vi định hướng khách hàng cao trong tổ chức và do đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng bên ngoài thông qua việc tạo sự hài lòng cho khách hàng nội bộ Theo Lombard (2010) các khái niệm về Marketing nội bộ được phát triển từ khái niệm của sự thoả mãn của nhân viên thông qua việc đối xử nhân viên như khách hàng và xem công việc như sản phẩm nội bộ Qua đó, ứng dụng các nguyên tắc marketing truyền thống vào Marketing nội bộ để thiết kế công việc phù hợp hơn với nhu cầu của người lao động nhằm thu hút, giữ chân và làm thoả mãn nhân viên Tsai và Tang (2008) cho rằng Marketing nội bộ là một khái niệm quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ vì nó liên quan đến sự thoả mãn và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Đồng tình với các quan điển trên, Ahmad và Al- Borie (2012) đánh giá hoạt động Marketing nội bộ là hành vi doanh nghiệp “bán” công việc cho khách hàng nội bộ theo nguyên tắc khi nhân viên thoả mãn cao sẽ tạo nên hành vi định hướng khách hàng cao trong tổ chức và do đó nâng cao sự thoả mãn của khách hàng bên ngoài thông qua việc tạo sự thoả mãn cho khách hàng nội bộ Đầu năm 2020, cả thế giới ngỡ ngàng khi lần đầu tiên một chủng loại vi rút mới xuất hiện và có tốc độ lây lan nhanh chóng, khiến cho nền kinh tế của hơn nửa toàn cầu bị ảnh hưởng trong đó có Việt Nam Lúc này cả nước luôn trong tâm trạng lo sợ, đề phòng với đại dịch Covid-19, ở những nơi nào có những ca bệnh xuất hiện đều phải cách ly, rồi lệnh giới nghiêm được ban bố khắp nơi Cả nước bao trùm trong lo lắng sợ hãi Các doanh nghiệp cũng phải lao đao khi công việc bị ảnh hưởng nặng nề do nhân viên phải nghỉ làm để tránh lây bệnh vì lúc này vẫn chưa có vacxin phòng bệnh Công ty Cổ phần Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex (Vietranstimex) là một công ty vận tải hàng hóa siêu trường siêu trọng có tiếng tại Việt Nam (được thành lập năm 1976 tại Đà Nẵng) hiện có trụ sở chính tại Quận 4, thành phố Hồ Chí Minh lúc này cũng bị ảnh hưởng không nhỏ Nhân viên phải nghỉ việc luân phiên trên diện rộng, việc 50% nhân viên làm việc tại nhà, 50% nhân viên làm việc tại văn phòng, luân phiên làm cho tình hình kinh doanh của công ty đi xuống Dẫn đến 6 tháng đầu năm tình hình doanh thu của Công ty bị lỗ hàng chục tỷ đồng Chính lúc này, nội bộ Ban điều hành lại không ổn định làm tình hình kinh doanh và tài sản công ty càng trở nên cấp thiết Ngay sau đó, Ban điều hành công ty lập tức thay đổi để mong cải thiện hoạt động Tuy nhiên, sự thay đổi này kéo theo nhiều hệ lụy, đó chính là việc cần phải thay đổi một số vị trí chủ chốt quan trọng cộng với việc những nhân sự đang làm của công ty cũng lần lượt bỏ đi vì không thích hợp với ban điều hành mới và bị đối thủ lôi kéo mặc dù doanh nghiệp không ngần ngại đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm thuyết phục nhân viên lành nghề ở lại Trong khi đó, ban điều hành mới đã tích cực thay đổi tư duy, thay đổi chiến lược kinh doanh, tìm ra giải pháp khắc phục khó khăn để cải thiện và đẩy mạnh kinh doanh nửa cuối năm 2020 Mặc dù, cuộc sống người lao động vào cuối năm 2020 được cải thiện về lương thưởng, nhưng tỷ lệ nghỉ việc tại Vietranstimex nửa cuối năm 2020 khá cao tới hơn 15%, LN của Công ty cuối năm 2020 chỉ đạt gần 95% so với mục tiêu đầu năm đề ra, đồng thời số lượng KH phản ảnh về CLDV của Công ty cũng tăng cao Nhân viên nghỉ việc tại Vietranstimex tăng cao xuất phát từ những nguyên nhân sau: Thu nhập kém hấp dẫn so với các DN cùng ngày, thiếu sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với NV…Do đó vấn đề cấp thiết đặt ra cho Vietranstimex là giữ chân nhân viên, giúp nhân viên gắn bó hơn với DN và tạo được động lực làm việc cho nhân viên

Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến sự chán nản không thoả mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex? Những nhân viên ra đi vì đã không còn tìm thấy được sự thoả mãn với công việc hay mức độ thoả mãn chưa đủ cao để giữ chân họ lại? Thiệt hại của sự thoả mãn thấp ở cán bộ nhân viên trong công việc sẽ dẫn đến sự giảm sút hiệu suất công việc, tăng sai sót, giảm sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, làm tăng tỷ lệ nghỉ việc, điều cuối cùng sẽ gây ảnh hưởng đến danh tiếng và lợi nhuận của công ty Do đó, nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển mạnh mẽ hơn nữa, vấn đề cần hết sức chú trọng hiện nay của công ty là xác định những yếu tố nào tác động lên sự thoả mãn trong công việc của cán bộ nhân viên thông qua các giải pháp Marketing nội bộ, từ đó tìm ra các giải pháp để nâng cao sự thoả mãn của cán bộ nhân viên đối với công ty

Tại Việt Nam, cũng có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ, tuy nhiên chưa thấy có nghiên cứu nào về marketing nội bộ cũng như mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực giao thông vận tải nói chung và CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex nói riêng Bên cạnh đó, nghiên cứu về marketing nội bộ trong lĩnh vực giao thông vận tải và cụ thể là CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex sẽ có ý nghĩa quan trọng giúp các doanh nghiệp vận tải hàng hóa siêu trường siêu trọng nói chung và Vietranstimex nói riêng tìm ra biện pháp nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên, từ đó giải quyết những vấn đề cấp thiết mà CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex gặp phải

Với những lý do khách quan và chủ quan như trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Đánh giá tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả với mong muốn góp phần vào việc hỗ trợ hoàn thiện công tác marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực cải thiện tình hình khó khăn hiện tại Từ đó, tác giả góp ý một số giải pháp marketing nội bộ phù hợp, nhằm giữ chân những nhân viên tài năng có giá trị mang đến sự phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của đề tài nhằm xác định và đo lường tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến SHL trong công việc của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp cho lãnh đạo CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex chú trọng vào thực hiện marketing nội bộ nhằm gia tăng SHL của NV trong thời gian tới, từ đó thúc đẩy kết quả làm việc nhằm phục vụ cho mục đích chung nhất của cũng là sứ mệnh công ty là làm hài lòng khách hàng đem lại lợi ích tốt nhất cho công ty

Luận văn cần giải quyết được 3 mục tiêu cụ thể sau:

(i) Xác định các yếu tố của marketing nội bộ tác động đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex;

(ii) Đo lường mức độ ảnh hưởng của tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex;

(iii) Kiểm định sự khác biệt các yếu tố nhân khẩu học ảnh hưởng đến SHL của

NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex;

(iv) Đề xuất một số giải pháp giúp gợi ý cho các nhà lãnh đạo chú trọng vào thực hiện marketing nội bộ nhằm gia tăng SHL của NV trong thời gian tới, từ đó thúc đẩy kết quả làm việc nhằm làm hài lòng khách hàng đem lại lợi ích tốt nhất cho công ty.

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn cần trả lời được 4 câu hỏi sau:

(i) Những yếu tố nào thuộc marketing nội bộ tác động đến SHL của NV CTCP

VT Đa Phương Thức Vietranstimex?

(ii) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố marketing nội bộ đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex như thế nào?

(iii) Có sự khác biệt các yếu tố nhân khẩu học ảnh hưởng đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex hay không?

(iv) Giải pháp nào dành cho các nhà lãnh đạo CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex chú trọng vào thực hiện marketing nội bộ nhằm gia tăng SHL của NV trong thời gian tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của marketing nội bộ, sự hài lòng của NV và kết quả làm việc của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex;

- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ NV đang làm việc tại công ty Vietranstimex không giới hạn thời gian làm việc Nguyên nhân là ngay cả một NV mới vào làm việc cũng có thể được tạo ấn tượng với những hoạt động marketing nội bộ của công ty và còn thông qua thông tin của những NV làm việc lâu năm

- Phạm vi không gian nghiên cứu: phạm vi nghiên cứu là các NV đang làm việc tại trụ sở chính của công ty tại TP HCM, CN Miền trung tại Đà Nẵng và CN Miền Bắc tại Hà Nội và Hải Phòng Và một số NV ở các công ty liên quan bao gồm:

+ Công ty CP Kho Vận Miền Nam (Công ty mẹ) + Công ty TNHH MTV Sotrans Logistics (Công ty con của công ty mẹ) + Công ty CP Giao Nhận và Vận Chuyển Indo Trần (Công ty mẹ tối cao)

- Phạm vi thời gian nghiên cứu:

+ Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: Tháng 01/2023-03/2023

+ Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Năm 2020 – 2022.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực hiện hai phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: sử dụng các phương pháp tổng hợp, diễn dịch các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến SHL của NV tại Công ty Vietranstimex Phương pháp dự kiến lựa chọn trong giai đoạn này là phỏng vấn cá nhân chuyên sâu, mặt đối mặt Kỹ thuật được sử dụng là người được phỏng vấn sẽ trả lời một cách tự do một số câu hỏi được đặt ra bởi người phỏng vấn (gắn liền với các chủ điểm phỏng vấn) Việc sử dụng kỹ thuật này cho phép tập trung nội dung trả lời của người được phỏng vấn xung quanh những khía cạnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đã được xác định trước Theo đó, tác giả thực hiện phỏng vấn với chuyên gia đang làm việc tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex nhằm tìm hiểu, bổ sung các khái niệm nghiên cứu, để đánh giá mức độ chính xác về các yếu tố tác động, hiệu chỉnh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất và hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đề tài nghiên cứu Các chuyên gia được lựa chọn để phỏng vấn là các nhân sự ở các cấp trưởng phòng, giám đốc, ban lãnh đạo có thâm niên công tác từ 3 năm trở lên, am hiểu về nhân sự, cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty mới có thể đưa ra những nhận xét đúng đắn, góp ý, chỉnh sửa cho các khái niệm và thang đo mà tác giả đề xuất ban đầu

Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng bằng cách thông qua công cụ khảo sát trực tuyến để thu thập dữ liệu đối với NV đang làm việc tại trụ sở chính và các văn phòng, CN của công ty, NV các công ty liên quan bao gồm công ty mẹ và các công ty con của công ty mẹ để tổng quát hóa kết quả nghiên cứu thông qua phân phối ngẫu nhiên và lấy mẫu đại điện.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học, nghiên cứu làm sáng tỏ các khía cạnh lý thuyết của marketing nội bộ và SHL trong công việc từ đó đánh giá kết quả làm việc của NV thuộc công ty Vietranstimex, là công ty chuyên về vận tải, bốc xếp, vận chuyển hàng container, hàng siêu trường siêu trọng, hàng dự án Kết quả nghiên cứu tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến SHL của NV Công ty Vietranstimex cũng là tài liệu cho các nghiên cứu tiếp theo về marketing nội bộ, marketing bên ngoài hay về SHL trong công việc của NV

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu sẽ giúp cho bộ phận marketing, ban lãnh đạo hiểu rõ hơn về thái độ của NV đối với công tác truyền thông marketing nội bộ, thái độ hài lòng trong công việc, đánh giá được các yếu tố tác động đến SHL trong công việc của

NV, từ đó công ty, ban lãnh đạo xác định đúng nhân tố, hướng đi đúng đắn cho công tác marketing nội bộ, những mặt nào cần chú trọng khi làm marketing nội bộ mà có thể đem lại kết quả làm việc tốt nhất của NV.

Bố cục của luận văn

Luận văn được trình bày theo kết cấu 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương này tác giả trình bày những nội dung chính sau: Bối cảnh nghiên cứu;

Lý do nghiên cứu; Câu hỏi nghiên cứu; Đối tượng và Phạm vi nghên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn của đề tài và Kết cấu phát triển luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này tác giả trình bày những lý thuyết liên quan tới đề tài nghiên cứu bao gồm một số khái niệm: Thị trường nội bộ; Marketing nội bộ; SHL trong công việc; Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và SHL trong công việc Ngoài ra, tác giả còn lược khảo các nghiên cứu liên quan là các nghiên cứu trong nước và ngoài nước để làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này tác giả trình bày những nội dung: Quy trình nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Ngoài ra, trong chương này tác giả sẽ trình bày cụ thể về cách xây dựng thang đo lý thuyết, kết quả nghiên cứu, thang đo chính thức, phương pháp chọn mẫu, phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này tác giả thực hiện các bước phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu trên phần mềm SPSS Đồng thời phân tích thực trạng thực hiện marketing nội bộ tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

Chương 5: Kết luận và giải pháp

Chương này kết luận về kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp, đưa ra những mặt còn hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo của luận văn.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Một số khái niệm

2.1.1 Khái niệm Marketing nội bộ

Marketing nội bộ lần đầu tiên được định nghĩa bởi Berry et al (1976), ông khẳng định “marketing nội bộ (IM) có liên quan đến nhân viên, họ là những khách hàng nội bộ, công việc của họ như sản phẩm nội bộ” Berry and Parasuraman (1991) tiếp tục nghiên cứu của Berry et al (1976) và “cho rằng IM là một quá trình thu hút, phát triển, tạo động lực và giữ gìn những nhân viên có chất lượng thông qua thỏa mãn nhu cầu của họ”

Galpin (1997) “lập luận rằng marketing nội bộ bao gồm đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng, trao quyền” Ismail et al., (2011) “chỉ ra các yếu tố marketing nội bộ cụ thể hơn, bao gồm hệ thống lương thưởng, sự minh bạch về vai trò, đào tạo và phát triển, giao tiếp nội bộ”

Bedman Narteh (2012) “đã điều tra 4 yếu tố của marketing nội bộ là trao quyền, khen thưởng, đào tạo và phát triển, và giao tiếp tác động đến sự cam kết của nhân viên trong ngành ngân hàng” Mohammed et al., (2016) “cho rằng phần thưởng và ưu đãi; hỗ trợ quản lý; truyền thông nội bộ; đào tạo và trao quyền đều có tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên”

Mở rộng hơn hai khái niệm trên, Guven và Sadaldioglu (2012) “định nghĩa marketing nội bộ là một chương trình toàn diện liên quan tới tuyển dụng, đào tạo, giao tiếp, tạo động lực và nỗ lực duy trì thái độ tích cực đối với công việc của nhân viên” Ngoài ra, Al-Hawary và ctg (2013) “xem marketing nội bộ là một nỗ lực được lên kế hoạch sử dụng cách tiếp cận như marketing bên ngoài để vượt qua những kháng cự trong quá trình thay đổi và sắp xếp lại của tổ chức Mục đích giúp nhân viên nhận ra giá trị của tổ chức từ đó bị thu hút hơn vào công việc, gắn bó hơn và có động lực làm việc hơn” Đồng tình với quan niệm này, Bedman Narteh (2012) “xem marketing nội bộ là một chiến lược liên quan đến việc thành lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ bên trong ở mọi cấp bậc trong tổ chức Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp chúng để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức buộc doanh nghiệp thay đổi theo nhằm cung cấp dịch vụ chất lượng hơn cho cả thị trường bên trong và bên ngoài tổ chức”

Bên cạnh đó, Farias (2010) “cho rằng marketing nội bộ là chìa khóa để nâng cao chất lượng dịch vụ vì nó là một điều kiện cần để tiếp thị bên ngoài hiệu quả Hoạt động marketing nội bộ phải phối hợp với hoạt động marketing bên ngoài” “Tuy nhiên, marketing nội bộ nên được ưu tiên trước vì marketing nội bộ là một nhân tố thúc đẩy từ bên trong doanh nghiệp” (Kotler và Keller, 2006) “Để bán được sản phẩm/dịch vụ, các công ty ngày nay ngoài việc dựa vào marketing bên ngoài phải kết hợp sử dụng các chiến lược marketing nội bộ bằng cách xem nhân viên như khách hàng bên trong, chú trọng các chương trình đào tạo và truyền cảm hứng cho những nhân viên tuyến đầu (front-line employees) và nhân viên tuyến sau hỗ trợ dịch vụ nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý” (Ferdous và Polonsky, 2014) Tiếp theo đó, Ghoneim, AI and El-Tabie, NH, 2014 “đã kết luận trong nghiên cứu của mình là sứ mạng, sự phát triển, phần thưởng, trao quyền và giao tiếp nội bộ là các yếu tố trong marketing nội bộ và tác động đến sự gắn kết với tổ chức”

Trên thực tế có khá nhiều nghiên cứu liên quan tới marketing nội bộ nhưng hầu hết các nghiên cứu đều dựa vào hai khái niệm đầu tiên của Berry và Gronroos đó là luôn coi nhân viên là những KH bên trong hoặc tạo ra định hướng KH trong nhân viên Tại đây, tác giả đã dùng tới triết lý coi nhân viên là KH bên trong của Berry và sử dụng những nghiên cứu mới nhất nhằm có được khái niệm về marketing nội bộ: “Marketing nội bộ nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ và nhìn nhận công việc như “sản phẩm” hay dịch vụ nội bộ Từ đó, cố gắng tạo nên việc làm thoả mãn nhu cầu và ước muốn của nhân viên thông qua việc ứng dụng các chiến lược marketing truyền thống vào thị trường bên trong giúp nhân viên hiểu rõ các giá trị, mục tiêu của tổ chức và phục vụ khách hàng tốt hơn”

Dựa vào định nghĩa trên thì: Marketing nội bộ giống như một hoạt động mang tính nối tiếp, trong đó sẽ có nhiều công việc khác nhau và toàn bộ nhân viên đều tham gia thực hiện, từ đó họ mới biết rõ tiêu chí phát triển mà DN đề ra và nắm rõ công việc để hoàn thành một cách tốt nhất Đo lường Marketing nội bộ: Với sự phát triển của các kênh truyền thông, việc xác định tiêu chuẩn nhóm kiểm soát trên toàn bộ các kênh trong suốt quá trình hoạch định ngày càng quan trọng Làm như vậy để đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các phân đoạn trên mọi khía cạnh, điều này sẽ cho phép tính toán chính xác các kết quả về mặt lợi nhuận Việc thiếu một quy trình hoạch định có kiếm soát thường xuyên hạn chế khả năng của nhân viên marketing trong việc thiết kế và thực hiện các chiến dịch toàn kênh Xác định các nhóm kiểm soát giúp đo lường hiệu quả của chiến dịch Những tổ chức thực hiện việc lên kế hoạch cho các chiến dịch và có công cụ đo lường có thể tổ chức và quản lý các nhóm kiểm soát hiệu quả hơn nhiều

2.1.2 Khái niệm sự hài lòng trong công việc

“Nhân viên là nhân tố quan trọng tạo ra và duy trì chất lượng dịch vụ vì chất lượng dịch vụ luôn không tách rời chất lượng của người cung cấp dịch vụ Tìm được nhân viên giỏi sẽ cải thiện được quy trình phục vụ khách hàng và tiết kiệm được chi phí Sự hài lòng trong công việc của nhân viên là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp thành công” (Luddy, 2005) và” tạo nên lợi thế cạnh tranh không thể bắt chước” Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm sự hài lòng trong công việc của nhân viên Xuất phát từ những góc nhìn khác nhau, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc của nhân viên:

Ellickson và Logsdon (2002) “cho rằng sự hài lòng trong công việc là mức độ yêu thích công việc của nhân viên, đó là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức của nhân viên về công việc hay môi trường làm việc của họ”

Wright và Kim (2004) “cho rằng sự hài lòng là quan hệ tình cảm của người lao động với vai trò công việc của họ và sự chấp nhận giữa những điều nhân viên mong muốn với những gì họ nhận được từ công việc”

Spagnoli và Caetano (2012) “xem sự hài lòng trong công việc là kết quả từ hành vi, niềm tin và sự chấp nhận đối với công việc của nhân viên và mức độ hoà hợp của cá nhân vào tổ chức”

Qasim và ctg (2012) “thì nhìn nhận sự hài lòng trong công việc là cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh công việc như: bản chất của công việc, mức lương, cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với đồng nghiệp”

Mặc dù mang những khái niệm riêng nhưng có thể thấy: “Sự hài lòng trong công việc là cảm xúc và nhận thức tích cực của nhân viên đối với công việc, cũng như mức độ chấp nhận giữa những điều nhân viên mong muốn với những gì họ nhận được từ công việc Nói đơn giản hơn, công việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì mức độ hài lòng của nhân viên càng cao”

2.1.3 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc

“Tổ chức không thể kiểm soát tất cả hành vi của nhân viên Cách đây 50 năm, nhà quản trị có thể đặt ra nhiều quy định và xây dựng các quy trình nhằm hạn chế việc nhân viên làm sai, dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp Nhưng ngày nay, sự phát triển của khoa học làm cho tính chất công việc trở nên phức tạp và khó kiểm soát hơn

Vì vậy, tổ chức cần tìm cách làm hài lòng nhân viên, khi nhân viên hài lòng họ sẽ tìm cách làm hài lòng khách hàng” (Iliopoulos và Priporas, 2011) “Để tạo ra giá trị cho cả khách hàng bên trong và bên ngoài, việc tập trung mạnh vào các chiến lược marketing hỗn hợp nội bộ là cần thiết” (Bempong, 2014)

Các lý thuyết liên quan

2.2.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry

Hình 2 1 Mô hình Marketing nội bộ

(Nguồn: Berry và cộng sự, 1991)

Dựa vào hình 2.1 có thể thấy cấu tạo của mô hình trên hoạt động theo nguyên tắc Marketing nội bộ, lúc này nhân viên sẽ giống như KH và mọi công việc được điều hành bằng giải pháp quản lý NNL cũng như ưu thế cạnh tranh Khi nhân viên được đối xử giống như KH họ sẽ cảm thấy hài lòng và có thái độ tích cực hơn trong công việc Qua đó sẽ tạo nên sự đổi mới về CLDV và tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Điểm nội bật trong mô hình trên là luôn xem nhân viên của mình giống như các

KH và công việc được thực hiện nhờ vào sự quản lý NNL Nhân viên được đối xử như

KH sẽ làm họ thay đổi nhận thức, thái độ làm việc và cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại

2.2.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos

Nội dung mô hình Marketing nội bộ của Gronroos (1981) đó là xây dựng, giữ vững và phát triển hơn mối quan hệ giữa các nhân viên hỗ trợ và nhà quản lý (NQL) luôn quan tâm tới việc tuyển dụng NNL chất lượng cao và đưa ra định hướng KH cụ thể, cho nhân viên có điều kiện tự quyết định và chịu trách nhiệm với chính quyết định đó

Hình 2 2 Marketing nội bộ của Gronroos

Tiêu chí các mô hình đề ra là giống nhau nhưng cơ chế thực hiện lại khác nhau Mặc dù vậy hai mô hình trên chưa đầy đủ Berry và cộng sự (1991) chưa cho thấy cơ chế cơ thể giúp hình thành động lực đổi mới hơn việc xây dựng một chiến lược marketing xem nhân viên giống KH Cùng với đó, Gronroos (1981) cũng xây dựng một mô hình marketing mới giúp nhân viên có tinh thần làm việc tốt hơn, muốn tạo ra một mô hình hoàn chỉnh nhất thì hai phương thức tiếp cận trên phải phối hợp cùng nhau

2.2.3 Mô hình Marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq

Hình 2 3 Mô hình Marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq

Mô hình biến đổi: Được tạo nên từ mô hình của Berry và cộng sự (1991) với mô hình Gronroos (1981) Nhưng nội dung của mô hình có nhiều đổi mới hơn như việc kết hợp giữa yếu tố KH với sự thỏa mãn và lòng trung thành của KH với lợi nhuận thu được Bên cạnh đó, lợi nhuận ngày càng tăng nhờ vào việc quảng cáo của KH khi họ cảm thấy hài lòng

Cơ chế hoạt động của mô hình trên đó là dùng Marketing nội bộ để nâng cao định hướng KH đối với nhân viên Mặt khác, định hướng KH cho thấy nhiệm vụ chính trong việc làm KH cảm thấy hài lòng, từ đó hoàn thành tiêu chí mà đơn vị đề ra Cùng với đó, mô hình giúp biết được những hoạt động diễn ra trong Marketing nội bộ như quảng cáo và nhân viên được quyền đưa ra quyết định

Mô hình giản lược: Do Ahmed và Rafiq (2000) tiến hành nghiên cứu, để tạo ra mô hình trên tác giả đã tiến hành giản lược mô hình Marketing nội bộ cũng như quan tâm hơn tới việc quảng cáo trong tổ chức nhằm đưa ra định hướng KH rõ ràng và khích lệ nhân viên làm việc Khi đó Ahmed và Rafiq xem Marketing nội bộ là “nội dung quan trọng trong việc áp dụng một số biện pháp tiếp thị nội bộ để tiến hành chương trình tiếp thị đạt kết quả cao dựa vào quá trình nỗ lực xây dựng định hướng KH và cam kết của nhân viên”

Từ mô hình trên Ahmed và Rafiq chỉ ra, điểm cần lưu ý đó là giám sát tốt việc tiếp thị để phù hợp với nội bộ và NQL cần làm gì để thích ứng với tổ chức Nhân viên chỉ cảm thấy hài lòng khi họ biết rõ nhiệm vụ và ý nghĩa của công tác marketing trong việc hoàn thành tiêu chí đề ra Ngoài ra, mô hình cũng cho thấy sự giúp đỡ hiệu quả để NQL làm tốt nhiệm vụ được giao Qua đó, Marketing nội bộ giúp biết được việc dùng những kỹ năng tiếp thị trong tổ chức nhằm khích lệ nhân viên tốt hơn và đưa ra định hướng KH cụ thể

Nhìn chung những mô hình trên đã chỉ ra sự giống nhau, vì vậy tiêu chí hướng tới của các mô hình đó là có được SHL của “KH nội bộ”, giúp “KH nội bộ” có thêm động lực cũng như duy trì mối quan hệ trong thời gian dài.

Các nghiên cứu trước liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Almaslukh và cộng sự (2022) với đề tài “Tác động của Thực tiễn Marketing nội bộ đến Sự hài lòng Công việc của Nhân viên trong Đại dịch COVID-19: Trường hợp tại Khu vực Ngân hàng Ả Rập Xê-út” Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu hiện tại nhằm phát triển và kiểm tra mô hình khái niệm tích hợp các mối quan hệ giữa các khía cạnh marketing nội bộ (tức là lãnh đạo hỗ trợ và có sự tham gia, đào tạo và phát triển, thông tin và truyền thông, lựa chọn và bổ nhiệm) và sự hài lòng về công việc trong lĩnh vực ngân hàng của Ả Rập Xê Út, đặc biệt là trong đại dịch COVID-19 Bài nghiên cứu đã thực hiện thu thập dữ liệu từ 329 nhân viên làm việc trong các ngân hàng công và tư khác nhau ở Riyadh, Ả Rập Xê Út Nhìn chung, các phát hiện đã xác nhận những tác động tích cực và đáng kể của việc hỗ trợ và có sự tham gia của lãnh đạo, đào tạo và phát triển, thông tin và truyền thông cũng như lựa chọn và bổ nhiệm đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu hiện tại đóng góp vào sự hiểu biết về vai trò rộng lớn của các hoạt động marketing nội bộ trong việc duy trì sự hài lòng trong công việc của nhân viên khu vực ngân hàng, trong và có thể sau đại dịch COVID-

Hình 2 4 Nghiên cứu của Almaslukh và cộng sự (2022)

Kamal Abubker Sleiman và cộng sự (2021) với đề tài “Tác động của thực hành marketing nội bộ đối với sự hài lòng của nhân viên” Marketing nội bộ đã được khám phá để làm hài lòng nhân viên và giải quyết chất lượng dịch vụ cung cấp Nhà nghiên cứu thực hiện nghiên cứu các yếu tố gồm: trao quyền, các chương trình đào tạo, khuyến khích và phần thưởng và giao tiếp nội bộ trong một tài khoản để điều tra hoạt động marketing nội bộ Mục tiêu của bài báo này là nghiên cứu ảnh hưởng của thực hành marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên tại ngân hàng Khartoum, để điều tra cách thức triển khai khái niệm marketing nội bộ tại ngân hàng Khartoum ở Sudan Một mẫu gồm 105 bảng câu hỏi được phân phát cho các nhân viên tại nơi làm việc của họ,

85 phiếu khảo sát được đánh giá là hợp lệ được sử dụng vào phân tích kết quả Để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu và để đạt được mục tiêu nghiên cứu, các tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS Kết quả cho thấy rằng truyền thông nội bộ được phát hiện có tác dụng đáng kể nhất khi thực hành marketing nội bộ, tiếp theo là chương trình khuyến khích và khen thưởng, trao quyền và đào tạo Nghiên cứu này tập trung vào bốn nền tảng để phát triển sự hài lòng của nhân viên, khuyến nghị rằng nghiên cứu trong tương lai nên mở rộng nền tảng sự hài lòng và áp dụng nghiên cứu này cho các ngân hàng khác ở Sudan hoặc các nơi khác, đặc biệt là các nghiên cứu so sánh về chủ đề này

Lãnh đạo hỗ trợ và có sự tham gia Đào tạo và phát triển Thông tin và truyền thông

Sự hài lòng của nhân viên

Lựa chọn và bổ nhiệm

Hình 2 5 Nghiên cứu của Kamal Abubker Sleiman và cộng sự (2021)

Nemteanu và cộng sự (2021) với đề tài “Ảnh hưởng của Marketing nội bộ và

Sự hài lòng của Công việc đối với Hiệu suất Công việc và Hành vi Làm việc Phản tác dụng trong một Thị trường Mới nổi trong Đại dịch COVID-19” Để giảm sự lây lan của vi rút, các nhà chức trách đã áp dụng các biện pháp hạn chế, chẳng hạn như hạn chế di chuyển của các cá nhân, đóng cửa các cửa hàng không thiết yếu, áp đặt kiểm dịch chung hoặc địa phương, cùng với việc cách ly những người dễ bị tổn thương Làm việc từ xa đã trở thành bình thường mới đối với nhiều tổ chức, tạo ra nhiều thách thức hơn nữa cho nhân viên, những người bắt đầu trải qua cảm giác lo lắng, kỹ thuật viên gây ra bởi số hóa và thiếu tương tác xã hội, thất vọng, gánh nặng nghề nghiệp, hành vi làm việc phản tác dụng, kiệt sức, kiệt sức, cá nhân hóa, và ý định tăng doanh thu Tất cả những yếu tố này, được chứng thực bởi những hạn chế kéo dài, đã góp phần làm giảm sự hài lòng của nhân viên, giảm hiệu suất và tạo ra một hành vi phản tác dụng

Dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu này có kế hoạch điều tra ảnh hưởng của marketing nội bộ đối với sự hài lòng trong công việc, hiệu suất công việc và hành vi làm việc phản tác dụng trong bối cảnh đại dịch COVID- 19 ở một thị trường mới nổi, cụ thể là Romania Dựa trên một nghiên cứu định lượng trong số 850 nhân viên, nhóm nghiên cứu đã chỉ ra rằng marketing nội bộ tác động mạnh mẽ và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc, trong khi tác động không đáng kể đến hiệu quả công việc và hành vi làm việc phản tác dụng Sự hài lòng trong công việc tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ một cách đáng kể và tích cực, góp phần làm giảm các hành vi làm việc phản tác dụng Bài báo này nêu bật những tác động

Trao quyền Các chương trình đào tạo

Khuyến khích Sự hài lòng của nhân viên Phần thưởng

Giao tiếp nội bộ của định hướng marketing nội bộ đối với sự hài lòng trong công việc, và những tác động của sự hài lòng trong công việc đối với hiệu quả công việc và những hành vi làm việc phản tác dụng

Hình 2 6 Nghiên cứu của Nemteanu và cộng sự (2021)

Gede Rihayana và cộng sự (2021) với đề tài “Marketing nội bộ như một cơ bản trong việc xây dựng sự hài lòng của công việc và chất lượng dịch vụ tại khách sạn Non

- Star ở Denpasar” Nghiên cứu này nhằm phân tích hiện tượng cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ lưu trú khách sạn, nơi mà du lịch ngày càng phát triển làm cho tốc độ tăng trưởng kinh doanh lưu trú du lịch như khách sạn cũng tăng theo Điều này khiến các khách sạn phải cải thiện chất lượng dịch vụ để đối mặt với sự cạnh tranh này bằng cách thay đổi hệ thống mà họ có để vẫn có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh Trong nghiên cứu này, có tới 91 người trả lời phân tích định lượng và thử nghiệm, bài kiểm tra lộ trình nghiên cứu được thực hiện bằng cách sử dụng công cụ phân tích Smart PLS 2.0 Dựa trên kết quả phân tích nghiên cứu, người ta thấy rằng marketing nội bộ có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực không đáng kể đến chất lượng dịch vụ và marketing nội bộ có tác động tích cực đáng kể đến chất lượng dịch vụ Việc thực hiện nghiên cứu này nhằm duy trì và cải thiện hoạt động marketing nội bộ bằng cách khen thưởng hiệu quả công việc, để tăng sự hài lòng trong công việc bằng cách lắng nghe nhiều hơn các đề xuất của nhân viên, đồng thời duy trì và cải thiện chất lượng dịch vụ bằng cách luôn dành sự quan tâm cá nhân / đặc biệt đến những khách lưu trú và hiểu được nhu cầu đặc biệt của khách lưu trú Ngoài ra, kết quả của nghiên cứu này cũng tạo ra một khoảng trống cho các nghiên cứu sâu hơn, nơi mà mối quan hệ giữa marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ không có ảnh hưởng tích cực đáng kể

Marketing nội bộ Hiệu quả công việc

Hình 2 7 Nghiên cứu của Gede Rihayana và cộng sự (2021)

Emerson Wagner Mainardes và cộng sự (2019) với đề tài “Tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc trong lĩnh vực ngân hàng” Nghiên cứu xây dựng bảng câu hỏi trên một nền tảng trực tuyến và thử nghiệm trước với 12 người trả lời Nghiên cứu được tiến hành bằng cách phát bảng câu hỏi thông qua mạng xã hội, các trang web công cộng và thư điện tử cho đối tượng mục tiêu của cuộc khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 5 đến tháng 11 năm 2017 Để đánh giá mô hình đo lường, nghiên cứu này thực hiện phân tích nhân tố khẳng định (CFA), trong đó hiển thị ma trận tải nhân tố, phương sai trung bình trích xuất (AVE) và độ tin cậy tổng hợp (CR) của các khái niệm được nghiên cứu, sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với ước lượng bằng một phần bình phương nhỏ nhất (PLS) Các câu trả lời cho các khái niệm ở trên nằm trong khoảng từ 1 đến 5, với 1 tương ứng với “hoàn toàn không đồng ý” và 5 là “hoàn toàn đồng ý” Theo dữ liệu từ Febraban (2014), phần lớn nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng hoạt động trong năm ngân hàng chính của Brazil (89%) và là nam giới (51,7%), và các nhóm tuổi từ 25 đến 34 (38,8%) và từ 35 đến 44 tuổi (24,6 phần trăm) chiếm ưu thế trong số các nhân viên ngân hàng Về trình độ học vấn, nhân viên ngân hàng thường có bằng cao đẳng hoặc đại học (79,6%) Do đó, xem xét dữ liệu từ cuộc điều tra dân số do Febraban thực hiện (2014), mẫu được khảo sát trong nghiên cứu này bảo tồn được những đặc điểm này, đủ để xác minh các mục tiêu của nghiên cứu này Mẫu của nghiên cứu này bao gồm 355 người trả lời Thông qua dữ liệu thu thập được và liên quan đến hồ sơ nhân khẩu học, nghiên cứu phát hiện ra rằng những người được hỏi chủ yếu là nam giới (56,3%) và nhóm tuổi chủ yếu nhất trong mẫu là những người từ 31 đến 40 tuổi (51,3%) và từ 41 đến 50 năm (26,2 phần trăm) Trình độ học vấn cao xuất hiện trong mẫu nghiên cứu, cả ở cấp sau đại học / MBA (46,8%) và ở cấp đại học (40,0%) Trong tổng số người

Sự hài lòng Marketing nội bộ

Chất lượng dịch vụ được hỏi, 91,8% làm việc tại 5 ngân hàng chính của Brazil (28,7% ở Banco do Brasil, 27,6% ở Caixa Economica Federal, 18,6% ở Bradesco, 13% ở Itaú và 3,9% ở Santander)

Hình 2 8 Nghiên cứu của Emerson Wagner Mainardes và cộng sự (2019)

Các kết quả cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố Marketing nội bộ (Khen thưởng về tài chính và Khen thưởng về mặt tinh thần) và có mối quan hệ chặc chẽ đến khái niệm tiếp theo (sự gắn kết tổ chức và ý định nghỉ việc) Nghiên cứu cung cấp bằng chứng cho thấy marketing nội bộ có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc, ngoài việc làm trung gian các mối quan hệ giữa phần thưởng tài chính và tinh thần và sự hài lòng trong công việc Ngoài ra, marketing nội bộ còn được chứng minh là có thể tác động trực tiếp đến một số hành vi nhất định của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng và có khả năng làm trung gian và tiết chế mối quan hệ giữa các hành vi này Ngoài ra, hiệu quả của marketing nội bộ có thể cung cấp cho các ngân hàng nhận thức về giá trị vượt trội của việc khen thưởng về mặt tài chính và khen thưởng về mặt tinh thần mà họ cung cấp góp phần tạo ra sự hài lòng của nhân viên với Phúc lợi và do đó, ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Dyah Ratri Satiti (2019) với đề tài “Phân tích hiệu ứng marketing nội bộ đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên” Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty với các công ty khác làm cho marketing trở thành một trong những công cụ mà

Sự hài lòng Khen thưởng tài chính Ý định nghỉ việc công ty cần cải thiện Nhiều công ty thành công là do họ có thể thực hiện tốt khái niệm tiếp thị Nó không chỉ là làm thế nào để bán sản phẩm cho khách hàng, mà còn làm cho chính khách hàng trở nên trung thành và hài lòng với sản phẩm được cung cấp Bản thân khách hàng bao gồm hai loại, đó là khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ Khách hàng nội bộ là những người trong chính công ty; nó có thể là đối tác hoặc nhân viên Thực hiện marketing nội bộ là công ty cố gắng biến nhân viên của họ trở thành khách hàng bên ngoài của họ

Hình 2 9 Nghiên cứu của Dyah Ratri Satiti (2019)

Nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra ảnh hưởng của mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc của nhân viên với các biến độc lập bao gồm đào tạo, động lực, trao quyền và giao tiếp Nghiên cứu này được phân loại trong nghiên cứu giải thích, dựa trên thực tế là mục đích của nghiên cứu này là làm rõ mối quan hệ và ảnh hưởng của một số biến số đã được xác định Nghiên cứu này kiểm tra nhân viên của Khách sạn Oberoi - Bali Một bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu với 128 mẫu từ nhân viên ở cấp R.L.5 đến R.L.12 được chọn bằng cách lấy mẫu xác suất Công cụ nghiên cứu đã được kiểm tra bằng kiểm tra tính hợp lệ và hợp lệ Để phân tích dữ liệu, phương pháp phân tích hồi quy bao gồm kiểm định đa xăng, phương sai thay đổi và tính chuẩn được sử dụng Kết quả từ nghiên cứu này là động lực và giao tiếp có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Amir Ishaque và cộng sự (2019) với đề tài “Tác động của marketing nội bộ đến hành vi của nhân viên: Vai trò trung gian của sự hài lòng trong công việc của nhân viên” Trong các ngành dịch vụ, tầm quan trọng của nhân viên tuyến đầu đóng Đào tạo Động lực Sự hài lòng của nhân viên Trao quyền

Giao tiếp một vai trò quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh cho công ty của họ bằng cách cung cấp các dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng của họ Nghiên cứu này xem xét tác động của marketing nội bộ đến hiệu suất của nhân viên và hành vi công dân của tổ chức với vai trò trung gian của sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khái niệm marketing nội bộ và mối quan hệ của nó với thái độ và hành vi được lựa chọn của nhân viên đã được thảo luận và các biện pháp phù hợp được xác định để thu thập dữ liệu từ các nhân viên tuyến đầu của các tổ chức cung cấp dịch vụ viễn thông Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính được áp dụng cho dữ liệu phân tích theo hướng dẫn của Barron và Kenny

Hình 2 10 Nghiên cứu của Amir Ishaque và cộng sự (2019)

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Bảng 2 1 Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan

Tác giả Tên nghiên cứu Kết quả nghiên cứu

Tác động của Thực tiễn Marketing nội bộ đến Sự hài lòng Công việc của Nhân viên trong Đại dịch COVID-19: Trường hợp tại Khu vực Ngân hàng Ả Rập Xê-út

- Hỗ trợ và có sự tham gia của lãnh đạo

- Đào tạo và phát triển

Tác động của thực hành marketing nội bộ đối với sự hài lòng của nhân viên

- Các chương trình đào tạo

- Giao tiếp nội bộ Nemteanu và cộng sự (2021) Ảnh hưởng của Marketing nội bộ và Sự hài lòng của Công việc đối với Hiệu suất Công việc và Hành vi Làm việc Phản tác dụng trong một Thị trường Mới nổi trong Đại dịch COVID-19

Gede Rihayana và cộng sự

Marketing nội bộ như một cơ bản trong việc xây dựng sự hài lòng của công việc và chất lượng dịch vụ tại khách sạn Non- Star ở Denpasar

Tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc trong lĩnh vực ngân hàng

- Ý định nghỉ việc Dyah Ratri

Phân tích hiệu ứng marketing nội bộ đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Giao tiếp Amir Ishaque và cộng sự (2019)

Tác động của marketing nội bộ đến hành vi của nhân viên: Vai trò trung gian của sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc và sự hài lòng của khách hàng: Bằng chứng thực nghiệm từ ngành nhà hàng của Ả Rập Xê Út

- Sự hài lòng nhân viên

- Sự hài lòng khách hàng Phan Đỗ Minh

Quân (2021) Ảnh hưởng của marketing nội bộ lên sự gắn kết của nhân viên và vai trò trung gian của sự hài lòng công việc – Trường hợp nghiên cứu tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam

- Sự gắn kết Ôn Thị Mỹ

Tác động của marketing nội bộ lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Thái Sơn

(Nguồn: Tác giả thực hiện, 2023)

Bảng 2 2 Tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Nghiên cứu Giao tiếp nội bộ

Phúc lợi Đào tạo và phát triển

Hỗ trợ từ lãnh đạo

Kamal Abubker Sleiman và cộng sự (2021) + + + +

Gede Rihayana và cộng sự (2021) + + +

Emerson Wagner Mainardes và cộng sự

Amir Ishaque và cộng sự (2019) + + +

Phan Đỗ Minh Quân (2021) + + + + Ôn Thị Mỹ Ngọc (2015) + +

(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023)

(1) Giao tiếp nội bộ: Theo Dyah Ratri Satiti (2019) “Giao tiếp nội bộ chính là hình thức trao đổi thông tin với nhau từ hai cá nhân trở lên một cách vô thức và có ý thức, bằng phương thức ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, gián tiếp và trực tiếp tùy thuộc vào mục đích của từng tổ chức và cá nhân” Theo Nemteanu và cộng sự (2021) thì giao tiếp nội bộ chính là việc các cá nhân giao tiếp với nhau trong tổ chức và cá nhân giao tiếp với đồng nghiệp trong tổ chức để chia sẻ thông tin liên quan đến công việc

(2) Phúc lợi: Việc làm và chất lượng công việc thường được đánh giá, đo lường bằng phúc lợi mà công việc đó mang lại (Dyah Ratri Satiti, 2019) Do đó, phúc lợi được xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên trong công việc

Phúc lợi cao làm cho nhân viên thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất, từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn (Almaslukh và cộng sự, 2022)

(3) Đào tạo và phát triển: Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình; thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc (Dyah Ratri Satiti, 2019) Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Kamal Abubker Sleiman và cộng sự, 2021)

(4) Văn hóa tổ chức: Văn hoá tổ chức thể hiện tổ chức gìn giữ tạo sự liên tưởng về tổ chức một cách mạnh mẽ, ưu ái và đặc biệt so với các tổ chức khác của cùng lĩnh vực và nó ảnh hưởng đến SHL của NV với tổ chức (Amir Ishaque và cộng sự, 2019) Hình ảnh của tổ chức cũng thể hiện hình ảnh xã hội, là giá trị tăng thêm vì danh tiếng xã hội giải thích lý do vì sao người ta tin tưởng và đánh giá cao tổ chức đó và hài lòng với tổ chức (Almaslukh và cộng sự, 2022)

(5) Hỗ trợ từ lãnh đạo: Lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên (Nemteanu và cộng sự, 2021) Lãnh đạo có nghĩa là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Người lao động nhận được hỗ trợ thông tin từ các lãnh đạo của họ dễ tìm thấy sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc (Ôn Thị Mỹ Ngọc, 2015)

(6) Trao quyền: Trao quyền là việc tổ chức cho nhân viên quyền tự quyết trong công việc và nhân viên chịu trách nhiệm với những quyết định của họ (Nemteanu và cộng sự, 2021) Khi nhân viên được trao quyền họ sẽ tự chủ hơn trong công việc và nhân viên hài lòng khi thực hiện công việc đó (Kamal Abubker Sleiman và cộng sự,

Mỗi bài nghiên cứu được thực hiện ở mỗi bối cảnh khác nhau với thời gian nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, điểm chung của các nghiên cứu là có nhiều yếu tố được các tác giả cùng sử dụng và chứng minh tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Kết hợp với các nghiên cứu thực nghiệm trước đó và lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex làm cơ sở cho tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất cho luận văn Đối với lĩnh vực vận tải hàng hóa nói chung và CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex nói riêng đòi hỏi nhân viên phải làm việc kết hợp với nhau, giao tiếp với nhau để hoàn thành công việc được giao Do đó, “Giao tiếp nội bộ” rất quan trọng và nó ảnh hưởng đến SHL của nhân viên trong lĩnh vực vận tải hàng hóa của CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex Ngoài ra, tùy theo đặc thù ngành, lĩnh vực vận tải hàng hóa của CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex mà “Văn hóa tổ chức” cũng ảnh hưởng đến SHL trong công việc của nhân viên Khi nhân viên làm việc cần phải có sự “Đào tạo và phát triển” từ DN để nhân viên có thể hoàn thành công việc được giao và nhân viên cần phải có chế độ “Phúc lợi” phù hợp với tính chất công việc Ngoài ra, “Hỗ trợ từ lãnh đạo” và “Trao quyền” cũng rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên và sự tự chủ trong công việc của nhân viên

Hình 2 14 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(1) Giao tiếp nội bộ và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Khi doanh nghiệp khuyến khích nhân viên giao tiếp nội bộ sẽ giúp cho nhân viên hiểu nhau hơn trong công việc và cuộc sống, sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và giúp cho nhân viên hài lòng hơn với công việc M Sadiq Sohail (2018) cho rằng khi tổ chức khuyến khích nhân viên trong giao tiếp sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên trong công việc và sự hài lòng của khách hàng từ ngành nhà hàng của Ả Rập Xê Út Dyah Ratri Satiti (2019) cho rằng, giao tiếp nội bộ sẽ giúp sự hài lòng trong Công việc của Nhân viên Ngân hàng Quốc tế Awash và giúp tăng hiệu quả làm việc của nhân viên Gede Rihayana và cộng sự (2021) chứng minh giao tiếp có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên của Khách sạn Oberoi – Bali Kamal Abubker Sleiman, Lan Juanli, Hongzhen Lei, Liu Ru (2021) cũng đã chứng minh giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại ngân hàng Khartoum

(2) Phúc lợi và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Mỗi doanh nghiệp muốn hoạt động và duy trì hoạt động của doanh nghiệp và duy trì đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần hoàn thiện phúc lợi của doanh nghiệp Phúc lợi tốt sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên Dyah Ratri Satiti (2019) cũng chứng minh nếu doanh nghiệp khen thưởng tốt hơn cho nhân viên sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Emerson Wagner Mainardes, Lázaro Silva Rodrigues và Aridelmo Teixeira (2019) cũng cho thấy sự hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố Marketing nội bộ (Khen thưởng về tài chính và Khen thưởng về mặt tinh thần) và có mối quan hệ chặc chẽ đến khái niệm tiếp theo (sự gắn kết tổ chức và ý định nghỉ việc) Gede Rihayana, Putu Pradiva Putra Salain, Putu Agus Eka Rismawan (2021) cho rằng với việc cải thiện hoạt động marketing nội bộ bằng cách khen thưởng hiệu quả công việc, để tăng sự hài lòng trong công việc bằng cách lắng nghe nhiều hơn các đề xuất của nhân viên, đồng thời duy trì và cải thiện chất lượng dịch vụ bằng cách luôn dành sự quan tâm cá nhân / đặc biệt đến những khách lưu trú và hiểu được nhu cầu đặc biệt của khách lưu trú

(3) Đào tạo và phát triển và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Thông qua chính sách đào tạo của doanh nghiệp sẽ giúp cho nhân viên cải thiện về năng lực, trình độ, từ đó giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp Kamal Abubker Sleiman và cộng sự (2021) đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến Sự hài lòng trong Công việc của Nhân viên Ngân hàng Quốc tế Awash Almaslukh và cộng sự (2022) trong nghiên cứu của mình cũng đã chứng minh đào tạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với các Ngân hàng thương mại ở Jordan M Sadiq Sohail (2018) từng nghiên cứu và cho thấy đào tạo ảnh hưởng không đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc và sự hài lòng của khách hàng Dyah Ratri Satiti (2019) cũng đã chứng minh đào tạo nếu được hiệu ứng marketing nội bộ tốt sẽ giúp gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các chương trình đào tạo giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên (Phan Đỗ Minh Quân, 2021) Almaslukh, F.M.O.; Khalid, H.; Sahi, A.M (2022) cũng chứng minh đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến Sự hài lòng Công việc của Nhân viên trong Đại dịch COVID-19

(4) Văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Mục tiêu nghiên cứu định tính

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn với chuyên gia hiện đang làm việc tại công ty để đánh giá mức độ chính xác về tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, hiệu chỉnh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất và hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với thực tiễn của công ty Nghiên cứu định tính được tiến hành như sau:

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết liên quan, tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước thì mô hình nghiên cứu tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex đề xuất của tác giả gồm 6 biến độc lập như sau: (1) Giao tiếp nội bộ; (2) Phúc lợi; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Văn hóa tổ chức; (5) Hỗ trợ từ lãnh đạo và (6) Trao quyền

Nội dung của thảo luận với các chuyên gia được chia thành 2 nội dung chính: Nội dung 1: Tác giả trình bày 6 yếu tố của marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex: (1) Giao tiếp nội bộ; (2) Phúc lợi; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Văn hóa tổ chức; (5) Hỗ trợ từ lãnh đạo và (6) Trao quyền Tác giả xin ý kiến của các chuyên gia về 6 yếu tố này so với thực tiễn tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

Nội dung 2: Tác giả đưa ra các câu hỏi (thang đo) cho 6 yếu tố của marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex để các chuyên gia đề xuất bổ sung và hiệu chỉnh các biến quan sát của các thang đo cho đầy đủ và dễ hiểu hơn với mục đích giúp cho đối tượng tham gia khảo sát dễ hiểu và trả lời bảng hỏi chính xác

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Tất cả các thành viên tham gia phỏng vấn đồng ý với các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực vận tải hàng hóa của CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex mà tác đề xuất bao gồm 6 thành phần trong mô hình nghiên cứu là: (1) Giao tiếp nội bộ; (2) Phúc lợi; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Văn hóa tổ chức;

(5) Hỗ trợ từ lãnh đạo và (6) Trao quyền Đồng thời, các thành viên tham gia buổi phỏng vấn đã xem xét và góp ý cho hệ thống thang đo ban đầu của tác giả Do đó, tác giả đã bổ sung và hoàn thiện lại thang đo theo những nhận xét, góp ý để phục vụ cho việc lập bảng khảo sát và điều tra

Bảng 3 1 Mã hoá thang đo

STT Mã hóa Các biến quan sát Nguồn tham khảo

1 GTNB1 Công ty có khuyến khích nhân viên trao đổi công việc Ôn Thị Mỹ Ngọc

2 GTNB2 Anh/chị được khuyến khích trao đổi kinh nghiệm làm việc với các nhân viên khác trong công ty

3 GTNB3 Anh/chị được tự do giao tiếp cởi mở trong Công ty

4 GTNB4 Lãnh đạo tạo điều kiện cho các nhân viên trong công ty giao tiếp và trao đổi kinh nghiệm làm việc với nhau

5 PL1 Chính sách phúc lợi của công ty rõ ràng, công khai

6 PL2 Công ty có chính sách phúc lợi theo kết quả làm việc của nhân viên

7 PL3 Các khoản thưởng đa dạng, hấp dẫn

8 PL4 Thu nhập của nhân viên cao hơn các doanh nghiệp khác

3 Đào tạo và phát triển

9 DTPT1 Có chính sách đào tạo rõ ràng cho nhân viên

10 DTPT2 Chương trình đào tạo được tài trợ từ ngân sách của Công ty

11 DTPT3 Nhân viên tham gia đào tạo có cơ hội thăng tiến trong công việc

12 DTPT4 Chính sách đào tạo công bằng

13 VHTC1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự của

Công ty Anh/chị được thông báo đầy đủ, rõ ràng đang

Dựa trên các góp ý của chuyên gia

14 VHTC2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc

15 VHTC3 Làm việc nhóm được khuyến khích trong Công ty Anh/chị

16 VHTC4 Anh/chị thấy được mối quan hệ của công việc của minh với mục tiêu của Công ty

Công ty Anh/Chị luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, khuyến khích nhân viên học hỏi, tìm tòi sáng tạo cái mới

5 Hỗ trợ từ lãnh đạo

18 HTLD1 Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp Anh/Chị cải thiện hiệu suất công việc Ôn Thị Mỹ Ngọc

19 HTLD2 Bất cứ vấn đề gì Anh/Chị cũng có thể thảo luận được với lãnh đạo của mình

20 HTLD3 Lãnh đạo luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với công ty

21 HTLD4 Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/Chị

22 HTLD5 Anh/Chị nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết

Các nhà quản lý của công ty thường tạo điều kiện để Anh/chị tham gia vào những quyết định quan trọng của

24 TQ2 Công ty tạo điều kiện cho Anh/chị đóng góp ý kiến hoàn thiện các chính sách, quy trình làm việc

25 TQ3 Anh/chị được tham gia vào các quyết định để cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc của công ty

7 Sự hài lòng của nhân viên

26 SHL1 Anh/chị hài lòng khi làm việc tại Công ty

27 SHL2 Anh/chị sẽ gắn bó lâu dài với Công ty

28 SHL3 Anh/Chị luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao

(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023)

“Dữ liệu trong nghiên cứu này có sử dụng phương pháp phân tích khám phá nhân tố EFA Theo Hair & ctg (1998), để có thể thực hiện phân tích khám phá nhân tố cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 quan sát trên 1 yếu tố, tốt nhất trên

10 quan sát Tuy nhiên, nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng mẫu và sự phân bố mẫu hợp lý đảm bảo suy rộng” Mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 28 Nếu theo tiêu chuẩn 5 quan sát cho một biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n 28 x 5 = 140 Vậy tác giả chọn kích cỡ mẫu là 250 để đáp ứng được cỡ mẫu cần thiết là 140 Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex và một số nhân viên hiện đang làm việc tại công ty mẹ, công ty mẹ tối cao và các công ty con của công ty mẹ

Phương pháp chọn mẫu: Tác giả thực hiện chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện phi xác suất Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các nhân viên trong công ty và các nhân viên công ty con, công ty mẹ, công ty mẹ tối cao mà tác giả có quen biết để làm khảo sát và thu hồi ngay sau khi nhân viên hoàn thành việc đánh phiếu

Thời gian thực hiện khảo sát: Từ tháng 01/2023 đến tháng 02/2023

3.2.5 Phương pháp xử lý dữ liệu

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 23.0 để xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được từ khảo sát Trước tiên, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số 0.6 < Cronbach’s Alpha < 0.95 và hệ số tương quan biến-tổng > 0.3 (Nunnally & Berstein, 1994) Sau đó, các biến quan sát còn lại sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo được chuyển qua phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm đo lường độ hội tụ và rút gọn số lượng biến quan sát trước đưa vào khi phân tích Hồi quy

Phân tích EFA sử dụng: (1) Kiểm định độ tương quan giữa các biến đo lường bằng Barlett’s với mức ý nghĩa 5% (Hair & cộng sự, 2006); (2) Kiểm định KMO > 0.5 để kiểm định độ tương quan (Kaiser, 1974); (3) Tiêu chí chọn số lượng nhân tố dựa vào chỉ số Eigenvalues >1 (Garson, 2003); (4) Kiểm định sự phù hợp mô hình EFA so với dữ liệu khảo sát với yêu cầu tổng phương sai trích (Cumulative %)  50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011); và (5) Kiểm định giá trị hội tụ để đạt được giá trị phân biệt, các biến có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) cần phải < hoặc = 0.5 (Jun & cộng sự, 2002)

Phân tích hồi quy “Enter” được áp dụng để phân tích tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến SHL của NV tại CTCP Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex Mô hình hồi quy được kiểm định độ phù hợp bằng kiểm định F và R2 hiệu chỉnh Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định với mức ý nghĩa Sig < ,05 Kiểm định đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF < 2 Cuối cùng, phương pháp Kiểm định trung bình được thực hiện để so sánh sự khác biệt về tác động của việc thực hiện marketing nội bộ đến SHL của NV tại CTCP Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex giữa các nhóm nhân khẩu học

Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu với các bước thực hiện luận văn, phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng, thu thập dữ liệu và các bước xử lý dữ liệu sẽ thực hiện trong luận văn qua phần mềm SPSS Ở chương tiếp theo tác giả trình bày và thảo luận kết quả nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Giới thiệu tổng quan về CTCP Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex

Vietranstimex được biết tới là một DN hoạt động mạnh nhất trong lĩnh vực vận tải ở VN cũng như toàn Khu vực, trải qua 45 năm hình thành và phát triển thì Vietranstimex đã hoàn thành tốt việc vận chuyển, tháo lắp hàng siêu trường siêu trọng, hàng dự án và thiết bị hết sức chuyên nghiệp Đồng thời cũng là DN đứng thứ 33 (2021) trong top 50 Công ty vận tải hàng nặng nhất trên thế giới (IC Transport 50) giai đoạn

CTCP Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex có GPKD số 0400101901 được

Sở KH & ĐT TP HCM cấp ngày 01/11/2010 và hoạt động chính thức ngày 05/11/2010

Thời điểm năm 2010 Vietranstimex lần đầu tiến hành đấu giá cổ phần, hoạt động này được diễn ra tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) Vietranstimex đã hoàn thành ĐHĐCĐ lần thứ nhất và hoạt động theo hướng CTCP

Tới năm 2012 thì Vietranstimex lại tiếp tục sáp nhập 03 Công ty con là CTCP phần Vận tải thủy Hà Nội, CTCP VT đa phương thức 2 và Công ty cổ phần Vận tải đa phương thức 6 vào Công ty Mẹ

Qua tới năm 2013, SCIC đã nhận bàn giao vốn Nhà nước từ MOT và Vietranstimex đã được đổi Giấy chứng nhận đăng ký DNCP sau khi sáp nhập 03 Công ty con Đến năm 2014, VSD mới cấp GCN đăng ký lưu ký tập trung cổ phiếu tại VSD Quyết định số 189/QĐ-SGDHN được HNX đưa ra liên quan tới việc Vietranstimex đăng ký giao dịch cổ phiếu tại HNX Ngày 15/05/2014, Vietranstimex đã tiến hành giao dịch và đưa ra thông báo chính thức về hoạt động giao dịch cổ phiếu trên sàn UpCom HNX

Năm 2015, SCIC có quyết định số 867/QĐ-ĐTKDV nhằm bán cổ phần của SCIC tại Vietranstimex

Năm 2016, SOTRANS đã là đơn vị nắm hơn 51% vốn điều lệ của Vietranstimex và được xem là thành viên của SOTRANS Group Sau đó gọi là CTCP VT đa phương thức Vietranstimex

Năm 2018, trụ sở của CTCP VT đa phương thức Vietranstimex tại TP Đà Nẵng đã chuyển vào TP HCM, có địa chỉ tại: Lầu 9 Tòa nhà B&L TOWER, số 119 – 121 Ung Văn Khiêm, phường 25, quận Bình Thạnh, TP HCM Công ty đã ngưng hoạt động tại CN miền Nam CTCP VT đa phương thức Vietranstimex; hình thành CN miền Trung CTCP VT đa phương thức Vietranstimex

Năm 2020, ITL Corp đã nắm hơn 51% vốn điều lệ của SOTRANS Group, lúc này Vietranstimex là thành thành viên của SOTRANS Group và ITL Corp và Vietranstimex đã đổi trụ sở chính tại TP.HCM sang địa chỉ mới tại: Toà nhà Vietranstimex, số 1 B Hoàng Diệu, phường 12, quận 4, TP.HCM

Năm 2021, CTCP VT đa phương thức Vietranstimex tiếp tục đổi qua địa chỉ khác đó là: Toà nhà Vietranstimex, số 1 B Hoàng Diệu, phường 12, quận 4, TP.HCM

“Dịch vụ khách hàng: Mọi hành động và kế hoạch của chúng tôi xuất phát từ nhu cầu của khách hàng Chúng tôi luôn giữ cam kết và uy tín của mình

Tính chính trực: Chúng tôi kinh doanh dựa trên sự chính trực, đạo đức, niềm đam mê và trách nhiệm

Con người: Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, kỷ luật nhưng sáng tạo, tập trung nâng cao kỹ năng và đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên trong sự thành công của công ty

Công nghệ: Luôn chủ động áp dụng công nghệ mới góp phần nâng cao hiệu quả và sự thuận tiện cho khách hàng

Tuân thủ: Tuân thủ luật pháp, thực hành bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách và quy định của Công ty”

Sứ mệnh “Cung cấp các giải pháp tổng thể về logistics siêu trường, siêu trọng cho các ngành công nghiệp nặng và năng lượng tái tạo”

Tầm nhìn “Trở thành công ty cung cấp dịch vụ Logistics hàng đầu cho ngành năng lượng Việt Nam và Đông Nam Á”

Tên công ty: Công ty Cổ phần Vận tải Đa Phương Thức Vietranstimex Tên quốc tế: Vietranstimex Multimodal Transport Holding Company

Tên viết tắt: Vietranstimex ĐT: (0283) 826 3621

Fax: (0283) 826 3622 Web: www.vietranstimex.com.vn Email: info@vietranstimex.com.vn

Mã cổ phiếu: VTX MST: 0400101901 Địa chỉ: 1B Hoàng Diệu, Phường 13, Quận 4, HCM, VN

Loại hình DN: CTCP ngoài NN

- Chuyển hàng, tháo lắp hàng siêu trường siêu trọng

- Vận tải thông qua đường bộ: Hoạt động kinh doanh vận tải đa phương thức diễn ra tại VN và nước ngoài Vận tải bằng đường bộ;

- Vận tải bằng đường ven biển viễn dương;

- Dịch vụ vận tải giúp đỡ cho hoạt động vận tải đường sắt và đường bộ;

- Dịch vụ vận tải giúp đỡ cho vận tải đường thủy: Dịch vụ phụ trợ cho cảng sông, cảng biển; Đại lý tàu biển và môi giới hàng hải; Kinh doanh vận tải, dịch vụ vận tải hàng hóa bằng đường thủy Quản lý và sử dụng cảng sông và cảng biển Dịch vụ cảng và bến cảng;

- Bốc xếp hàng hóa: Bốc xếp hàng hóa; một số dịch vụ hỗ trợ bốc xếp khác;

- Những dịch vụ hỗ trợ khác liên quan tới vận tải: Dịch vụ logistic

- Dịch vụ giao nhận hàng hóa Kê khai thuế hải quản Đại lý tàu biển và môi giới hàng hải Dịch vụ cảng: hoa tiêu lại dắt và hỗ trợ kéo tàu biển, cung ứng hàng hóa, lương thực, thu gom rác thải và xử lý nước la canh thải, dịch vụ cảng vụ, bảo đảm hàng hải, một số dịch vụ trên bờ hỗ trợ con tàu bao gồm cung cấp thông tin liên lạc, nước và điện, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, dịch vụ neo đậu và cầu cảng

- Kho bãi và lưu giữ hàng hóa: Dịch vụ thuê kho bãi, bảo quản hàng hóa; dịch vụ kho ngoại quan

Hình 4 1 Sơ đồ tổ chức của CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, 2023)

Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo qui định của Luật Doanh nghiệp và các qui định pháp luật liên quan:

- Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất Công ty;

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ, HĐQT công ty gồm 03 thành viên, có trách nhiệm giám sát hoạt động của Tổng Giám đốc và các bộ phận quản lý khác trong Công ty;

- Ban kiểm soát: là bộ phận trong cơ cấu bộ máy quản lý của công ty, được ĐHĐCĐ thông qua thành lập để giúp kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý, điều hành công ty, chấp hành pháp luật, điều lệ và các quyết định của đHĐCĐ

BKS công ty gồm 03 thành viên

- Tổng Giám đốc: là người phụ trách lãnh đạo và điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh hằng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT và ĐHĐCĐ về tất cả các quyết định của mình liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty;

Thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

Tình hình nhân sự của công ty có nhiều thay đổi trong giai đoạn từ năm 2019

- 2022 Ngành vận tải hàng hóa siêu trường siêu trọng trong những năm gần đây phát triển mạnh mẽ, đặc biệt mảng siêu trường siêu trọng chú trọng các trang thiết bị vận chuyển đặc thù nên những doanh nghiệp có nguồn vốn mạnh đầu tư thiết bị máy móc, mở rộng thị phần, thu hút nhân tài Mặc dù hằng năm chính sách tuyển dụng của công ty vẫn diễn ra liên tục với số lượng lớn tuy nhiên số lượng nhân viên nhảy việc để tìm kiếm nơi có nguồn thu nhập và môi trường phù hợp hơn vẫn có xu hướng tăng Bảng 4.1 trình bày sơ lược về tình hình nhân sự nghỉ việc của công ty từ năm 2019 – 2022

Bảng 4 1 Tỷ lệ người lao động nghỉ việc qua các năm tại CTCP Vận Tải Đa

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của CTCP Vận Tải Đa Phương Thức

Từ những báo cáo của CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex trong cuộc họp báo cáo tổng kết năm 2021 và tổ chức thực hiện phương hướng mục tiêu năm

2023 của CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex, lãnh đạo CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex yêu cầu các đơn vị rà soát nguồn nhân lực của đơn vị tìm ra nguyên nhân và thực hiện các giải pháp để gia tăng hơn nữa sự hài lòng của nhân viên tại CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex Tại Vietranstimex, Hội đồng quản trị đặt ra yêu cầu cho Ban lãnh đạo CTCP Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex cần sâu sát, rút kinh nghiệm từ những bài học của năm trước để thay đổi, tìm ra hướng đi đúng đắn cho công ty vì nếu không quan tâm hoặc quan tâm chưa đủ sâu và không có những phương án tạo động lực kịp thời cho nhân viên thì họ sẽ vẫn tiếp tục duy trì tình trạng làm việc thiếu ý thức hoặc nhảy việc nếu tốt hơn cho họ.

Thực trạng thực hiện marketing nội bộ tại CTCP VT Đa Phương Thức

Bảng 4 2 Thống kê các cuộc họp nội bộ phòng ban và họp toàn Vietranstimex qua các năm 2020 – 2022

Họp nội bộ phòng ban 8 12 23 4 50,00 11 91,67

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, 2023)

Nhân viên Vietranstimex thời gian qua đã hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp nội bộ và số cuộc họp nội bộ giữa các phòng ban/bộ phận của Vietranstimex ngày càng tăng Cụ thể năm 2020 với 8 cuộc họp Năm 2021 tăng lên 12 cuộc họp ứng với mức tăng 50% và năm 2022 tăng lên 23 cuộc họp tăng 91,67% so với năm 2021 Số lượng cuộc họp nội bộ toàn Vietranstimex cũng tăng từ 2 cuộc họp năm 2020 lên 5 cuộc hợp năm 2022 tăng 25% so với năm 2021

Bảng 4 3 Yếu tố giao tiếp nội bộ

Mã hóa Giao tiếp nội bộ Trung bình Độ lệch chuẩn

GTNB1 Công ty có khuyến khích nhân viên trao đổi công việc 3.60 0.956

GTNB2 Anh/chị được khuyến khích trao đổi kinh nghiệm làm việc với các nhân viên khác trong công ty 3.42 0.982 GTNB3 Anh/chị được tự do giao tiếp cởi mở trong Công ty 3.44 1.029 GTNB4

Lãnh đạo tạo điều kiện cho các nhân viên trong công ty giao tiếp và trao đổi kinh nghiệm làm việc với nhau

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC) Đa số nhân viên Vietranstimex đánh giá cao và đồng ý với yếu tố giao tiếp nội bộ của Vietranstimex “Công ty có khuyến khích nhân viên trao đổi công việc” với 3.60 điểm “Anh/chị được tự do giao tiếp cởi mở trong Công ty” với 3.44 điểm

“Anh/chị được khuyến khích trao đổi kinh nghiệm làm việc với các nhân viên khác trong công ty” và “Lãnh đạo tạo điều kiện cho các nhân viên trong công ty giao tiếp và trao đổi kinh nghiệm làm việc với nhau” với 3.42 điểm Cho thấy lãnh đạo Vietranstimex đã hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp nội bộ, hiệu quả của giao tiếp nội bộ nên đã khuyến khích nhân viên trong Vietranstimex trao đổi công việc với nhau, chia sẻ kinh nghiệm làm việc, đồng thời lãnh đạo Vietranstimex cũng tạo điều kiện để nhân viên trao đổi công việc qua lại với nhau

Bảng 4 4 Thu nhập và số lần du lịch của nhân viên Công ty Vietranstimex qua các năm 2020-2022

Thu nhập bình quân/tháng 14,86 15,07 17,58 0,21 1,41 2,51 16,66

Số lần du lịch/năm 1 1 (1) (100,00) 1

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, 2023)

Thu nhập bình quân của NV Vietranstimex năm 2020 là 14,86 triệu/tháng Năm

2021 tăng lên 15,07 triệu/tháng ứng với mức tăng 0,21 triệu/tháng và tỷ lệ tăng 1,41% so với năm 2020 và năm 2022 tăng lên 17,58 triệu/tháng ứng với mức tăng 2,51 triệu/tháng và tỷ lệ tăng 16,66% so với năm 2021 Chính sách tiền lương, thưởng thì Vietranstimex với định hướng luôn tôn trọng và đề cao vai trò nguồn lực con người và sự đóng góp của mỗi cá nhân, trong đó đặc biệt là vai trò của cán bộ quản lý điều hành và công nhân sản xuất có tay nghề, chuyên môn cao Công ty đã điều chỉnh lại Hệ thống thang bảng lương chi trả nhằm nâng cao tiền lương, thu nhập cho các đối tượng này Qua đó, giúp công ty nâng cao cạnh tranh trên thị trường lao động về nguồn nhân lực

Về du lịch Vietranstimex chủ trương cho NV đi du lịch 1 lần/năm Tuy nhiên năm 2021 ảnh hưởng của dịch Covid 19 nên Vietranstimex hoãn hoạt động du lịch

Ngoài ra, Vietranstimex còn tổ chức cho NV được khám sức khỏe định kỳ hàng năm, tham quan du lịch bằng nguồn kinh phí của công ty Tạo cho NV môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện, nâng cao đời sống cho NV

Bảng 4 5 Yếu tố phục lợi

Mã hóa Phúc lợi Trung bình Độ lệch chuẩn

PL1 Chính sách phúc lợi của công ty rõ ràng, công khai 3.55 0.920

PL2 Công ty có chính sách phúc lợi theo kết quả làm việc của nhân viên 3.68 0.891

PL3 Các khoản thưởng đa dạng, hấp dẫn 3.66 0.930

PL4 Thu nhập của nhân viên cao hơn các doanh nghiệp khác 3.60 0.884

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Nhân viên Vietranstimex đánh giá cao và hài lòng với yếu tố phúc lợi “Công ty có chính sách phúc lợi theo kết quả làm việc của nhân viên” với 3.68 điểm “Các khoản thưởng đa dạng, hấp dẫn” với 3.66 điểm “Thu nhập của nhân viên cao hơn các doanh nghiệp khác” với 3.60 điểm và “Chính sách phúc lợi của công ty rõ ràng, công khai” với 3.55 điểm Cho thấy lãnh đạo Vietranstimex ngày càng quan tâm tới tiền lương, phúc lợi của NV, có chế độ thưởng hấp dẫn và đa dạng cho đội ngũ nhân viên gắn bó với Vietranstimex

4.3.3 Đào tạo và phát triển

Bảng 4 6 Tình hình đào tạo và phát triển nghề nghiệp của nhân viên

Số lượt đào tạo/năm 102 89 143 (13) (12,75) 54 60,67 Nhân viên được tăng lương 207 191 218 (16) (7,73) 27 14,14

Nhân viên được thăng tiến 16 14 25 (2) (12,50) 11 78,57

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, 2023)

Vietranstimex tiến hành một số chương trình bồi dưỡng CBNV, để họ biết cách sử dụng cũng như làm chủ máy móc, thiết bị tiên tiến, giúp họ có thêm kiến thức chuyên môn và thực hiện công việc một cách tốt nhất; Bên cạnh đó, công ty cũng liên kết với một số đơn vị đào tạo ở ngoài để NLĐ có cơ hội học tập và nâng cao kiến thức của bản thân, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao Cụ thể, thời điểm năm 2020 có 120 lượt đào tạo Sang tới năm 2021 do tác động của đại dịch Covid 19 con số này đã giảm xuống chỉ còn 89 lượt, tương ứng với mức giảm 13 lượt cũng như tỷ lệ giảm là 12,75% so với năm 2020 Qua năm 2022 con số đã tăng lên 143 lượt đào tạo, đồng nghĩa với mức tăng 54 lượt và tỷ lệ tăng 60,67% so với năm 2021 Do được đào tạo kiên thức chuyên mô tốt nên nhiều nhân viên đã được tăng lương, điển hình như năm 2022 có tới

218 nhân viên được tăng lương và đạt mức tăng 14,14% so với năm 2021 Vì vậy mà số lượng nhân viên được thăng tiến năm 2022 đã tăng lên 25 nhân viên và tỷ lệ tăng là 78,57% so với năm 2021

Bảng 4 7 Yếu tố đào tạo và phát triển

Mã hóa Đào tạo và phát triển Trung bình Độ lệch chuẩn

DTPT1 Có chính sách đào tạo rõ ràng cho nhân viên 3.54 0.894

DTPT2 Chương trình đào tạo được tài trợ từ ngân sách của Công ty 3.50 0.852

DTPT3 Nhân viên tham gia đào tạo có cơ hội thăng tiến trong công việc 3.71 0.770

DTPT4 Chính sách đào tạo công bằng 3.55 0.865

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả khảo sát NV cho thấy NV làm việc tại Vietranstimex đánh giá ở mức chấp nhận được với hoạt động đào tạo và phát triển của Vietranstimex “Nhân viên tham gia đào tạo có cơ hội thăng tiến trong công việc” với 3.71 điểm “Chính sách đào tạo công bằng” với 3.55 điểm “Có chính sách đào tạo rõ ràng cho nhân viên” với

3.54 điểm và “Chương trình đào tạo được tài trợ từ ngân sách của Công ty” với 3.50 điểm Cho thấy hiện nay Vietranstimex đang từng bước hoàn thiện chính sách đào tạo của Vietranstimex

Vietranstimex ngày càng chú trọng và xây dựng văn hóa tổ chức của Vietranstimex Vietranstimex thực hiện đầy đủ các quy định liên quan đến người lao động theo quy định của Bộ Luật Lao động và Luật bảo hiểm hiện hành Môi trường làm việc: Công ty thực hiện việc quan trắc môi trường làm việc định kỳ 01 năm/lần theo nghị định 44/2016/NĐ-CP Công ty luôn cam kết tạo ra một môi trường làm việc an toàn, thân thiện với môi trường

Bảng 4 8 Yếu tố văn hóa tổ chức

Mã hóa Văn hóa tổ chức Trung bình Độ lệch chuẩn

Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự của Công ty Anh/chị được thông báo đầy đủ, rõ ràng đang

VHTC2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc 3.47 1.030

VHTC3 Làm việc nhóm được khuyến khích trong

VHTC4 Anh/chị thấy được mối quan hệ của công việc của minh với mục tiêu của Công ty 3.26 0.993

Công ty Anh/Chị luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, khuyến khích nhân viên học hỏi, tìm tòi sáng tạo cái mới

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên Vietranstimex chưa đánh giá cao yếu tố văn hóa tổ chức với “Anh/chị được tôn trọng trong công việc” với 3.47 điểm “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự của Công ty Anh/chị được thông báo đầy đủ, rõ ràng đang” với 3.44 điểm “Công ty Anh/Chị luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, khuyến khích nhân viên học hỏi, tìm tòi sáng tạo cái mới” với 3.36 điểm “Anh/chị thấy được mối quan hệ của công việc của minh với mục tiêu của Công ty” với 3.26 điểm và “Làm việc nhóm được khuyến khích trong

Công ty Anh/chị” với 3.24 điểm Cho thấy hiện nay việc xây dựng văn hóa DN của Vietranstimex mới được chú trọng và quan tâm thời gian gần đây nên văn hóa tổ chức của Vietranstimex chưa được hoàn thiện

4.3.5 Hỗ trợ từ lãnh đạo

Bảng 4 9 Yếu tố hỗ trợ từ lãnh đạo

Mã hóa Hỗ trợ từ lãnh đạo Trung bình Độ lệch chuẩn

HTLD1 Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp

Anh/Chị cải thiện hiệu suất công việc 3.40 1.014

HTLD2 Bất cứ vấn đề gì Anh/Chị cũng có thể thảo luận được với lãnh đạo của mình 3.10 0.976

HTLD3 Lãnh đạo luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với công ty 3.08 0.984

HTLD4 Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/Chị 3.30 0.900

HTLD5 Anh/Chị nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết 3.28 0.895

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả cho thấy yếu tố hỗ trợ từ lãnh đạo được đánh giá ở mức tạm chấp nhận với “Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi giúp Anh/Chị cải thiện hiệu suất công việc” với 3.40 điểm “Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/Chị” với 3.30 điểm

Kết quả nghiên cứu

Bảng 4 11 Đặc điểm mẫu khảo sát

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng

Sau Đại học 28 11.4 Đại học 125 51.0

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Giới tính: Nam chiếm số lượng lớn nhất với 154 người, chiếm tỷ lệ 62.9%; Nữ có 91 người, chiếm tỷ lệ 37.1% Độ tuổi: Từ 30 tuổi – 50 tuổi có 133 người, chiếm tỷ lệ 54.3%; Dưới 30 tuổi có

66 người, chiếm tỷ lệ 26.9% và cuối cùng là trên 50 tuổi có 46 người, chiếm tỷ lệ 18.8%

Thu nhập: Từ 10 - 20 triệu đồng chiếm số lượng lớn nhất với 126 người, tỷ lệ 51.4%; Dưới 10 triệu đồng có 62 người, chiếm tỷ lệ 25.3% và cuối cùng là trên 20 triệu đồng có 57 người, tỷ lệ 23.3%

Thời gian làm việc: Trên 5 năm có 138 người, chiếm tỷ lệ 56.3%; Từ 5 – 10 năm có 75 người, chiếm tỷ trọng 30.6% và cuối cùng là trên 10 năm có 32 người, chiếm tỷ trọng 13.1%

Trình độ: trình độ Đại học có 125 người, chiếm tỷ lệ 51.0%; Cao đẳng – Trung cấp có 61 người, chiếm tỷ lệ 24.9%; trình độ Khác có 31 người, tỷ lệ 12.7% và cuối cùng là trình độ sau Đại học có 28 người, chiếm tỷ lệ 11.4%

4.4.2 Kiểm định sự khác biệt

4.4.2.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Bảng 4 12 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Sự khác biệt trung bình

Sai sô độ lệch chuẩn Độ tin cậy 95% Cận dưới Cận trên

Giá trị phương sai bằng nhau 244 622 -.451 243 652 -.02930 06499 -.15733 09872

Giá trị phương sai không bằng nhau

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Sig khi kiểm định T-test=0.652 >0.05 và Sig khi kiểm định Levene = 0.622

>0.05 Có thể kết luận không có sự khác biệt giới tính về SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

4.4.2.2 Kiểm định khác biệt theo độ tuổi

Bảng 4 13 Sự khác biệt về sự hài lòng của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức

Vietranstimex theo độ tuổi Kiểm định tính đồng nhất của phương sai

Thống kê Levene df1 df2 Sig

Tổng các bình phương df Trung bình các bình phương

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Sig khi kiểm định Anova=0.460 >0.05 và Sig khi kiểm định Levene = 0.673

>0.05 Có thể kết luận không có sự khác biệt nhóm tuổi về SHL của NV tại CTCP

VT Đa Phương Thức Vietranstimex

4.4.2.3 Kiểm định khác biệt theo thu nhập

Bảng 4 14 Sự khác biệt về sự hài lòng của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức

Vietranstimex theo thu nhập Kiểm định tính đồng nhất của phương sai

Thống kê Levene df1 df2 Sig

Tổng các bình phương df Trung bình các bình phương

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Sig khi kiểm định Anova=0.081>0.05 và Sig khi kiểm định Levene = 0.179

>0.05 Có thể kết luận không có sự khác biệt nhóm thu nhập về SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

4.4.2.4 Kiểm định khác biệt theo thời gian làm việc

Bảng 4 15 Sự khác biệt về sự hài lòng của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức

Vietranstimex theo thời gian làm việc Kiểm định tính đồng nhất của phương sai

Thống kê Levene df1 df2 Sig

Tổng các bình phương df Trung bình các bình phương

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Sig khi kiểm định Anova=0.763>0.05 và Sig khi kiểm định Levene = 0.453

>0.05 Có thể kết luận không có sự khác biệt nhóm thời gian làm việc về SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

4.4.2.5 Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn

Bảng 4 16 Sự khác biệt về sự hài lòng của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức

Vietranstimex theo trình độ học vấn Kiểm định tính đồng nhất của phương sai

Thống kê Levene df1 df2 Sig

Tổng các bình phương df Trung bình các bình phương

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Sig khi kiểm định Anova=0.593>0.05 và Sig khi kiểm định Levene = 0.852

>0.05 Có thể kết luận không có sự khác biệt nhóm trình độ học vấn về SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

4.4.2.6 Kết luận về kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn

Kết quả kiểm định sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, thu nhập, thời gian là, việc và trình độ cho thấy không có sự khác biệt theo các nhóm quan sát đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vì vậy không cần thực hiện nghiên cứu bước tiếp theo về sự khác biệt

4.4.2.1 Kiểm định yếu tố độc lập

Bảng 4 17 Yếu tố độc lập

BQS Trung bình nếu loại biến

Phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số CA khi loại biến Thang đo Giao tiếp nội bộ: CA của nhân tố là 0.893

Thang đo Phúc lợi: CA của nhân tố là 0.905

Thang đo Đào tạo và phát triển: CA của nhân tố là 0.851

Thang đo Văn hóa tổ chức: CA của nhân tố là 0.837

Thang đo Văn hóa tổ chức sau khi loại biến: CA của nhân tố là 0.903

Thang đo Hỗ trợ từ lãnh đạo: CA của nhân tố là 0.820

Thang đo Hỗ trợ từ lãnh đạo sau khi loại biến: CA của nhân tố là 0.879

Thang đo Trao quyền: CA của nhân tố là 0.932

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả kiểm định hệ số CA cho thấy quan sát HTLD1 có hệ số tương quan là 0.285 < 0.3, VHTC2 có hệ số tương quan là 0.253 < 0.3 nên quan sát HTLD1, VHTC2 tác giả sẽ loại ra khỏi thang đo và kiểm định lại lần 2 những BQS còn lại Kết quả kiểm định lần 2 các thang đo còn lại cho thấy các BQS đều có hệ số tương quan > 0.3 và hệ số CA > 0.6 nên tác BQS còn lại đảm bảo độ tin cậy và được giữ lại kiểm định bước tiếp theo

4.4.2.2 Kiểm định yếu tố phụ thuộc

Bảng 4 18 Yếu tố phụ thuộc

BQS Trung bình nếu loại biến

Phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số CA khi loại biến Thang đo Sự hài lòng của NV: Cronbach’s Alpha của nhân tố là 0.804

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Nhân tố SHL có hệ số CA = 0.804 hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

4.4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập

Bảng 4 19 Phân tích nhân tố khám phá với các biến độc lập

Ma trận xoay nhân tố

Hệ số Sig của Bartlett's Test 0.000

Tổng phương sai trích lũy tiến (%) 22.315 40.605 53.103 63.278 71.523 77.773

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

KMO=0.799>0.5 cho thấy các yếu tố đảm bảo về độ tin cậy Sig khi kiểm định

“Bartlett's Test” = 0.000 < 0.05 nên các yếu tố có ý nghĩa về mặt thống kê Các yếu tố độc lập cho kết quả phương sai = 77.773, cho thấy các yếu tố độc lập giải thích được 77.773% sự biến thiên của dữ liệu Eigenvalues của yếu tố thứ 6 = 1.437 > 1 cho thấy dữ liệu hội tụ ở yếu tố thứ 6 Các BQS cho hệ số tải đều > 0.5 cho thấy các

BQS này đại diện cho yếu tố mà nó biểu diễn Sau kiểm định EFA thì 23 BQS được giữ lại trong nghiên cứu

4.4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc

Thang đo SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex – gồm 03 BQS Các BQS đã được đánh giá độ tin cậy qua hệ số CA, EFA, tác giả tiếp tục đánh giá tính hội tụ của BQS Thang đo SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex gồm YDM1, YDM2, YDM3, YDM4, YDM5

Kết quả phân tích nhân tố EFA các thang đo thuộc nhân tố SHL của NV tại CTCP

VT Đa Phương Thức Vietranstimex có kết quả như sau:

Bảng 4 20 Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự hài lòng của NV tại

CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

Biến Hệ số tải Kiểm định Giá trị

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

KMO=0.706>0.5 cho thấy các yếu tố đảm bảo về độ tin cậy Sig khi kiểm định

“Bartlett's Test” = 0.000 < 0.05 nên các yếu tố có ý nghĩa về mặt thống kê Các yếu tố phụ thuộc cho kết quả phương sai = 71.983, cho thấy các yếu tố phụ thuộc giải thích được 71.983% sự biến thiên của dữ liệu Eigenvalues của yếu tố thứ 1 = 2.159

> 1 cho thấy dữ liệu hội tụ ở yếu tố thứ 1 Các BQS cho hệ số tải đều > 0.5 cho thấy các BQS này đại diện cho yếu tố mà nó biểu diễn Sau kiểm định EFA thì 3 BQS được giữ lại trong nghiên cứu

Bảng 4 21 Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

MQT giữa yếu tố độc lập và phụ thuộc trong nghiên cứu là khá cao rơi vào khoảng từ 0.163 – 0.489 Giá trị Sig của các yếu tố đều < 0.05 cho thấy có MQT giữa yếu tố độc lập và phụ thuộc trong nghiên cứu

4.3.4.2 Phân tích hồi quy đa biến

Bảng 4.16 cho thấy mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với mức ý nghĩa 5% Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.522 có nghĩa là mô hình có thể giải thích được 52.2% cho tổng thể về việc thực hiện marketing nội bộ ảnh hưởng đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

Bảng 4 22 Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R2 hiệu chỉnh

Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Giá trị Sig khi kiểm định Anova cho kết quả = 0.000 < 0.5 nên có thế thấy dữ liệu của nghiên cứu là phù hợp

Bảng 4 23 Kết quả kiểm định ANOVA

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình bình phương F Sig

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Mục tiêu nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong mô hình với BPT là SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex

Bảng 4 24 Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Mô hình Hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá

Hệ số hồi quy chuẩn hoá t Sig

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả từ Bảng 4.18 cho thấy các yếu tố thuộc marketing nội bộ ảnh hưởng đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex bị ảnh hưởng bởi 6 yếu tố sau: TQ, GTNB, HTLD, DTPT, PL, VHTC Và 6 yếu tố này đều ảnh hưởng cùng chiều với mức ý nghĩa Sig < 0.005

Căn cứ bảng 4.18 cho thấy các yếu tố thuộc marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự hài lòng của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex bao gồm có 6 nhân tố là: TQ, GTNB, HTLD, DTPT, PL, VHTC Các nhân tố này tác động dương (+) đến sự hài lòng của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex và đều có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05)

Phương trình chưa chuẩn hóa về hệ số β:

SHL_Y = 0.627 + 0.132*VHTC + 0.227*PL + 0.091*GTNB + 0.116*HTLD +

Phương trình chuẩn hóa về hệ số β:

SHL_Y = 0.237*VHTC + 0.370*PL + 0.162*GTNB + 0.190*HTLD +

0.234*DTPT + 0.181*TQ 4.4.5 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

Biểu đồ 4 1 Biểu đồ tần số Histogram

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả cho Std.Dev = 0.988 và mean= 2.23E-15 cho thấy phân dư phân phối trong nghiên cứu xấp xỉ chuẩn

Biểu đồ 4 2 Biểu đồ P-P plot

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Kết quả cho thấy dữ liệu trong nghiên cứu khá tốt, các trị số mong đợi và quan sát nằm gần đường chéo trên phần dư chuẩn hóa Cho thấy dữ liệu trong nghiên cứu là phù hợp

Biểu đồ 4 3 Biểu đồ phân tán

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Phân vị của các điểm rơi vào đoạn từ -2 đến 2 đi theo đường tung độ 0 Do đó giả định mô hình xảy ra đa cộng tuyến bị bác bỏ

Kết quả cho d = 1.850 thỏa mãn điều kiện 1 < 1.850 < 3 nên có thể kết luận d nằm vào khoảng chấp nhận, mô hình không xảy ra hiện tượng tự tương quan

- Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến

Bảng 4 25 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Mô hình Đo lường đa cộng tuyến Độ chấp nhận Hệ số phóng đại phương sai

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Về mặt lý thuyết sẽ xảy ra những trường hợp sau:

VIF > 10: Chắc chắn xảy ra đa cộng tuyến

VIF > 2: Có khả năng xảy ra đa cộng tuyến

VIF < 2: Không xảy ra đa cộng tuyến

Từ Bảng 4.19 cho VIF = 1.349 < 2 có thể kết luận mô hình nghiên cứu không xảy ra đa cộng tuyến

4.4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Bảng 4 26 Tóm tắt kiểm định các Giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết Nội dung Sig Kết quả kiểm định

H1 Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng thuận chiều (+) đến SHL của

NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex 0.001

Giả thuyết được chấp nhận

H2 Phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều (+) đến SHL của NV tại

CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex 0.000

Giả thuyết được chấp nhận

H3 Đào tạo và phát triển ảnh hưởng thuận chiều (+) đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex 0.000

Giả thuyết được chấp nhận

H4 Văn hóa tổ chức ảnh hưởng thuận chiều (+) đến SHL của

NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex 0.000

Giả thuyết được chấp nhận

H5 Hỗ trợ từ lãnh đạo ảnh hưởng thuận chiều (+) đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex 0.000

Giả thuyết được chấp nhận

H6 Trao quyền ảnh hưởng thuận chiều (+) đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex 0.000

Giả thuyết được chấp nhận

(Nguồn: Trích từ phụ lục KQNC)

Từ những phân tích trên, ta có thể kết luận rằng mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có 6 giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận là H1, H2, H3, H4, H5 và H6 Theo đó các nhân tố đạt được độ tin cậy và giá trị cho phép nên được chấp nhận, qua đó cho thấy mức độ ảnh hưởng các yếu tố thuộc marketing nội bộ đến SHL của NV tại CTCP VT Đa Phương Thức Vietranstimex Kết quả nghiên cứu cho thấy, những yếu tố ảnh hưởng đến SHL gồm 06 nhân tố được sắp xếp theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần như sau: (1) Phúc lợi; (2) Văn hóa tổ chức; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Hỗ trợ từ lãnh đạo; (5) Trao quyền và (6) Giao tiếp nội bộ