(Tiểu luận) nghiên cứu chiến lược nguồn cung được samsung sử dụngvà mối quan hệ với nhà cung cấp theo ma trận kraljic cụ thểđối với sản phẩm samsung galaxy note 7

Theo khái niệm này, một chuỗi cung ứng sẽ bao gồm các thành viên cơ bản sở hữu vật chất và tham gia trực tiếp vào các hoạt động của chuỗi như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán buôn và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - -

BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Đề tài:

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG ĐƯỢC SAMSUNG SỬ DỤNG

VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP THEO MA TRẬN KRALJIC CỤ THỂ

ĐỐI VỚI SẢN PHẨM SAMSUNG GALAXY NOTE 7

Nhóm: 2

Lớp học phần: 231_BLOG2011_02

Người hướng dẫn: Giảng viên – Phạm Thu Trang

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG 5

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.1 Chuỗỗi cung ngứ 5

1.1.2 Qu n tr chuỗỗi cung ngả ị ứ 5

1.2 Khái quát về chiến lược nguồn cung của một doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái ni m, vai trò c a chiếến lệ ủ ược nguỗồn cung 6

1.2.2 Căn c l a ch n chiếến lứ ự ọ ược nguỗồn cung 10

1.3 Khái quát về Ma trận Kraljic 11

1.3.1 Mỗ hình ma tr n Kraljic.ậ 11

1.3.2 Thành phầồn trong ma tr n Kraljic.ậ 11

1.3.3 Mỗếi quan h gi a cỗng ty và nhà cung ngệ ữ ứ 12

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG ĐIỆN THOẠI GALAXY NOTE 7 CỦA CÔNG TY SAMSUNG 14

2.1 Tổng quan về Công ty Samsung 14

2.1.1 L ch s hình thànhị ử 14

2.1.2 Các dòng s n ph m chính.ả ẩ 17

2.1.3 Kếết qu ho t đ ng kinh doanh giai đo n 2018-2022ả ạ ộ ạ 18

2.2 Mô hình chuỗi cung ứng của Samsung 20

2.2.1 Mỗ hình chuỗỗi cung ng c a SamSungứ ủ 20

2.2.2 Mỗ t các thành viếnả 20

2.3 Thực trạng các chiến lược nguồn cung Samsung áp dụng trong chuỗi cung ứng Galaxy note 7 23

2.3.1 Chiếến lược nguỗồn cung theo đ c đi m m t hàngặ ể ặ 23

2.3.2 Các chiếến lược nguỗồn cung được áp d ngụ 25

2.3.3 Đánh giá thành cỗng và h n chếếạ 26

2.4.1 Quan h c ng tác/ liến minhệ ộ 30

2.4.2 Quan h h p tácệ ợ 30

2.4.3 Quan h giao d chệ ị 31

2.4.4 Quan h c nh tranhệ ạ 31

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NGUỒN CUNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 32

3.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược nguồn cung 32

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nguồn cung của chuỗi cung ứng 32

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 35

3

LỜI MỞ ĐẦU

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và phức tạp của thế kỷ 21, quản

lý nguồn cung và xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trở thành một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Khả năng tổ chức và quản lý hiệu quả nguồn cung, cùng với việc xây dựng mối quan hệ đối tác vững chắc với nhà cung cấp, không chỉ giúp đảm bảo sự ổn định trong cung ứng sản phẩm và dịch vụ, mà còn đóng góp quan trọng vào khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp

Tất cả các doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt là một tập đoàn lớn như Samsung, việc quản lý nguồn cung và mỗi quan hệ với các nhà cung cấp để có một nguồn đầu vào

ổn định, bền vững và tối ưu hoá chi phí là càng trở nên vô cùng quan trọng Do đó, bài thảo luận này đã nghiên cứu cụ thể vấn đề “Nghiên cứu chiến lược nguồn cung được Samsung sử dụng và mối quan hệ với nhà cung cấp theo ma trận Kraljic cụ thể đối với sản phẩm Samsung Galaxy Note 7”, để hiểu rõ tầm quan trọng của chiến lược nguồn cung và mối quan hệ với nhà cung cấp trong bối cảnh kinh doanh hiện đại và những tháchthức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Chuỗi cung ứng

Để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng, hay tổng quát hơn là doanh nghiệp cần tích cực tham gia hơn vào các chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng được nhìn nhận và nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau Tuy nhiên, dưới góc độ tiếp cận từ doanh nghiệp có vai trò là công ty trung tâm (focal firm) thì chuỗi cung ứng được định nghĩa như sau:

Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thịtrường

Theo khái niệm này, một chuỗi cung ứng sẽ bao gồm các thành viên cơ bản sở hữu vật chất và tham gia trực tiếp vào các hoạt động của chuỗi như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán buôn và bán lẻ; và các thành viên bổ trợ cho hoạt động của chuỗi như công

ty vận tải, nhà kho, ngân hàng, công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm,

Về cơ bản, các thành viên trong chuỗi cung ứng là các tổ chức kinh doanh độc lập, giữa họ có sự kết nối với nhau tạo thành một chuỗi liên kết, thống nhất thông qua các dòng chảy và các mối quan hệ, từ đơn giản đến phức tạp, từ trực tiếp đến gián tiếp Có 3 dòng chảy chính dịch chuyển liên tục trong chuỗi cung ứng là: dòng vật chất, dòng tài chính và dòng thông tin

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Có nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu

và các tổ chức có liên quan, tuy nhiên có thể hiểu đơn giản về quản trị chuỗi cung ứng như sau:

5

Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management) là quá trình cộng tác hoặc tích hợp các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị trường, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng.

Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng chính là sự phối hợp và hợp nhất số lượng lớn cáchoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này Vì thế, để quản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, sự phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, và bất kỳ điều gì tác động đến kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua

1.2 Khái quát về chiến lược nguồn cung của một doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược nguồn cung

Trong chuỗi cung ứng, nguồn cung ứng bao gồm các nhà cung cấp, tức các doanh nghiệp hoặc cá nhân kinh doanh có khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, cung cấp vốn, tài chính, các dịch vụ bảo hiểm, với số lượng đầy đủ, đảm bảo chất lượng, ổn định, chính xác nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất, kinh doanh

Chiến lược tìm nguồn cung (Sourcing Strategy) gọi tắt là chiến lược nguồn cung là một khía cạnh quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Chiến lược nguồn cung được hiểu là những phương pháp để có được các nhà cung cấp và hàng hoá doanh nghiệpmong muốn sao cho tối ưu hoá giá trị cho doanh nghiệp Có 2 cách phân loại chiến lược nguồn cung:

 Phân loại theo số lượng nhà cung cấp, có thể phân thành 4 loại chiến lược là chiến lược nhiều nhà cung cấp, chiến lược ít nhà cung cấp, chiến lược liên minh khách hàng - nhà cung cấp và chiến lược tích hợp dọc

 Phân loại theo cách phân tầng nguồn cung, cho phép sử dụng nhiều nguồn cung khác nhau nhưng được phân loại theo các cấp độ dựa theo mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp

Discover more from:

2021

Document continues below

Quản trị chuỗi cung

cung ứng 100% (24)

192

Công tác quản lý hàng tồn kho tại công ty VinamilkQuản trị chuỗi

Tuy nhiên, do phạm vi đề tài hạn chế nên bài thảo luận này sẽ chỉ tập trung vào

chiến lược số lượng nhà cung cấp với 4 chiến lược cụ thể được phân tích sau đây

a Chiến lược nhiều nhà cung cấp

Chiến lược nhiều nhà cung cấp là phương pháp quản lý nguồn cung cấp thông qua

việc sử dụng nhiều nhà cung cấp khác nhau để giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung

cấp dẫn đến các rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng như việc thiếu hàng hay giá cao, đồng

thời tối ưu hóa hiệu quả chi phí thông qua việc đàm phán giá cả và chọn lựa nhà cung cấp

giá cả hợp lý Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng kiểm soát

nhiều nhà cung cấp cùng một lúc sao cho đủ số lượng hàng hoá mà vẫn đảm bảo chất

lượng

Ưu điểm:

 Đảm bảo nguồn cung ổn định : Chiến lược này giúp đảm bảo nguồn cung ổn định

giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguyên liệu hoặc thiết bị sản xuất

 Tối ưu hóa chi phí : Sử dụng chiến lược này giúp doanh nghiệp có thể đàm phán

và mua nguyên liệu với giả cả hợp lý => Giảm thiểu chi phí sản xuất và tăng tính cạnh

tranh với đối thủ trên thị trường

 Tăng tính linh hoạt : Chiến lược nhiều nhà cung cấp giúp doanh nghiệp có thể

thay đổi nhà cung cấp dễ dàng khi cần thiết đáp ứng được nhu cầu sản xuất và thị trường

 Có nhiều nguồn thông tin về sản phẩm : Do sử dụng nhiều nhà cung cấp, nên

lượng thông tin mà doanh nghiệp nhận được như thông tin về sự kiện thị trường, sự phát

triển của sản phẩm, công nghệ và quy trình mới, khá lớn, điều này đặc biệt quan trọng

đối với các sản phẩm có vòng đời ngắn

Nhược điểm:

 Rủi ro về chất lượng : Việc sử dụng nhiều nhà cung cấp có thể gây rủi ro về chất

lượng sản phẩm đặc biệt khi các nhà cung cấp không đáp ứng được tiêu chuẩn của doanh

nghiệp

 Chi phí quản lý tăng cao : Việc quản lý nhiều nhà cung cấp đòi hỏi doanh nghiệp

phải đầu tư về thời gian chi phí quản lý để bảo vệ chất lượng sản phẩm

b Chiến lược ít nhà cung cấp

408624114 MO HINH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA…Quản trị chuỗi

85

Chiến lược ít nhà cung cấp là phương pháp quản lý nguồn cung cấp thông qua việc giảm số lượng các nhà cung cấp và tập trung vào một số nhà cung cấp nhất định và thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với họ Những nhà cung cấp này được chọn dựa trên các tiêu chí như độ tin cậy, chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và khả năng cung cấp đủ nguyên liệu Chiến lược này trái ngược hoàn toàn chiến lược nhiều nhà cung cấp.

Ưu điểm :

 Quản lý dễ dàng : Vì hợp tác với ít nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ có thể dễ dàng quản lý và giám sát các hoạt động của nhà cung cấp giúp giảm thiểu rủi ro về chất lượng sản phẩm

 Tăng tính chuyên nghiệp : Hợp tác với ít nhà cung cấp giúp doanh nghiệp tăng tính chuyên nghiệp trong việc quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, đảm bảo điều kiện hợp đồng tuân thủ và tăng tính tin cậy của khách hàng

 Tối ưu hóa chi phí : Bằng cách hợp tác với ít nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể đàm phán và mua nguyên liệu thiết bị hợp lý nhất Điều này giúp giảm thiểu chi phí sản xuất và tăng tính cạnh tranh doanh nghiệp

 Tăng tính cộng tác : Hợp tác ít nhà cung cấp, doanh nghiệp tạo ra mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp giúp cả 2 bên có thể phát triển sản phẩm và dịch vụ mới => Tăng tính cạnh tranh với đối thủ

Nhược điểm :

 Rủi ro thiếu hụt nguồn cung : Ít nhà cung cấp sẽ khiến doanh nghiệp có thể không đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất và thị trường nên khi chọn nhà cung cấp doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc tiêu chuẩn về khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp

 Tính linh hoạt kém : Ít nhà cung cấp sẽ khiến cho doanh nghiệp khó thể ứng phó với nhu cầu sản xuất và thị trường đột nhiên thay đổi do phụ thuộc vào một hay một số ít nhà cung cấp

c Chiến lược liên minh khách hàng - nhà cung cấp

Chiến lược nguồn cung liên minh khách hàng – nhà cung cấp là phương pháp quản

lý nguồn cung cấp thông qua việc hợp tác giữa khách hàng và nhà cung cấp để tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý nguồn cung cấp Trong chiến lược này các thành viên tham gia sẽ cùng nhau đàm phán với các nhà cung cấp để đạt được giá cả tốt nhất và đảm bảo chất lượng nguyên liệu Các thành viên trong liên minh cũng sẽ chia sẻ thông tin về nhu

8

cầu và kế hoạch sản xuất để các nhà cung cấp có thể cung cấp nguyên liệu theo đúng yêu cầu và định kỳ Với chiến lược này, doanh nghiệp và các thành viên tham gia có thể tối

ưu hóa quá trình sản xuất, giảm thiểu chi phí và rủi ro liên quan đến nguồn cung Bên cạnh đó việc hợp tác trong liên minh cũng giúp các thành viên chia sẻ thêm kiến thức và kinh nghiệm để cùng nhau phát triển

Ưu điểm :

- Tăng cường sự đồng bộ giữa các bộ phận trong tổ chức : Việc tạo ra một mối quan

hệ hợp tác giữa nhà cung cấp và khách hàng giúp tăng sự đồng bộ giữa các bộ phận tổ chức Cả hai bên có chung mục tiêu đạt được lợi ích dài hạn , từ đó góp phần cải thiện hoạt động của toàn bộ hệ thống

 Tăng tính linh hoạt trong quản lý nguồn cung : Chiến lược này giúp cả hai bên cùng phối hợp và tư vấn nhau trong việc quản lý nguồn cung giúp đảm bảo tính linh hoạt trong việc xử lý các vấn đề phát sinh

 Tối ưu hóa chi phí và tăng cường hiệu quả hoạt động : Tổ chức sẽ có sự chia sẻ kiến thức, thông tin và kinh nghiệm giúp tối ưu hóa chi phí và cải thiện hiệu quả hoạt động

 Tăng cường tính minh bạch trong quản lý nguồn cung : Việc hợp tác này giúp cả hai minh bạch được trong việc quản lý nguồn cung giúp thực hiện các hoạt động được thực hiện đúng quy trình và đạt được tiêu chuẩn chất lượng

theo chiều dọc có những nhược điểm của nó, bao gồm cả lượng vốn đầu tư đáng kể cần có.

Ưu điểm :

 Tiết kiệm chi phí : Doanh nghiệp tham gia vào hầu hết các hoạt động trong chuỗi giúp giảm chi phí vận chuyển và giảm thời gian quay vòng giao hàng Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm cũng giảm đáng kể do doanh nghiệp mua số lượng lớn nguyên liệu thô hoặc hợp lý hóa quy trình sản xuất => Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

 Tối thiểu hoá rủi ro : Các rủi ro gây gián đoạn nguồn cung từ các nhà cung cấp đềuđược giảm tối thiểu do tất cả đều được kiểm soát bởi các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Tăng khả năng cạnh tranh bằng cách đưa sản phẩm đến người tiêu dùng trực tiếp

 Chi phí liên kết theo chiều dọc tương đối lớn và cần rất nhiều nguồn lực để phát triển hệ thống tích hợp dọc

1.2.2 Căn cứ lựa chọn chiến lược nguồn cung

Dựa vào đặc điểm từng mặt hàng, doanh nghiệp sẽ xem xét để lựa chọn chiến lược nguồn cung phù hợp Trên cơ sở xét đặc điểm hàng hoá theo ma trận Kraljic, doanh nghiệp sẽ xem xét và đánh giá theo 2 yếu tố đo lường là mức độ tác động đến lợi nhuận

và rủi ro nguồn cung, từ đó xác định được 4 loại mặt hàng tương ứng với 4 chiến lược nguồn cung được nêu ra ở bên trên

Thứ nhất là mặt hàng đòn bẩy Mặt hàng đòn bẩy là các loại mặt hàng có giá trị cao nhưng rủi ro thấp, do đó mà doanh nghiệp sẽ thu mua với số lượng lớn, tính cạnh tranh vềgiá cao => Sử dụng chiến lược nhiều nhà cung cấp để khai thác tối đa quyền mua của doanh nghiệp, xác định quy mô và giá cả tối ưu

10

Thứ hai là mặt hàng chiến lược Mặt hàng chiến lược là các loại mặt hàng vừa có giá trị cao, vừa có rủi ro cao, yêu cầu cao về mặt thiết kế và chất lượng, bao hàm công nghệ kỹ thuật phức tạp, tuy nhiên doanh nghiệp cần thu mua với số lượng tương đối lớn,

vì vậy chiến lược liên minh khách hàng-nhà cung cấp là chiến lược nguồn cung phù hợp.Thứ ba là mặt hàng trở ngại Mặt hàng trở ngại là các mặt hàng có rủi ro nguồn cung cao nhưng giá trị thấp, tuy nhiên thông số kỹ thuật phức tạp và có rất ít nguồn cung

để thay thế, vì vậy doanh nghiệp nên chọn chiến lược tích hợp dọc để kiểm soát quy trình, giảm phụ thuộc vào bên ngoài

Thứ tư là mặt hàng không quan trọng Mặt hàng không quan trọng là các loại mặt hàng vừa có giá trị thấp và rủi ro nguồn cung thấp, tuy nhiên việc sử dụng chiến lược it nhà cung cấp lại giúp doanh nghiệp chọn lọc ra các nhà cung cấp đảm bảo yêu cầu doanh nghiệp đưa ra, hạn chế được rủi ro về chất lượng do được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp, giảm chi phí quản lý và kiểm soát nhà cung cấp, linh hoạt trong việc thay đổi nhà cung cấp nếu không đảm bảo chất lượng

1.3 Khái quát về Ma trận Kraljic.

1.3.1 Mô hình ma trận Kraljic.

Hình 1 : Mô hình minh hoạ ma trận Kraljic

Mô hình thu mua của Kraljic thường được sử dụng để xác định chiến lược mua hàng thích hợp cho mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhằm tối ưu hóa chi phí và rủi ro

Kraljic phát triển mô hình này như một công cụ nội bộ Tuy nhiên, mô hình trở nên nổi tiếng sau khi xuất hiện trên Harvard Business Review năm 1983 Từ mô hình Kraljic, doanh nghiệp có thể học được cách quản lý các nhà cung cấp khác nhau bằng cách phân loại các hạng mục cung cấp trong một ma trận.

1.3.2 Thành phần trong ma trận Kraljic.

Mô hình phân loại các sản phẩm trên cơ sở hai chiều: tác động của nhà cung cấp đến lợi nhuận của doanh nghiệp và rủi ro từ nguồn cung được thể hiện qua bốn góc phần

tư, mỗi góc đòi hỏi một chiến lược mua hàng khác nhau

 Strategic Products (sản phẩm chiến lược): có rủi ro nguồn cung và tác động đến tài chính doanh nghiệp cao Tùy thuộc vào vị thế năng lực tương đối của doanh nghiệp với nhà cung cấp mà đưa ra các chiến lược nhắm tới sự hợp tác hay phối hợp Tại hạng mục này, việc duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong tương lai

 Leverage Products (sản phẩm đòn bẩy): là các hạng mục sản phẩm có rủi ro nguồn cung thấp nhưng tác động đến lợi nhuận cao Dù nguồn cung cấp dồi dào nhưng những sản phẩm này rất quan trọng đối với doanh nghiệp Các sản phẩm trong hạng mục này đòi hỏi chiến lược mua hàng dựa trên đấu giá hoặc đấu thầu

 Bottleneck Products (sản phẩm trở ngại): không tác động nhiều tới lợi nhuận nhưng lại có rủi ro nguồn cung cao Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khan hiếm vềsản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ mới Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là bảo đảm duy trì nguồn cung Hơn nữa phải phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp

 Non-critical or Routine Products (sản phẩm không quan trọng): có rủi ro nguồn cung và tác động tài chính thấp, nguồn cung chỉ cần đảm bảo đúng hiệu quả chức năng

Ví dụ tiêu biểu về hạng mục này chính là văn phòng phẩm Do việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiếnlược mua hàng nhắm tới việc đơn giản hóa và giảm thiểu sự phức tạp nhiều nhất có thể

1.3.3 Mối quan hệ giữa công ty và nhà cung ứng

1.3.3.1 Loại hình quan hệ nhà cung cấp

a.Quan hệ giao dịch

12

Quan hệ chú trọng vào các giao dịch ngắn hạn, tập trung vào mục tiêu tối ưu hoá chiphí trong các giao dịch để giành lợi thế cạnh tranh theo từng thương vụ, không cần duy trìquan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp các loại hàng hóa nhóm này.

b Quan hệ cạnh tranh:

Quan hệ có đặc điểm là các hợp đồng ngắn hạn, các điều kiện trong hợp đồng hướng đến lợi ích riêng hơn mục tiêu chung, đặc biệt tập trung vào vấn đề giá cả Cả người mua và nhà cung cấp chỉ tập trung vào lợi nhuận của họ và cạnh tranh với giá trị hiện tại thay vì tạo ra giá trị mới Người mua thường có lợi nhuận nhờ sức ép giảm giá

c Quan hệ hợp tác:

Quan hệ được đặc trưng bởi sự tương tác chặt chẽ và liên tục giữa người mua và người bán để cải thiện hiệu suất mua (chất lượng, chi phí, đóng gói, quản lý hàng tồn kho) Đây là dạng quan hệ lâu dài (hợp đồng dài hạn), chia sẻ thông tin cởi mở, dùng đối thoại để giải quyết mâu thuẫn và tạo sự công bằng giữa hai bên Quan hệ này cần duy trì tính lâu dài, tạo sự công bằng, đôi bên cùng có lợi

d Quan hệ cộng tác/ liên minh:

Quan hệ mà nhà cung cấp theo đuổi chiến lược hợp tác bền vững, hai bên cùng có lợi Quan hệ này duy trì mức độ hợp tác lên một tầm cao mới với các hợp đồng dài hạn, chủ động chia sẻ thông tin hữu ích và có thể cho phép nhà cung cấp tích hợp vào hệ thốngthông tin của doanh nghiệp để chủ động kiểm soát mức dự trữ, tồn kho Chiến lược này cũng yêu cầu mức độ cam kết rất cao, rất nhiều nguồn lực, đặc trưng bởi các giai đoạn phát triển chiến lược chung, tương tác điều hành và chia sẻ các nguồn lực, làm giảm chi phí hoạt động và thu được hiệu quả lớn hơn

1.3.3.2 Quan hệ với nhà cung cấp với ma trận Kraljic

 Strategic Products (sản phẩm chiến lược): Quan hệ cộng tác/liên minh: Việc duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong tương lai Bên cạnh đó là cần phải đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng một cách kỹ lưỡng Các chiến lược mua hàng thường sử dụng cho các loại mặt hàng này là thiết lập các thỏa thuận dài hạn, lên kế hoạch tham gia và phát triển sản phẩm cùng với các nhà cung cấp Mặt khác, để giảm rủi ro khi mua những mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp có

thể chủ động nguồn cung, hay nói cách khác là doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu và

tự sản xuất thành phẩm

 Leverage Products (sản phẩm đòn bẩy): Quan hệ hợp tác: Vì chiếm số lượng lớn trong cấu trúc mua hàng của doanh nghiệp nên bất kỳ thay đổi về giá của những mặt hàngđòn bẩy cũng sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Nên chiến lược thường được

sử dụng cho các mặt hàng này bao gồm: khai thác triệt để sức mua, thương lượng giá thường xuyên, mở thầu để chọn nhà cung cấp phù hợp và sẵn sàng chuyển đổi nhà cung cấp nếu cần thiết để đạt được mức giá tốt nhất.Bottleneck

 Products (sản phẩm trở ngại): Quan hệ giao dịch: Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là bảo đảm duy trì nguồn cung Nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cungcấp hiện tại, phòng mua hàng cần triển khai chiến lược tìm kiếm nhà cung cấp mới hoặc làm việc với các bộ phận liên quan để phát triển nguyên liệu thay thế

 Non-critical or Routine Products (sản phẩm không quan trọng): Quan hệ cạnh tranh: Do việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến lược mua hàng nhắm đến việc đơn giản hóa và giảm thiểu sự phức tạp nhiều nhất có thể Để đáp ứng được điều kiện này, các nhà mua hàng thường đưa ra một tiêu chuẩn duy nhất cho các mặt hàng non-critical, và mua số lượng lớn để đạt được chi phí tối ưu nhất

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG ĐIỆN THOẠI GALAXY NOTE 7 CỦA CÔNG TY SAMSUNG.

2.1 Tổng quan về Công ty Samsung

14

 Giai đoạn 1980 - 1987 (Trở thành một công ty công nghệ cao): Vào những năm

1980, Samsung đã thiết lập một bản sắc doanh nghiệp mới tập trung vào việc bảo mật công nghệ của riêng mình, tăng cường R&D, mở rộng hoạt động kinh doanh bán dẫn của mình vào lĩnh vực VLSI tiên tiến và điều hành một doanh nghiệp viễn thông thông qua Công ty Korea Telecommunication Công ty cũng đã ra mắt công ty con sản xuất toàn cầuđầu tiên tại Bồ Đào Nha và tăng cường các công ty con bán hàng ở nước ngoài để khẳng định vị thế của một công ty toàn cầu

 Giai đoạn 1988-1997 (Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu và tập trung vào kiểm soát chất lượng): Năm 1988, Samsung Electronics đã khẳng định vị thế trên

trường thế giới sau khi sáp nhập với Samsung Semiconductor & Telecommunications Được dẫn dắt bởi câu thần chú "Chất lượng là trên hết", công ty đã sản xuất các sản phẩmcạnh tranh cho một thị trường đòi hỏi khắt khe và trở thành một cái tên quen thuộc trên khắp thế giới với tư cách là đối tác chính thức của Olympic Games Công ty cũng đã trở thành công ty dẫn đầu toàn cầu về chất bán dẫn dựa trên sức mạnh của công nghệ DRAM

 Giai đoạn 1998-2007 (Dẫn đầu quá trình chuyển đổi sang Thời đại kỹ thuật

số, Samsung trở thành một trong ba công ty điện tử hàng đầu thế giới): Vào cuối

những năm 1990, Samsung Electronics đã thành công trong việc vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính châu Á thông qua việc tái cơ cấu nghiêm ngặt, cam kết đổi mới và bằng cách tích cực ứng phó với những thay đổi nhanh chóng do kỷ nguyên hội tụ kỹ thuật số mang lại Được dẫn dắt bởi phương pháp tiếp cận ưu tiên chất lượng, công ty tiếp tục tăng cường khả năng cạnh tranh mềm của các thiết kế và thương hiệu của mình Công ty cũng tiếp tục mở rộng danh mục linh kiện và sản phẩm, cuối cùng đạt vị trí số 1 trên thị trường flash NAND toàn cầu vào năm 2002 và thị trường TV vào năm 2006 Đến năm

2007, với doanh thu 100 tỷ đô la, Samsung đã trở thành một trong ba công ty hàng điện

tử tiêu dùng hàng đầu thế giới

 Giai đoạn 2008-2017 (Trở thành công ty điện tử lớn nhất thế giới thông qua cam kết sáng tạo, tự chủ và đổi mới mở): Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu,

Samsung Electronics dựa vào văn hóa sáng tạo và tự chủ và cơ cấu tổ chức chứng kiến mỗi bộ phận kinh doanh được quản lý độc lập để phát triển mạnh trong thời kỳ đầy biến động Samsung vẫn kiên cường và tăng cường khả năng cạnh tranh thuộc sở hữu của mình với năng lực phần mềm và quản lý bằng sáng chế trong khi mở khóa các động cơ

tăng trưởng mới thông qua đổi mới sáng tạo mở như M&As Năm 2010, Samsung trở thành công ty điện tử lớn nhất thế giới về doanh số, đặt công ty vào trung tâm của ngành công nghiệp điện tử toàn cầu.

 Giai đoạn 2018-đến nay (Chấp nhận những thách thức mới để duy trì di sản):

Sau khi công bố doanh số kỷ lục và lợi nhuận hoạt động vào năm trước đó, Samsung Electronics đặt mục tiêu vào một thách thức mới khi tổ chức lễ kỷ niệm lần thứ 50 vào năm 2019 Kể từ đó, Samsung đã liên tục phấn đấu để trở thành Số 1 trong ngành công nghiệp bán dẫn hệ thống đồng thời thúc đẩy tăng trưởng trong các lĩnh vực như AI và 5G.Công ty đã tiếp tục đổi mới để duy trì vị thế dẫn đầu thế giới về chất bán dẫn bộ nhớ, TVs

và điện thoại thông minh Năm 2019, Samsung cũng tuyên bố tầm nhìn CSR mới của mình: “Together for Tomorrow! Enabling People” Chiến lược này vạch ra các cam kết của công ty với tư cách là một công dân doanh nghiệp toàn cầu, nêu rõ cách Samsung phấn đấu để hoàn thành trách nhiệm xã hội và đặc điểm mà công ty sẽ áp dụng trong thế

kỷ tới và hơn thế nữa

Samsung Việt Nam

Tập đoàn SamSung Hàn Quốc xây dựng một nhà máy sản xuất điện thoại di động ở Việt Nam năm 2008 Đây chính là một cột mốc quan trọng, đặt nền tảng phát triển các trụ

sở khác của tập đoàn tại các quốc gia khác Nhà máy SamSung tại Việt Nam sản xuất các sản phẩm điện tử, điện lạnh theo quy trình, tiêu chuẩn của công ty đề ra SamSung Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển quan trọng, cụ thể:

 Tháng 4/2009: Dự án SamSung Electronics Việt Nam (SEV) được cấp chứng nhậnđầu tư và đi vào hoạt động với số vốn đầu tư 2,5 tỷ USD, đặt tại khu công nghiệp Yên Phong, Bắc Ninh

 Năm 2010: Giới thiệu dòng điện thoại thông minh Galaxy sử dụng hệ điều hành Android, ra mắt dòng TV 3D đầu tiên tại Việt Nam

 Năm 2012: Ra mắt dòng Smart TV đầu tiên tại Việt Nam Dẫn đầu thị trường điện thoại thông minh và LED TV

 Năm 2014: Dự án SamSung Vietnam Electronics Thái Nguyên (SEVT) nhận giấy phép đầu tư đi vào hoạt động tại khu công nghiệp Yên Bình, Thái Nguyên, với tổng số vốn đầu tư 5 tỷ USD

16

 Năm 2016: Dự án SEHC (SamSung CE Complex) của SamSung Việt Nam có tổng

số vốn đầu tư 2 tỷ USD đặt tại khu công nghệ cao Sài Gòn chính thức đi vào hoạt động

 Năm 2017: SamSung Việt Nam chính thức khai trương Trung tâm Trải nghiệm Giải pháp Doanh nghiệp Samsung (Executive Briefing Center – EBC) và Trung tâm Nghiên cứu Phát triển (SamSung Ho Chi Minh Research & Development Center – SHRD)

Hiện tổng số nhân lực làm việc cho các nhà máy tại Thái Nguyên và Bắc Ninh đã tăng lên hơn 110.000 người Ngoài ra, tập đoàn còn có 1 Trung tâm nghiên cứu và phát triển đặt tại Hà Nội với hơn 1.400 nhân viên

2.1.2 Các dòng sản phẩm chính.

Các dòng sản phẩm của Samsung vô cùng đa dạng và trải dài trên nhiều lĩnh vực khác nhau Có thể kể đến, các loại sản phẩm và dịch vụ chính của Samsung bao gồm:

 Hàng điện tử tiêu dùng: TVs, tủ lạnh, Máy giặt & máy sấy, gia dụng nhà bếp

 Công nghệ: máy tính bảng, điện thoại, máy tính

 Galaxy Note: Trong lịch sử các dòng điện thoại Samsung, có lẽ Galaxy Note sẽ là dòng có thời gian sản xuất ngắn nhất, từ năm 2011 và ngừng sản xuất năm 2020 Trong giai đoạn đầu ra mắt, ý tưởng tạo ra chiếc điện thoại thông minh màn hình lớn tích hợp bút stylus được đánh giá là tương đối “điên rồ” Theo thời gian, dòng Note đã nhận được đánh giá là ưu việt và cao cấp Các sản phẩm cuối cùng trong dòng Note là Samsung Galaxy Note 20 và Samsung Galaxy Note 20 Ultra Những thiết bị này có nhiều thông số

tương tự với phiên bản Galaxy S20 Tới thời điểm hiện tại, dòng Note đã bị loại bỏ và thương hiệu đã thay thế bằng dòng Galaxy S Ultra Phiên bản S Ultra trở thành chiếc điệnthoại hàng đầu của Samsung dành cho người dùng chuyên nghiệp.

 Galaxy Z: Đây là dòng sản phẩm dành cho những chiếc smartphone màn hình gập.Galaxy Z mang đến hai kiểu gấp Kiểu thứ nhất là gấp và mở ngang như cuốn sách Sản phẩm mới nhất của kiểu này là Samsung Galaxy Z Fold 4 Kiểu thứ hai là gấp dọc từ trênxuống Sản phẩm mới nhất của kiểu này là Galaxy Z Flip 4

 Galaxy A: Về mặt kỹ thuật, chip và camera của dòng A thấp hơn so với S và Z Tuy nhiên, về mặt thiết kế sản phẩm, hiệu suất và chất lượng làm việc vẫn đảm bảo thỏa mãn người dùng trong mức giá thấp Một số phiên bản thuộc dòng Galaxy A hiện được ghi nhận là thiết bị Android bán chạy nhất trên toàn thế giới Đây chính là lý do thúc đẩy Samsung nỗ lực hơn trong kế hoạch cung cấp sản phẩm chất lượng với mức giá tốt

 Galaxy M: So với bề dày lịch sử các dòng điện thoại Samsung, Galaxy M có quãng thời gian phát triển ngắn nhất Dòng sản phẩm bắt đầu được cung cấp từ năm 2019

và hướng tới đối tượng thế hệ người tiêu dùng Millennial Sản phẩm phù hợp với người trẻ tuổi với ngân sách eo hẹp

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018-2022

Năm Doanh thu ( đơn vị: tỷ

 Năm 2018, Samsung ghi nhận doanh thu đạt 209,163 tỷ USD và lợi nhuận sau thuế là 38,049 Con số này đánh dấu 2 năm liên tiếp đạt doanh số tài chính kỷ lục mặc dù tình hình vĩ mô dẫn đến năng suất chậm hơn trong quý 4 Năm 2018 cũng là năm SamSung có nhiều đột phá công nghệ và sáng tạo trên mọi lĩnh vực kinh doanh, củng cố thêm nền tảng cho những phát triển trong tương lai.

 Tuy nhiên lợi nhuận năm 2019 lại ghi nhận giảm khá nhiều (giảm gần 20 tỷ USD

so với năm 2018) Nguyên nhân chính của sự sụt giảm này là do giá thành chip bộ nhớ tiếp tục giảm và doanh số hạn chế của lĩnh vực màn hình hiển thị Mặc dù, lợi nhuận rònggiảm nhưng doanh thu theo quý của mảng Kinh doanh Di động được cải thiện đáng kể so với những năm trước nhờ vào doanh số ổn định từ các dòng flagship Galaxy và thay đổi các dòng sản phẩm để cải thiện khả năng sinh lời của các mẫu điện thoại đa thị trường Đồng thời, mảng kinh doanh Điện tử Tiêu dùng cũng công bố tăng lợi nhuận so với cùng

kỳ năm 2018, với những sản phẩm cao cấp gồm TV QLED và các dịch vụ thiết bị mới chiếm phần lớn doanh thu

 Năm 2020, SamSung ghi nhận sự tăng trở lại của cả doanh thu và lợi nhuận mặc cho sự ảnh hưởng của dịch covid 19 Trong nửa đầu năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, kết quả kinh doanh của Samsung bị chững lại so với năm trước Nhưng bắt đầu từ quý III, nhu cầu bị kìm hãm do dịch Covid-19 bùng nổ, thêm vào đó là nhu cầu

về các thiết bị không tiếp xúc, giải trí tại nhà, khiến doanh thu smartphone và chíp bán dẫn, hai mặt hàng chủ lực của hãng, cũng như các mặt hàng điện tử gia dụng nói chung tăng mạnh

 Năm 2021, lợi nhuận của Samsung tăng mạnh (tăng hơn 12 tỷ USD) Trong đó, phần lớn lợi nhuận của Samsung đến từ việc mảng kinh doanh chip với hơn 84 nghìn tỷ kwon Samsung cho biết họ cũng nhận thấy nhu cầu tăng cao đối với các sản phẩm bộ nhớ cho máy chủ Tuy nhiên, hãng này cũng phải đối mặt với các vấn đề về chuỗi cung ứng toàn cầu cùng sự sụt giảm giá chip trung bình trong quý khiến họ không thể thúc đẩy quá mạnh mẽ trong việc mở rộng doanh số bán hàng Trong khi đó, mảng kinh doanh di động đóng góp lớn thứ hai vào lợi nhuận hoạt động của Samsung với 2,66 nghìn tỷ won Bất chấp sự thiếu hụt chip, bộ phận kinh doanh chứng kiến sự tăng trưởng nhờ doanh số các sản phẩm điện thoại thông minh cao cấp chẳng hạn như điện thoại gâ •p và dòng Galaxy S Tuy nhiên, khả năng sinh lời bị ảnh hưởng bởi chi phí tiếp thị cho các sản phẩm điện thoại gâ •p, Samsung cho biết Mảng kinh doanh màn hình của công ty cũng