Thành lập một doanh nghiệp và phân tích các chiến lược cạnh tranh của micheal porter

HỒ CHÍ MINHTIỂU LUẬN MƠN HỌCQUẢN TRỊ HỌCĐỀ TÀI Trang 3 DANH SÁCH NHÓM 3STTHọ và tênMSSVNhiệm vụMức độhoànthànhKý tên1 Trần Tuấn Giang 050611230263Làm nội dung tiểu luận- tìm hiểu thực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI THÀNH LẬP MỘT DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICHEAL PORTER

NHÓM: 3 LỚP HP: L04 HỌC KỲ: 1 NH: 2023-2024

GVHD : ThS DƯƠNG VĂN BÔN

Ký tên

1 Trần Tuấn Giang 050611230263

Làm nội dung tiểu ( tìm hiểu thực trạng, vàphân tích chiến lược tập

cho tiểu luận

100%

Làm nội dung tiểu luận-( 5lực cạnh tranh, hoạch địnhchiến lược và ý

nghĩa ,hình thành chiếnlược cấp kinh doanh, chứcnăng và vốn doanh nghiệp

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được bài tiểu luận này, em xin chân thành cảm ơn Ban Giámhiệu, các khoa, phòng và quý thầy, cô của trường đại học Ngân Hàng ThànhPhố Hồ Chí Minh-HUB, những người đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiệncho em trong quá trình học tập Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đếngiảng viên hướng dẫn Ths Dương Văn Bôn- người đã trực tiếp giảng dạy vàhướng dẫn em thực hiện bài tiểu luận này bằng tất cả lòng nhiệt tình và sựquan tâm sâu sắc

Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận này, do hiểu biết còn nhiều hạn chếnên bài làm khó tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được nhữnglời góp ý của quý thầy cô để bài tiểu luận ngày càng hoàn thiện hơn

PHIẾU CHẤM ĐIỂM TIỂU LUẬN CỦA GIẢNG VIÊN

Điểm bằng

số:

Điểm bằng

chữ:

IV Chiến lược tập trung (concentration strategy) X

V Ý nghĩa của việc hình thành chiến lược X

VI Tiến trình của việc hoạch định chiến lược XIVII Các chiến lược hình thành trong tổ chức XI

B TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG KINH

DOANH XVI

KẾT LUẬN 2TÀI LIỆU THAM KHẢO 3PHỤ LỤC 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

(Nếu có)

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

(Nếu có)

Trang

Bảng 1 Mô hình chiến lược cấp công ty

Bảng 2 (Tên bảng)

Bảng n (Tên bảng)

Hình 1 (Tên hình)

Hình 2 (Tên hình)

Hình n (Tên hình)

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Bài tiểu luận được viết dựa trên hiện tượng thực tế về “bước đầu vấp ngã

trong khởi nghiệp của sinh viên sau khi tốt nghiệp” Tiểu luận được lấy ý

tưởng từ ThS.Nguyễn Quang Huy (Khoa Pháp luật Kinh tế - Đại học Luật Hà Nội)

Lựa chọn thời điểm nghiên cứu trong giai đoạn 2017-2020 và là giai đoạn

được xem như là thời cơ chín muồi cho sự ra đời của nhiều công ty Tuy nhiên

số lượng start-up thành công trong việc phát huy hết toàn bộ tiềm năng trong công cuộc vươn lên giành lấy vị trí thống lĩnh thị trường lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ Từ đó mà một bài toán nan giải được đặt ra “liệu thách thức có phải là quá lớn cho những đôi chân chưa vững vàng muốn bước đi trên con đường thống lĩnh thị trường?”

2 Tình hình nghiên cứu :

Doanh nghiệp khởi nghiệp là cụm từ được nhắc đến rất nhiều trong thời giangần đây, từ các cơ quan truyền thông cho đến các nhà hoạch định chính sách.Các doanh nghiệp khởi nghiệp sẽ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từcác doanh nghiệp truyền thống cho tới những đối thủ tiềm năng

Khởi nghiệp đang là chủ đề nhận được nhiều quan tâm tại Việt Nam,nhất là trong bối cảnh quốc gia hội nhập mạnh mẽ với kinh tế thế giới Khởinghiệp được kỳ vọng sẽ tạo sự tăng trưởng kinh tế, đóng góp tích cực vào pháttriển kinh tế - xã hội, góp phần đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao và đa dạngcủa xã hội, tạo ra nhiều việc làm cho cộng đồng và xã hội

2.1Thách thức :

Việt Nam chúng ta đang có khoảng hơn 1.500 startup hoạt động trongcác lĩnh vực khác nhau Xét theo mật độ các công ty khởi nghiệp trên đầungười thì tỷ lệ ở Việt Nam thậm chí cao hơn nhiều quốc gia khác như Trung

Quốc Ấn Độ, hay Indonesia Theo thống kê của Tạp chí Tài chính thuộc BộTài chính, hiện nay có khoảng 2.100 công ty khởi nghiệp tại Indonesia, 2.300công ty tại Trung Quốc và 7.500 tại Ấn Độ

Tuy nhiên, các thống kê gần đây đều phản ánh một bức tranh khá u buồnvới tình hình phát triển của các start-up Việt Cụ thể, trong số các startup mới

ra đời, chỉ có 3% là thực sự thành công

2.2Nguyên nhân của sự thất bại :

Ông Robert Trần - Tổng Giám đốc Tập đoàn Tư vấn chiến lược RobennyKhu vực Mỹ, Canada và Châu Á Thái Bình Dương Theo ông, một startup cầntuân thủ 6 bước nền tảng bao gồm:

Xác định chiến lược  Xác định mô hình kinh doanh  Xác định mô hìnhhoạt động phù hợp với định hướng và mô hình kinh doanh  Xây dựng cơ cấu

tổ chức  Chuyển đổi văn hóa Thực hiện

Nhiều startup Việt Nam vội vàng bắt đầu ngay khi nghĩ ra ý tưởngnhưng chưa xác định rõ ràng mục tiêu kinh doanh

Chúng ta bước đầu tiên để thành lập một doanh nghiệp đó là lập ra chiến

lược Một chiến lược đúng đắng sẽ góp phần quyết định “tuổi đời” của mộtdoanh nghiệp

Một vấn đề quan trọng khác mà các startup non trẻ cần đặc biệt quan tâm

lưu ý đó là vấn đề kế toán, tài chính và thuế Khi công ty, doanh nghiệp mớiđược thành lập, khi mà lợi nhuận còn thấp, chi phí vận hành doanh nghiệpchưa được tối ưu Nếu các nhà sáng lập không có nhận thức đầy đủ về luậtthuế, có thể hạch toán lãi lỗ sai, dẫn đến việc không thể thanh toán được cáckhoản thuế đối với doanh nghiệp mà chủ yếu là thuế thu nhập doanh nghiệp vàthuế giá trị gia tăng

3 Mục tiêu :

Mục tiêu của nghiên cứu này là cung cấp một chiến lược cạnh tranh toàn

diện, từ việc tăng cường khả năng thu hút khách hàng, đến việc tối ưu hóa hoạtđộng kinh doanh và quản lý chi phí

Bài viết tập trung đề cao tầm quan trọng của chiến lược trong hoạt độngkhởi nghiệp hiện nay ở Việt Nam, chỉ ra những thách thức, khó khăn mà cácdoanh nghiệp non trẻ đang gặp phải, qua đó giúp các sinh viên sau khi ratrường có thêm cách nhìn mới đúng hơn về bản chất của hoạt động khởinghiệp và sự cần thiết của một chiến lược cốt lõi để thành công trong thời giantới

Chương 4: CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGHÀNH

A CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

I khái niệm

 Chiến lược (strategy): chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu,đường lối, chính sách, phương thức phân bố nguồn lực ) và phươngchâm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn phát huy được nhữngđiểm mạnh khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đónnhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

 Cạnh tranh: ở góc độ thương mại, cạnh tranh là trận chiến giữa cácdoanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận

và lòng trung thành

Trong thị trường thương mại ngày càng dày đặc như hiện nay, việcđưa ra chiến lược chính xác, đúng đắn và kịp thời là điều vô cùng cần thiếtđối với các doanh nghiệp nếu muốn có được chỗ đứng vững chắc và ngàycàng lớn mạnh Một trong số các chiến lược đó chính là cạnh tranh

 chiến lược cạnh tranh là gì? – là kế hoạch hành động ngắn hạng và dàihạn của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế về sự cạnh tranh so với cácđối thủ,sau khi đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội, rủi ro mà

doanh nghiệp có thể gặp trong ngành.

Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm công ty sản xuấtnhững sản phẩm giống nhau hay dễ dàng thay thế cho nhau – phụ thuộc vàonăm yếu tố cơ bản

1 Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường;

2 Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành;

3 Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế;

4 Quyền lực mặc cả của khách hàng;

5 Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp

* Có mấy chiến lược cạnh tranh? – theo Micheal Potter có 3 chiến lược cạnhtranh tổng quát đó là: Chiến lược tổng chi phí thấp (Low cost trategy); Chiếnlược khác biệt hoá (Differentiation strategy); Chiến lược tậptrung(Concentration strategy)

II Chiến lược tổng chi phí thấp (Low cost strategy):

- Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp, so với các đối thủ trongngành thông qua tập hợp các chính sách cải tiến hiệu suất và kế hoạch thựchiện hiệu quả Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch

vụ với chi phí thấp để định giá thấp hơn so với đối thủ, nhằm thu hút nhữngkhách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm thị phần lớn

* Ưu điểm:

- Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo

vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và nhà cung cấp mạnh, tạo ra mộthàng rào chống gia nhập cao và giảm sự đe đọa của sản phẩm thay thế

- Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh vềgiá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnhtranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

- Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp phải có thị phần cao và những

lợi thế khác như tiếp cận nguồn nhiên liệu một cách thuận lợi, thiết kế sảnphẩm dễ chế tạo, dòng sản phẩm rộng khắp để chia nhỏ chi phí, bán đượcsản phẩm cho các khách hàng lớn

- Có khả năng tiếp cận các nguồn vốn lớn, đầu tư liên tục

- Các sản phẩm đơn giản dễ sản xuất, sản xuất hàng loạt đáp ứng được nhucầu về số lượng

*Rủi ro:

- Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa việc giảm chi phí hiện tại

Các doanh nghiệp mới gia nhập bắt trước thương hiệu hoặc đầu tư các thiết

bị công nghệ tối ưu hơn nên chiếm lời thế về chi phí hơn ta

- Kém nhạy bén về thị trường và marketing, không nhìn thấy sự thay đổi củathi trường vì chỉ tập trung vào chi phí

- Lạm phát làm mất đi ưu thế về giá bán

III Chiến lược khác biệt hoá ( Differentiation strategy)

Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với sản phẩm của cácđối thủ trong ngành Sự khác biệt này được xây dựng dựa trên thương hiệu,sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những thế mạnh đặc trưngkhác của công ty

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thõa mãn nhu cầukhách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đódoanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành

*Ưu Điểm:

- Vượt trội về sự sáng tạo, nhạy bén trong sự thay đổi của thị trường, nhucầu khách hàng, mạnh về marketing, dễ thu hút khách hàng tìm kiếm sự mớilạ

- Chiến lược khác biệt hóa – nếu thực hiện thành công – là một chiến lượcbền vững giúp công ty đối phó hiệu quả với năm yếu tố cạnh tranh và thu

được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.

*Rủi ro:

- Khách hàng có thể không đặt yếu tố khác biệt lên trên giá bán

- Nhu cầu của khách hàng về các yếu tố khác biệt giảm theo thời gian khingười tiêu dùng thông minh hơn

- Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những khác biệt mà doanh nghiệpđang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai

Sự sao chép của đối thủ

IV Chiến lược tập trung (concentration strategy)

Chiến lược này tập trung phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể như mộtnhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm hoặc thị trường, một vị trí địa lý

cụ thể… Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạtđược chi phí thấp hoặc/và sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp màcông ty đã chọn

*Ưu điểm:

- Nhạy bén với sự thay đổi của thị trường

- Tối ưu hoá nguồn lực ( chi phí sản xuất, nhân viên)

- Đáp ứng tốt nhu cầu của mộ nhóm khách hàng

- Đảm bảo được chất lượng sảng phẩm

- Khai thác tốt lỗ hổng của các doanh nghiệp lớn

- Phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ

*Rủi ro mạo hiểm:

- Phân tích và lựa chọn sai phân khúc thị trường dẫn đến sự sụp đổ củadoanh nghiệp

Giá bán của đối thủ chi phí tối ưu có thể quá tốt khiến khách hàng bỏ quayếu tố phù hợp

- Thị trường bị thu hẹp

- Các đối thủ tìm thấy thị trường nhỏ hơn trong thị trường ngách mà doanhnghiệp đang hoạt động và tập trung hơn cả thị trường doanh nghiệp đang tậptrung.

V Ý nghĩa của việc hình thành chiến lược.

- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai

- Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa nguy cơ, khó khăn

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủđộng trong thực hiện

- Tạo điều kiện cho công tác kiểm soát được dễ dàng, thuận lợi

VI Tiến trình của việc hoạch định chiến lược.

rõ tại sao lại phải đưa ra những quyết định trong điều kiện không chắc chắn,

và kỳ vọng thu được những gì sau những quyết định đó

Bước 3: Xác định các tiền đề cho chiến lược thông qua hình thành rõ mụctiêu chung cho chiến lược

Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những ngườitham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một

chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức

Bước 5: Đánh giá các phương án

Bước 6: Chọn phương án tối ưu nhất

Chiến lược được chọn là chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của tổchức nhằm tranh thủ được cơ hội để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phíhợp lý nhất hoặc lợi nhuận cao nhất

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính

Một chiến lược cần có các kế hoạch phù trợ Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sảnxuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các

kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiềnlượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạchquảng cáo và khuyến mãi…

Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ

Sau khi quyết định đã được công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bướccuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cáchchuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợinhuận…) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch được đề ra

VII.Các chiến lược hình thành trong tổ chức

1 Hình thành chiến lược cấp công ty

 Tập trung vào cốt lõi

Một chức năng quan trọng của nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn vàđánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược Một đơn vịkinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) là một bộ phậnhoặc bộ phận phụ của một hãng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch

vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng Quản trịcấp cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc íthơn về các nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực giữa các SBU

Cấp công ty

Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, xác định định hướng khách hàng, phát triển và xây dựng chương trình truyền thông cổ động cho tuyên bố giá trị của tổ chức

Cấp chiến lược SBU

Cách thức cạnh tranh trong ngành hàng đã chọn, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, xác định đối tác và thời gian, cách thức hợp tác

Cấp chiến lược chức năng

Đưa ra quyết định marketing, quản lý mối quan hệ phát sinh giữa khách hàng và các nhà bán lẻ

Bảng 1: bảng mô hình chiến lược cấp công ty

Các chiến lược tăng trưởng

Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức là hội nhập thuận chiều, hộinhập ngược chiều, hội nhập ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóakết hợp

 Hội nhập thuận chiều

Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việckinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuốicùng

 Hội nhập ngược chiều

Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của

nhà cung cấp cho nó, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành,đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc làm ổn định giá.

 Hội nhập ngang

Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất với một hoặc nhiều đối thủcạnh tranh hoặc gia tăng thị phần Chiến lược liên minh, như thông quacác liên doanh, là một giải pháp khác với hình thức truyền thống của hộinhập thuận chiều, ngược chiều và hội nhập ngang

 Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa liên quan) xảy ra khi một công ty thuđược hoặc khởi sự kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tạicủa tổ chức về khía cạnh công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm

 Đa dạng hóa kết hợp

Đa dạng hóa kết hợp xảy ra khi một công ty thêm các hàng hóa hoặc dịch

vụ không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại

2 Hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồnlực và các hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên mộtthị trường cụ thể với các sản phẩm và dịch vụ nào đó Tiêu điểm chínhcủa nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển không ngừngnăng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường cụ thể Việc tập trungvào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định vàchiến lược cấp đơn vị kinh doanh Khi hoạch định và hình thành chiếnlược tập trung vào khách hàng, nhà quản trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản: + Ai sẽ được phục vụ?

+ Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thõa mãn?

+ Nhu cầu của khách hàng sẽ được thõa mãn như thế nào?

3 Hình thành chiến lược cấp chức năng